El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad - NEXOLOG.com

El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad - NEXOLOG.com

El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad

El método de valoración medioambiental de BREEAM encaja a la perfección con la estrategia sostenible de la empresa

Viernes, 07/06/2013

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La planta cuenta con puntos de carga para vehículos eléctricos y se anima al personal a utilizar la bicicleta o el transporte público.

NEXOLOG.com / Vos Logistics ha sido valorado con tres estrellas Breeam NL de certificación de nuevas construcciones, un "muy bien" para su nuevo centro de distribución en Roosendaal, Países Bajos. La instalación logística de distribución ha sido construida en completa consonancia con los estándares de Breeam y de acuerdo con las exigencias de seguridad de TAPA.
Los 15.000 m2 del centro de distribución proporcionan espacio para 66.000 palés , es apto para almacenar sustancias peligrosas (de acuerdo con el estándar PGS) y está en funcionamiento para AkzoNobel y  otros clientes desde Noviembre de 2012. Además, la nueva instalación funciona como un hub adicional para las actividades de distribución de Vos Logistics en el Benelux.

Breeam es el mayor medidor medioambiental a nivel mundial para edificios por lo que entre las medidas de sostenibilidad y mejora del ambiente laboral aplicadas por Vos destacan un sistema de monitorización del consumo energético del edificio que permite hacerlo ecológico las 24 horas del día o la reducción de emisiones de CO2 alrededor de un 60%.

Todo sostenibilidad
Además, la instalación está construida con materiales sostenibles y no nocivos para el medio ambiente, cuentan con un alto grado de aislamiento, suelos impermeables, calefacción radial bajo el pavimento, una bomba geotérmica subterránea, paneles solares, uso extensivo de luz LED con sensores de movimiento y sistema de almacenamiento del agua de lluvia para su uso en desagüe.
Del mismo modo, la planta cuenta con puntos de carga para vehículos eléctricos, se anima al personal a utilizar la bicicleta o el transporte público y los residuos se mantienen al mínimo, se almacenan y se envían a una planta de eliminación especializada.
Este centro de distribución, localizado en Heliumweg 2, en Roosendall, fue construido bajo un proceso de sostenibilidad máxima para Vos Logistics por Goevaers & Zonen Bouwonderneiming B.V., con la supervisión de Peutz, consultora integral, y Archicom.
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Las tres potencias

Las tres potencias

Autóctona y muy original es la tienda Las Tres Potencias, una de las más antiguas del municipio de Puerto Colombia, fundada hace más de cuarenta años. No es una tienda de barrio común y corriente como aquellas de los chinos de antes; es una afortunada fusión de tienda, ferretería, supermercado, bodega de materiales de construcción y algo de farmacia.

Detrás de un pesado y vetusto mostrador de madera está a toda hora su propietario, quien a la vez hace de dependiente, cajero y hasta cargabultos, si fuere necesario, y es el único que en esa infinidad de artículos que ofrece, apilados en un espacio reducido, sabe exactamente dónde está cada uno de ellos y cuál es su existencia; dato que maneja con mayor exactitud y rapidez que los computadores que tienen ahora los almacenes modernos.

Se destaca una imagen del Sagrado Corazón de Jesús, y pegado a la pared con cuatro chinches rojos, un almanaque del año 2004 con las ánimas del purgatorio entre llamas pidiendo misericordia, con los brazos en alto. En la parte exterior de la tienda, atada a un palo de matarratón, una vieja carreta de madera, varias puertas y ventanas de segunda mano, con varillas de hierro, un anafe doble y una carretilla con arena para la construcción.

Dentro del negocio encontramos: tablas de cativo, cemento, aldabas, picaportes, puntillas, cáncamos, cerrojos, pita curricán, varillas de hierro, plumas para manguera; tazas, boyas y sapos para sanitarios; un bidet azul pálido, un lavamanos vino tinto, trampas de alambre para cazar ratones y otras de madera con un resorte. En una vitrina: cocadas, panelitas de leche, pan de tienda, roscones, mogollas.

