Economía circular para un futuro sustentable

Economía circular para un futuro sustentable






Economía circular para un futuro sustentable

Impulsar un modelo de economía circular capaz de mantener los materiales, productos y recursos el máximo tiempo posible en el sistema, ayudará a minimizar la generación de residuos y los consumos energéticos.





El incremento constante de la población mundial, acompañado por una creciente escasez de recursos naturales, hace necesario que los gobiernos pongan en marcha medidas urgentes y efectivas que promuevan un cambio de paradigma. Debemos sustituir el concepto lineal de producción (producir-usar-tirar) por un sistema sostenible y competitivo en el que se haga un uso eficiente de los recursos. Por ello, crear un nuevo modelo que permita cerrar el ciclo productivo, dándole nuevos usos a sus residuos, convirtiéndolos en productos de valor, permitirá lograr un modelo económico más sostenible y respetuoso con el medioambiente: la Economía Circular.

Pero, ¿en qué consiste ese modelo? Se trata de repensar de principio a fin los ciclos de vida de los productos, considerando desde su concepción los impactos ambientales y apostando por un modelo integral de gestión: del rediseño al reciclaje, pasando por la reutilización, la redistribución, la reparación o la renovación. En este sentido, AINIA Centro Tecnológico cuenta con varias líneas de trabajo en I+D orientadas a desarrollar soluciones tecnológicas que permitan avanzar en el cambio de modelo y en la apuesta por la economía circular.

DE RESIDUOS ORGÁNICOS A BIOENERGÍA Y BIOPRODUCTOS

El rápido crecimiento de la población y su concentración en las grandes poblaciones ha supuesto un aumento de los residuos urbanos que se generan. Lograr una gestión integral de estos residuos para su valorización, presentaría una solución al problema de la contaminación ambiental, además de contribuir a la transformación económica hacia un modelo de Economía Circular.

En este sentido, las biorefineríasofrecen importantes soluciones por su capacidad para transformar la biomasa (residuos orgánicos de origen agrícola, ganadero, forestal, industrial o urbano, microalgas, etcétera) en productos finales: desde bioenergía hasta bioproductos, pasando por bioplásticos, bioquímicos. Estos productos finales pueden sustituir a productos ya existentes en el mercado, generalmente de origen fósil o, bien, convertirse en nuevos, incorporando funcionalidades diferentes y mejoradas para la obtención de bioplásticos o biometano y biofertilizantes.

En esta línea, el proyecto demostrativo URBIOFIN trata de establecer la viabilidad tecno-económica y medioambiental de una biorrefinería, para convertir residuos urbanos orgánicos, dotarlos de valor y convertirlos en bioproductos.

Las biorefinerías son además, una solución innovadora muy interesante para las empresas del sector del biogás, que buscan diversificar sus propuestas comerciales y obtener nuevos productos de los residuos orgánicos, a través de la tecnología de las plantas de digestión anaerobia. Algunos ejemplos de los proyectos de I+D que se están haciendo en esta línea de actividad son:
• GREENUPGAS: Desarrollo de una tecnología de upgrading biológico para la producción de biometano.
• BIOGREEN apuesta por ser la primera biorefinería verde en España basada en un concepto de economía circular.
• BioREFINA: Desarrollo de un modelo sostenible de producción hortofrutícola basado en el concepto de Economía Circular.

Dentro del concepto de biorefinería, también se puede encontrar una línea de investigación, a partir del uso y explotación de microorganismos vivos para el desarrollo de productos de mayor valor añadido, con gran potencial para sectores como el farmacéutico, biomédico, cosmético, agricultura, alimentación, envases y bienes de equipo, etcétera.

Así, la aplicación de la white biotechnology (biotecnología aplicada a procesos industriales) en la industria alimentaria, por ejemplo, está suponiendo un impulso en valores tan demandados por el mercado actual como el desarrollo de nuevos bioproductos aprovechando subproductos y residuos orgánicos. Algunos ejemplos son:
• Desarrollo de alimentos probióticos con los que ayudar al tratamiento de alergias alimentarias o a combatir infecciones y enfermedades de diversa índole.
• Desarrollo de alimentos específicos para el tratamiento de problemas de salud (hipertensión, hipercolesterolemia, diabetes, etcétera).

TECNOLOGÍAS LIMPIAS DE EXTRACCIÓN Y PURIFICACIÓN: CO2 SUPERCRÍTICO

Las tendencias actuales muestran la necesidad de emplear procesos para la obtención de productos más puros y selectivos que aprovechen mejor las materias primas, permitan valorizar fuentes infrautilizadas y que eviten el empleo de disolventes orgánicos tóxicos.

De ahí, la extracción con CO2 supercrítico es un proceso de gran valor para la industria alimentaria tanto por sus numerosas aplicaciones, como por ser una alternativa sostenible, inocua y rentable frente al uso de disolventes orgánicos contaminantes, cuya gestión supone un importante problema para el medioambiente. Algunos proyectos en los que se están trabajando con CO2 supercrítico son:
• Biorrefinerías, valor para desechos como hollejos, pepitas de uva y lías de fermentaciones vinícolas
• Aceites, pigmentos y antioxidantes obtenidos de subproductos alimenticios

BIOPRODUCCIÓN EN EL SECTOR AGROPECUARIO
El objetivo básico de la bioproducción en el sector agropecuario pasa por producir bienes de consumo eficientes económicamente, pero con una gestión racional y sostenida de los recursos, que implique un menor impacto ambiental. A este respecto se observan líneas de trabajo relativas a:

• Desarrollo de bionutrientes y biofertizantes. Por ejemplo, aprovechar la paja del arroz o el digerido de las plantas de biogás agroindustrial para generar biofertilizantes. Estos bioproductos mejoran la actividad de los compuestos químicos, pues son capaces de ofrecer idénticas capacidades en cuanto a la activación del crecimiento y la protección de las plantas pero, además, se muestran inocuos con el medioambiente y el ser humano.

