Amancio Ortega, de vendedor de camisas a ser el europeo más rico

Amancio Ortega, de vendedor de camisas a ser el europeo más rico

Zara abrió en 1975, en La Coruña (España). Hoy, está en 85 países y 1.671 tiendas, incluida Bogotá.

Foto: Milton Díaz / EL TIEMPO

Un nuevo libro revela los secretos del fundador de los almacenes Zara. EL TIEMPO habló con su autor.

En la España de la posguerra, Amancio Ortega, de 13 años, presenció cómo en una tienda de barrio le negaban un crédito a su mamá. Este hecho lo marcó tanto que se juró a sí mismo que su familia nunca pasaría hambre. Hoy, con 76 años, es el tercer hombre más rico del planeta, detrás de Carlos Slim y Bill Gates. Su fortuna es producto de su conglomerado textil Inditex, que reúne marcas tan reconocidas como Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe.

El grupo cuenta con 5.693 tiendas en 85 países y registra ventas anuales por más de 17.947 millones de dólares. El año pasado, la fortuna de Ortega creció en 22.200 millones de dólares, un 38,6 por ciento, llevándolo a ser el millonario que más incrementó su capital durante ese año en el mundo, según lo reportó esta semana la agencia de noticias económicas Bloomberg.

La fascinante historia de Ortega, que empezó a los 13 años como mensajero en la camisería Gala, en La Coruña, y que hoy tiene un capital de 57.500 millones de dólares, fue la que atrajo al periodista español David Martínez a investigar y a escribir Zara, visión y estrategia de Amancio Ortega. El libro gira entorno a la creación de Zara, la marca de ropa que abrió su primera tienda en 1975 y que hoy cuenta con 1.671 locales.

Ortega es conocido por su reticencia a las entrevistas y al jet set. Por eso, para reconstruir la historia de quien es considerado uno de los reyes del mundo textil, Martínez tuvo que hablar con directivos y empleados de su empresa y varios de sus allegados. Fue un trabajo de dos años. El resultado no es una biografía autorizada ni de un libro crítico, sino, según su autor, un texto didáctico.

¿Para qué escribir otro libro sobre Amancio Ortega?

Para que sirva a futuros emprendedores que anhelen que su negocio sea de éxito como Zara, y para explicar cómo funciona un sistema organizativo construido por una persona y seguido desde hace casi 40 años por miles de empleados. Hablar de Zara no tiene sentido sin la figura de su creador, y es esa voluntad la que nos lleva a querer saber más de una persona que, como él, sin estudios, logró crear este imperio de la moda.

El libro define a Ortega con adjetivos como inconformismo, disciplina y perseverancia.

Él es una persona con carácter, que impone una forma de trabajar no autoritaria, pero sí muy clara. Es directo, abierto e interesado por la actualidad económica y social que le rodea. Amancio Ortega es un gran curioso, un hombre muy observador. Una de las anécdotas que refleja esto en el libro es que, en una ocasión, cuando iba en un coche recorriendo La Coruña, vio a un joven que circulaba en una motocicleta con una chaqueta de piel con insignias metálicas. Le gustó. Pensó que era trendy y llamó a los diseñadores para que crearan una chaqueta parecida y la colocaran en las tiendas de Zara en todo el mundo.

¿Qué historia, descubierta en la investigación, le causó sorpresa?

Zara necesita crear tendencias y, para ello, no solo tiene a las tiendas como punto de conexión con sus clientes, sino también a un 'ejército' de observadores en todo el mundo para captar tendencias y preferencias de moda en el mercado y luego crear las suyas.

A Ortega le tocó -como a tantos españoles de su generación- trabajar desde muy joven, pero ¿cuál fue el detonante que le impulsó a ser emprendedor?

Se dio cuenta, por la dedicación y los esfuerzos de su familia, que no quería que sus padres siguieran pasando penurias. Pese a que era un niño y estaba estudiando, decidió encontrar un trabajo como repartidor en una camisería en La Coruña y así fue formándose en la distribución del textil a medida. De ahí que más adelante adoptara y aplicara en Zara la idea de que el centro del negocio debe ser el cliente sin imponerle dos colecciones al año y atendiendo a lo que esté en demanda en el punto de venta.

Si el negocio consiste en mantener una alta rotación en las tiendas con nuevos diseños, ¿no hay mucho 'stock' sobrante?

El grupo Inditex produce 900 millones de prendas al año. Se recolocan en las tiendas y se van rotando en función de las ventas y del stock. Luego, vuelven a utilizarse los tejidos para otras marcas, como Lefties, la low cost (bajo costo) de Zara.

¿Por qué Ortega ha logrado sobrevivir a la avalancha de los textiles chinos?

Porque elimina intermediarios, asume íntegramente la producción y la confección y tiene tiempos muy reducidos en la colocación de prendas en tiendas.

Amancio Ortega comenzó confeccionando batas de boatiné. Este concepto se desconoce en Colombia. ¿Lo podría ampliar? ¿Por qué fue tan exitoso en este campo?

Son batas de una tela fina que necesitaban las mujeres cuando llegaban a casa del trabajo para protegerse del frío y de la humedad, puesto que Galicia, donde vive Amancio Ortega, es una región muy húmeda y lluviosa. También produjo tejidos que sirvieron como uniformes para estudiantes, algo que no existía en aquella época. Estamos hablando de los años setenta y de una España que salía de 40 años de dictadura.

¿De dónde proviene el nombre Zara?

De una inspiración de la película Zorba el griego, protagonizada, en 1962, por Anthony Quinn. Era sobre un hombre que navegaba por Grecia contra viento y marea movido por la ilusión y la esperanza de un mundo mejor. Ortega fue a registrar el nombre de Zorba pero como ya existía, registró el de Zara; él siempre había defendido la potencia de dos letras como la a y la z, que empiezan y acaban el abecedario.

¿Por qué Ortega confía en su hija Marta la continuidad del negocio?

El actual presidente del grupo, Pablo Isla, tiene todo el apoyo de Ortega, que ya no es presidente ejecutivo, pero que sigue como primer accionista e interviniendo en la actividad del grupo. Igual que Apple tras Steve Jobs, Ortega sigue creando productos para competir en el mercado y contentar a sus clientes.

En el caso de Zara, existen millones de 'zaraadictos' que dos veces por semana y cada quince días esperan las novedades en las tendencias de la moda que aparecen en las tiendas. El futuro después de Ortega pasa por su hija Marta, que trabaja en la empresa y ha cursado estudios empresariales. Ella puede ser la sucesora natural no solo de la propiedad, sino de la gestión de la compañía.

Diez tiendas en ColombiaZara está en cinco ciudades del país

La marca estrella de Ortega abrió su primera tienda en Bogotá, en el 2007. Hoy, tiene cuatro en esta ciudad, sin contar con otras de Inditex: Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti y Stradivarius. Zara también está en Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.