Un enfriador rojo con gaseosas y hielo, cigarrillos, alka seltzer, aspirina, curitas, laticas de manteca de pepita y de Mentolatum.

En un estante de madera con un entrepaño a medio caer: latas de pintura, aguarrás, brochas, un fogón doble a gas, alambre de gallinero, anjeo, fósforos de palito, cajitas de cerillas con un sol pintado, poncheras de peltre, carbón, un tanque para basura, tubos, uniones y codos de PVC, martillos, monas, anzuelos, un ancla hecha varillas de hierro, carretos y nylon para la pesca, un azadón, mechas, traperos, cepillos de cerdas duras para bañar perros grandes o caballos.

Y en la sección de víveres: arroz, aceite, sal, azúcar, café, manteca, papas, yuca, vinagre, tomates, cebolla, ajo, cebollín, pimentones y granos.
Ese ordenado desorden, ese apilamiento de cosas tan disímiles que parecen empujarse una contra la otra en busca de espacio, tiene un dejo de nostalgia: nos traslada a tiempos pasados, cuando tiendas similares a esta, hoy en extinción, abastecían la ciudad y los pueblos circunvecinos, y su lema era: “Aquí vendemos de todo como en botica”.

Por Antonio Celia C.
Antonioacelia32@hotmail.com

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac (Colombia)

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac | La República

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac

Bogotá_

Una década después de estar ejecutando programas de RSE, Alpina comenzó a trabajar desde hace dos años en un proyecto de alto impacto en materia de sostenibilidad.

El resultado fue una nueva unidad industrial llamada ConSentido, inspirada en el concepto de negocio social que promueve el Premio Nobel de la Paz, Muhammad Yunis.

El presidente Corporativo de Alpina, Julián Jaramillo, explicó que la idea es ofrecer productos a quienes están en la base de la pirámide poblacional.

¿En qué consiste ConSentido?
Estamos lanzando una nueva unidad de negocios dentro de la compañía que así como tendrá sentido social, también funcionará con plan de negocios, plan estratégico, presupuesto y deberá generar ingresos, rentabilidad y un portafolio. Se llamará ConSentido y su primer producto es Panelac.

¿Cuánto invirtieron para abrir esta unidad de negocio?
Alpina puso un capital semilla de cerca de $2.000 millones, que esperamos recuperar tal vez en 2 años. Lo importante es que los rendimientos de ese capital siempre serán reinvertidos en la unidad.

¿Qué es Panelac?
La mayoría de las personas de la base de la pirámide se nutren con panela y arroz durante muchos años. Con esto, se genera un déficit nutricional que luego es difícil corregir. Con base en eso, hicimos un prototipo de alimento basado en yogurt que no se consolidó por la ausencia de neveras en los estratos bajos. Entonces hicimos una panela láctea, con 30% de las vitaminas y minerales que requiere una persona al día.

¿Cuál será su precio?
Se venderá en Bogotá y Medellín en una presentación de 120 gramos (molido o granulado) que permite rendir hasta un litro. Su precio será de $1.200. La unidad se apoya en las capacidades de la compañía en logística, acopio y distribución. Pero también se asoció a un programa de madres emprendedoras que distribuyen productos de la empresa en Suba.

¿Dónde se produce y a cuántas personas quieren llegar?
Panelac es producido en Antioquia y estamos arrancando con 25 productores de panela. Las métricas el año entrante prevén $20.000 millones en ventas, correspondiente a casi 3.000 toneladas de productos. Vamos a estar fácilmente en 20.000 tiendas.

¿Tendrán otros productos?
Este sería el único lanzamiento este año, pero estamos buscando desarrollar un segundo producto, parecido al yogurt, para el segundo semestre de 2014.

