sábado, marzo 08, 2014

Llega competencia virtual para farmacias | La República

Llega competencia virtual para farmacias | La República



Llega competencia virtual para farmacias

Bogotá_
El concepto de la droguería virtual, que ya implementan cadenas como Farmatodo y Locatel, se ampliará en Colombia ante la llegada de un nuevo formato de negocio que operará exclusivamente en internet.
Se trata de www.farmalisto.com.co, una firma que opera en la región de América Latina y asegura ser la única droguería virtual en este mercado. Además de medicamentos, las personas pueden solicitar desde la comodidad de su casa artículos de aseo personal y belleza. La cobertura se concentra en las principales ciudades del país.
“Somos un portal en internet, con operaciones en los principales países de América Latina, que llega para convertirse en la nueva forma de comprar medicamentos y una solución innovadora para quienes requieren los servicios eficientes en el suministro de más de 10.000 medicamentos originales y con el mejor precio posible.www.farmalisto.com.co estará apoyado además, en un call center con cubrimiento nacional”, indicó José Joaquín Mora, presidente y co-fundador de Farmalisto.com.
El vocero explicó que la ventaja de este nuevo formato es que los clientes pueden cancelar con diferentes medios de pago: tarjeta de crédito, débito, efectivo y hasta Baloto.
Vanessa Pérez Díaz
vperez@larepublica.com.co

Supermercados ¿están listos para la era digital?

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Supermercados ¿están listos para la era digital?

Bogotá_
La industria digital ofrece diferentes servicios en función de los objetivos de las marcas, facilitando la toma de decisiones en la expansión de sus mercados con especialidades en cada frente digital: páginas web, redes sociales, mobile y marketing digital. Sin embargo, hasta ahora no había en Colombia lecturas integrales para entender dónde existen oportunidades en un universo virtual.
Ya necesario un diagnóstico integrador de las especialidades que ofrece la comunicación por internet para que los directores de marketing midieran el “nivel de digitalización de sus marcas” y analizaran a la competencia.
La medición de Havas Media Group integra todos los ejes digitales y determina, gracias a un inventario de más de 80 variables, fortalezas y debilidades proporcionando un sistema de indicadores sobre la salud digital de las marcas que facilita a un equipo interdisciplinario, el diseño de estrategias de conexión entre las personas y las marcas.
El indicador principal se llama Brand Digital Index (BDI) o Indice Digital de Marca, el cual analiza toda actividad en internet, desde la forma en que los usuarios encuentran a las marcas en las diferentes plataformas hasta el servicio posventa que fideliza a dichas comunidades.
La lectura para cada categoría recoge de manera objetiva todo el universo de variables que se ponderan de acuerdo al perfil esperado para cada categoría y se aplican como plantilla comparativa entre las marcas analizadas.
Para el nicho de Supermercados, estos son los resultados. Ranking Brand Digital Index: Éxito 74%, Carulla 43%, Olímpica 37%, Alkosto 33%, Jumbo 33% y Colsubsidio 25%.
La digitalización en la categoría se ha enfocado solo en la exposición de marca. Éxito y Olímpica han marcado diferencia en redes sociales. La oportunidad a mediano plazo para cualquiera de los supermercados estará en integrar la exposición de la marca a la escucha interactiva en redes sociales junto con el desarrollo de una estrategia móvil.
Marcas como Alkosto, con pocos almacenes cubriendo la ciudad y un fuerte enfoque al acceso y la oportunidad promocional, especialmente de tecnología y mercado de víveres, muestra una fuerte capacidad de convocatoria en la ciudad de Bogotá y, a la vez, un potencial muy fuerte en redes sociales para evolucionar a una relación de influencias de comunidades y beneficios a corto plazo.
En ciudades cada vez más caóticas, donde el tiempo empleado en desplazamientos lentos nos hace muy pasivos y poco funcionales, nos lleva a creer que la comunicación de marca a través de celulares y el e-commerce en un tipo de relación comunitaria o de redes puede elevar el nivel de transacción a un siguiente nivel de valor y confianza para las familias. La gente quiere ahorrar “tiempo y vida” además de dinero.
El poder digital trasciende la exposición tradicional. Ahora las marcas invitan a la interacción y retan la integración de sus activos digitales. “Escuchar” y la co-creación de valor permitirá a las marcas ser protagonistas en una relación más igualitaria con las personas donde la marca tendrá “permiso” y será bien recibida y hasta esperada, en vez de percibirse como una intrusión abusiva de “alguien que no me conoce”.
Internet no es simplemente un medio, es un universo paralelo que nos exige acercarnos, conocernos, escucharnos y crear juntos.
Un protocolo formal de atención a los clientes
La inmediatez de las redes sociales, teniendo en cuenta que 25% de los consumidores que se quejan en Facebook o Twitter esperan una respuesta en menos de una hora (según American Express Open Forum), las hace idóneas para implementar servicios de atención al cliente que, sin embargo, no siempre son tan efectivas como se espera. Es necesario que las marcas establezcan un protocolo formal de atención.
Luis Eduardo Sánchez
Dir. de Investigación de Havas Media Group