ZULMA SIERRA
Para EL TIEMPO

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

Video, la tendencia del consumidor de la próxima década

Video, la tendencia del consumidor de la próxima década

Con el salto en el número de tabletas, teléfonos inteligentes y demás dispositivos que se espera tras la Navidad, un estudio de Bell Labs, la división de investigación de Alcatel-Lucent, sugiere que el aumento del consumo de contenidos de vídeo en dichos dispositivos pondrá al límite durante la próxima década a las redes fijas de banda ancha que transportan este tráfico.

Las proyecciones de Bell Labs sugieren que para 2020 los consumidores de Estados Unidos verán en promedio siete horas de vídeo al día - en lugar de las actuales 4,8 - y que cada vez más este vídeo será visto en tabletas, tanto en el hogar como en los desplazamientos. Además muestra un gran cambio en los hábitos de visionado, ya que los consumidores irán pasando de los actuales contenidos de difusión de vídeo a servicios de vídeo bajo demanda, que crecerán hasta alcanzar un 70% del consumo diario en lugar del actual 33%.

Las proyecciones también sugieren un aumento de 12 veces en el volumen de contenidos de vídeo en internet a medida que los servicios en la nube, los nuevos sitios y las aplicaciones de redes sociales van basándose cada vez más en vídeo, accesible de modo continuo en cualquier lugar y en cualquier momento a través de las tabletas.

El estudio pone también de manifiesto cómo estas tendencias agotarán las capacidades de las redes de banda ancha residenciales utilizadas por muchos de los proveedores de servicio: a medida que la entrega de contenidos de vídeo vaya pasando de la teledifusión tradicional a la entrega “unicast” de contenidos personalizados, irá también aumentando la presión puesta en la “frontera IP” de estas redes. La frontera IP (Internet Protocol) es la parte de la red que necesita más inteligencia para poder suministrar sofisticados servicios de vídeo e internet de alta velocidad. La difusión (broadcast) es un modo mucho más eficiente de suministrar servicios de vídeo, por lo que la transición hacia unicast creará enormes demandas de ancho de banda en las redes.

El suministro de vídeo desde la nube y desde redes de distribución de contenidos a las tabletas, televisiones y teléfonos inteligentes - con una calidad garantizada - supone una apasionante oportunidad de conseguir nuevos ingresos por parte de los proveedores de servicios de comunicaciones, pero esto sólo será posible si están preparados. Si no se gestiona adecuadamente, el rápido crecimiento en el tráfico de vídeo puede transformarse en un auténtico desastre. Es importante ver dónde tendrán más impacto las inversiones de los proveedores de servicios, y esta investigación revela claramente que la frontera de las redes IP tanto fijas como móviles - que cada vez más se están volviendo una misma cosa - ofrece la mayor oportunidad para mejorar las prestaciones de la red. Al mismo tiempo, es también la mayor fuente de riesgo si no se gestiona apropiadamente.

Bell Labs han descubierto que los servicios de vídeo bajo demanda, como por ejemplo servicios premium de películas de alta definición, serán cada vez más populares durante los próximos cinco años. El resultado es que el vídeo bajo demanda supondrá una buena parte de las horas que se pasa delante de una pantalla, y causará que en la hora punta el tráfico en la frontera de las nuevas redes basadas en IP crezca 2,5 veces más rápido que la cantidad de tráfico existente en las conexiones de banda ancha que llegan a los hogares. Este reto deberá ser abordado en su totalidad si los proveedores de servicios de comunicaciones quieren mantener su capacidad para suministrar a los consumidores servicios multimedia residenciales de alta calidad.

El consumo multitarea beneficia al video
El tiempo total dedicado a ver vídeo pasará de 4,8 horas a 7 horas por usuario, por día, en la próxima década según el estudio de Bell Labs. La mayoría de esta contribución procederá de consumidores de última generación más proclives a ver televisión mientras hacen una vídeo llamada en su tableta, lo cual resultará en un equivalente de siete horas de vídeo consumidas en un período de cinco horas.

MARCUS WELDON

Director Técnico de Alcatel - Lucent

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Adaptarse a nuevas realidades: prioridad crítica del Retail

Adaptarse a nuevas realidades: prioridad crítica del Retail

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2 ENERO, 2013 0

Por: José Chojrin

Consultor empresarial, especializado en gestión de información estratégica en empresas de Retail.

El universo del Retail está cambiando aceleradamente.

Las estrategias centradas en el cliente requieren un realineamiento hacia modelos de aprovisionamiento y operación centradas en el consumidor. La interactividad activa de los consumidores permite distinguir diferencias en el concepto de valor: para algunos reside en determinados atributos de los productos, para otros en la velocidad de entrega, la durabilidad o en una calidad comparativa superior.

Cinco años atrás habría sido suficiente con exhibir un producto bien fotografiado para venderlo en línea. Hoy la presentación de un catalogo podría comenzar con un mensaje personalizado: “Bienvenido de nuevo, Enrique. Desde la última vez que viste estos productos hemos agregado nuevos ítems que puedes ver aquí abajo. Podes comprarlos ahora mismo y retirarlos en nuestra tienda más cercana a tu domicilio, que es la de San Martin 2945, o bien podemos hacértelo llegar a tu casa mañana antes de las 10 de la mañana”.

A la vez el agrupamiento de compradores en grupos de compras potencia su poder de compra individual. Estos grupos pueden aprovechar promociones de corto plazo para capitalizar su capacidad de reventa, creando un escenario donde los retailers pueden actuar simultáneamente como mayoristas y a la vez vender a individuos.

Todas estas transiciones implican presiones intensas sobre los modelos tradicionales de Retail, pensados en términos de gestión de metros cuadrados y productividad de los activos.

El éxito de los retailers depende del modo en que comprendan estos cambios y se acomoden a las nuevas realidades emergentes. Un aspecto clave es la expansión del comercio electrónico y lo que esto implica en cuanto a la gestión del ecosistema multicanal.

A medida que crece el volumen de operaciones basadas en Internet, la necesidad de integración de todas las etapas y procesos de la cadena de aprovisionamiento del Retail se vuelve más evidente:

• Los requerimientos de gestión de la información de producto aumentan: las compañías tienen más datos, en más dimensiones, de múltiples orígenes y formatos.
• Las empresas deben proporcionar esta información a cada vez más dispositivos y canales y los clientes demandan información relevante y de alta calidad.
• Los clientes esperan conocer todo lo relativo a los productos, desde su origen hasta la legitimidad del símbolo de la marca con la que son ofrecidos.  Se están convirtiendo en verdaderos expertos.
• El aumento de la conectividad se refleja en el cambio en los impulsores de compra y esto requiere mayor personalización y contextualización de los mensajes comerciales.