Replicar el modelo en las filiales internacionales
El presidente Corporativo de Alpina, Julián Jaramillo, no descartó que la nueva unidad de negocios de la compañía se pueda replicar en Venezuela, Perú o Ecuador, donde actualmente poseen filiales. “Hemos encontrado que en la parte de la región Andina, tenemos complejidades en nutrición, sobre todo en los niños, y problemáticas de poder adquisitivo que Alpina está empeñado a resolver a través de este tipo de iniciativas. El plan para las filiales internacionales aún es ambicioso, pero ya está en el plan estratégico de Alpina en Venezuela y Ecuador. Ojalá se concrete el año entrante o en 2015”, dijo.

La opinión

Camilo Acero
Gerente de ConSentido
“Panelac es el resultado de varios y rigurosos estudios que nos permitieron llegar a esta propuesta como una alternativa nutritiva y única en el mercado”.

Vanessa Pérez Díaz

vperez@larepublica.com.co

“La mayor apuesta de Falabella en la región es Colombia”

“La mayor apuesta de Falabella en la región es Colombia”

Bogotá_

Falabella quiere expandirse rápido en Colombia. En los próximos cuatro años duplicará su numero de tiendas en el país y quiere triplicar las ventas en el mismo periodo.

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Ganancia de minorista chilena Falabella sube 30,1% en primer trimestre

Con esos datos Rodrigo Fajardo, el chileno que maneja el destino de la empresa en nuestro país, despejó todos los rumores sobre un posible freno a sus planes de expansión.

En Inside LR, Fajardo también dijo que sí están en desacuerdo con los aranceles que se les están poniendo a las confecciones, pues podría agudizar la caída en el consumo de los colombianos y reducir el margen de ganancia de las empresas.

El decreto 074 que puso aranceles a confecciones y calzado ha causado críticas en el sector. ¿Cual es la posición de Falabella?
Nosotros como sector tenemos la preocupación de que medidas arancelarias encarezcan el costo de importar productos y eso en definitiva se traduce en que los consumidores de este país terminen pagando más caro, porque hoy en día la industria local es capaz de confeccionar solo el 40% de lo que se consume internamente. Necesariamente hay que importar una gran parte de lo que se consume, sobretodo en categorías como chaquetas y suéteres.

¿Si la normativa no cambia replantearían sus planes en Colombia?
De ninguna manera porque esta es una medida de corto plazo. Nosotros vinimos a Colombia para quedarnos. Hoy tenemos 15 tiendas y vendemos un poco más de $1 billón. Pensamos triplicarnos y llegar a US$1.600 millones en 2017 con 30 tiendas. Nos adaptamos y esto se traduce en que se suben los precios un poco. Este es un país sumamente serio y con muchas ciudades en donde se puede crecer con toda tranquilidad y seguridad. La apuesta de Falabella en Latinoamérica está en Colombia.

¿En qué productos se verán las alzas?
En calzado, básicamente. Hoy en día en Colombia se fabrican alrededor de 50 millones de pares de calzado y se consumen 120 millones. O sea 70 millones de zapatos están viniendo y cuando entren va a estar mucho más caro. De 15% que estaba el arancel antes, ahora está el promedio en Colombia como de 70% en calzado. Sumado a que hay una reducción en la demanda no ayuda, porque si yo subo los precios vendo menos, tengo que reducir mi operación, dejar de contratar gente y nadie quiere hacer eso.

¿Cuánto dinero se tiene planeado invertir en la expansión en Colombia?
Una inversión de aproximadamente US$15 millones por tienda nueva, o sea unos US$220 millones en los próximos cuatro años.

¿Han sentido la contracción de la demanda en sus tiendas?
El año pasado el primer semestre veníamos creciendo un 16%, en segundo semestre el crecimiento fue 0%, y este semestre hemos mantenido ese 0% pero seguimos más o menos sintiendo la contracción.