Rolls Royce trabaja en buques de carga drones

Noticias logística y transporte

Rolls Royce trabaja en buques de carga drones

7 marzo 2014 | Escrito por Mayka Jimenez | LOGÍSTICA
Rolls Royce trabaja en buques de carga drones
Rolls Royce, la conocida compañía automovilística, está trabajando en el diseño de buques de carga que podrían funcionar sin necesidad de tripulación, de forma similar a los aviones drones.
Según informa Bloomberg, la compañía está trabajando en buques de carga que funcionarían solos y que serían  más limpios, eficientes y menos costosos que los buques de carga tradicionales. De tener éxito, el proyecto podría convertirse en toda una revolución para la cadena de suministro.
Algunas empresas ya están utilizando robots para mover productos dentro de sus almacenes e incluso algunas compañías como Amazon ya han hecho públicas sus intenciones de usar aviones no tripulados para hacer las entregas a sus clientes en un futuro. En este contexto, la posible existencia de buques cargueros no tripulados puede llegar a verse como un concepto que podría hacerse realidad en unos cuantos años.
Aunque el hecho de que un ordenador tripule un barco en mitad del océano puede ser todavía más difícil que el hecho de que un pequeño avión se maneje solo por la ciudad para hacer repartos, lo cierto es que los costos de la tripulación suponen casi la mitad del costo de las operaciones de un buque portacontenedores, por lo que las empresas podrían estar interesadas en adquirir buques de este tipo.
La automatización total de la cadena de suministro es para muchos una aspiración, pero el camino hacia la consecución de esa hipotética cadena de suministro totalmente automatizada está lleno de problemas técnicos, económicos y regulatorios que tendrán que ser resueltos en el futuro.
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viernes, marzo 07, 2014

eBay identifica un nuevo perfil de consumidor: el supercomprador


eBay identifica un nuevo perfil de consumidor: el supercomprador

Foto: DASHA PETRENKO
Foto: DASHA PETRENKO Ampliar foto
MADRID, 6 Mar. (Portaltic/EP) -
   Ha emergido una nueva tipología de consumidor: el supercomprador. Este consumidor frecuente utiliza una variedad de canales para informarse sobre productos o realizar sus compras, y tiene su origen en  los nuevos estilos de vida y hábitos de consumo que facilitan los dispositivos con conexión a Internet.
   Así lo han afirmado las conclusiones del estudio La Oportunidad Omnicanal, realizado por Deloitte para eBay. Los supercompradores incluyen a  los consumidores que más y con mayor frecuencia gastan: en Reino Unido suponen el 18 por ciento de los consumidores y contabilizan hasta el 70 por ciento de las ventas totales del comercio minorista.
   Estos consumidores que compran con frecuencia y utilizan múltiples canales  tienen entre 25 y 44 años y responden a un perfil de clase media-alta, con igual probabilidad de ser hombre o mujer. Están habituados a navegar por dispositivos móviles y a hacer un uso mucho más amplio de los servicios ofrecidos por el comercio tradicional y las nuevas propuestas de la venta online y móvil.

SIEMPRE OCUPADO

   Uno de los principales rasgos del supercomprador es el estar siempre ocupado, ya que frecuentemente inicia el proceso de compra, lo paraliza y lo reanuda en distintos canales, pues le resulta complicado destinar tiempo a comprar a lo largo sus ajetreadas jornadas de trabajo y ocio. Estos consumidores deciden cuándo, dónde y cómo comprar, y utilizan funcionalidades como comprobar el stock disponible en uno u otro comercio o se benefician de la posibilidad de recoger en tienda. Esta flexibilidad genera nuevas oportunidades para los minoristas.
   Asimismo, el supercomprador maneja una gran cantidad de información. Los consumidores que compran con frecuencia son un 30 por ciento más propensos a investigar online antes de visitar una tienda. El valor de estas compras meditadas puede ser hasta un 50 por ciento superior a aquellas realizadas a través de un canal único, de manera que el supercomprador es un cliente de valor para la tienda.
   Además, el supercomprador es un usuario móvil. Los consumidores que compran con frecuencia son hasta dos veces más proclives a comprar a través de su smartphone o tableta, comparar precios o consultar online la selección de productos disponibles mientras están navegando por una tienda.