El efecto de estos cambios coloca a la flexibilidad de los datos de producto en el centro de venta multicanal. A través de todos los dispositivos, todos los canales, segmentos y mercado digitales, el componente tecnológico que soporta los datos de producto se vuelve crítico para proporcionar datos de productos de referencia optimizados para los clientes.

Se torna imprescindible pasar de repositorios estáticos a otros dinámicos, que funcionen como un punto de confluencia para obtener información del comportamiento de otros sistemas mayores (CRM, por ejemplo) y puedan combinar datos estructurados con flujos de trabajo controlados. Los datos deben estar accesibles para todas las áreas de las empresas, de un modo flexible pero capaz de garantizar su integridad y precisión.

Este es el rol de un Sistema para la Gestión de Información de Productos (PIM), es decir una herramienta tecnológica enfocada en la gestión centralizada de la información de productos, con foco en los datos requeridos para el marketing y la venta a través de los distintos canales.

El número creciente de canales de comercio electrónico – que vienen a sumarse a los requerimientos de las tiendas físicas – pone de manifiesto la necesidad de gestionar la información que frecuentemente está dispersa en distintos departamentos o es mantenida por algunos empleados o en diferentes sistemas.

A menudo los datos de producto residen en sistemas ERP, planillas  de cálculo y bases de datos individuales. Los datos se guardan en distintos formatos y son accesibles en forma impresa. Pero la información debe ser utilizada en entornos y contextos variables – por ejemplo, para descripciones detalladas de productos que deben incluir los precios a ser reproducidas en catálogos, o bien para calcular los costos del transporte sobre la base de tamaño y peso.

Un repositorio centralizado de datos de producto permite alimentar con información consistente y actualizada a multiples canales de salida, como sitios web, catálogos impresos, call centers, redes sociales, dispositivos móviles, centros de servicio al cliente, áreas de marketing directo e email marketing, puntos de venta, kioskos, etc.

A la vez permite que esa información pueda ser utilizada por las áreas de aprovisionamiento, producción o comunicaciones y en multiples sistemas informáticos, localizaciones geográficas, multiples idiomas, manteniendo y modificando la información de los productos a bajo costo y de un modo altamente efectivo.

Decididamente un sistema PIM provee una solución eficiente para la recolección de los datos, su gestión, enriquecimiento y salida al mercado o a las áreas internas de las empresas. La inversión en tecnología PIM ya no es una responsabilidad exclusiva del equipo de comercio electrónico, sino que se trata de tecnología a nivel de la empresa en su conjunto.

Y este es apenas el comienzo, porque también es posible gestionar información de clientes proveedores, localización de tiendas y versiones de catálogos con las tecnologías que están ahora disponibles.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

LA EMPRESA FAMILIAR MIRANDO AL PASADO,LA EMPRESA FAMILIAR CON VISIÓN DE FUTURO

LA EMPRESA FAMILIAR MIRANDO AL PASADO	LA EMPRESA FAMILIAR CON VISIÓN DE FUTURO
No sentir la necesidad de controlar todos los aspectos de la Empresa Familiar. (E.F.)	Otorgarles a las personas confianza para que ellos puedan decidir cosas, dentro del delineamiento estratégico establecido.
Actuar de manera policiva para que los colaboradores perciban la presencia física y se intimiden.	Desarrollar el liderazgo, observando, escuchando y dándoles lugar para intercambiar opiniones y construir una cultura organizacional.
Pretender ser el sabelotodo, sí, ese que todos conocemos.	Conformar grupos interdisciplinarios, de acuerdo con las necesidades de la E.F. y las tendencias del mercado.
Creer que nadie se puede equivocar y satanizar el natural error que se puede presentar en la cotidianidad.	Aprender del error y crecer. Valorar el error como punto de partida para acertar y establecer métodos adecuados. La naturaleza del ser humano en la vida de las empresas entiende el valor del error.
Valorar los resultados y las utilidades como la consecuencia natural de hacer las cosas bien, no como un objetivo.	Centrar la atención en el ser humano, en los procesos, en la innovación y en la permanente investigación y desarrollo.
Construir una cultura, si así se le puede llamar, que se limita solamente a cumplir órdenes y a hacer el trabajo que solicitado.	Integrar un grupo que no tienen problema de hacer más labor de la que se solicita, que innova, que aporta.
Concebir la  tecnología como la única forma valida de lograr la productividad.	Invertir en el talento humano como dinamizador del desarrollo y razón de ser de las organizaciones.
Centrarse en inexistentes verdades absolutas.	Aceptar mejores ideas de parte de los colaboradores, entender que todo se puede mejorar.
Ambiente no sano, acoso permanente.	Ambiente que propicie el valor del ser humano y el respeto total por las diferencias.
Ver en el dinero la única manera de incentivar los colaboradores y los clientes externos.	Concebir las necesidades integrales del ser humano como lo planteo Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana de 1943, que posteriormente amplió.

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Negocios más importantes que se harán en Colombia en el 2013

Negocios más importantes que se harán en Colombia en el 2013





Así se verán los almacenes Carrefour, que cambian de dueño y desde ahora se llamarán Jumbo; los primeros en estrenar imagen serán los almacenes de Hayuelos y 20 de Julio, en Bogotá. 

Foto: Archivo particular

Hay optimismo pese a situación internacional, particularmente la menor demanda prevista en EE. UU., Europa y China.

Por tal razón, la expectativa de crecimiento de la economía colombiana este año no es del todo clara.

Sin embargo, analistas y Gobierno consideran que podría crecer arriba del 4 por ciento, el nivel que se estima que aumentó el año anterior y del cual aún no se tienen datos concretos, pues faltan los resultados del cuarto trimestre.

Por tanto, todo indica que seguirá el auge de compra de empresas, tanto por parte de inversionistas locales como extranjeros, y se pondrán en venta activos estatales.

Entre los negocios que se esperan está el cambio de la marca Carrefour a Jumbo, por la compra que hizo el grupo chileno Cencosud por 2.620 millones de dólares.

Paralelamente, se prevé la eventual venta de El Corral al Grupo Santo Domingo o a una firma extranjera debido a que las comidas rápidas son otro sector en el que está aumentando el apetito de los inversionistas.

También se han ventilado las ventas de las participaciones estatales en algunas compañías eléctricas, plazas de mercado y en nueve fondos ganaderos.

Respecto de estos últimos no será fácil, si se tiene en cuenta que desde hace unos seis años el Ejecutivo pretende recuperar su inversión y se ha encontrado con tropiezos como la poca viabilidad.

La participación accionaria del sector público en los fondos ganaderos oscila entre el 21 y el 41 por ciento, por tanto es minoritaria.