¿Cómo va la preparación de las aperturas en Cali?
Queremos entrar a World Trade Center que se está empezando a construir y nos la entregan en junio del próximo año. Tenemos otra tienda bastante más grande al lado del centro comercial Chipichape. Con nuestra empresa Mall Plaza logramos un acuerdo con la municipalidad para hacer otro centro comercial en la plaza de toros, estamos buscando en el sur en Jardín Plaza o en Unicentro Cali.

¿Cuáles otras ciudades tendrán Falabella?
Este año ya abrimos en Bucaramanga, el próximo año vamos a abrir en Ibagué, posiblemente en Manizales y Villavicencio, donde estamos en vías de cerrar un acuerdo con un centro comercial. También vemos Cúcuta, Neiva y Pasto. Queremos entrar a todas las ciudades medianas y grandes de Colombia.

¿En dónde estarían ubicados y de cuánto sería la inversión en los almacenes de Bogotá?
Hace una semana se aprobó la licencia de construcción en Colina Campestre de un centro comercial: Parque Arauco. Vamos a tener nuestro buque insignia, la tienda más grande de Falabella en Colombia. Tiene 15.000 metros cuadrados de venta, un poco más del doble de una tienda normal. Invertiremos entre US$20 millones y US$25 millones. También estamos viendo en la parte sur de la ciudad donde hay varios centros comerciales que se están desarrollando. Está Plaza Central, cerca del Outlet de Las Américas, está La Felicidad, está Alsacia. Hay varios proyectos dando vueltas y vamos a ver a cuál de ellos estamos entrando.

¿Ha sido difícil encontrar lugar en Bogotá a causa de la escasez de terreno?
Sí, ha sido difícil. La junta directiva nos dice: “crezcan rápido porque Colombia es el país donde estamos haciendo la apuesta grande”. Nuestro esfuerzo es buscar ubicaciones, pero no es fácil porque estamos en centros comerciales. A parte que el costo del terreno en Bogotá es muy alto. Eso nos ha limitado un poco la velocidad de crecimiento.

¿Cómo toma la llegada de nuevos actores como Ripley y Cencosud a Colombia?
Estamos felices porque crecimos de la mano de la competencia. Es más, en los centros comerciales que Falabella desarrolló en Chile con los Mall Plaza, estaba Falabella y la cadena París, que fue la que compró Cencosud. Invitamos a Ripley a que fuera a los centros comerciales porque sabemos que la gente suele comparar. Nos gusta la competencia seria que vende buenos productos de buenas marcas porque generamos polos de comercio.

La opinión

José Santos
Gerente de Onda de mar
“La medida de aranceles a las confecciones afecta sustancialmente los intereses de las marcas no informales y aquellas que tienen un negocio bien estructurado.

Rodrigo Fajardo
Gerente general de Falabella Colombia
Nació en Chile en octubre de 1970. Desempeña el cargo de gerente general de Falabella Colombia desde 2010 y antes estuvo en el mismo puesto en Sodimac Perú. Lleva 19 años trabajando con esta cadena. Hizo sus estudios de pregrado en Ingeniería Comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez de Viña del Mar, y realizó un MBA en economía y dirección de empresas en la IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) Business School, en Barcelona, España.

Camilo Giraldo Gallo

Marca Jumbo se abre paso en tiendas Carrefour mientras el formato Metro llegará a estrato medio (Colombia)

Marca Jumbo se abre paso en tiendas Carrefour mientras el formato Metro llegará a estrato medio

Bogotá_

Desde que a finales del año pasado la firma chilena Cencosud adquirió las tiendas Carrefour en Colombia, empezó un intenso trabajo para cambiarles la imagen.

La fecha límite que se había puesto era el 31 de mayo pasado, día en el que se iban a tener todas las tiendas con el formato Jumbo. Aunque cumplieron casi en su totalidad, hay algunos detalles que faltan por ajustar.

