lunes, diciembre 26, 2016

Lidl dejará de imprimir el ticket de compra en sus supermercados de Suiza | Economía | EL PAÍS

Lidl dejará de imprimir el ticket de compra en sus supermercados de Suiza | Economía | EL PAÍS

Lidl dejará de imprimir el ticket de compra en sus supermercados de Suiza

La cadena de distribución justifica la medida por el ahorro medioambiental



una mujer pasa frente a un supermercado Lidl  REUTERS

Lidl dejará de imprimir de forma automática el ticket de compra en los cien supermercados que la compañía tiene en Suiza con el objetivo de reducir costes y contribuir con el medio ambiente, según informó la compañía en un comunicado.
La cadena de supermercados alemana alega que actualmente la mayoría de los clientes no coge el recibo, o que lo pierde antes de llegar a su vehículo, por lo que defiende que la iniciativa permitirá el ahorro de "mucho papel". En concreto, la medida, que se implantará a finales de enero, permitirá a Lidl ahorrar anualmente cerca de 96.000 rollos de papel térmico, lo que equivale a cuarenta palés, y generar 30 toneladas de basura menos.
"Además de esto, emplearemos menos tiempo y esfuerzo en las operaciones de reabastecimiento y limpieza, respetando el medio ambiente", indicó el director de ventas de Lidl en Suiza, Alessandro Wolf.

Salvo si lo pide el cliente

No obstante, la decisión de no imprimir el ticket es bajo voluntad expresa del cliente, ya que si este lo solicita se procederá a la entrega de un recibo o factura en estado físico.
Lidl, que reitera su "continuo" compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente, ya anunció en septiembre que retirará a partir de la próxima primavera las bolsas de plástico de sus 3.200 supermercados en Alemania por razones medioambientales, una iniciativa que también adoptarán las filiales de la cadena en Austria y Suiza.
Desde Lidl España, indicaron que cada filial de Lidl se encarga de determinar los proyectos y ámbitos de actuación de su política de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en base a las características del mercado o la sociedad para la que opera, informa Europa Press.
La filial española, que por el momento no se ha decidido a implementar ninguna de las medidas adoptadas en Suiza y Alemania, está centrada en proyectos de sostenibilidad medioambiental relacionados con el aprovechamiento de la energía solar o la conservación de energías y recursos naturales, según explicaron.

domingo, diciembre 25, 2016

Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon

Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon


Carrefour, Mercadona y Dia se lanzan a reinventarse para evitar el rodillo de Amazon


Las grandes de los ‘súper’ apuestan por nuevos formatos de tienda y aceleran la venta online ante la amenaza del gigante del comercio electrónico.



Interior de un supermercado Carrefour Market.

Reconvertirse, una vez más, antes de que el rodillo de Amazon les coma una parte esencial del negocio. Los grandes nombres de los supermercados (Mercadona, Carrefour y Dia) se han sumergido en la transformación de sus tiendas físicas, al mismo tiempo que pisan el acelerador en el negocio digital. No les queda otra.

Al cierre del año, la cadena que lidera el sector (ella sola se come casi la cuarta parte del mercado, según Kantar Worldpanel) es Mercadona. Y asume que está obligada a la transformación de su negocio online porque, simplemente, no le funciona. “Perdemos entre 30 y 40 millones con el comercio electrónico”, reconoció su presidente Juan Roig en la última presentación de resultados anuales. “Estamos convencidos de que la informática es muy buena, no hemos sabido hacerlo rentable, pero nuestra gran preocupación es el proceso físico, que es el 99% de nuestras ventas”, añadió.

¿Qué está haciendo Mercadona para arreglar esa falta de rentabilidad? El primer paso ha sido el lanzamiento de su nueva web corporativa, pero no de su tienda online que sigue esperando el cambio. Para diseñarla, la compañía se lanzó a la contratación de una nueva experta en user experience (UX) para hacer que la compra en su 'súper' digital red sea más fácil.


Juan Roig, presidente de Mercadona. Manuel Bruque Efe

A día de hoy el grueso del negocio sigue estando en los 'súper' físicos. Por eso, la enseña valenciana va a cambiar la cara sus tiendas: nueva fachada, rediseño interior, de secciones, cajas más informatizadas... El próximo año invertirá 180 millones de euros en modernizar 125 supermercados. Es un número relativamente pequeño, porque Mercadona ronda las 1.600 tiendas, pero es el primer paso de la renovación.