Con relación a las electrificadoras, el Gobierno saldría a vender las participaciones que tiene en algunas de estas empresas para de esa forma conseguir unos 3 billones de pesos, recursos que le servirán para financiar su déficit fiscal, el cual se estima en 2,4 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB).

El ministro de Hacienda, Mauricio Cárdenas, dijo que se han definido cuáles activos harán parte de las privatizaciones, pero podrían ser algunas generadoras y distribuidoras de energía.

Ecopetrol no está descartado, aunque el funcionario dijo que de ser necesaria, no llegaría al 1,5 por ciento del capital.

Además, este año se avizoran negocios como la consecución de socios minoritarios para las también estatales 4-72 (correo), Findeter y Satena, procesos que tampoco ha podido cristalizar el Gobierno, pero para lo cual busca inversionistas, como organismos multilaterales.

También se espera la subasta de espectro que contendrá las bandas sobre las que se pueden construir redes de telecomunicaciones 4G LTE (Long Term Evolution) y que no estará exenta de polémicas por la decisión de no dejar jugar a América Móvil en las mismas condiciones de otros competidores.

Igualmente, podría darse la concesión de uno o más canales privados de televisión que se viene aplazando desde hace dos años y sobre la cual la Autoridad Nacional de Televisión no ha planteado aún los términos de la licitación.

En la radio comercial, podría haber noticias sobre la posible venta de activos en Latinoamérica del grupo español Prisa y sobre los cuales habría interés de grupos regionales.

El negocio de la radio ha estado activo con el retorno del Grupo Santo Domingo, que tomó en arriendo melodía FM y creó la cadena Blu, y la concesión en arriendo de las emisoras de las cadenas Súper y Santa Fe, respectivamente, a RCN Radio y Caracol Radio.

La eventual llegada a Colombia de Walmart y la cadena de distribución portuguesa Jerónimo Martins, que prevé abrir un mínimo de 150 tiendas entre el 2013 y el 2015, también están entre las grandes apuestas de los negocios del 2013.

INDUSTRIA E INFRAESTRUCTURA

Tampoco se descarta la venta de Fabricato, que comenzó a ser valorada a finales de 2012 por SBI Banca de Inversión tras la realización por parte de terceros en operaciones repos que llevaron al colapso de la comisionista Interbolsa.

Aunque el objetivo de la valoración es un requisito de la Superintendencia Financiera para reactivar la negociación de la acción de la textilera más grande del país en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), se podría avivar el proceso de venta que se truncó hace un tiempo y llevar a que aparezca un comprador estratégico.

A finales de 2012, el laboratorio colombiano Tecnoquímicas, que registra ventas anuales por 1 billón de pesos, inició un plan de adquisiciones para ampliar su participación en el negocio farmacéutico, por lo que podría ser el protagonista de nuevos movimientos.

Otra eventual movida en la industria nacional es el nombre del nuevo posible propietario de la empresa Carboquímica, tras unos cinco años de un primer intento por enajenarla, y de Biofilm (plásticos).

De concretarse estas transacciones, se cerraría el círculo de ventas de negocios maduros del Grupo Sanford, que se está diversificado hacia ‘energías limpias’ y biocombustibles. Solo se quedaría en la transformación y aplicación de plásticos y sintéticos.

El presidente del Grupo Guerrero –dueño de la marca Redservi-, Jesús Guerrero Hernández, también avizora movimientos en el sector multiservicios (giros, pagos de servicios y recarga de celulares, entre otros), pues considera que tendrá un máximo de cinco jugadores sumadas a las unidades de establecimientos financieros que prestan actividades de giros.

Por ello, Redservi prevé adquirir este año una compañía que factura anualmente 80.000 millones de pesos para ampliar participación de mercado y su cobertura nacional.

Los negocios asociados a la infraestructura, como la construcción, tendrán un fuerte impulso con la apertura del proceso de preclasificación de las firmas que competirán por los primeros cuatro proyectos viales -de casi 30-, que se entregarán al sector privado mediante concesión.

Se prevé que en el segundo semestre deben quedar adjudicadas las vías Girardot-Puerto Salgar, Mulaló-Loboguerrero, circunvalar Cartagena-Barranquilla y la vía perimetral de Cundinamarca.

ROLANDO LOZANO GARZÓN
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS
Con archivo EL TIEMPO Casa Editorial

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

Amazon: todo listo para.....

Inside Amazon: todo listo para la Navidad.

La enseña de distribución on-line erigida por Jeff Bezos en el garaje de su domicilio en Seattle en 1994, no sólo amenaza con conquistar el mundo sino que ya ha transformado de hecho la forma en que cada uno de nosotros consumimos. El proceso de expansión de las tiendas "Amazon" no deja de sorprender a propios y extraños como no dejan de sorprender sus números en ventas y su creciente número de almacenes.





Como si se tratara de la moderna gruta de Santa Claus, el gigantesco almacén de “Amazon” cerca de Milton Keynes se encuentra perfectamente preparado para afrontar la Navidad; tras ella, su eléctrica e intensa actividad pasará de largo. Mientras tanto, guardados en estantes de metal en un inmenso hangar de 500.000 pies cuadrados (46.451 metros cuadrados) podemos encontrar todo tipo de regalos: “Zumba Fitness Wii”, la “parrillera de George Foreman”, el “Call of Duty: Modern Warfare 3”, la trituradora de la marca “Aurora”, un monográfico anual sobre de ciencia-ficción y, por supuesto, las pilas de cajas amontonas de kindles. El reproductor electrónico de libros e e-book reader de marca propia y producto estrella de la enseña norteamericana de distribución ya estuvo entre las compras más demandadas de la última Navidad y lo será de nuevo en ésta. Despojado de las habituales técnicas ambientales de los grandes almacenes- iluminación tenue, hilo musical y las cartelería de plasma-, la amplia gama de productos albergados para el consumo navideño en “Amazon.uk” bien podría asemejarse a una enorme mudanza.





Pedidos con el mismo destino en espera de logística courier.
A pesar que las grandes avenidas con sus tiendas iluminadas y los pocos frecuentados centros comerciales pueden dar la sensación de que el consumo está bajo mínimos, el mayor distribuidor on-line del mundo están desde la quincena pasada más atareado que nunca en las islas británicas. Centrándonos en uno de los muchos almacenes que está levantando la compañía de Seattle - el más grande de Europa se inauguró en Escocia el mes pasado - su centro logístico de “Marston Gate Prologis Park”, aunque aparentemente tranquilo, parece estar funcionando sin problemas a un ritmo frenético. La incesante labor de las cintas transportadoras desplazando paquetería y cajas hacia la logística de reparto delata hasta qué puntoamazon.uk está vendiendo sin descanso. El segundo “Viernes Negro” (algo así como un día de rebajas en productos de electrobazar donde se liquida todo el stock existente en noviembre para dar cabida en los almacenes a los nuevos productos de temporada) programado por el detallista virtual por segundo año consecutivo, en esencia, está rompiendo su techo de ventas en las semanas previas a la Navidad. El murmullo incesante de las carrileras confirma cómo los pedidos son despachados en este enorme edificio. Para hacernos una idea, sólo en su día de mayor actividad -para el caso del pasado años de 2010 nos referimos al 6 de diciembre, conocido como “CyberMonday” (algo así como el viernes negro de las tiendason-line), amazon.uk recibió tres millones doscientas mil órdenes de pedido.