Por otra parte, algunas de las tiendas más pequeñas y con públicos en zonas más populares contarán con la marca Metro, de la cual hasta ahora se están empezando a hacer los cambios.

Para muchos la apuesta del cambio de marca es muy arriesgada, pues Carrefour tenía ya un posicionamiento importante en la mente de los consumidores colombianos.

“Así Carrefour fuera masiva, era una marca aspiracional. Con estos cambios de marca puede que se vea afectado lo que se tenía como características a favor, como el servicio. La nueva marca, además, tiene que responder a directrices internacionales y por eso están haciendo primero un cambio en el espacio para luego hacer el lanzamiento masivo” dijo María Alejandra Peñalosa, analista de publicidad.

Hay quienes subrayan que los cambios han sido progresivos porque requieren de mucho esfuerzo. “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor porque los antecedentes que se tienen datan de mucho tiempo atrás. Por ejemplo, el caso del Grupo Éxito cuando compró Pomona. Tiene que ser progresivo porque cambiar de un momento a otro es complicado para la gente”, señaló Andrés Lozano, gerente de Ipsos-Napoleón Franco y experto en el sector retail.

¿Cómo van los cambios?
Con el ánimo de ver cómo van los cambios de la marca Carrefour en algunas de las tiendas, LR visitó cinco de ellas. Las que están haciendo el paso a la marca Jumbo, que son tres de ellas, solo tienen detalles por ajustar. Las que van a pasar al formato Metro, hasta el momento solo están empezando en su primera fase de reajustes.

Una de las tiendas visitadas fue la del Centro Comercial Hayuelos, donde ya tienen todo el mobiliario, inventarios, cajas registradoras y carteles de señalización de los sectores. Además, los trabajadores ya cuentan con los uniformes. Aunque ya está todo listo, en los accesos a la tienda todavía se tienen pancartas que dicen “Pronto Jumbo”.

Otro de los locales el ubicado en la calle 26 con avenida Ciudad de Cali. Allí se va a utilizar la marca Metro, pero en lo único que aparece la marca hasta el momento es en la entrada del edificio, los recibos de las cajas registradoras y las bolsas plásticas. Todavía se está haciendo el remate de productos de marca Carrefour y los accesos a la tienda no tienen avisos.

Por el lado de la sede de la calle 80, donde también está la marca Jumbo, se tiene todo adecuado. Sin embargo, hay algunos detalles como la señalización de la zona de carnes que aún no tiene ningún cartel y la entrada principal tiene tapado el logo de la marca.

Donde estaba el Carrefour del Centro Comercial Iserra 100 también se va a instalar un Metro. Allí están en el proceso de inventarios y rematando la ropa.

Finalmente, en la sede Santa Ana es donde está más completo el proceso. Allí hay un majestuoso panorama en donde el consumidor podrá apreciar lo que Cencosud le trae a los consumidores colombianos.

Las opiniones

Andrés Lozano
Gerente de Ipsos-Napoleón Franco y experto en el sector retail
“Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor”.

María Alejandra Peñalosa
Experta en Publicidad y directora de FullEnergy
“La nueva marca tiene que responder a directrices internacionales y por eso están haciendo primero un cambio en el espacio para luego hacer el lanzamiento masivo”.

Camilo Giraldo Gallo

cgiraldo@larepublica.com.co

Así seduce y así aprieta Mercadona

Así seduce y así aprieta Mercadona

Rafael Pascual | Revista Capital

Los supermercados valencianos se han convertido en la estrella de la crisis: todo el mundo cae rendido ante sus productos.
Pero, para mantener el éxito, el presidente Juan Roig impone a proveedores y empleados unas reglas muy severas.

Mercadona oferta 264 puestos de trabajo en la Comunidad de Madrid

En el barrio de Salamanca de Madrid están algunas de las cadenas de lujo más prestigiosas del planeta. Recorriendo calles como Serrano o José Ortega y Gasset se pueden ver establecimientos de Gucci, Dior, Hermès, Tiffanys... o Mercadona ¿Mercadona? ¿En plena milla de oro? Pues sí.