SIN BARRERAS GEOGRÁFICAS NI HORARIAS

   El estudio también concluye que el supercomprador no se ve limitado por barreras geográficas ni por horarios comerciales. Este nuevo perfil de consumidor no reduce sus compras al inventario disponible localmente, pues no supone un problema para él  comprar a través de Internet en tiendas de otros países si encuentra el producto adecuado. Del mismo modo, no se ve obligado a comprar durante el horario comercial tradicional, sino que prefiere adquirir productos en el momento del día que más le convenga.
   Por otra parte, los consumidores actúan como un supercomprador al adquirir artículos caros. El estudio revela que los rasgos de comportamiento del supercomprador, como los del consumidor conectado, están generando nuevas oportunidades para los minoristas que disponen de estrategias omnicanal.
   Cuando se realizan compras superiores a 120 euros, el 63 por ciento de los consumidores utiliza múltiples canales para informarse antes de  realizar la compra o tomar la decisión de hacerlo.

EN REDES SOCIALES

   El 74 por ciento de los consumidores consulta fuentes como portales de compra venta online y los sitios de comparativas de productos y precios antes de realizar una compra. Además el 29 por ciento de los usuarios de Internet sigue a las marcas en las redes sociales; y el 22 por ciento declara estar influido por la presencia en redes sociales de una marca o una tienda minorista.
   Esto tiene implicaciones en todas las etapas de una compra, ya que el 30 por ciento de consumidores conecta activamente con las marcas tras la compra, a través de las críticas y recomendaciones de producto.
   La directora de ventas de eBay en España, Susana Voces, ha explicado que este tipo de consumidor utiliza diversos canales a lo largo de un proceso de compra, desde tiendas tradicionales hasta aplicaciones móviles o redes sociales, entre muchos otros. "No tiene barreras geográficas a la hora de comprar aquello que necesita o le gusta, y lo adquiere sin importarle la procedencia del producto", ha añadido.
   Para este perfil, poder comprar en cualquier momento, en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo, adaptándose a sus ajetreados horarios, es prioritario. "Por este motivo, los minoristas españoles tienen como reto este año desarrollar y lanzar nuevos servicios omnicanal", ha declarado.

Entender la fidelidad del comprador dentro de los diferentes formatos de Retail



Estudios Eurasia / Africa

Entender la fidelidad del comprador dentro de los diferentes formatos de Retail

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Eurasia / Consejo África, 2012: La región de Eurasia y África es el hogar de 92 países, y casi la mitad de la población mundial. Cada mes, aproximadamente mil millones de viajes de compras de comestibles se hacen con las tiendas de toda la región que compiten por todos y cada uno.
 Mientras que el promedio de los hogares en la región de Eurasia y África no es entre el mundo más rico, millones de familias están pasando a través de los puntos de inflexión de hacer sus primeras compras de productos básicos de alimentos envasados ​​o hacer salud y belleza categorías una parte consistente de la canasta semanal de mercancías . Sin perjuicio de la inflación de precios, la creciente riqueza está permitiendo que millones de hogares en toda la región para aumentar su gasto en alimentos en términos reales cada mes.
Eurasia y de África creciente demanda requiere miles de tiendas existentes que deben ser renovadas y miles de nuevas tiendas que se desarrollaron durante la próxima década.
En esta región de rápido crecimiento al por menor, la asignación adecuada de recursos finitos, tanto humanos como financieros, será fundamental para el éxito.