Juguetería de los grandes almacenes Harrods de Londres, en el distrito
de Knightsbridge. Amazon constituye ya su competencia directa.




La enseña de distribución on-line erigida por Jeff Bezos en el garaje de su domicilio en Seattle en 1994, no sólo amenaza con conquistar el mundo sino que ya ha transformado de hecho la forma en que cada uno de nosotros consumimos. Esto es evidente si atendemos a las aperturas de los últimos diecisiete centros logísticos de la compañía diseminados por todo occidente durante la última década, donde encontramos dos almacenes uno de ellos con un total de 950.000 metros cuadrados en Alemania; en Gran Bretaña, uno de 700.000 pies cuadrados (65.032 metros cuadrados inaugurado en Rugeley, Staffordshire; durante este otoño se ha generado mil nuevos puestos de trabajo en la sede de la companía en Slough y otro almacén se abrirá el próximo año cercano al punto neurálgico de Mammoth. El más espectacular y modernos de todos, el nuevo centro logístico de Dunfermline, en Escocia, con un millón de metros cuadrados fue inaugurado por Alex Salmond el mes pasado con una creación neta de setecientos cincuenta nuevos puestos de trabajo permanentes y hasta mil quinientos empleos temporales como cifra bruta. Salmond también inauguró su nuevo “Amazon CRM-CallCenter” destinado a los clientes británicos en Edimburgo, con un promedio estimado de empleo de novecientos puestos de trabajo en cinco años vista. Este “líder en el mundo minorista en línea”, como lo expresó Salmond, está recibiendo el apoyo administrativo mediante ayudas y subvenciones de los contribuyentes: € 6,3 será transferidos para el parque logístico de Dunfermline en concepto de ayudas para empresas y tres almacenes auxiliares escoceses de Amazon también están recibiendo subvenciones a la producción por valor de más de cuatro millones de libras que además irán destinadas a becas de formación y de investigación cofinanciadas por el gobierno central escocés.





Centro logístico de amazon.uk en Dunfermline, en Escocia, de la FRA-3-Class.

El proceso de expansión de las tiendas Amazon no deja de sorprender a propios y extraños como no dejan de sorprender sus números en ventas (entre sus artículos más vendidos, como comentábamos, está su producto estrella, el “Kindle e-Book”; los analistas de Seattle esperan que estas navidades rompa con el record de ventas estimado en cinco millones en dos meses) y su creciente número de almacenes. Pero esta expansión logística y comercial, por contrapartida, le hace incurrir en grandes costes estructurales y de financiación. En este sentido este tipo de inversiones a largo, como los espacios físicos del gigante americano, hizo que los beneficios globales cayeran en los trimestres segundo y tercero del pasado ejercicio de 2011 en comparación con los referidos a 2010; insistimos, debido a toda esta inversión. Sin embargo, es revelador que aún con este pasivo los ingresos brutos en el tercer trimestre ( de 2011) aumentaran hasta en un 44% hasta llegar a alcanzar el límite de los US $ 10.88bn (£ 6.9bn), tras una subida en subida precedente del segundo del 51%; es, sin duda, la tasa más alta de crecimiento para la enseña en una década. Crecer en este volumen de facturación y en ese corto plazo cuando ya de hecho parece haberse alcanzado el techo de producción y de objetivos de ventas es un logro asombroso. En comparación con las ventas del trimestre segundo de "Asda", éstas sólo prosperaron un miserable 0,5% para el global de ese año.



La enseña de supermercados británica "Asda", perteneciente al "Wal Mart".
la vida logística del producto.


Vamos a dejar que trabajen otros. Hoy toca traducir el reportaje publicado el pasado año a primeros de noviembre por el diario y semanario británico "The Guardian". El rotativo londinense tuvo la oportunidad de adentrarse en la entrañas de amazon.uk, lo que nos vino oportunamente bien para comparar los procesos logísticos entre la sede logística hermana de los compañeros de ".uk" y las nuestras de ".de". Notamos algunas diferencias, pero básicamente los procesos eran muy similares.





El más veterano de los centros logístico de "Amazon" en el Reino Unido: "Marston Gate".

Las cúpulas onduladas del almacén de amazon.uk situado en el “Marston Gate Prologis Park” son visibles desde la “Autopista M1”. El vestíbulo de recepción es espartano, característica típicamente propia de la industria americana; y lo comparten como acceso tanto empleados como directivos; también este es el gran recibidor para proveedores y para las visitas. Las áreas de servicio se sitúan a la izquierda. Los nombres de algunas de las salas de descanso o reunión representan en un auténtico guiño a los orígenes literarios de “Amazon”: algunas salas de conferencias reciben nombres como “Keats” y “Chaucer”. Arturo Valdez, un entusiasta director de operaciones norteamericano de amazon.uk, nos recibe en nuestra visita por todo el almacén y apenas llegados pronto se pone a hablar: "El flujo de las cajas amarillas no indica, a grosso modo, que los productos están siendo recibidos en el muelle con una fuerte intensidad; los estamos desembalando lo más rápido posible para trasladarlos a algún lugar de la picktower(la parte del almacén donde se albergan los productos que serán destinados a los clientes, es decir, “la tienda”) y asignarles un protocolo stock on stand-by”. Este lenguaje encriptado deja entrever un proceso simple: los artículos se entregan desembalados a una zona del almacén donde se encuentran listos para ser recogidos, empaquetados o embalados de nuevo y remitidos a los clientes. La complejidad viene asociada a la enorme escala de rotación y la velocidad de reposición de las operaciones: algunos productos acaban de llegar y ya van camino al consumidor final.

Agente logístico despaletizador en el FRA3 de Bad Hersfeld. 


Embalaje logístico despaletizado (stock on stand by).