• Obtención de bioestimulantes, biodefensivos y bioelicitores. Con la utilización de estas y otras tecnologías es posible obtener diseños específicos, adaptados a las características concretas de los cultivos y las mejoras que se quieren obtener en ellos.


USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS: AGUA Y ENERGÍA

Otra línea de trabajo de gran interés de la industria alimentaria es el aprovechamiento del agua y los recursos energéticos. Las soluciones tecnológicas más innovadoras se basan en una Economía Circular dirigida a aprovechar el 100% de las aguas residuales que se generan en sus procesos productivos para darles nuevos usos y lograr la máxima sostenibilidad y eficiencia.

Así, la oxidación supercrítica es una tecnología avanzada que está despertando interés como alternativa en el tratamiento de algunos residuos altamente recalcitrantes. Se basa en las propiedades particulares del agua bajo condiciones de temperatura y presión por encima de su punto crítico (T>374ºC y P>217,7 atm). En tales condiciones, el agua puede oxidar completamente (100% de eficiencia) cualquier compuesto orgánico convirtiéndolo en moléculas simples, como son el agua (H2O), el dióxido de carbono (CO2), nitrógeno elemental (N), etcétera.

Por medio de esta tecnología, los contaminantes orgánicos no requieren posteriores tratamientos de inertización, facilitando la disposición final sólo de una pequeña fracción. Además, el proceso puede mostrar un ahorro energético considerable, debido a que es posible aprovechar el calor producido por las reacciones exotérmicas.

Un ejemplo del enorme potencial de la tecnología de agua supercrítica es el proyecto LO2X, que demuestra en sus resultados finales los beneficios ambientales y socio-económicos de un co- tratamiento sinérgico de lodos de depuradora y residuos (estiércol crudo y digerido, residuos alimentarios de alta carga orgánica, plaguicidas, lixiviados y otros, con recuperación de energía y fósforo mediante Oxidación con Agua SuperCrítica (OASC).

En lo relativo al ahorro energético, iniciativas como el proyecto GREENFOODS, busca apoyar a la industria alimentaria hacia una mayor eficiencia energética y la reducción de las emisiones de carbón de origen fósil.

NUEVOS BIOPLÁSTICOS Y DISMINUCIÓN DE RESIDUOS DEL ENVASE
AINIA Centro Tecnológico investiga soluciones innovadoras que supongan una reducción de los materiales de envasado. Y es que, a pesar del hábito del reciclaje, la cantidad de residuos que se deben gestionar continúa creciendo y con ello, la problemática que suponen aquellos envases que no se pueden recuperar o aprovechar.

Por ello, aunque los plásticos presentan ventajas como su funcionalidad y economía, sus inconvenientes son muchos: costes medio-ambientales, emisión de gases con efecto invernadero y, por lo general, su ciclo corto de vida ha implicado un aumento en la cantidad de residuos y elevación de los costes económicos. Todo esto está pasando factura al medioambiente y hace imprescindible la adopción de una nueva economía del plástico que:

1. Promueva soluciones eficientes para el plástico una vez usado.
2. Reduzca drásticamente la cantidad de plástico en el medio natural.
3. Elimine paulatinamente las materias primas fósiles para la producción de plástico.

En ese contexto, parece lógico que el siguiente paso en la reducción de residuos pase por el desarrollo de nuevos materiales de envasado que:
- No necesiten ser reciclados por su naturaleza biodegradable o compostable.
- Procedan de fuentes renovables e inagotables.

Algunas de las innovaciones para el sector del envasado que se están desarrollando en AINIA Centro Tecnológico se enfocan en el desarrollo de nuevos materiales de envasado, a partir de los residuos producidos por la industria alimentaria (fuentes orgánicas y no derivados del petróleo). Un ejemplo de ello, se encuentra en el proyecto PHBOTTLE con el que se ha conseguido desarrollar nuevos envases 100% biodegradables. Además, estos envases cuentan con propiedades antioxidantes que pueden alargar la vida de los zumos que contienen. Los bioplásticos utilizados están desarrollados a partir de los azúcares y otros residuos ricos en carbono, nitrógeno y oxígeno existentes en las aguas residuales de las propias industrias de zumos.

Por su parte, el proyecto WHEYPACK ha investigado la forma de obtener envases plásticos en Polihidroxibutirato (PHB). Este biopolímero se obtiene a partir del suero lácteo, lo que supone otro buen ejemplo en relación a los nuevos plásticos.

(*) Director del Departamento de I+D de AINIA Centro Tecnológico.

Las lecciones de 3 grandes errores que cometieron Coca-Cola, Persil y el auto Mini - BBC Mundo

Las lecciones de 3 grandes errores que cometieron Coca-Cola, Persil y el auto Mini - BBC Mundo






Las lecciones de 3 grandes errores que cometieron Coca-Cola, Persil y el auto Mini
RedacciónBBC

24 diciembre 2017


Image captionHasta los grandes se equivocan.

Los productos no llegan a ser marcas reconocidas mundialmente sin que las compañías que los hacen tomen riesgos en el camino. Pero hasta los más exitosos ejecutivos, comercializadores y diseñadores a veces se equivocan... en una escala monumental.

Planes que parecían una buena idea en el momento se convierten en catástrofes comerciales, y las empresas más renombradas parecen incompetentes.

Además, los costos tanto financieros como de reputación pueden ser enormes.

Y cuando hablamos de firmas y productos grandes, no estamos exagerando: he aquí tres de los ejemplos más extremos protagonizados por el jabón Persil de Unilever, Coca-Cola y el auto Mini, de la British Motor Corporation.

Si bien la competencia a menudo impulsa a las empresas a los grandes avances, también puede llevarlas por mal camino.