El Shopper Democracia

Comprender las razones subconscientes y por las cuales los compradores optan por una salida es la base del crecimiento para el propietario de una tienda. Ya sea en la identificación de los puntos críticos a ser abastecidos, o entender las combinaciones de categorías comprados a través de la tienda en diferentes momentos del mes, hay una serie de mejoras en el negocio para ser desarrollado a partir de una comprensión más clara de las motivaciones para la selección de tienda y las razones detrás de los compradores que optan por volver de nuevo a la misma tienda.
Para los compradores, la selección de una toma de comestibles es una combinación de la opción óptima derivada de dos áreas de consideración realizados en cada viaje:
  1. Los artículos, categorías o experiencias que se desean para esa ocasión las compras en ese momento del mes. Estas consideraciones pre-meditado representan alrededor del 20% de la canasta promedio de la región de Eurasia y África.
  2. Los medios más convenientes para cumplir la necesidad de estos elementos que, en la mayoría de los casos, es sobre el tiempo de viaje necesario para llegar a la salida.
La elección del comprador es una consecuencia de dos opciones hechas por el vendedor:
  • La "oferta intrínseca" hecha por el dueño de la tienda que elige qué elementos, categorías y experiencias se ofrecen en un lugar determinado.
  • La "oferta extrínseca" más apropiado que es un resultado de la comparación se enfrenta a la tienda en una zona de captación dado.
Un comprador seleccionando repetidamente el mismo punto de venta en un área de influencia determinada sobre todas las demás decisiones pertinentes para esa ocasión las compras es la principal indicación de la lealtad.
Los propietarios de tiendas de éxito saben que la atención constante a las necesidades conscientes e inconscientes de sus compradores puede ayudar a lograr la preferencia en un mercado competitivo.
Estos conceptos se han entendido desde hace décadas y refinado en muchos de los mercados de venta al por menor del mundo. Sin embargo, a pesar del crecimiento en Eurasia y África, hay una carencia de la comprensión y la medición en una de las regiones más dinámicas y emocionantes del mundo.

Habilitación Crecimiento por la comprensión de sus conductores

Para su estudio inaugural, los miembros del Consejo de Investigación de la Coca-Cola Retailing para Eurasia y África encargaron Shirland Ventures Limited para entender y definir los factores desencadenantes de los compradores en la región para cambiar su lealtad entre los diferentes canales de venta al por menor de comestibles. Gracias a una mejor comprensión de las razones para elegir a visitar un grupo de puntos de venta frente a otro, los minoristas podrán refinar su enfoque de la protección de la lealtad en las tiendas existentes y desarrollar nuevos conceptos para la región.
Durante el curso del estudio de la Coca-Cola Retailing Research Council de Eurasia y África decidió centrarse en tres aspectos de la búsqueda de la lealtad:
  1. Comprender y crear una visión centrada en el comprador de los canales que explica las razones de la compra repetida o la lealtad
  2. Comprender los racimos de la lealtad, y sus factores desencadenantes, en diferentes canales y áreas demográficas en esta región diversas variaciones reveladores que tienen implicaciones para las estrategias de inversión de los minoristas
  3. Desarrollar un medio-shopper céntrica de pronosticar el futuro panorama del canal en 2015 y 2020 en toda la región.

Esas tres áreas de enfoque nos han llevado a las siguientes conclusiones:

La opinión de un comprador de canales de comestibles está determinada por la demanda y la alimentación

Cada vez más compradores de múltiples individuales compran cada vez más en los canales multi-misión. Del mismo modo que los compradores se extienden sus gastos de compras en crecimiento a través de múltiples misiones, los canales cumplen cada vez más múltiples funciones:
  1. Los compradores no definen los canales de acuerdo a la industria axioma.Mientras que los minoristas y los fabricantes se aplican una segmentación en gran parte fijo, basado en la oferta, la opinión de un comprador de canales se debe a la conveniencia relativa mediante el cual una tienda o canal específico pueden satisfacer sus demandas de compra en un punto específico en tiempo y lugar. Como los compradores tienen una visión fluida de canales, su lealtad a un determinado canal cambiará en el transcurso de un ciclo de pago mensual. Nos encontramos con que los canales de barrio en las proximidades de los hogares satisfacer múltiples variaciones en las necesidades de los compradores a través de las variaciones debidas a los ingresos, la estructura del hogar, sala de estar y la hora de mes. Al mismo tiempo, fuera de la zona de los canales de comestibles tienden a dar servicio a un conjunto más homogéneo de comprador necesita en determinados momentos del mes.
  2. Como las zonas de captación se desarrollan con una mayor oferta de canales, la opinión del Comprador de tiendas "autoservicio" (supermercados, hipermercados, tiendas de descuento, etc) y puntos de venta "con servicio" (en el que el comprador cuenta con el personal para seleccionar productos) revertir.Considerando lo tomas con servicios serán cada vez más se centran en satisfacer las necesidades específicas de los compradores, el autoservicio se generalizará para satisfacer un conjunto de fragmentación de los tipos de compras con el fin de seguir creciendo.