CARREFOUR SE VUELVE ‘MERCADO’

Mientras, el grupo francés Carrefour trata de mirarse en el espejo de los mercados de abastos tradicionales. A través de su enseña Market, con la que ya opera en España, acaba de poner en marcha en Madrid un nuevo formato de 'súper'. Con él quiere recuperar la experiencia de compra tradicional. Tampoco es algo nuevo. Es lo mismo que buscó hace un año Dia con el lanzamiento de la enseña La Plaza.

“Este Carrefour Market incrementa el espacio de los productos frescos como si fuera la plaza de un mercado”, aseguraba durante la presentación a medio el director de supermercados de Carrefour España, Ignacio Cobo. “Genera la sensación de estar en un mercado tradicional y cuenta con una zona de consumo directo”, argumentaba.

Replicar lo de siempre con un ojo, de nuevo, pegado a la tienda online. “Tenemos la ambición de ser una empresa omnicanal, queremos cubrir las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles una mejor experiencia de compra”. En este caso, la experiencia piloto es una tienda de 1.750 metros cuadrados en el barrio de Salamanca. Un local que vive una nueva reconversión porque lleva abierta casi 50 años y, en otra vida, fue un Simago.

Esta reinvención de Carrefour irá desarrollándose en los próximos meses (y modificándose). La idea inicial incorpora servicios alejados del 'súper' tradicional: tintorería y lavandería, reparación de calzado, arreglo de prendas, revelado de fotos o peluquería canina, entre otros.



Establecimiento de Carrefour. Eric Vidal Reuters

Con este lanzamiento, Carrefour trata también de relanzar sus ventas en el mercado español donde están prácticamente estancadas. Entre el 1 de enero y el 30 de septiembre de este año, los ingresos locales del gigante francés sólo crecieron un 0,4% en tiendas en ventas ‘like for like’. Este término engloba las ventas comparables, aquéllas que consigue en los locales abiertos desde hace más de un año y que dan idea de cómo está la salud de una empresa. En estos nueve meses, Carrefour facturó en España 6.436 millones de euros.
DIA LA ‘SOCIA’ DE AMAZON

Otra compañía que también tiene que relanzar su negocio es Dia. La compañía de supermercados española, la única del sector que cotiza en bolsa, tiene su beneficio neto estancado. En los nueve primeros meses del ejercicio, su beneficio neto sólo creció un 0,3%, hasta 107,5 millones de euros. Sus ventas comparables en España y Portugal también han pisado el freno, sólo crecieron un 1,3% en este periodo.

¿Que está haciendo para cambiar? Su proceso se inició hace un par de años con la compra de la cadena El Árbol y de 144 ‘super’ de Caprabo en Madrid. Con esas operaciones quiso crecer y dejar atrás su formato clásico para ser un supermercado al uso, con secciones de frescos (carnicería, charcutería, pescadería…) que hasta entonces no tenía. La transformación de estas adquisiciones conllevó el lanzamiento de la enseña La Plaza y aún no ha terminado la reconversión de parte de esos locales. Y, una vez lo haga, quiere volver a comprar. Crecer vía talonario. Es decir, competir en el futuro escenario comprando alguna enseña, previsiblemente, de ámbito regional.


Supermercado Dia. Dani Pozo

Al margen, de nuevo, está el negocio online. Ahí Dia ya funciona sola, de forma progresiva, en las diferentes comunidades autónomas. Sin embargo, al mismo tiempo, ha tratado de competir con Amazon uniéndose a ella. En septiembre de este año llegó a un acuerdo con la multinacional para ser la proveedora de frescos de su servicio Prime Now, con el que Amazon está tratando de hacerse un hueco en Madrid y Barcelona.
Y, MIENTRAS TANTO, AMAZON…

El segmento online es, por ahora, un mercado incipiente. Representa menos del 2% de todas las ventas de la gran distribución. Sin embargo, Amazon se ha marcado como objetivo ir conquistando poco a poco ese segmento y hacerlo crecer. ‘Robar’ cuota de mercado a los grandes y crear nuevos clientes.

En septiembre del pasado año decidió abrir las puertas de su ‘súper’ online. Lo hacía con un total de 40.000 referencias de marcas importantes como Coca-Cola, Pringles, ColaCao, Carbonell, Gallina Blanca o Fairy. Hoy supera 100.000 sólo en alimentación y bebidas (si se suma bebé, belleza y cuidado personal asciende a más de 2 millones).