Todo comienza cuando una parte del personal de la mayor librería del mundo, ataviados con chalecos reflectantes, camisetas y prendas informales tales como las deportivas, se encargan de llevar a cabo la manipulación y gestión de las mercancías que acceden por el patio de trasbordo. Una vez desembaladas éstas, sus artículos son introducidos en cajas amarillas (similares en tamaño y forma a las de las cajas de plástico que se suelen utilizar las tiendas de “Mercadona” para su servicio de entrega a domicilio). Éstas son conducidas y supervisadas a la vez por una línea de cincuenta y dos estaciones, como si la línea de cajas de un hipermercado se tratara, pero en sentido inverso, para la entrada de productos. A la finalización de este proceso una segunda línea de empleados, los “ubicadores” o “reponedores” reciben las cajas y se encargan de ubicarlos libremente sobre los estantes donde encuentran un hueco. “Amazon” asigna a la ubicación de sus artículos posiciones libres al azar en función de su volumetría. Dicho de otro modo, cada empleado puede abandonarlo en el primer lugar que le venga a mano siempre que le comunique al ordenador central a través de un terminal radiofrecuencia de lectura láser (escáner) el lugar de encuentro del producto que deposita. 

"Ubicadores" de amazon.uk albergando mercercancía en la tienda. 
No obstante para la contemplación de este proceder se deben respetar algunas normas; por ejemplo, los productos que compartan lugar dentro de una misma ubicación (la balda de una estantería, para ser más gráficos), contraviniendo toda lógica preconcebida, deben ser diferentes. Esto se hace deliberadamente: se colocan artículos junto a otros muy diferentes al objeto de minimizar el riesgo de que los pickers (el avatar del cliente en el almacén, el empleado que posteriormente coge por usted el producto que ha elegido on-line) seleccione un artículo incorrecto. Se puede dar el caso de seleccionar de las baldas o ubicaciones un producto equivocado por el mimetismo de las formas (por ejemplo, una misma novela, como “Un mundo sin fin”, de Follett, con la misma portada pero en diferentes idiomas, algo bastante frecuente en “Amazon” porque muchas de sus tiendas dan cobertura a mercados de países vecinos). Además, por cada ubicación no deben almacenarse, en principio, más de seis productos cualesquiera que sean en el mismo lugar. Incluso al final de un turno de ocho horas, tras haber caminado casi quince kilómetros buscando huecos y estar menos concentrado, este protocolo no debe distraerse. Este proceso garantiza que el riesgo de error se reduzca considerablemente y los procesos de la calidad y fiabilidad de entrega al cliente se afiancen. No obstante comentar que los artículos más vendidos y que poseen una mayor velocidad de rotación de producto (como los “Kindle”, las “Barbie” o los “Harry Potter”) son recogidos directamente de sus correspondientes paléts aposentados sobre los pasillos contiguos a la tienda (picktower).




Técnicos logísticos cogiendo directamente del palet artículos de
alta rotación. Bajo estas líneas, una imagen de la tienda (picktower)



¿Pero qué ocurre si aún así el personal de reposición de tienda comete errores?. Bien, existen otros empleados que se hacen responsables de la inspección y cumplimiento del protocolo. “Amazon" asigna un equipo de inspectores, reubicadores o “desubicadores” de productos por cada área: éste es el personal que se dedica a supervisar los errores humanos y de posición,… Los “desubicadores” son, en definitiva, los responsables de extraer de las estanterías según las instrucciones de los jefes de equipos del sector de operaciones los productos incorrectamente implantados y reubicarlos en un nuevo emplazamiento, desestimarlos o devolverlos de nuevo a algún lugar del proceso. 



El terminal radiofrecuencia de la casa "Symbol", guía a una picker por 
el almacén.El conocido popularmente como "escáner", permite la comunicación
remota entre miembros de un mismo equipo mediante sms internos.

Al igual que los reponedores, los ubicadores y los inspectores, los pickers los responsable de localizar los producto requeridos por los clientes en la tienda (picktower) pueden llegar a registrar los quince kilómetros recorridos a lo largo del almacén introduciendo cuidadosamente en sus cajas (en esta ocasión, naranjas) el listado de productos remitidos por un listado de órdenes. Sus handheld scanners (escáneres de mano radiofrecuencia) les indican la ruta más rápida de acceso a los productos demandados por los pedidos. Los artículos rescatados de la picktower son llevados por lospickers a los packers (los empaquetadores propiamente dichos) y de este modo se cierra otro proceso más de la vida circular del producto, en este caso el de la tienda. Ya sólo queda la emisión de paquetería: los productos, una vez en manos de los packers, unas manos con guantes blancos de algodón que acaso les confiriera un aspecto remilgado, se encargan del aspecto final; no sólo llevan a cabo el embalaje, sino que comprueban la factura, si algunos de los productos se dañado en el ciclo de su vida logística hasta llegar a él, imprimen felicitaciones o notas personalizadas por los clientes o envuelven en papel-regalo. Es el proceso más delicado y exigente. Sin embargo, este cometido lo suelen elaborar el personal de nueva incorporación o de carácter temporales…. ¿por qué entonces?. Valdez nos lo explica: "es el proceso más sencillo y rápido de asimilar. Cada trabajador de nueva incorporación debe ir absorbiendo cometidos de nivel antes de intentar pasar a una posición más estable y de mayor responsabilidad en la calidad logística y llegar a los niveles del stow department”. Los packers adhieren un código de barras a cada una de los paquetes o cajas recién embaladas, al tiempo que es leída por un scánner de superficie: este adhiere una etiqueta a continuación que indica la dirección del destinatario del envío. Por último, antes de pasar a formar parte del contenido de los contenedores postales de la logísticas de reparto (todas las ciudades tienen su propio BIN), los paquetes son analizados kilográmicamente por una báscula de precisión. Este es el último control de calidad antes de salir del centro logístico. Si el contenido del paquete pesado no se corresponde con el sumatorio total del peso neto que corresponde a los productos de la orden del cliente, la cinta transportadora la desestima de la progresión de procesos, la retira, se inspecciona, se comprueba de nuevo y se investiga en qué momento del proceso ha surgido la incidencia.