Cada mes, Shopper Lealtad está dando forma dinámica por menor dentro de las zonas de captación

Dinámica Promedio engañan - mientras que el paisaje del canal agregado en toda la región de Eurasia y África está cambiando, la fidelidad del comprador se gana y se pierde cada mes, en cada cuenca, por todos los canales:
  1. Creciendo combustibles riqueza de los hogares el crecimiento de los mercados de venta al por menor, sin embargo, conduce a una reducción en la lealtad de los compradores a un canal determinado . 
    Aumentar el gasto shopper atrae nuevas tiendas se abren en una cuenca, lo que disminuye la lealtad del comprador promedio en esta zona de captación. Encontramos a los compradores a ser uniformemente curiosidad por nuevos puntos de venta y ver el crecimiento en el número de puntos de venta en un área de influencia como el mayor desafío para la lealtad. Al mismo tiempo, los compradores más ricos pueden permitirse mayores niveles de movilidad, que hace que las zonas de captación para expandir, como los viajes se mide en minutos, no en metros. Los compradores más ricos están ganando la libertad de comprar varias cantidades, independientemente de la época del mes - donde y cuando les conviene. Por lo tanto los minoristas que abran puntos de venta en las zonas bajas y medias de ingresos por lo general alcanzar mayores niveles de lealtad, independientemente del tipo de canal, que los minoristas dirigidas a las zonas de captación de ingresos más altos.
  2. Lealtad total del canal, medido por la cuota de mercado, incluye el efecto de la apertura de nuevas tiendas en un mercado. Sin embargo, de igual a igual que el crecimiento de las ventas impulsado por el aumento de la lealtad a una tienda individual es una medida más consistente del comportamiento real del comprador.De hecho, la evolución de cuota de mercado mezcla los impactos de ambos apertura de nuevas tiendas y shopper evolución lealtad. Apertura de la tienda puede resultar en un aumento de la cuota de mercado para un minorista, aunque su fidelidad del comprador like-for-like es plana o decreciente.
  3. Conductores comprador Captación determinan almacén de entrega de rendimiento según la tienda, y sólo se correlacionan débilmente con formato de tienda.
    Los compradores son muy diferentes, como lo son sus necesidades, por área de influencia - y su comportamiento viaje interior de esta área de influencia los cambios en el curso de un ciclo de pago. Un enfoque generalizado a los formatos de conducción lealtad general de canal no responde a las necesidades de los compradores en cuencas específicas. Cuando shopper-des de promedio necesita por sus zonas de captación específicas, a menudo hay más similitud entre los tipos de formato de los canales dentro de un tipo específico de captación, que dentro de los tipos de canal a través de las cuencas. En consecuencia, los formatos comerciales tienen que impulsar el rendimiento de abajo hacia arriba desde el nivel de cada tienda, en lugar de sólo ofrecer un promedio, la solución de arriba hacia abajo.

A la inversa, minoristas Dinámica configurarán la fidelidad del comprador a través de áreas de captación en los próximos años

Como los hogares se vuelven más ricos, y más y más familias entran en el mercado formal de venta al público en la región de Eurasia y África, es difícil encontrar un canal que no va a crecer - el lado de la oferta se reunirá esta creciente demanda, pero puede (y será) también darle forma :
  1. Drivers de mercado (poder adquisitivo, sociodemográfico y la convergencia de inversiones), que están estrechamente correlacionadas con los conductores del área de influencia, determinan las oportunidades de crecimiento continuo para diferentes canales en diferentes geografías.conductores poder adquisitivo están fuertemente correlacionados con el desarrollo de canales como el aumento del consumo atrae inversiones. Por otra parte, los conductores socio-demográficos, por ejemplo, el tamaño del hogar, la urbanización y el porcentaje de mujeres que participan en la fuerza de trabajo, se muestran ya sea acelerar o desacelerar esta dinámica de canales, a menudo de manera muy significativa. En tercer lugar, la inversión de capital de las combinaciones de canales discretos país se correlaciona con sus diferentes niveles de retorno esperado de la inversión, lo que desencadena las opciones de inversión entre países y causando en el país Convergencia inversión en el tiempo. 
    El impulso global de conductores del mercado representa "gradualismo Retail. "El tamaño del mercado crecerá para cada canal en un mercado basado en la evolución constante de estos conductores del mercado.
  2. Drivers de mercado no siempre evolucionan en armonía, creando la oportunidad para ganancias de cuota discontinuos por los minoristas que aprovechan la ventaja.En algunos mercados y canales, conductores del mercado funcionan realmente uno contra el otro, con lo que con el tiempo el aumento de la sensibilidad de un cambio radical (en representación de "Marcada Equilibrio minorista "), lo que ofrece a los minoristas la oportunidad de crecer a través de la ganancia de cuota de canal perturbador. Esperamos que los avances en la tecnología se reducirá el costo de la cadena de suministro de cálculo del promedio de DE. Esto permitirá progresivamente minoristas individuales para desencadenar estos trastornos - ya sea por la orientación de su oferta en la tienda de un área de influencia específica, dirigidas a un grupo comprador más específica, o la ampliación de su objetivo para incluir a los conductores de fidelidad que pertenecen actualmente a otro canal. Obtener y mantener la fidelidad del comprador ya no ser sólo un juego de medias - y no va a ser sobre la creación de una ventaja competitiva a través de la satisfacción de las necesidades de compras de manera eficiente discretos.