Aunque parezca una broma, la cadena de supermercados de Juan Roig se ha convertido en una parada obligada de las compradoras más pudientes, que recorren la sección de cosméticos de la tienda en busca de productos como la Crema de Caviar reafirmante Deliplus. ¿Su precio? 2,95 euros.

“Me han hablado muy bien de ella y es muy barata”, explica una clienta que porta un lujoso bolso de Loewe, y que todas las semanas llena el carro de la compra con otros productos de la cadena, como los yogures Hacendado y los detergentes Bosque Verde.

Sirva el ejemplo de esta consumidora para demostrar cómo una cadena que presume de precios bajos ha logrado enamorar y seducir a todas las clases sociales.

Esta aprobación general con las 1.356 tiendas de la cadena de Juan Roighan situado a Mercadona a la cabeza de la distribución en España, con una facturación de 17.831 millones de euros. Pero, ¿cómo se puede seducir a todos? ¿Cómo es posible que antes la gente fuera a hacer la compra y ahora diga que va al Mercadona?

“La clave está en conocer al consumidor y darle lo que quiere en el momento justo y al precio adecuado”, explica Teresa Serra del IE Business School.

Los expertos coinciden en apuntar que el secreto está en ofrecer precios bajos constantes, sin realizar promociones puntuales, y en el granprestigio que ha logrado con sus marcas propias (Hacendado para alimentación, Deliplus para cosmética, Bosque Verde para limpieza y Compy para mascotas).

“Mercadona se ha convertido en una marca en sí misma. Refleja un posicionamiento que hace que el cliente que adquiere sus productos crea que compra calidad a un precio competitivo”, añade Alfredo Fraile, de Interbrand.

“Y no hace solo copias de los productos de los fabricantes, sino que apuesta por una innovación constante”, explica Josep Fancesc Valls de ESADE. Tanto es así que en sus tiendas hay artículos que no esperas encontrar en un supermercado (como su marca cosmética), lo que ha atraído a nuevos clientes.

Pero, además, destaca sus innovaciones. Entre ellas, la reducción de aire en los paquetes de cereales y frutos secos, el cambio de envases de cristal a plástico en las especias, la eliminación de etiquetas duplicadas y tintas en el vino y el aceite, o la eliminación del satinado en el envase del brick de leche.

Gracias a ellas, Mercadona se ha convertido en el supermercado más barato de España sin necesidad de tocar la calidad del producto. En concreto, la cadena presume de que con sus acciones ahorra cada año 500 millones de euros.

Conectar con las demandas de los consumidores adaptando las posibilidades de oferta de los fabricantes en calidad y precio, supone que la empresa debe ser una verdadera máquina de relojería en la que todas sus piezas funcionan a la perfección. Algo que solo se consigue con un total alineamiento con los proveedores.

“La filosofía del just in time y del trabajo conjunto es posible gracias a un control absoluto de las empresas que elaboran los productos. Cada uno vende lo que tiene que vender y gana lo que tiene que ganar”, explica Antonio Iglesias de ESIC.

En otras palabras: Mercadona necesita que los fabricantes que elaboran sus marcas blancas (que suponen más de la mitad de las ventas), sean capaces de apretarse el cinturón y obligarse a una exigencia continua de reducción de márgenes con el objetivo de abaratar el producto.

Relación de confianza con los interproveedores

Por este motivo, Juan Roig creó en los años 90 la figura del interproveedor: alrededor de un centenar de fabricantes con los que firma un contrato de por vida como suministradores de sus marcas propias y que son a los que más aprieta. Es decir, Mercadona asegura ventas a cambio de que su socio acepte unas reglas.

