APP STORE ES MÁS GRANDE QUE INDITEX, MERCADONA, EL CORTE INGLÉS O DIA – Retailnewstrends

APP STORE ES MÁS GRANDE QUE INDITEX, MERCADONA, EL CORTE INGLÉS O DIA – Retailnewstrends






APP STORE ES MÁS GRANDE QUE INDITEX, MERCADONA, EL CORTE INGLÉS O DIA




Los periódicos nos dicen estos días que cuatro retailers españoles están en el olimpo de los 100 retailers más grandes del mundo. Un club privado al que pertenecen Inditex, Mercadona, El Corte Inglés y DIA. Concretamente Inditex en el puesto 38 con casi 26 mil millones de dólares; Mercadona en el puesto 47 con casi 22 mil millones de dólares generados en 2016; y el Corte Inglés, se sitúa en el puesto 71 con 13,306 dólares; y DIA en el 98, con algo menos de 10 mil millones de dólares. Un club privado al que muy pocos pueden entrar: 35 de las 100 empresas más grandes del mundo son estadounidenses. Unas 15 posiciones las copan empresas de nacionalidades francesas y alemanas , y solo hay 50 puestos para el resto del mundo. Así que pueden imaginar que los titulares destacan el hecho de que año tras año, tengamos varios representantes en este club tan hermético. Y Cerca tenemos, por ejemplo, a Eroski, en el puesto 168.

Los tiempos están cambiando. Los tiulares de las cifras de los retailers ya no me impresionan en este mundo digital, donde 6 de las 7 empresas más grandes del mundo son tecnológicas. Según Wall Street Journal App Store ingresó en 2016 más de 28 mil millones de dólares en las cuentas de Apple.

https://www.wsj.com/articles/apples-app-store-sales-top-28-billion-1483623002

Es decir esa especie de Marketplace de aplicaciones para usuarios de Apple, generó más beneficios que la facturación total de cualquiera de los grandes retailers españoles. El día 1 de enero de 2018 Apple batió el récord de ventas del App Store facturando 300 millones de dólares en un solo día. Eso solo está al alcance de Walmart, Amazon ,Alibaba, Costco o Kroger….

Si tomamos esa cifra de 28.5 mil millones de dólares que indica The Wall Street Journal y la trasladamos a hoy 16 de enero de 2018 ,y pensamos que App Store es una empresa independiente, sería el retailer número 33 del mundo. La App Store se está convirtiendo en una de los retailers más grandes a nivel mundial. Solo en el tercer trimestre le reportó a Apple más de 7 mil millones de dólares.

Según el último informe de un analista llamado Horace Didu, de la empresa Asimco , nos dice que en 2018 los ingresos que generarán la app store superará a los de la industria del cine.

Lo de Apple Store es brutal: casi 500 millones de personas visitan la tienda de aplicaciones cada semana. Desde mediados de 2011, el gasto en la App Store se ha incrementado en unos 5.000 millones de dólares al año. Los pagos acumulados a los desarrolladores, en algo más de 9 años, se pueden calcular como $ 86.5 mil millones

Autor: Laureano Turienzo

‘Chief client officer’: el director de orquesta de la omnicanalidad | Modaes.es

‘Chief client officer’: el director de orquesta de la omnicanalidad | Modaes.es

‘Chief client officer’: el director de orquesta de la omnicanalidad

En los últimos dos años, titanes de la moda española como Desigual, Mango y Grupo Cortefiel han incorporado esta figura a su organigrama, que debe ejercer como garante de que el customer journey sea homogéneo en todos los canales donde opera la empresa.
16 ENE 2018 — 03:53
L. MOLINA / L. MONTES
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El cliente, eje central de la estrategia empresarial. La digitalización, el aumento del número de operadores y canales de interacción con los consumidores y su alto grado de información han provocado que la moda deba redoblar los esfuerzos por retener y fidelizar a sus clientes. En este contexto nace la figura del chief client officer, un puesto que ha ganado fuerza en España en los últimos dos años, gracias a su incorporación al organigrama de empresas como Desigual y, desde hace solo una semana, Mango y Grupo Cortefiel.