Los siguientes casos ilustran que al fijar la mirada en el competidor, se puede perder de vista el negocio propio.
El gran poder de Persil

El mercado de detergente siempre ha sido un campo de batalla ferozmente disputado por multinacionales de la talla de Unilever y Procter and Gamble o P&G.

En Reino Unido, había un vencedor indiscutible: Persil, de Unilever.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionPalabras como "suave", "cómodo", "cálido" estaban presentes en la publicidad de Persil.

Lanzado en 1909, se convirtió rápidamente en el detergente favorito del país, con una reputación inigualable. Era una de las marcas más queridas e icónica, que se asociaba con buenas madres y familias felices.

Su principal competidor Ariel, de P&G, se comercializó centrándose en la ciencia de la limpieza, dejando a un lado los asuntos emocionales. Se trataba de lavar la ropa, deshacerse de las manchas y ya.

Con los años, el enfoque científico de Ariel atrajo a más y más compradores. En la década de 1990, el dominio de Persil estaba en decadencia y se desataron las que se conocieron como "las guerras del detergente" entre las dos supermarcas.

Hubo mucha animosidad, frustración e intensidad.

Unilever decidió invadir el territorio de Ariel desarrollando un producto llamado Persil Power, que contenía un ingrediente especial de manganeso, apodado "el acelerador".

En una movida poco común, los fabricantes de Ariel, P&G le advirtieron a Unilever que la nueva fórmula era demasiado poderosa para uso general.

Dos verdadesImage captionLa guerra del detergente entre el más grande y su principal rival. Y fue el primero el que cometió un grave error.

Hay dos verdades sobre todos los polvos de lavar: número uno, limpian la ropa. Número dos, todos dañan la ropa. Es inevitable.

Los jefes de Persil Power confiaron en que sus pruebas de laboratorio les aseguraban el equilibrio correcto entre la limpieza y el daño y lanzaron Persil Power en 1994.

En cuestión de días, la prensa empezó a publicar fotos que P&G le proporcionó a todos los diarios de Europa en las que se veían calzoncillos y camisetas repletos de agujeros.

Vikki Orvice, una periodista que reportaba sobre asuntos del consumidor en esa época, recuerda que "usaban la frase: 'si usas este producto, tu ropa se rasgará hasta el punto de la indecencia'. (P&G) no podía haber corrido con mejor suerte".

Los propietarios de Persil comenzaron a ser bombardeados con prendas raídas enviadas por clientes indignados.

"Which?", una respetada revista del consumidor, anunció que había hecho pruebas y que, aunque el detergente no rasgaba las prendas al punto de la indecencia, efectivamente, no era bueno para la ropa.

La eliminación sin miramientos de Persil Power de los estantes de los supermercados marcó un final humillante para la marca.
El desequilibrio

Es difícil ponerle un precio exacto al fracaso pero algunos analistas estiman que Unilever invirtió y perdió unos US$350 millones en Persil Power.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionTuvo que esperar 4 años para recuperar su posición de líder, y dejó la lección de que con la marca no se juega.

Para los observadores, parecía increíble que una compañía tan respetada se hubiera metido en tal lío, particularmente porque la percepción de una marca es algo tan precioso que es muy peligroso jugar con ella.

Según los expertos, esa es la lección que la amarga experiencia de Unilever dejó: ni siquiera en los mercados competitivos de hoy en día, en los que existe la presión real para innovar rápidamente, se debe poner en riesgo la marca.

Unilever se apresuró a salvar la situación lanzando una nueva fórmula más suave, "New Generation Persil", sin el acelerador de manganeso.

Persil recuperó su posición como líder del mercado cuatro años después con Persil Tablets.
Cuando Coca-Cola se quedó sin gas

A pesar de que "nuevo" y "mejorado" son palabras poderosas que los negocios adoran usar, a menudo escogemos comprar nuestros favoritos de siempre. Y lo último que queremos es que los cambien.

Coca-Cola es la marca más grande del mundo.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionNo tocar: la lección que aprendieron los responsables de la gaseosa más famosa.

Su éxito depende en algo esencial: la receta secreta de su bebida original. Cuando la compras estás comprando un ícono cultural.

Pero hubo un momento en que una rivalidad intensa llevó a los responsables a olvidar eso y a tomar una pésima decisión.

En abril de 1985, Coca-Cola convocó a la prensa para hacer un importante anuncio. La expectativa era que cualquier cosa que Coca-Cola hiciera sería una jugada inteligente.

El presidente de la compañía, Roberto Goizueta, reveló el secreto.

"Voy a ir directo al grano. El mejor refresco, Coca-Cola, ahora será aún mejor. En pocas palabras, tenemos una nueva fórmula".

Por un segundo, hubo silencio.

"Coca-Cola representa a Estados Unidos y fue como decir: 'Hemos decidido cambiar la bandera y poner las estrellas en otro lugar'", le contó a la BBC la periodista del New York Times Pamela Hollie.
¿Qué pasó?

Las bebidas de cola fueron inventadas en el siglo XIX. En poco tiempo, Coca-Cola y Pepsi se convirtieron en archirrivales, pero en la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola estableció su supremacía.

El gobierno de EE.UU. le pidió a Coca-Cola que le proporcionara bebidas a las tropas. Tuvieron 64 plantas embotelladoras portátiles que acompañaban al ejército. Cuando los soldados se fueron, Coca-Cola se quedó y adquirió una dimensión global.

Superaban a Pepsi Cola por márgenes de dos o tres a uno.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionEn los 80, Pepsi le pegó tremendo susto a Coca-Cola.

En los años 70, cansado de quedarse atrás, a Pepsi se le ocurrió un golpe maestro de marketing: su famoso "Desafío Pepsi", una prueba de sabor ciega que mostraba que, si no sabían cuál estaban tomando, más clientes preferían el sabor más dulce de Pepsi al de Coca-Cola.

Coca-Cola seguía siendo el refresco más vendido del mundo, pero se puso nervioso al ver a Pepsi pisándole los talones.