Para empezar, antes de firmar el acuerdo, la cadena de supermercados hace un estudio sobre los estándares de calidad y costes del candidato para lograr la máxima competitividad. También pide saber lo que factura y gana cada fabricante y, obviamente, dicta el precio al que se vende el producto, los márgenes y, para terminar, exige inversiones para seguir el ritmo de aperturas de tiendas.

A pesar de lo criticable que esta política pueda parecer, Mercadona no engaña a nadie. Las reglas están claras y todos las conocen. “Se trata de una relación de mutua confianza y a largo plazo que nos tiene en guardia todo el tiempo. A cambio, vendo toda mi producción y sé que cobraré en 30 días”, asegura un interproveedor.

Ni a él, ni a los otros 105 socios (como Siro, que se encarga del pan y la bollería, o Casa Tarradellas) les preocupa nada esta situación de dependencia.

“Eso ocurre porque todos estaban peor antes de conocer a Roig. Existen dos tipos de interproveedor, al que Mercadona le ayudó a montar la fábrica, y aquél que siendo marquista estaba alejado de los líderes y decidió convertirse en fabricante de marca de distribuidor. Tanto el uno como el otro no serían nadie si no hubieran recibido la llamada de Mercadona”, asegura un rival del sector.

Como se puede ver Mercadona aprieta pero no ahoga a sus interproveedores. Para comprobarlo basta con saber que este centenar de empresas, que emplean a 41.000 trabajadores y que el año pasado invirtieron 500 millones de euros en seguir el ritmo de la cadena de supermercados, ganó dinero en 2011.

Empleados supercontrolados

A sus 70.000 empleados los seduce con contratos indefinidos para todos, un sueldo más alto que el del resto del sector (alrededor del 15%), una cuantiosa prima por beneficios , una carrera laboral, ya que todas las vacantes se cubren con gente de la empresa, y unos horarios estables que permiten conciliar vida familiar y laboral. A cambio, les exige entrega total y absoluta.

“En Mercadona te miden todo. Siempre hay alguien que te cronometra lo que tardas en reponer. No puedes estar un momento tranquilo, ya que todos los errores te los apuntan y te los tienen en cuenta a la hora de darte la prima por los beneficios”, explica una trabajadora.

“En Mercadona creemos que actualmente la única manera de salir de esta situación de crisis y volver a la senda del crecimiento es recuperar la cultura del esfuerzo y del trabajo. Tenemos que empezar a hablar más de nuestras obligaciones que de nuestros derechos”, responde José Antonio Jiménez, director de Relaciones Institucionales de Mercadona.

Y es que lejos de preocuparle las quejas, la cadena presume de su reducido absentismo laboral, de los 6.500 puestos de trabajo creados en 2011, de los 450 euros en formación media por cada persona, y de los 644 empleados promocionados. Pero, sobre todo, de haber repartido entre sus trabajadores el último año 223 millones, casi la mitad del beneficio de la empresa.

Parece que Juan Roig ha creado una locomotora perfecta que crece sin parar y a la que solo se le pone un pero: ¿Será capaz de exportar su extensa red industrial formada por interproveedores cuando España se le quede pequeña?

Algunos tienen dudas, aunque si Roig ha conseguido que hasta los ricos del barrio de Salamanca compren en Mercadona, no es descabellado pensar que quizá muy pronto italianos o belgas devoren sus últimos inventos. Eso sí, de marca Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy.

La nueva biografía de Juan Roig desvela las claves del éxito de Mercadona

La nueva biografía de Juan Roig desvela las claves del éxito de Mercadona


Ibón S.Rosales

El escritor Manuel Mira presenta mañana en el Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid la tercera edición de su libro ‘Juan Roig, el emprendedor visionario’ a las 19.30 horas.

El empresario valenciano ha convertido un ultramarinos de barrio en una empresa modélica capaz de ganar 474 millones de euros en el peor año de la crisis.