En conclusión, inversión en crecimiento impulsado-Shopper le generen una rentabilidad

Eurasia y África es la tierra por menor de comestibles en el mundo de la abundancia: todos los canales crecerá hasta el 2020.
La región de Eurasia y África será el entorno minorista más vibrante y dinámica del mundo en esta década. Millones de compradores entrarán en el mercado, y millones más podrán disfrutar cada vez mayor poder adquisitivo. Como consecuencia, cada canal crecerá, en todos los mercados, y cada canal se atraer la inversión. El crecimiento y la inversión ya se incrementarán las turbulencias del mercado en sí mismo - y las fuerzas del mercado se mueven en direcciones opuestas, lo que aumenta aún más la turbulencia, las oportunidades de crecimiento de la cuota disruptiva serán cada vez más atractivo.
El crecimiento se genera en cada barrio: no es lo que la tienda es, es donde la tienda está.El reto para todos los comercios de la región será la de hacer que esto funcione la inversión en cada barrio. Del mismo modo que los compradores se extenderá su creciente poder adquisitivo a través de múltiples misiones, canales cumplirán cada vez más múltiples roles. Comprender y aplicar los conductores fidelidad del comprador reveladas en este estudio, de cuenca por cuenca, permitirá una mayor rentabilidad de la inversión.
La verdadera fidelidad del comprador tiene que ganar, una y otra vez, en todas y cada viaje de compras.necesidades Shopper variar según el viaje, y evolucionará con el tiempo. Así también deben tiendas: el futuro pertenece a aquellos minoristas cuya estrategia de canal es entregada por los compradores cadenas de suministro necesidad impulsada - a diferencia de sus cadenas de suministro que entregan con las necesidades promedio de los compradores.

¿Está bien una Pepsi?

¿Está bien una Pepsi?

¿Está bien una Pepsi?
Cada vez en más establecimientos es común escuchar el siguiente diálogo entre el comensal y el mesero:
-          Mesero: “¿Qué desea tomar?”
-          Comensal: “Una Coca-Cola, por favor”
-          Mesero: “¿Está bien una Pepsi? No tenemos productos Coca-Cola”

¿Is a Pepsi ok? o ¿está bien una Pepsi? son preguntas que obedecen a una estrategia de branding de largo plazo que cada vez toma más fuerza en Colombia y en el mundo. Hoy en día, más establecimientos están pasándose de ofrecer bebidas carbonatadas de Coca-Cola Company a Postobón (comercializadora de Pepsi), y aunque inicialmente reciban molestias de algunos de los consumidores, como ocurrió en Hamburguesas El Corral con este cambio, la lista se robustece todos los días.

Así, se encuentran grandes y medianas marcas como Burger King, Dominos Pizza, KFCPizza Hut, El Corral, Dogger,  Frisby, Coffee Planet, y Nurols, entre otras, ofreciendo Pepsi como la única marca de bebidas en sus restaurantes.

Pero, ¿a qué se debe este fenómeno?