El siguiente paso se dio un año después. El pasado mes de septiembre, Amazon se aliaba con la cadena DIA, el distribuidor online de vinos Lavinia y el tradicional Mercado de la Paz. El objetivo: poner en marcha su servicio de venta de productos frescos y de primera necesidad con entregas de una hora en Madrid. Y después llegó Barcelona, donde se lanzó un mes después.



Amazon pelea con los grandes del ‘súper’: venderá productos frescos en Madrid con su servicio premium

Este último paso implicó la inversión en dos almacenes logísticos pequeños en el centro de las dos grandes capitales. Pero no fue el único. A Prime Now ha sumado otros dos servicios: su botón de adquisición de productos del hogar, con los que automatizar la compra, y su servicio Pantry (con el que hacer las grandes compras del mes en grandes cajas).

La compañía no da cifras pero su empeño es hacer crecer un negocio que, por ahora, es pequeño. “Hay una tendencia de aceleración en este sector; mucha gente está probando a comprar online en este sector”, apuntan desde la empresa.

Hasta ahora, su apuesta ha sido muy ‘marquista’. Todos sus productos e innovaciones han ido dirigidas a productos de marcas de fabricante. La duda está en cuánto tiempo tardará en ofrecer su propia marca de distribuidor, algo que ya está sucediendo en su mercado de origen, Estados Unidos. Un movimiento, este último, con el que declararía la ‘guerra’ comercial a gigantes como Mercadona o Carrefour, en donde el peso de esta enseña propia es decisivo.

Las espadas están en todo lo alto. Amazon, el nuevo en este terreno de juego, quiere desafiar a unos gigantes con unas ventas online residuales. La batalla está sólo en sus primeras fases. El tiempo dirá quién se quedará con el cetro.

360 panoramic photo I took in Medellin, Colombia last month with my drone. Don't forget to look down!

JTpics.com - Timeline 

MEDELLIN ANTIOQUIA, mi ciudad. Click para ver en 360 grados.




sábado, diciembre 24, 2016

Hallelujah- Lindsey Stirling- #aSaviorIsBorn

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Como son los Millennials colombianos.

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TOMADO DE MALL & RETAIL
Como son los Millennials colombianos.
Las áreas de marketing en nuestro país cada día se preocupan por adaptar su oferta a las necesidades de un nuevo segmento de consumidores como son los Millennials, una generación que moldearán el mundo en los años venideros. Atraer a esta generación será crucial para el futuro. Camilo Herrera Presidente de Raddar en un interesante artículo “Mitos y Leyendas del embeleco sobre los Millennials colombianos”, como un hecho destacado del año, a continuación trascribimos apartes de la mencionada publicación.
Todas las empresas andan preocupadas con el embeleco de los millennials (o la famosa generación Y), porque sienten que no los entienden, y se dice que por no hacerlo es que sus ventas no van bien, y que el cambio que está teniendo el mercado es culpa de ellos. Lo que pasa es que el mercado está cambiando más rápido que las empresas, y muy en particular en los temas de canales de compra, y eso hace que aparezcan ventas de sus productos en sitios que ellos mismos desconocían, y que los nuevos competidores sean mucho más eficientes en satisfacer a los “nuevos consumidores” mejor, porque no están diseñados para sus padres. Entonces, desde ese punto de vista, los millennials si están cambiando el mercado, pero hay más mitos y leyendas sobre esto que verdades bien analizadas.



No son una generación nueva.   

Los millennials son las personas nacidas entre 1980 y 2000, es decir, que algunos tienen 15 años, ¡pero otros ya tienen 35!, y los conocemos bien, o por lo menos hemos estado con ellos por mucho tiempo.

Colombia es millennial.

Hoy son cerca de 17 millones de personas en el país, con una edad promedio de 25 años, y la edad promedio de los colombianos es de 28 años, lo que inevitablemente nos hace un mercado millennial.

No son superavanzados. 

En muchas partes se lee que son una generación mucho más conectada a las redes sociales, al internet, al celular. Que son la generación Digital Native y que por eso tienen una enorme ventaja sobre la generación X, que es la superior en edad; pero la verdad es que eso no es verdad, porque hoy son los mayores de 35 los que más usan el internet, las redes sociales, los teléfonos inteligentes y hacen compras en línea. ¿Por qué? Porque son económicamente más estables y tuvieron que vivir todos estos cambios y adaptarse a ellos. Lo que seguramente ocurre con el primer bloque de los millennials, que nacieron entre 1980 y 1990, y tienen más de X que dé Y.