Los ejecutivos se convencieron de que el sabor de su producto era el problema, por lo que se propusieron desarrollar un nuevo sabor de cola que derrotaría a Pepsi en una cata a ciegas.

Eso fue lo que llevó al inexplicable anuncio ese día de 1985. Sorprendentemente, no solo se cambió el sabor sino que la Coca-Cola familiar, original y conocida ya no se produciría ni vendería.

Los bebedores leales de Coca-Cola se horrorizaron y organizaron ruidosas campañas contra la nueva bebida. Hubo protestas en las calles de ciudades estadounidenses.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionMás allá del sabor...

La presión fue tal que los ejecutivos de Coca-Cola revisaron su investigación de mercado y se dieron cuenta de que habían cometido un error fundamental.

La prueba del gusto ciego no tuvo en cuenta todas las asociaciones de marca y la lealtad con el producto en el mundo real.

A la gente no solo le gustaba la Coca-Cola por su sabor, sino por lo que representaba.

Luego de solo 79 días, Coca-Cola revocó su decisión y anunció que volvería a producir la receta original.
El maxi error del Mini

El Mini llegó a ser el auto más vendido de Reino Unido, pero su éxito de ventas disfraza una historia sorprendente.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionBueno, bonito y barato...

En la década de 1950, la British Motor Corporation o BMC contrató al legendario diseñador Alec Issigonis pues quería fabricar un auto barato que no consumiera mucha gasolina.

Con el Mini, Issigonis condensó la esencia del auto en un vehículo que no era extravagante o derrochador, pero sí genial.

El diseño rompió el molde: sus dimensiones eran increíblemente compactas y su motor transversal y tracción delantera permitía que el 80% del área del piso del automóvil se usara para pasajeros y equipaje.

Después probar el prototipo, el jefe de la BMC, Sir Leonard Lord, señaló que debía venderse por 500 libras esterlinas (unos US$670), para que fuera más barato que su competencia más cercana, el Ford Anglia, que se vendía por £610 (US$800).

Y para convertir al Mini en el auto más deseado no sólo por el precio, el equipo se aseguró de que personalidades como Los Beatles y el actor Peter Sellers fueran los primeros en tenerlos. Otras celebridades empezaron a comprarlos, así como más y más gente.

Se convirtió en el auto británico más vendido de la historia, con una producción de 5,3 millones de unidades.
¿A cuánto?

Los jefes de Ford estaban muy preocupados, pero también desconcertados: ¿cómo podían vender el auto a un precio tan bajo?

Decidieron desarmarlo para ver cómo lo habían hecho.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage caption...muy barato.

"Lo desmantelamos por completo incluso hasta el punto de romper y costear todos los componentes", recordó en conversación con la BBC el ex planificador de productos de Ford, Bob Howe.

"Según nuestro análisis, Ford habría incurrido en un costo de £35 por encima del precio de venta".

Al parecer, Sir Leonard no le había prestado atención al tema del costo de producción: hacer cada Mini costaba £535 pero se vendía por £500.

Eso es una locura en el mundo empresarial.

En cualquier análisis de compañías que fracasan, la razón en aproximadamente 7 de cada 10 casos tiene que ver con precios equivocados.

Derechos de autor de la imagenGETTY IMAGESImage captionLos alemanes no cometieron el mismo error que los ingleses.

La historia del Mini revela cuán importantes son los precios correctos si desea convertir un producto exitoso en un negocio exitoso.

Con el tiempo, BMC tuvo que comenzar a fabricar versiones más caras del automóvil para generar ganancias.

La producción de Mini finalmente se cerró en el año 2000. Para entonces, su dueño era BMW, que después lanzó su propia versión de Mini...

...a precios que iban de £11.000 a £24.000: la Bayerische Motoren Werke o Fábrica Bávara de Motores no iba a cometer el mismo error.

En medio de la 'apocalipsis minorista', el futuro del comercio es comunidad | Video, VOICES, Construyendo comunidades | BoF

En medio de la 'apocalipsis minorista', el futuro del comercio es comunidad | Video, VOICES, Construyendo comunidades | BoF






En medio de 'Apocalipsis de venta minorista', 'El futuro del comercio es comunidad'

En un mundo en el que el comercio minorista tradicional está muriendo, las tiendas deben acoger experiencias comunitarias, explicó el futurista minorista Doug Stephens en el escenario de VOICES. Ver ahora.




OXFORDSHIRE, Reino Unido - 8,642. El número apareció inequívocamente en la primera diapositiva de una presentación de Doug Stephens, futurista de la industria minorista, fundador de Retail Prophet y autor de "Reingeniería minorista: el futuro de las ventas en un mundo post-digital". 8,642 es el número de tiendas cerradas. año en los EE. UU. en lo que Stephens denominó un "apocalipsis minorista".

La fuente de la interrupción no fue ningún secreto. En 2016, el comercio electrónico representó la friolera de $ 1.9 billones en transacciones minoristas, dijo Stephens. En la primera hora del Día del Soltero solo, Alibaba de China hizo $ 8.6 mil millones en ventas en línea, continuó. Y si eso no se registra en una industria de la moda que ha tardado en adoptar el comercio electrónico, Amazon se convertirá en el vendedor número uno de indumentaria en los EE. UU. Antes de finales de 2017, agregó Stephens. "Este es el final del comienzo del comercio electrónico", dijo.

El comercio electrónico está siendo remodelado por todo, desde los modelos de suscripción hasta el comercio conversacional y la impresión 3D, señaló Stephens. Pero, ¿y las tiendas físicas?

A medida que el mundo se vuelve cada vez más virtual, las personas anhelan cada vez más las experiencias físicas. Como resultado, la tienda no morirá, dijo Stephens. Pero para poder sobrevivir, deben cambiar. "Los medios se están convirtiendo en la tienda", dijo, señalando el aumento de las experiencias de productos en línea. "Como resultado, las tiendas deben convertirse en medios ... las tiendas son la forma más poderosa, mensurable y manejable de medios que tiene una marca a disposición".