“Antes decíamos que el cliente siempre tiene la razón; ahora podemos decir que el cliente siempre tiene la información”, señala Noelia Castillo, responsable de la división de ventas y márketing de Spring Professional, que forma parte de Adecco. “Se han desarrollado un montón de comparadores online de precios, recopiladores de productos clasificados por estilos concretos; por ello, analizar y entender qué necesidades tiene el cliente y lo que viste pasa a ser estratégico”, añade.



En un entorno en el que la cantidad de marcas, colecciones y puntos de compra e interacción con las empresas se multiplican, los grandes grupos requieren de la figura del chief client officer. “El cargo nace en base a la digitalización, que ha convertido al cliente en protagonista absoluto de la función”, razona Marina Cabezos, team manager en Hays. “El mercado cuenta con muchas más empresas donde poder elegir y la experiencia de compra es importantísima en esta tesitura”, añade.

El director de cliente debe armonizar la experiencia de compra de los consumidores en los distintos canales de distribución

Su labor es primordialmente la de garantizar que la experiencia de compra sea homogénea sea cual sea el canal o soporte mediante el que se realiza una compra. Asimismo, el director de cliente es el creador de los ejes de acción de la compañía para elevar dicha experiencia de compra y que esto se traduzca en un alza en las ventas y en el grado de retención de consumidores.

Para implementar su estrategia, el responsable de cliente está apoyado por numerosos departamentos, todos aquellos que tienen contacto directo con el consumidor o recopilan su información: CRM, atención al cliente, call centers, fidelización, retail e incluso ecommerce. “Este es el gran reto del puesto: hacer ver a todos los departamentos que tienen un objetivo común en la mejora del customer journey y capacidad para poner en común al equipo para conseguir las metas”, sostiene Cristina Ródenas, senior partner en la consultora Page Executive.



En la moda española, la figura del chief client officer llegó a principios de 2016, cuando Desigual creó una estructura bicéfala con dos nuevos cargos: el de director corporativo, para el que fichó a Alberto Ojinaga; y el de director de cliente, para el que incorporó a Pierre Cuilleret. El directivo francés abandonó la empresa meses después y fue sustituido por David Meire en junio de 2017.




David Meire asumió a mediados de 2017 la dirección de cliente de Desigual.

La semana pasada, el segundo y tercer mayor compañías del sector en el país, Mango y Grupo Cortefiel, incorporaron esta figura a su organigrama. La empresa catalana ascendió para el puesto a Guillermo Corominas, que compaginará su nuevo cargo con las funciones de relaciones institucionales y portavocía de Mango. Por otra parte, Grupo Cortefiel confió la dirección de cliente a Pedro Esquivias, hasta ahora director general en España de The Boston Consulting Group.

Esquivias supervisará la correcta implementación de la experiencia de cliente en las áreas de CRM, ecommerce, analytics, estudios de mercado y el call center. “Para el grupo, la estrategia relacional es clave y es una de las ventajas competitivas más importantes de la empresa”, señalan desde Cortefiel.

Por otra parte, fuentes de Desigual, que cuenta con un responsable de cliente desde 2016, explican que se trata de un puesto clave que lidera la estrategia de negocio en torno al consumidor. La visión del cargo, junto con todas las áreas que lidera, responde a la voluntad de la empresa de ofrecer una experiencia de marca coherente, onmicanal y personalizada, a lo largo de todo el ciclo de interacción del consumidor con la compañía.

Desigual, Mango y Grupo Cortefiel cuentan con responsables de cliente en su organigrama

La moda no ha sido, sin embargo, pionera en el mercado español a la hora de adoptar esta figura. Ródenas de Michael Page destaca en este sentido a sectores como el turismo, la hostelería, la telefonía o pure players como Amazon. “Ellos exprimieron primero sus bases de datos con más fuerza; la moda se subió después al carro”, afirma.

Todos los expertos coinciden en señalar que la necesidad de incorporar a un responsable de cliente en las empresas de moda de tamaño medio y grande irá a más en el futuro. “No depende del volumen de facturación, sino de si el objetivo de la empresa es convertirse en un punto de referencia para el consumidor”, explica Castillo de Adecco. “En estos casos, su adopción resulta imprescindible”, concluye.