Son diferentes, pero no por su generación. 

La gran pregunta es si todo esto pasa por ser millennial o por ser joven, y la verdad, es que muchos de sus comportamientos son propios de la edad y no de sus características culturales: ¿qué quieren cambiar el mundo? Sus papás también; ¿Que son más tecnológicos? Sus abuelos también, y se arriesgaron a montar en carro y avión; ¿Que han redefinido el estilo de la ropa? Sus bisabuelos también, lo curioso es que hoy usan los mismos corbatines que ellos. Son pocas las cosas que de verdad los hace diferentes por el entorno donde crecieron, los valores que vieron y los procesos educativos que tuvieron, y me quiero centrar en tres que se me hacen fundamentales, pero no son los únicos. Son abiertos a la diversidad, mucho más que sus padres y sin duda que sus abuelos; no tienen problemas con tener un amigo gay, musulmán, pobre, venezolano, guerrillero o negro, simplemente es un amigo.



Creen en el error y en aprender de él, porque jugaron tantos videojuegos y trabajan con computadores, que conocen que tienen 3 vidas y pueden volver a empezar las cosas, o simplemente ponen control Z y corrigen lo que pasó, situaciones que obviamente no son tan fáciles de ejecutar en la vida diaria, porque esos comandos no funcionan tan fácilmente. Son menos competitivos que los X, porque estos y los Baby Boomers, es decir, sus padres y abuelos, vivieron en mundos de escasez y de calificaciones, donde solo los mejores triunfaban, mientras que hoy no es necesario ser el mejor del curso para lograr una beca, e incluso fueron formados en un entorno sin calificaciones y con promoción automática en el colegio.

Son inestables, pero por frustración. 

Existen serios temores en el mundo laboral en contratar a esta generación, porque empiezan con una fuerza descomunal a trabajar completamente comprometidos con la corporación, y al cabo de 3 meses ya se ven desanimados, porque se chocaron con dos verdades fundamentales del mundo empresarial: para hacer las cosas bien y consistentemente hay que hacerlas de manera repetitiva y continua en el tiempo, es decir, de una manera tradicional y muy aburrida. Esto hace que ellos se desesperen porque están más acostumbrados al cambio que a la continuidad, y limita su capacidad propositiva, porque si uno entra a trabajar a una empresa de gaseosas, realmente es casi imposible proponer una nueva forma de hacerlo y menos posible que le hagan caso. Por eso dejan los trabajos frecuentemente, con saltos cada dos años, porque sienten que en el puesto en el que están no pueden aportar más y que están viendo pasar el reloj y desperdiciar sus potenciales. Esto es verdad y tiene enloquecido al mundo financiero, porque darles créditos de largo plazo es un riesgo más alto.











Son genéticamente mejores.  

Es inevitable: son más altos, más fuertes, más atractivos, más inteligentes, más divertidos y parecen sacados de una serie de Hollywood. Las mejoras genéticas se pronunciaron en estas generaciones, al punto que los geeks o nerdos actuales, son “pintas”.

No son grandes emprendedores.  

Se les señala como emprendedores porque les gusta hacer sus propias empresas, y como el tema de emprendimiento está de moda, todos dicen que lo son. La condición de crear empresa ha estado siempre en la humanidad, sin importar la edad o la tecnología del momento, porque hoy se dice que esto pasa por el internet y la movilidad de los celulares, pero cuando Ford armó las lineas de producción de carros, lo hizo con la mejor tecnología posible del momento. Hoy, 8 de cada 10 millennials colombianos están empleados en una empresa o con el estado.










Fuente: Camilo Herrera Presidente de Raddar. 

Algunos retailers que dijeron “Chao” Colombia.

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TOMADO DE MALL & RETAIL
Algunos retailers que dijeron “Chao” Colombia.
Las marcas internacionales que llegaron a Colombia en los últimos se pueden dividir en tres categorías: las que se proyectarán en Colombia con liderazgo y un modelo de negocio ganador como el caso de Falabella, Zara, Forever 21 entre muchas otras, las que se mantendrán, pero sin un gran crecimiento y visibilidad y las que cerrarán sus puertas como ya lo han hecho Topitop de Perú, Wendys de Estados Unidos, Funky Fish de España y Casa Ideas y La Polar de Chile.
Estos fracasos de marcas internacionales muestran que aunque el mercado colombiano es interesante no solo se trata de tener almacenes abiertos. Es necesario entender muy bien el modelo de negocio, el mercado objetivo, los competidores, analizar con detalle la ruta y estrategia de expansión, la ubicación de cada punto de venta, los costos de operación, la administración y la operación misma del negocio con una oferta innovadora y diferencial.