"Las tiendas no pueden ser solo distribución de productos", explicó. "Tienen que ser sobre la distribución de experiencias: menos tiendas, más historias", continuó, citando ejemplos exitosos de Sonos, Bandier, Apple, Nordstrom y Sneakerboy . Eso significa poner menos énfasis en las compras y más énfasis en el entretenimiento, la hospitalidad y la comunidad.

"Las experiencias con amigos son lo que funciona bien en Instagram: más que productos", señaló Stephens. "¿Por qué las experiencias comunitarias y las compras no se pueden unir?", Continuó, sugiriendo una nueva fórmula para el comercio minorista: comunidad más un gran entorno físico además de excelentes productos.

Terminó con una analogía divertida, que muestra una diapositiva de una parada de autobús de Londres básica. "Esto es minorista en los últimos cien años, funcional", dijo, antes de mostrar un tobogán de una nueva parada de autobús modelo en Montreal, con columpios estilo parque infantil. Infinitamente más experiencial, comunal y divertido: qué minorista debe convertirse para sobrevivir

(8) Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente | LinkedIn

(8) Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente | LinkedIn



Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente

Publicado el Publicado el22 de diciembre de 2017

Camilo Rueda


El mercado de retail en Colombia está cambiando en forma exponencial. Estos próximos años veremos una revolución completa de la industria y de esta saldrán unos ganadores. Estos ganadores van a tener dos elementos en común.

Hoy en día en Colombia, uno ya no está limitado a ir al centro comercial para hacer sus compras. El mundo de retail ya es un marketplace global donde el consumidor tiene muchas opciones, pudiendo escoger hacer las compras donde se puedan encontrar los mejores productos y, especialmente, tener el mejor servicio al cliente. A nivel mundial, Amazon y Alibaba son la cara de esta revolución de la industria—dos empresas que tienen en su ADN una obsesión por el cliente. En diciembre 2017 salió un artículo (https://www.modaes.com/back-stage/los-jefes-del-ecommerce-en-latinoamerica.html) que mencionaba tres empresas en América Latina con una misma filosofía, y que pueden hacer contrapeso a Amazon y a Alibaba—los “jefes de e-commerce en America Latina”: MercadoLibre, Netshoes, y Dafiti. Dos de ellas, Mercadolibre y Dafiti, operan en Colombia.

No es coincidencia que en el mismo día en que se publicó este artículo, la institución, A Great Place to Work, clasificó a Mercadolibre como el lugar #1 para trabajar en Colombia. No es coincidencia porque las empresas que van a ser exitosas en la revolución del retail en América Latina y Colombia tienen dos pilares fundamentales en su filosofía y estrategia: Cultura y Cliente. El retail está evolucionando rápido, y cada día es más transparente y centrado en el cliente. Por eso, las empresas que están más enfocadas en el cliente final y que tienen una cultura alrededor de la “obsesión por el cliente,” serán las ganadoras. Estas seguirán creciendo, cada vez incrementando su base de clientes, asegurando que la experiencia de esos clientes sea suficientemente buena para que ellos se vuelvan promotores y voz-a-voz cuenten de sus experiencias favorables a sus redes. En este mundo que esta evolucionando en forma exponencial este ciclo virtuoso es lo que todas las marcas deberían buscar.

Cuando hablamos de estos dos pilares, cultura y cliente, de que hablamos? Desde mi punto de vista hay tres puntos que son claves en cada pilar:

En cultura, la importancia de:

1. Crear “equipo de equipos.” Las empresas del siglo XX se enfocaban en escala y desarrollaban organizaciones supremamente jerárquicas donde los gerentes dirigían en forma “top-down.” Empresas que se enfocan en crear “equipo de equipos” cambian este concepto radicalmente, creando organizaciones descentralizadas donde el protagonista es el equipo transversal en vez del gerente. Lograr esto no es fácil y es necesario un alineamiento total en misión y valores, además de comunicación y transparencia extremas.

2. Redefinir totalmente el papel de líder y gerente. En vez de ser los gerentes del siglo XX (firmes, coercitivos, y tomadores de todas las decisiones importantes) los líderes y gerentes de esta nueva cultura deben ser facilitadores y entrenadores de los equipos. Los jefes de organizaciones exponenciales no deben encargarse de tomar todas las decisiones para el negocio. Por el contrario, deben empoderar a sus equipos, desarrollándolos para que tomen buenas decisiones.

3. Enfocarse en el crecimiento de cada colaborador de la organización, usando la herramienta de diálogos de desempeño. La organización tiene que pensar a diario en el crecimiento de cada miembro de la empresa. Antes, la forma de hacer esto eran “planes de carrera” muy estructurados e inflexibles. Hoy, con el mundo cambiando de forma exponencial, la organización debe dedicar el tiempo a crear planes de crecimiento concretos con sus colaboradores, resultando en un planes de desarrollo personalizados. Estos planes deben estar alienados con las metas individuales con el objetivo de asegurar el éxito y felicidad de cada persona no solamente profesionalmente sino también personalmente.

En clientes, la importancia de:

1. Incluir la voz del cliente en todas las decisiones que se toman en la organización y en las iniciativas que se implementan. Particularmente en Colombia, es fácil encontrar que más empresas tengan otras prioridades. Muchas empresas están obsesionadas, por ejemplo, con el tema del fraude, concentrando sus recursos en evitar fraude. Estos temas son importantes, pero el error de muchas empresas es estar tan obsesionadas con estos otros puntos que se olvidan del cliente.