Desde finales de 2009, el CEO de Pepsi, Indra K. Nooyi, pronunció el siguiente discurso: “la gente no tomará más Pepsi porque pongamos más publicidad convencional. El sabor es subjetivo, puede gustar o no. No vamos a cambiar la mente de nadie diciéndoles que tomen Pepsi” y con esta filosofía la estrategia de la compañía cambió su foco de branding, abandonando así sus grandes montos de inversión publicitaria para trasladar todos sus esfuerzos al canal de distribución y a la conquista de los nuevos consumidores, razón por la cual escuchamos desde hace un tiempo el slogan “Pepsi, el sabor de la nueva generación”, que con esta valla publicitaria materializaron su estrategia:
Pepsi - Expertos en marca

La compañía estadounidense que fue lanzada en el mercado en 1890, decidió poner sus esfuerzos en el canal de distribución y dejarle todo el protagonista publicitario a su competidor foco: Coca-Cola.

De este modo, Pepsi, invita a los consumidores actuales de Coca-Cola a probar la Pepsi, y aunque quienes ya tengan el sabor aprendido de la Coca-Cola probablemente sientan la diferencia, habrá nuevas generaciones que crecerán teniendo a Pepsi asociada a los restaurantes, a las comidas, a la socialización y a todas aquellas situaciones que se relacionan con los restaurantes donde hoy toman Pepsi.  Además, en el largo plazo habrá quienes acepten el sabor de Pepsi como la única y mejor opción para acompañar sus comidas, pues se tratará de un sabor aprendido por los más pequeños.

Razón tiene la marca inspirada en la pepsina (enzima digestiva) al decir que se trata del sabor de la nueva generación.

jueves, marzo 06, 2014

Confecciones en Colombia, Negocios - Edición Impresa Dinero.com - Últimas Noticias

Confecciones en Colombia, Negocios - Edición Impresa Dinero.com - Últimas Noticias



La resurrección

neglaresurrecion1_. Alfonso Castillo, presidente de Gino Pascalli.
Los confeccionistas y textileros están a la expectativa de que se apruebe  la acumulación de origen, es decir, que los países con acuerdos con EE.UU. puedan proveer o recibir materia prima hacia o desde Colombia.

Foto: 123rf / Alejandro Acosta / Cámara lúcida
Alfonso Castillo, presidente de Gino Pascalli. Los confeccionistas y textileros están a la expectativa de que se apruebe la acumulación de origen, es decir, que los países con acuerdos con EE.UU. puedan proveer o recibir materia prima hacia o desde Colombia.

La devaluación y la recuperación del mercado en Estados Unidos tienen otra vez entusiasmados a los confeccionistas. Pero la falta de mano de obra e insumos podrían aguar la fiesta.

Entre 2010 y 2011 la Comercializadora Internacional El Globo, que les fabrica ropa a multinacionales como Náutica, Hollister y Levi’s, perdió sus clientes internacionales. Para salir adelante, se enfocó en el mercado local, redujo su planta de personal –de cerca de 700 a 200 empleados– y produjo solo 100.000 prendas al mes; es decir, la tercera parte de lo acostumbrado.

Pero la suma de todos los males para esta firma –y en general para el sector– se completó con la caída del mercado venezolano, la crisis en Estados Unidos y la revaluación del peso, que llevaron a la industria de confecciones a replantear su estrategia, no sin antes declarar el periodo de 2009 a 2013 como una de las peores épocas en su historia.

La producción llevó la peor parte. En el periodo comprendido entre enero y noviembre del año pasado, este indicador cayó 0,2%, en tanto el empleo generado por esta industria registró una variación negativa de 7,5%, según el Dane. Las exportaciones, por su parte, alcanzaron en 11 meses de 2013 los US$466 millones, frente a US$540 millones del mismo periodo de 2012.

Mientras tanto, las importaciones de confecciones tuvieron sus años de esplendor. En 2011 ascendieron a US$662 millones, en 2012 a US$827 y a noviembre de 2013 llegaban a US$776 millones, atraídas por un mercado en expansión y con un peso revaluado. El buen panorama para los importadores se completó con un aumento en los precios de algunas materias primas que pusieron en jaque la producción colombiana.

Pero, como no hay mal que dure cien años, hoy el panorama ha cambiado. Directivos de C.I. El Globo confirman que han logrado darle un giro a la tendencia negativa: emplea más de 600 trabajadores, confecciona 300.000 unidades mensuales y su capacidad de producción se encuentra al tope.

El año pasado inició la recuperación de sus clientes externos y en este momento, del total de prendas confeccionadas, 60% se dirige al exterior, “donde los compradores han recuperado la confianza en la empresa y su posibilidad de responder al creciente volumen de pedidos”, dice Claudia Uribe, representante de la empresa.