Guillermo Corominas es responsable de cliente en Mango, cargo que compagina con las funciones de relaciones institucionales y portavocía.

Perfil idóneo: larga trayectoria y bagaje en consultoría digital

Los expertos consultados para la elaboración de este artículo coinciden en que el chief client officer debe ser un líder con una visión estratégica, capaz de aunar a muchas personas dentro de una organización bajo un mismo objetivo. “Profesionales ligados al mundo de la consultoría y que hayan capitaneado proyectos en el ámbito digital”, explica Marina Cabezos de Hays. “Idealmente que también hayan estado en contacto con departamentos de atención al cliente”, añade.

“Perfiles multidisciplinares, dotados de una alta capacidad analítica y capaces de implementar estrategias que tienen un impacto directo en el negocio”, sostiene Noelia Castillo, de Adecco. Cristina Ródenas, de Michael Page, suscribe esta descripción, y añade que “para esta posición es muy positivo haber visto cómo funciona el customer journey en otros sectores, porque la moda tiende a encerrarse en sí misma”. La experta señala que ejecutivos con experiencia previa en hostelería, telefonía y alimentación pueden ser buenos perfiles para ejercer como chief client officer un grupo de moda.






Pedro Esquivias, ex de The Boston Consulting Group, es el director de cliente de Grupo Cortefiel.

El tamaño y la facturación no son todo

La decisión de incluir este puesto en el organigrama empresarial no responde sólo a una cuestión de volumen de facturación. Para Cristina Ródenas de Michael Page, el volumen de clientes es otro factor fundamental. “Para aquellas empresas que no sólo cuentan con el canal retail, sino que también operan en el multimarca e ecommerce, es una figura imprescindible, dado que resulta vital fidelizar al cliente wholesaler”, aduce. El énfasis para Marina Cabezos de Hays está en el canal online. “Es un cargo especialmente importante para aquellas compañías que llevan poco tiempo presentes en el ecommerce”, destaca.

Le complementa Beatriz Duarte, consultora de business development en Manpower Experis, que refuerza que esta posición apoya la interacción con el cliente. La empresa debe pensar de qué herramientas dispone para hacer llegar su marca hasta él. Reconoce, en este sentido, que a menudo esta función se encuentre más diluida en las responsabilidades de márketing en una pequeña empresa frente a una grande que tiene a su disposición más recursos.

Director de cliente: un puesto ‘adolescente’ camino a la madurez

El puesto de chief client officer nació en la década de los 2000, cuando sólo cuatro de las 500 mayores empresas de Estados Unidos tenían un cargo de esta índole. Una década más tarde, la cuota de compañías con directores de clientes ascendía al 10%.

La mayoría de profesionales que ejercen el puesto llevan relativamente poco tiempo en su puesto: el 80% apenas han estado dos años en su rol y el 55% un año o menos, según Harvard Business Review. Los grupos suelen optar por la promoción interna para esta posición, con ejecutivos que llevan, de media, ocho años en la compañía, habitualmente en puestos de gestión intermedios.

En 2014, sólo el 10% de las compañías de todo el mundo contaba con un responsable de cliente en su cúpula directiva

La cadena de grandes almacenes Kohl’s fue de las pioneras al incorporar este cargo en 2013, cuando incorporó a Michelle Gass. Como responsable de cliente, Gass tenía responsabilidades sobre los departamentos de ecommerce y márketing, a las que dos años más tarde sumó las de merchandising. A finales de 2017, la compañía ascendió a la ejecutiva y la nombró nueva consejera delegada de la compañía.

Más recientemente, Gap apostó por esta figura, y en 2016 nombró a Sebastian Di Grande nuevo director de cliente. Ese mismo año también sumó esta figura a su organigrama Marks&Spencer, en el marco de una reorganización de todo su equipo directivo.