Colombia en 2016 despidió a una decena de empresas que cerraron sus puertas. Aspectos como la desaceleración económica que impacto en el consumo de los hogares, la devaluación de los últimos tres años que llegó al 64% encareciendo los productos importados, el impuesto del 10% a las importaciones de confecciones y calzado, las altas tasas de interés que llegaron al 7.7%, la inflación que sobrepaso el 5% los altos costos inmobiliarios y la falta de innovación en la oferta de valor fueron las razones de estos fracasos. Los casos más sonados fueron los siguientes:
Aéropostale  

Esta marca cuyo franquiciado fue Fastco Comercial, una sociedad panameña con cerca de 30 años de experiencia en la venta de marcas al detal y que entró en el país a finales del 2013. Las razones a las anotadas anteriormente se le suma la imposibilidad de adaptarse a los gustos cambiantes de los consumidores y la competencia de otras compañías del sector del ‘fast fashion’ (prendas de bajo costo) como Zara, Forever 21 o H&M. En una encuesta realizada el año pasado por Piper Jaffray entre adolescentes mujeres en EE. UU., Aéropostale quedó en primer lugar de las marcas que ya no usan, seguida de Justice, Abercrombie & Fitch, Hollister y Gap. La cadena, según ‘The Wall Street Journal’, como parte de su reestructuración o intento por sobrevivir, cerró globalmente en 2016, 154 tiendas.

Ripley 

La compañía chilena reconoció en febrero de este año que no logró los resultados esperados y tampoco tenía garantías para mejorar su competencia en Colombia y, por esto, prefirió posicionarse más en mercados como el peruano y el de su nación de origen. La cadena de tiendas por departamento opera seis locales: dos en Bogotá, y el resto en Bucaramanga, Neiva, Villavicencio y Medellín.


Al explicar las razones de su retiro del mercado colombiano, señaló que pese a que puso en marcha varias iniciativas para hacer competitivas las tiendas y alcanzar las metas, "no se dieron las oportunidades para materializar el plan de negocios originalmente previsto". "Adicionalmente, el escenario macroeconómico de Colombia sufrió cambios que no eran previsibles en la época en que se decidió invertir en ese país. De este modo, no se produjeron los resultados esperados ni los niveles de participación de mercado necesarios para garantizar la sostenibilidad de la operación en el mismo.

Ripley es la segunda cadena por departamento que deja Colombia. Polar, también de Chile, cerró operaciones y a finales del 2015 culminó el proceso de liquidación de activos en el país.



Banana Republic y GAP

La devaluación del peso frente al dólar y el incremento de la inflación y una imagen de marca que no se adoptó a las necesidades de los colombianos que privilegian las moda fast fashion, llevaron a Superior Brands Holding, grupo panameño dueño de las marcas para Centroamérica, el Caribe y parte de Suramérica, a tomar la decisión de dar un paso al costado, esta empresa ingreso al mercado colombiano en 2012 y tenía 5 locales, dos en Medellín, dos en Bogotá y un último en Bucaramanga.

Gap cerró en 2015,  175 tiendas en EEUU a consecuencia de los cambios profundos en la manera como los estadounidenses, en particular los jóvenes, compran su ropa hoy en día donde esperan moda rápida que les permita tener permanente alternativas de diseño que estén ajustados a sus nuevos estilos de vida.

Otras que se fueron. 

La compañía de origen italiano Bvlgari que estaba a cargo de Abby S.A., cerró también sus operaciones en el país, en el presente año, las razones que se dieron en el momento fue la crisis económica lo cual determino la decisión de cerrar su boutique.

Esperamos que el 2017 sea un año de transición y que muchas multinacionales que le apostaron a Colombia, puedan consolidar su operación y se vuelvan sostenibles.  En el mundo de retail nadie mejor que los mismos retailers los que seducen a nuevas marcas para llegar a nuestros mercados.



Fuente: Mall & Retail

Tiendas de descuento “La revolución de los precios bajos”.