Entre los cambios que se han dado, quizá la devaluación del peso es la que tiene mayor incidencia y abre para los exportadores una ventana de oportunidad. Pero también hay que sumar la recuperación del mercado de Estados Unidos que significaría, con el Tratado de Libre Comercio en marcha, la posibilidad de aumentar ventas hacia ese destino.

La prolongación del Decreto 074 que busca reducir la importación de confecciones a precios excesivamente bajos ha jugado también a favor y fue recibida con entusiasmo por los industriales.

Tras una concertación lograda a finales de 2013 entre comerciantes y empresarios, se definió que los productos cuyo precio sea inferior a US$10 por kilo tendrán un cobro de US$5 por kilo más 10% y los de valor superior a US$10 por kilo, el arancel será de US$3 más 10%. Un primer resultado de ese cambio en la tendencia fue el dato de crecimiento de la producción del sector en el mes de noviembre, que aumentó 21,1%.

Además, existe la posibilidad de acumular origen, es decir, exportar con beneficios del TLC con Estados Unidos prendas que incorporen insumos comprados en mercados que tienen acuerdos comerciales con ese país –como los miembros del Cafta, Costa Rica, El Salvador, República Dominicana, Guatemala, Honduras y Nicaragua y de los de la Alianza del Pacífico, como Perú, Chile y México–.

La iniciativa beneficiará también a textileros e hilanderos colombianos, que podrán venderles sus materias primas a los confeccionistas de esos países, un tema en el que, según el director ejecutivo de Inexmoda, Carlos Eduardo Botero, hay un compromiso del Gobierno y el sector privado para ponerlo a andar y lograr su aprobación en el Congreso.

Los lunares 

Aunque las perspectivas son optimistas, no todo es color de rosa y se evidencian lunares que podrían interponerse a la reactivación. El primero es la falta de mano de obra calificada, justo cuando el sector requiere de un mayor número de operarios para atender el volumen de pedidos.

Según Alfonso Castillo, presidente y fundador de Crisalltex –dueña de la marca Gino Pascalli–, en Pereira no se consigue un operario calificado en momentos en que las compañías están comprando máquinas para producir en Colombia y reducir las importaciones de producto terminado.

Frente a este tema, la directora de la Cámara Colombiana de la Confección, Carolina Blackburn, señala que una de las alternativas evaluadas con el Gobierno es que los mismos empresarios capaciten a personas interesadas en ingresar al sector.

A finales de 2012 el sector generaba alrededor de 475.000 puestos directos de trabajo; sin embargo, en noviembre de 2013 este indicador cayó 0,4% frente a igual mes de 2012.

A esto se suma, según Uribe, que las textileras nacionales no tienen la oferta suficiente de producto para suplir la demanda de los confeccionistas. En el caso de su empresa C.I. El Globo, que produce 10.000 prendas diarias, no cuenta con suficiente oferta de driles e índigos, lo que la obliga a importar de China, Ecuador y Perú.

Otra preocupación de los confeccionistas es una solicitud de salvaguardia hecha por hilanderos y textileros pidiendo un alza de aranceles a 15% y 20%, respectivamente. Actualmente están en 10%.

Juliana Calad, directora de la Cámara de la Cadena Algodón, Fibras, Textil y Confecciones de la Andi, señala que los hilanderos y textileros no quieren un arancel mayor al de confección y no estarían pidiendo esta salvaguardia si no supieran que todas las partidas de confección ya están cubiertas con un arancel casi de 35%, pero considera inequitativo que haya eslabones de la cadena sin protección.

Los confeccionistas señalan que, en caso de ser aprobada, se encarecerá la producción del sector y podría frenar la dinámica positiva.

Así las cosas, habrá que esperar para ver cómo se teje esta red en la que ningún eslabón de la cadena quiere quedarse atrás y, por el contrario, cada uno busca capitalizar las posibilidades de recuperarse luego de un lustro de dificultades.

Importaciones asiáticas
Los hilanderos enfrentan graves problemas por el creciente ingreso de materias primas importadas.

Para Felipe Lozano, gerente general de Hilanderías Fontibón, las importaciones de hilazas, provenientes principalmente de India y China, tienen en serios problemas a las compañías de su sector. Dice que por cada kilo nacional de hilos se usan entre dos y tres kilos importados. Su empresa, que ocupa a 400 personas, adelanta un proceso de revisión de su esquema productivo con el fin de encontrar fórmulas que le permitan mantenerse en el mercado.

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