2. Tener un equipo transversal enfocado en el cliente. Por ejemplo, empresas pueden tener un equipo de “net promotor score” (NPS), que incluye gerentes y colaboradores de todas las áreas--operaciones, IT, finanzas, y comercial. Este equipo revisa el resultado de encuesta NPS, causas raíces, y comentarios de clientes. Así mismo, crean incitativas y proyectos para seguir mejorando en el servicio al cliente. La experiencia del cliente es responsabilidad de todos, no solamente del área de “servicio al cliente.”

3. Tener un “mindset” de mejora continua. Obsesionarse con el cliente puede ser abrumador, pues se quiere que 100% de los clientes sean felices y tengan una experiencia perfecta. Y cada experiencia mala que ocurre duele personalmente. El problema, por supuesto, es que uno no puede ser 100% efectivo (la perfección es imposible). Si uno tiene 99% efectividad y un millón de clientes, va tener 10,000 clientes descontentos, cuyos problemas deben solucionarse. En mejora continua, uno ve cada cliente descontento como una oportunidad para aprender y mejorar procesos, sistemas, y productos. Uno debe luchar para llegar al 99.9% efectividad, y debe disfrutar ese camino!

La fórmula, cultura y cliente, es simple, no? Seguro que hay muchas personas que creen que es algo más complicado lo que van a tener en común las empresas ganadores en Colombia de esta próxima etapa—tecnología avanzada, inteligencia artificial, programas de branding de marcas, o mucho dinero de inversionistas. También, quienes creen que los ganadores del mañana en el retail en Colombia simplemente serán las empresas más grandes de hoy. Es verdad que estos elementos pueden influenciar el éxito de las empresas. Pero sin la obsesión por al cliente y una cultura interna fuerte que apoya esta obsesión, las empresas no van lograr ganar en esta revolución digital. Sin estos dos pilares, nada de lo otro es suficiente en este mundo nuevo.

Si es así, y yo estoy 100% convencido de que lo es, la pregunta es: cuales de las empresas hoy en Colombia están comprometidas a enfocarse primordialmente en estos dos elementos para volverse los más grandes ganadores de esta revolución?

Robot chileno que automatiza tareas revoluciona la industria del retail - FayerWayer

Robot chileno que automatiza tareas revoluciona la industria del retail - FayerWayer






EMPRENDIMIENTO EMPRESAS ROBÓTICA
Robot chileno que automatiza tareas revoluciona la industria del retail


AYER 10:12

porCÉSAR MUÑOZ

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Desde Silicon Valley, el chileno cofundador de Zippedi, Luis Vera, nos contó las particularidades de los robots que desarrollan y declaró que “se viene un fuerte movimiento hacia la automatización de tareas”.

Zippedi es un robot que tiene la capacidad de capturar y digitalizar información para las tiendas del retail. Se trata de la creación principal de la empresa del mismo nombre, que automatiza las tareas de reconocimiento y estado de productos, identificando diferencias de precios en las estanterías y la cantidad de productos que hay en las góndolas.

La innovación tecnológica tiene sus oficinas en Silicon Valley, aunque está siendo aplicada en varios supermercados de Chile con la idea de perfeccionar el producto y entrar al mercado estadounidense. Para los rostros detrás de este desarrollo ha sido un largo camino hasta llegar a Zippedi, una compleja máquina que utiliza el aprendizaje automático o machine learning para funcionar.

Se trata de un tema que, indudablemente, nos empuja a preguntarnos el rol que están cumpliendo las máquinas reemplazándonos en las tareas monótonas. De esto y otros temas conversamos con el Ingeniero Civil Industrial chileno y Cofundador de Zippedi, Luis Vera.

Recuerda que Luis además estará El miércoles 10 de enero en el Digital Summit 2018 en el Hotel W .

FayerWayer: ¿Cómo funciona internamente el robot Zippedi y cuál es su efectividad?

Luis Vera: El robot emplea una cámara junto a diversos sensores para identificar los productos que tiene en frente, junto a la información que se agrega a ellos, como el precio. Una vez obtenida esta información, se cruza con las bases de datos internas para ver si es la apropiada. El proceso también sirve para asegurar si la cantidad de productos a disposición es la indicada. Los robots pasan por las góndolas y realizan el proceso en tres horas, dependiendo de la extensión del inmueble, con un 99,97 de efectividad; las tiendas tienen la posibilidad de contratar el servicio para obtener los reportes que entregan estos robots cotidianamente.

FW: ¿Cómo beneficia Zippedi a los consumidores finales que compran en el retail?

LV: Una de las cosas que hemos aprendido es que cualquier cosa que uno haga tiene que ser para beneficiar a los clientes. Si uno va y se encuentra con precios que no corresponden o si uno quiere comprar un producto en específico y no lo encuentra porque no lo pusieron, se genera un problema como usuario. Toda esta data permite que los supermercados y proveedores gestionen de manera más eficiente el proceso.

FW: Hoy día estas funciones son manuales, ¿qué opinas del reemplazo de las personas por robots que automatizan procesos?

LV: Creo que se viene un movimiento bien fuerte hacia la automatización de tareas. Hoy día la industria de los supermercados no utiliza muchos recursos en revisar esto; se contratan a algunas personas, pero la data que llega a los proveedores es mala. Se requeriría un rango de 12 personas para hacer el proceso eficiente, y es un costo que no se está dispuesto a asumir. Además, son tareas terribles, monótonas, que no agregan nada a la vida. Nuestros clientes toman esta data y nacen nuevos trabajos que agregan valor.

FW: Hay un tema medular, sobre cómo avanzamos hacia la economía del conocimiento, ¿Cómo crees que se debiese lidiar con esta realidad desde las políticas públicas?

LV: En Silicon Valley uno puede ver esta discusión en primera fila, y creo que hay varios temas. Estas tecnologías ayudan a mejorar las cosas porque apoyan al conocimiento humano. Los humanos se vuelven mucho más fuertes cuando tienen a su disposición información importante. Al mismo tiempo, las máquinas eliminan los trabajos monótonos, que nadie quiere hacer. Pero las máquinas están limitadas, porque no son creativas, hacen tareas repetitivas. Entonces se requiere una capacitación, y las compañías debiesen tener un rol social en todo esto. El país completo tiene que tener un rol en esto.