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TOMADO DE MALL & RETAIL

Tiendas de descuento “La revolución de los precios bajos”.
Otros de los hechos más significativos del retail en Colombia, es el auge que continuo registrando las denominadas Hard Discount o tiendas de descuento duro. Estas tiendas que aparecieron por primera vez en nuestro país en el año en el año 2009 ha sido un modelo disruptivo que rompió con los formatos que habían en el mercado por su capacidad de ofrecer precios por debajo entre un 30 y 40%. Las tiendas de descuento duro aparecieron en 1948 en el mundo por los hermanos Karl y Teo Albrecht, que desarrollaron la marca Aldi en Alemania cuando el país quedo desbastado por la segunda guerra mundial y sus pobladores tenían una limitada capacidad de compra.
¿Cuál es el secreto?

Básicamente las eficiencias que se logran a partir de una reducción de costos de exhibición, negociación con proveedores, logística y mercadeo, que se trasladan a los consumidores en forma de descuentos en el precio final que en ocasiones llegan a ser hasta 40%.

El modelo de las hard discount es muy eficiente y busca cero desperdicios.  Cada tienda vende en promedio 500 referencias de mercado para el hogar, en áreas entre 250 y 300 m2. Todas las tiendas, independiente del lugar donde operen, tienen las mismas referencias y el mismo surtido, no tienen mayor inversión en la exhibición pues incluso los productos se pueden tomar directamente de las cajas en las que vienen empacadas por los proveedores.

Las tiendas no ofrecen servicio de parqueadero a sus clientes, tampoco bolsas para empacar las compras –estas se venden– y solo reciben efectivo. A cambio, el comprador encuentra precios muy competitivos que pueden llegar a ser hasta 30% más baratos; los productos son de buena calidad, y en caso de que el comprador no esté conforme con un producto, obtiene la devolución inmediata de su dinero sin trámites ni pregunta.

Las cifras. 

Según el estudio Consumer Insight, de Kantar Worldpanel, los canales de descuento tuvieron en 2016 un crecimiento del 117% en su participación en el mercado. El estudio evidencia que las grandes cadenas de almacenes crecieron 5%; los minimercados, 6%, y las hiperbodegas, 4%, mientras que los canales tradicionales decrecieron un 3% y las ventas por catálogo, un 14%, lo que muestra que las cadenas de descuento cada día ganan mayor terreno como opción de compra frente a los negocios tradicionales.

Los grandes jugadores.  

Sin duda el líder del mercado es D1 propiedad del Grupo Santo Domingo a través de Valorem en un 60%, el fondo de inversión americano Capital Group (20%) y la compañía IHAG suiza con el restante 20%. La empresa espera cerrar el año con 565 tiendas (150 más que 2015) y unas ventas cercanas a los $ 2,2 billones con un crecimiento del 100% con relación al año anterior.  La compañía emplea a 5.000 personas con un promedio 6 a 8 personas por tienda. Esperan en 2017 cerrar con 200 tiendas nuevas y llegar a las principales regiones del país.

El segundo jugador de la categoría es Tiendas Ara de portuguesa Jerónimo Martin, quien llegó al país en 2013 con aperturas en el Eje Cafetero y norte del Valle del Cauca. En 2015 se expandió a Atlántico, Bolívar y Magdalena, donde ha puesto en marcha sus tiendas y un moderno centro de distribución.  En el presente año abrió operación en el interior del país. Espera terminar el año con 220 tiendas incluido 40 que tendrá en Bogotá, Cundinamarca. Tolima, Boyacá y Meta. Un ambicioso plan de expansión en el país para los próximos 5 años, con una inversión estimada entre los 500 y 600 millones de euros. La meta es llegar a las 1.000 tiendas en Colombia en el año 2020 y construir un centro de distribución por año. Cada tienda que abre genera entre 8 y 11 empleos.


Justo & bueno es otro de los protagonistas de la categoría. Nació en el primer trimestre del año a través de los anteriores propietarios de D1. La compañía espera terminar el año con 200 puntos de ventas en tres departamentos Cundinamarca, Santander y Tolima. Su formato es muy similar al de D1 pero con algunas diferencias en especial la decoración – diseñados por artistas populares–, tiene un mayor surtido de productos, así como un número de empleados más elevado por tienda. Sin embargo, su promesa de precios bajos es la característica principal. Con sus cerca de 150 proveedores, la cadena mantiene una política comercial que la destaca: no exige cobros por exhibición, no piden participación en promociones o aniversarios y no les devuelve el inventario vencido. Esto les ha permitido que la relación sea sencilla y fluida. La única condición es que otorguen el mejor precio posible para que el producto llegue con el mejor precio al consumidor.


Fuente Mall & Retail.