“Todo- nos dice Valdez en relación a cómo maneja Amazon los procesos en relación a una alta demanda y cómo los empleados se entregan a cumplir los plazos para alcanzar los objetivos de calidad a sus clientes- gira en torno a una determinación casi patológica con tal de lograr con garantías y remitir los productos a los consumidores tan pronto como sea posible, sin errores”. En esto Amazon, con todo su potencial, destaca sobre otros servicios de la competencia. Su servicio de call-center es también de los más valorados cuando los clientes sufren incidencias. Pero, ¿qué es lo que pasa cuando lo que falla en el proceso de producción son los seres humanos?. El trabajo de base de en un almacén moderno como el de Amazon se asemeja a los procesos de recolección de fruta en la era moderna. Marston Gate emplea a 600 personas a tiempo completo, pero su personal se eleva a 2.000 para el pico de la temporada navideña (poco en relación a , que comienza ahora. Muchos trabajadores temporales deben cometer errores; algunos trabajadores eventuales robaran al no temer por su puesto. Cuando yo era estudiante, trabajé en un almacén donde los recolectores deliberadamente dañaban artículos aspiracionales a sabiendas que más tarde aparecerían junto con otros productos desestimados para la venta exclusiva del personal de la tienda con un descuento de hasta el 90%. Al no disponer Amazon de economato (sí de un descueste de 10% hasta un límite de facturación anual de 1000 euros), esta incidencia de pérdida desconocida o fondo perdido la estrecha tiene una tienda de personal, aunque ofrece unos pocos equipos para los empleados lo suficientemente locos como ir de compras de internet durante el descando de personal donde tienes salas de ordenadores.
Valdez explica que los procesos de producción están diseñados de tal modo “que el almacén pueda ser capaz de sostener la curva de aprendizaje de la mano de obra temporal en el corto plazo”. Y continua “esto es especialmente es muy importante para nosotros en la temporada alta". De acuerdo pero ¿qué pasa con los robos? "Tenemos gente que lo intenta y lo controlamos", dice Valdez. Parece inquietante cuando asegura que lo que él llama “el sistema" controla cada movimiento de los productos que se escanean en cada uno de los equipos de escaneo de cada una de las fases por las que los artículos pasan: el registro informacional sabe quién toca qué y en qué momento. Aún así la gente todavía emplea artimañas."Sucede, como en cualquier otro lugar, está claro”-señala Valdez- “pero volcamos muchos esfuerzos por controlar nuestros bienes internos y la de nuestros proveedores a través de un equipo de prevención de pérdidas", dice Valdez. “Además existen registros aleatorios a la salida de cada turno en recepción. Lo normal en cualquier gran almacén”

 la revolución del concepto de tienda.
El boom de las punto.com de finales de los noventa creó toda una nueva generación de empresas que parecían presagiar una visión más afable de la empresa, una forma más integradora e informal de capitalismo con sus empleados informalmente vestidos e hinchadas de consignas progresistas. Pero con el tiempo se ha dejado traslucir que los triunfadores de la revolución informacional, desde “Google” a “Apple”, y desde “Microsoft” a “Amazon”, escudriñan hasta el último proceso de las operaciones llevadas a cabo por su personal de modo tan exasperante y milimétrico como las corporaciones tradicionales o toyotistas.




El boom de las punto.com de finales de los noventa creó toda una nueva generación de empresas que parecían presagiar una visión más afable de la empresa, una forma más integradora e informal de capitalismo con sus empleados informalmente vestidos e hinchadas de consignas progresistas. Pero con el tiempo se ha dejado traslucir que los triunfadores de la revolución informacional, desde “Google” a “Apple”, y desde “Microsoft” a “Amazon”, escudriñan hasta el último proceso de las operaciones llevadas a cabo por su personal de modo tan exasperante y milimétrico como las corporaciones tradicionales o toyotistas. Algo similar ocurre con su comunicación corporativa: tan opacas a pesar de que por proceder precisamente del mundo de la revolución de la información, paradójicamente cuesta asumir que se nieguen a ser totalmente transparentes en cuanto a la suya se refiere. En cuanto a lo que atiende a amazon.uk, existe una metáfora visual que lo explica gráficamente: en la oficina de recepción perteneciente al parque industrial de “Marston Gate”, en Inglaterra, hay un stand que incluye folletos para las atracciones turísticas locales próximas, incluyendo la del búnker antinuclear en Kelvedon Hatch. “Amazon” tiene algo de ese búnker secreto: no dan excesiva información sobre su explotación de resultados contables, no publican el volumen de sus ventas en dispositivos Kindle, ni el cómputo de sus descargas; salvo excepción para decir que ha vendido "millones"; y cuando lo hace, lo da a ver de un modo tan genérico que tan sólo revela simplemente si ha vendido más libros electrónicos que libros de tapa dura en el Reino Unido a lo largo de un año. ¿Es necesario ostentar una cultura corporativa tan reservada?: "Creo que cada empresa tiene su propio enfoque - nos comenta Chris North, director general de amazon.uk.- el nuestro ha sido que hemos compartido la información de modo muy restringido".

Algunos observadores externos y críticos informacionales consideran a 
la multinacional norteamericana "Amazon" como un búnker en los
que respecta a la información corportativa. En la imagen, centro de
comunicaciones BBC del búnker de Kelvedon en la II Guerra Mundial.
En efecto. Hasta el punto que durante mi visita de dos horas no se me permitió entrevistar a los trabajadores del almacén. Al parecer, mi incursión ralentizarían sus “procesos" demasiado. Sin embargo, una placa azul en la entrada del Marston Park reza: “Si usted cree que los empleados deben pensar y trabajar como si fueran los dueños de la empresa, debería considerarlos como tales". A pesar de ello, la multinacional de la distribución on-line se define aún más en estos términos y asegura que algunas de sus tiendas-almacenes en los EE.UU. recientemente se vieron obligadas a instalar aire acondicionado, dadas las altas temperaturas de los pasados veranos, tras el desmayo de varios trabajadores; las temperaturas alcanzaron los 102 Fº (39 Cº) en el interior de algunas de la plataformas logísticas de la costa Este de EE.UU. este verano y algunos trabajadores cayeron abatidos por el calor. El invierno pasado se dio un caso inverso y parecido cuando medio centenar de empleados necesitaron tratamiento calórico por su prolongada exposición al frío. Esto ocurrió tras ser evacuados, por un margen de media hora, durante un simulacro de incendio. No parece que los trabajadores disfruten de mucha salud. Aquí en el Reino Unido, una imagen poco halagüeña de la enseña fue esbozada tras una investigación llevada a cabo por el semanario “Sunday Times” hace tres años: el dominical denunció que “amazon.uk” puso límites mediante cupos a los perfiles de selección; detectó además que se atribuían calificativos descriptivos por parte de los mandos intermedios a algunos de sus subalternos; o bien otros trabajadores fueron penalizados por coger días por enfermedad. Nada de esto parecía ilegal, aunque sí poco habitual en la cultura laboral británica y, cuando tuve la oportunidad de charlar con varios empleados de base durante uno de sus descansos en las áreas de fumadores situadas en el exterior, muchos de ellos me aseguraron estar especialmente contentos con la empresa. "Es un buen lugar para trabajar. Llevo aquí cuatro años, por lo que debe estar bien", dice uno de los empleados en la smoking zone. "Estamos quizás supervisados muy de cerca, pero ..." se encoge de hombros otro. Pero testimonios como “Es un buen trabajo para serlo en un almacén” o "Mucha gente sueña con ser admitido como trabajador en amazon.uk: es una muy buena opción de empleo en relación a otras empresas del ramo y tiene prestigio, mejor que en cualquier otro lugar” dan una imagen más amable de su clima laboral.