FW: ¿Consideras que hace falta fomentar la educación tecnológica?

LV: Absolutamente, aunque también es importante fomentar las artes y la creatividad. Las oportunidades del futuro se ven para la gente que sabe utilizar esta data o desarrollar tecnologías, pero también es súper importante desarrollar elementos artísticos o creativos que son lo que las máquinas, en el futuro visible, no podrán hacer. La sociedad tiene que capacitar a sus miembros para avanzar en estas áreas. Esto tiene que ocurrir rápido, porque la transición ya está pasando.

¿Desaparecerá el comercio tradicional?

¿Desaparecerá el comercio tradicional?








+JUAN CARLOS SANCLEMENTE TÉLLEZ | 2017/12/23 00:01
¿Desaparecerá el comercio tradicional?

El avance de formatos modernos de comercio y de “descuento duro” más que una amenaza latente para los modelos de negocio tradicionales representa importantes retos para muchos actores: los jugadores internacionales, los encargados de políticas públicas y estos mismos comerciantes.

Recientemente se afirmó por parte de una reconocida agencia de investigación y consultoría analítica sobre el “cierre de tiendas de barrio, supermercados y otros formatos de comercio, sustento de la economía doméstica de muchas familias en Colombia” debido a que nuevos canales de compra han brindado a los consumidores la posibilidad de adquirir productos más baratos que en los formatos tradicionales.

Ver: D1, Tostao y Justo & Bueno generan un vacío económico “relevante”, según estudio

En estos nuevos formatos se hace referencia esencialmente a uno denominado “hard discount”, que de acuerdo con expertos (D´Andrea, 2010) se trata de “puntos de venta de autoservicio con una variedad limitada, una buena cantidad de marcas propias y una pequeña variedad de productos frescos, ubicados en zonas residenciales y que buscan atraer con precios bajos”. Para compensar este ofrecimiento, sus gastos de operación son reducidos al mínimo (administrativos, publicidad, promociones, etc.) favoreciendo el autoservicio y con pocas opciones para los clientes.


Por otra parte es importante destacar, siguiendo importantes investigaciones en este sentido, que los formatos modernos de distribución, incluido el de “descuento duro”, son generalmente más adecuados para aquellos consumidores de mayores ingresos debido esencialmente a que esos modelos “importados” tienden a provenir de economías muy desarrolladas.

Visite: ¿Por qué no logramos el anhelado cierre de ventas?

Uno de los elementos que consideran los entendidos en el tema es que existe una capa de la población en los países latinoamericanos denominada “consumidores emergentes” que representan entre un 50% y un 60% de la población en esta región y se encuentran en los estratos socio económicos más bajos. Estas personas tienen unas necesidades muy específicas en cuanto a productos, categorías y servicios al igual que formatos de tienda en donde realizan sus compras y estas difieren de aquellos segmentos de población de medianos y altos ingresos.

Este último tipo de consumidores sigue siendo atendido por el comercio tradicional (ejemplo: tenderos de barrio, cigarrerías, cafeterías, etc.) que representa en varios de los países de Latinoamérica entre el 55% y el 62% de las ventas de alimentos. Entre las razones para que esta población prefiera los modelos de negocio convencionales se encuentran: la proximidad emocional con el tendero, el espíritu comunitario de este tipo de negocios y el crédito informal o denominado “fiado”.

Quiero hacer la claridad que tanto para los comerciantes tradicionales como para los “hard discount”, aquí me refiero a aquellos que se encargan de distribución de alimentos, pues ambos esquemas también manejan otras categorías de productos.

De acuerdo a investigaciones realizadas por Kantar Worldpanel, la tienda de barrio es un formato comercial “que no pasa de moda” y la gente, sobre todo de clase media y baja, sigue asistiendo a estos comercios. Según la información de Fenalco y su programa Fenaltiendas, los estratos 2 y 3 concentran el 83% de las tiendas que pueden alcanzar un total de 215.000 establecimientos en el país (cifra con la cual no es posible lograr un acuerdo debido a la dificultad del censo de este tipo de negocios).

Se afirma también que el papel jugado por el tendero de barrio en su comunidad, el servicio a domicilio y otros elementos ya mencionados previamente, son aspectos en los cuales les es difícil competir a las grandes superficies (nacionales y extranjeras) lo mismo que a los nuevos formatos “hard discount” (ejemplo Justo y Bueno y Tiendas D1).

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Este tema del “retail” o distribución minorista se ha vuelto demasiado competitivo en los últimos años y el crecimiento es un gran reto para todos los actores que intervienen en él pero debe distinguirse entre todos los tipos de consumidores que se encuentran en los países latinoamericanos y la forma efectiva de atenderlos de manera segmentada teniendo en cuenta especificidades no solo culturales sino igualmente socio demográficas.

De hecho algunos importantes estudios (Child, Kilroy & Naylor, 2015) plantean recomendaciones a las grandes empresas de comercio moderno para que tengan en cuenta las características específicas de los denominados “consumidores emergentes”. El considerar tanto el aspecto de la oferta como el de la demanda es clave para poder desarrollar una oferta efectiva e integrada:
Se debe priorizar la proximidad con un consumidor que tiene un presupuesto limitado y que compra con frecuencia pequeñas cantidades.
Mantener los precios bajos y hacer que el mercado advierta esto.
Obsesionarse con la productividad y manejar muy bien los costos de operación.
Hacer negocios creativos, colaborativos y beneficiosos con los fabricantes locales. Estos últimos normalmente realizan relaciones con los comerciantes tradicionales habida cuenta del bajo poder de negociación que tienen estos.
Comunicar efectivamente las bondades del comercio moderno a las autoridades encargadas de las políticas públicas, sobre todo aquellas relacionadas con infraestructura, planificación urbana y acceso a productos de calidad y bajo costo.
Realizar alianzas con aquellos comerciantes ya establecidos pues lo que se presenta en el mercado es una mezcla de “modernidad y tradición” (en nuestro medio colombiano se conoce por ejemplo las alianzas del grupo Éxito a través de su esquema Surtimax con los tenderos de barrio).