'Juan Roig, el emprendedor visionario', el nuevo libro de Manuel Mira

¿Por qué la crisis parece no afectar a Mercadona? ¿Quién es Juan Roig? ¿Qué le diferencia del resto de los empresarios? Fácil: “Un día se dio cuenta de que una determinada marca de cerveza, casualmente era la más vendida, nunca había subido de precio”. Para el periodista y escritor Manuel Mira, autor del libro Juan Roig, el emprendedor visionario, algo tan simple como mantener los precios estables ha sido la verdadera revolución de esta empresa familiar que pasó de ultramarinos de barrio a supermercado de moda en España.

La cadena, fundada en 1977, no gozó del ‘boom’ empresarial hasta que cuatro años después estuvo en manos de su actual presidente. El‘método Roig’ se caracteriza por minimizar la inversión en publicidad, evitar las subidas de precios y aplicar un modelo de ‘calidad total’ que nunca había sido experimentado por ninguna empresa del sector.

Además, se apoya en un despliegue impresionante de centros logísticos y, cómo no, sus proveedores, minuciosamente seleccionados y a los que el autor denomina en su libro: ‘la guardia pretoriana’. Se trata deempresas que trabajan casi exclusivamente para Mercadona a través de ‘pactos de sangre’ que simbolizan fidelidad.

Sin embargo, para Mira el verdadero ingrediente del éxito de la cadena de alimentación es “la observación del consumidor, de las necesidad latentes que el comprador no expresa”, confiesa Mira con entusiasmado a lainformacion.com, a la vez que revela que “su equipo está constantemente observando a la sociedad y sabe cuáles son sus gustos y necesidades”.
¿Por qué la crisis no afecta a Mercadona?

Mercadona se ha convertido en un gigante de la distribución impermeable a la tormenta económica: en 2011 ganó 474 millones de euros. Y todo gracias a la visión empresarial de Roig: “la compañía es lo que es gracias a él y a sus ideas”. Manuel Mira, premio Azorín 2004, no tiene dudas.

El escritor se refiere al empresario como un hombre que “arriesga en la medida en que es conservador”. El mejor ejemplo de su capacidad como gestor tuvo lugar en 2008. Cuando todavía no se anticipaba ni remotamente la gravedad de la recesión en la que estábamos a punto de sumirnos, Roig decidió reformar la estructura de su empresa ante 'la que iba a caer'.

De un plumazo eliminó 1.000 productos de sus estanterías para reducir los costes de producción y poder mantener los precios sin subidas. “Todos le criticaron porque se iba a cargar el mercado, él admitió el reto y le salió muy bien”, reconoce Mira.

“El primer año de la crisis ganó algo de dinero y fue aumentando año por año hasta crear 7.000 puestos de trabajo en 2011 y otros 4.000 en este año 2013”, algo de lo que no pueden presumir muchas empresas.
Un empresario diferente

De las páginas de ‘Juan Roig, el emprendedor visionario’, que mañana presenta su tercera edición en menos de dos meses, se desprende que el presidente de Mercadona es un ‘rara avis’ en el mundo de los negocios.

Además de su “independencia”, Manuel Mira destaca que para el empresario valenciano “lo más importante es el cliente y después invertir lo ganado en la propia empresa, después el trabajador y en última instancia el capital, es decir, él”.

Como muestra de su implicación con su empresa, Mira cuenta una curiosa anécdota de un encuentro entre el dueño de Mercadona y un constructor: “el empresario inmobiliario le contó que se llevaba el 80% de los beneficios de su empresa, esperando una respuesta parecida. Sin embargo, Roig le dijo yo solo ganaba un 5%”.

Mercadona invierte aproximadamente más de un 40% en I+D (es decir, nunca podría llevarse el 80% como el empresario de la anécdota). “Ahora claro, dile a los empresarios que ganen un 5%”, comentaban entre risas Manuel Mira y la periodista. Quizá por eso el escritor no duda en asegurar que “si existieran 100 empresarios como Juan Roig, España no tendría problemas de ningún tipo”.