Cartelería capturada de la website de "amazon.com". El segmento 
del calzado y los complementos para la mujer es la última gama de
producto incorporada por el mayor detallista on-line del mundo.
A pesar de que el impacto sobre el porcentaje de compras nacionales de “Amazon” en el Reino Unido puede ser digno de atención, sin embargo su filosofía parece estar simplemente más centrada en el proceso operativo que en el de marketing, el que le diferencia de la competencia directa; eliminar errores y remitir los envíos a la gente lo más rápido posible es su principal principio, reducir el coste de oportunidad del tiempo de espera es su valor añadido. Habiendo pues logrado todo esto y más tras comenzar la enseña americana en sus inicios como una tienda on-line de libros de segunda mano en un garaje de Seattle y habiendo igualmente llegado tan lejos en tan poco tiempo, ¿qué objetivos puede enmarcarse ahora una institución comercial? "Ser el lugar de referencia on-line donde la gente pueda entrar y encontrar cualquier producto que necesite” nos dice Valdez llanamente. La institución comercial se siente algo incómoda cuando a nuestro interlocutor oficial se le preguntó exactamente qué es o qué representa “Amazon” a día de hoy. "Me parece una pregunta un tanto filosófica" -responde en esta ocasión North. "Supongo que la respuesta vendrá en función de a qué división de la empresa o segmento de cliente se le pregunte. Estamos cubriendo o definiendo varias líneas de negocios diferentes al mismo tiempo y, al complejizarse la dinámica empresarial, la respuesta es compleja”.
“Amazon” atribuye el asombroso crecimiento de ventas que experimenta en los últimos años debido principalmente a su histórica y convenientedecisión de ampliar su carteta de productos más allá de los libros y los DVD’s; tras haber puesto en marcha con éxito las secciones de puericultura (bebés) y embarcarse en el segmento del bazar pesado con gamas como deportes, nesting (hogar) y jardinería ahora se atreve con el segmento del calzado femenino, con comestibles para mascotas (animal food) y juguetes convencionales; la división de parafarmacia, la sex shop y el segmento de dermocosmética han sido sus últimas incorporaciones consolidadas en el último lustro. En su segmento tradicional maduro, la electrónica, amazon.uk ha facilitado cifras publicadas por el grupo en referencia a un crecimiento bruto de sus tiendas a nivel mundial del 62% en comparación con el 20% de crecimiento relativo a su segmento de libros y DVD’s. "Estamos particularmente entusiasmados en estos momentos con la línea de negocio de los zapatos", confiesa North. Este segmento lo lleva a cabo a través de su portal recesivo javari.com (cuyo nombre es prestado de unos de los afluentes del Amazonas, el Yavarí). Los zapatos pueden ser entregados al día siguiente y, si no son deseados o no encajan, pueden ser devueltos automáticamente de forma gratuita. La política de devolución sin compromiso de comprar es unos de los pilares de su marketing relacional de cara al presente y al futuro.



"Amazon" transformará el mundo de las relaciones
comerciales así como el concepto de tienda.

En este sentido, “Amazon” constituye también una plataforma comercial que permite a otras personas o empresas vender sus productos a través de “su mercado", gestionando transacciones a través de su intermediación, quedándose un porcentaje del margen por su servicio de segmentación y ampliando de este modo su oferta externalizada. "Las ofertas de otros fabricantes o distribuidores, al margen de su tamaño, son una parte muy importante de nuestra propuesta", dijo North. "Al invitar a terceros a promocionar y vender sus productos en nuestro portal, logramos extender de modo efectivo la gama total de productos que los clientes pueden encontrar en Amazon y que por sí misma la compañía no puede suministrar". North por fin llega a concluir una definición concreta de lo que el retailer actualmente es. "Amazon es un minorista con una particular obsesión por empezar por los clientes y desde la perspectiva de ese punto de partida, analizar los procesos hacia atrás, en dirección inversa”. Es decir, ejecuta los procesos en lógica contraria a lo tradicional, donde el principio lo representa el producto, no el servicio, no el cliente. “Ponemos nuestro punto de vista también en los procesos que permiten a cualquiera de los dos millones de los detailers externos con los que contamos -y que pueden definirse desde un único artículo ofrecido por un particular como desembarazarse de un objeto de regalo no deseado hasta un pequeño minorista- para ampliar el número segmentado de canales según el tamaño que puedan alcanzar a través de los mismos clientes que puedan captar".





¿Cuáles son las implicaciones más amplias de éxito de "Amazon"?. Si se pretende que sus productos sean acaso tan presenciales e inmediatos como los ofrecidos por una tienda convencional, sin duda, ¿ no todos y cada uno de nuestros pedidos en línea están incidiendo en que los puntos de venta tradicionales se encaminen hacia la quiebra?. North lo niega y sostiene que ambos mercados, tan el espacial como el virtual, han convivido durante quince años “…y continuarán haciéndolo. Los clientes pueden elegir entre una tienda de proximidad o bien un generalista; un supermercado o una tienda gourmet; una tienda en una céntrica calle comercial y todo tipo de empresas que transversen varias de esas categorías. Todos lo que implique competencia directa significa que el cliente, en definitiva, gana", dice. "Los grandes distribuidores tradicionales tienen generalmente acceso a mejores precios, a una gama mucho más amplia de productos, a puntos de ventas minoristas dispersados por los mejores emplazamientos de las ciudades y, por último, experiencia en competir por ofrecer el mejor servicio posible en términos de inmediatez y servicio post-venta. Ciertamente, estamos en un punto en el que en el Reino Unido y el resto de Europa el ciclo económico de los tiempos se ha tornado difícil, pero yo estoy plenamente convencido que ambos formatos de venta, el de la calle y el on-line van a coexistir sin traumas”.

El eslogán corporotamivo transmite al cliente el concepto de valor añadido.
Uno de los lemas de "Amazon" es "...and you're done" (en español: "...y listo")

North niega que “Amazon” se esté convirtiendo en un monstruo monopólico que devore nuestro mundo comercial, pero su incontenido discurso acerca de la evolución del gigante americano suena como si realmente fuera lo que se pretendiera cuando habla de su entusiasmo por la expansión de “Amazon” en sus nuevas gamas. "Estamos muy verdes en relación con algunas líneas de producción de muchos de estos nuevos negocios. Estoy muy entusiasmado con lo que hemos logrado hasta ahora, pero creo que aún queda mucho por hacer", dice. "Tenemos un largo camino por recorrer para lograr realmente nuestra visión de ofrecer a nuestros clientes la posibilidad de comprar todos y cada uno de los productos en el mundo que quieren comprar". “Amazon” aspira a convertirse con el tiempo en el “Catálogo Universal de Todos los Tiempos”


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370