Las anteriores recomendaciones son válidas para que un negocio de comercio moderno se establezca y prospere en nuestro país pero debemos tener presente que el comercio tradicional sigue existiendo, teniendo fuerza y cuenta con un mercado de consumidores nada despreciable. No obstante, es necesario que se prepare y adquiera ventajas competitivas para llevar a cabo mejor sus funciones.

En este último sentido debiera recibir un apoyo más decidido de las autoridades, particularmente en lo relacionado con aspectos tributarios y de protección tanto de comerciantes como de consumidores de bajos ingresos; de los fabricantes, con unas negociaciones más convenientes, y de ellos mismos en el sentido de capacitarse y adoptar muchas de las herramientas tecnológicas (aplicaciones por ejemplo) que hacen que el contacto con el mercado sea más efectivo.


El comercio tradicional no desaparece como afirma el informe inicialmente comentado, más bien se transforma teniendo en cuenta aspectos específicos de la cultura y de la demografía colombiana.

La guerra de los supermercados ‘online’

La guerra de los supermercados ‘online’

BUSINESS
La guerra de los supermercados ‘online’
Las cadenas tradicionales empiezan a desarrollarse, mientras que las compañías más jóvenes les llevan ventaja
22.12.2017 00:00 h.
5 min



Imagen de la sección de verduras de un supermercado

ARCHIVADO EN: MERCADONA, INTERNET, SUPERMERCADO, COMERCIO ELECTRÓNICO, AMAZON, ULABOX, GLOVO
MARGALIDA VIDAL

Hacer la compra por internet es cada vez más común. En 2016, un 25% de la población probó al menos una vez algún servicio de supermercado online en España. La falta de tiempo, la comodidad y la rapidez en la entrega son los principales motivos que llevan a los clientes a recurrir a este servicio.

La popularidad y la entrada de grandes actores en el sector, como Amazon, han impulsado a los supermercados tradicionales a apostar por la parte digital, pero las compañías jóvenes y especializadas les llevan ventaja. Los modelos de negocio son diversos, aunque todos coinciden en una cosa: 2018 será un año de movimiento en el terreno online para el sector del gran consumo.



Productos en venta en Amazon.es
Ser los más rápidos

Uno de los aspectos que más competencia genera entre las empresas es el tiempo de entrega: la inmediatez es esencial para muchos clientes. Glovo, una aplicación que permite comprar, recoger y entregar cualquier producto, ha sido una de las últimas compañías en entrar en el sector; hace poco más de una semana, lanzó el servicio SuperGlovo. “La alimentación y productos de primera necesidad es nuestra segunda categoría con más pedidos, solo por detrás de la comida a domicilio”, indica Sacha Michaud, cofundador.

Priorizan entregar la compra entre 30 y 40 minutos después de hacer el pedido, además de ofrecer servicio las 24 horas, siete días a la semana. Otro de los actores, este especializado en gran consumo, es Deliberry. En este caso también dan importancia al tiempo de entrega, de al menos una hora. Sin embargo, el elemento distintivo que quieren destacar es la elección del producto fresco, según su directora ejecutiva y cofundadora, Gemma Sorigué.



Una trabajadora de Deliberry escoje los productos para un pedido

En vez de glovers, tienen mama shoppers. “¿Quién hace mejor la compra que las madres? Nuestras empleadas son mujeres de mediana edad que van a los establecimientos y elijen el mejor producto”, explica Sorigué, que recuerda que es uno de los perfiles que más dificultades tienen de salir del paro. Su servicio principal, por tanto, consideran que es elegir más que repartir.
Proveedores y ‘partners’

Ambas comparten modelo: tienen como partners las grandes cadenas, a las que acude el mensajero a comprar los productos que el cliente ha pedido. Suelen acudir a establecimientos cercanos al sitio de entrega, para asegurar la rapidez. En el caso de Glovo, el cliente suele usarlo para compras poco planificadas y para emergencias, como máximo para hacer la compra semanal, según Michaud.

En cambio, Deliberry ofrece la “compra de calle”, como lo denomina Sorigué, por lo que los clientes pueden elegir productos de distintos establecimientos, tanto tiendas especializadas como supermercados, en el mismo pedido. “Somos aliados del distribuidor y el fabricante: vamos a hacer la compra en los comercios directamente”, afirma.

Otro modelo es el de Ulabox. Nació en Barcelona en 2010 como un supermercado 100% online. “Lo único que nos diferencia de los tradicionales es que no tenemos tienda física, solo vendemos por internet”, indican fuentes de la compañía. Esto significa que tienen acuerdos con proveedores y su propio almacén en Mercabarna, desde donde reparten los productos.



Dos trabajadores de Deliveroo recorriendo las calles de Barcelona
Los supermercados tradicionales

Ellos no son aliados de los supermercados tradicionales, sino que compiten. Al principio, las grandes cadenas eran las únicas que vendían por internet, pero cada pedido digital suponía pérdidas económicas. La entrada de Amazon en el cuadro ha cambiado la situación y la apuesta por lo digital aumenta. Fuentes del sector aseguran que la venta online ha entrado en los consejos de administración y que este año ya ha habido cambios.

Uno de los primeros supermercados en España, Mercadona, lo confirma. En su caso, el salto todavía no tiene fecha, aunque se espera que sea 2018. Se encarga de desarrollarlo Juana Roig, una de las hijas del presidente, Juan Roig. De momento, es lo único que se sabe y desde la compañía prefieren no dar ningún otro detalle.