Burnett y Ogilvy: dos discursos memorables con lecciones inmortales

Burnett y Ogilvy: dos discursos memorables con lecciones inmortales

Burnett y Ogilvy: dos discursos memorables con lecciones inmortales
DICIEMBRE 18, 2017 por EDWIN AUGUSTO PEREZ


A pesar de que la comunicación publicitaria se ha reinventado en el mundo conforme con los cambios que experimenta la sociedad, y por supuesto los consumidores globales, las enseñanzas de algunos de los personajes más grandes de la historia de este negocio, en este caso David Ogilvy y Leo Burnett, siguen tan vigentes hoy que hasta podrían considerarse como inmortales.



Por fortuna gracias a Youtube ahora se pueden encontrar de manera sencilla videos que son verdaderos tesoros para quienes valoran las palabras y el conocimiento. Es por esta razón que hoy compartimos dos discursos de dos de los íconos de la publicidad: Ogilvy y Burnett, que realmente son clases magistrales para cualquier profesional que trabaja en el sector.


Leo Burnett

El 1 de diciembre de 1967, Leo Burnett estaba a punto de retirarse del negocio publicitario. Reunió a todos los empleados de su agencia en Chicago para compartirles un brillante discurso a manera de legado. “Cuándo quitar mi nombre de la puerta” es sin duda una reflexión atemporal que vale la pena escuchar y entender en cualquier momento de la vida profesional.



David Ogilvy

Ogilvy sin lugar a discusión es uno de los grandes pensadores del negocio publicitario. En su discurso “La publicidad es para vender” hace una oda al marketing directo afirmando que en el gremio publicitario hay dos mundos: “el del Marketing Directo y el de la Publicidad General. Estos dos mundos están en rumbo de colisión”.


Con información de Merca 2.0

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Arturo Calle Kids proyecta llevar su línea escolar a corners y tiendas fuera del país

Arturo Calle Kids proyecta llevar su línea escolar a corners y tiendas fuera del país











INDUSTRIA
Arturo Calle Kids proyecta llevar su línea escolar a corners y tiendas fuera del país

Miércoles, 17 de enero de 2018


Bosi, Offcorss, Bronzini y Croydon complementan la oferta de vestuario estudiantil.

Melisa Echeverri - mecheverri@larepublica.com.co

Las empresas del sector textil y calzado le sacan provecho al regreso a clases. Arturo Calle Kids, Offcorss, Bronzini, Croydon y Bosi apuntan a vestir a los alumnos para hacer frente al primer mes del año, en el que el vestuario deja de ser prioridad para los consumidores.

Desde que fue creado, Arturo Calle Kids ha ofrecido artículos para los estudiantes. Su portafolio de este año incluye 12 referencias de pantalones formales de tonos oscuros, camisas, sudaderas y calzado, los cuales se complementan con accesorios como morrales, maletas de rodachines y cartucheras.

Esta colección podría representar 30% de las ventas de Arturo Calle Kids en enero. Por eso, con esta línea la empresa tiene dos proyectos: sumar más artículos que se adecúen a las necesidades de los clientes y llevar esta línea a corners y tiendas de la marca de otros países, según comentó Carlos Arturo Calle, gerente de la empresa.

Otra compañía que compite en el regreso a clases es Bosi, que ofrece zapatos y accesorios escolares con su marca infantil Bambino. Según Clemencia Vélez, gerente de Bosi, la meta es subir 15% las ventas de la división gracias a la temporada.

“En la línea infantil tenemos ocho referencias de calzado y en la línea Junior hay 13 modelos disponibles en color rojo, azul, negro y blanco. Adicional, contamos con accesorios como cinturones y morrales para niños y niñas en este regreso a clases”, comentó la gerente.

En el segmento de calzado escolar uno de los jugadores más relevantes es Croydon. Desde hace 20 años, esta firma produce sus clásicos tenis de lona, así como zapatos formales y deportivos de cuero y sintético.

Para esta empresa, el regreso al colegio representa 25% de las ventas anuales. Para ello se apoya en tiendas como Spring Step, aunque sus establecimientos propios cada vez toman más relevancia y generan 35% de las ventas en esta época.

Aun cuando este negocio es rentable para Croydon, el calzado escolar no se ve como producto de exportación, pues en su proceso interviene mucha mano de obra, lo que no la hace rentable para competir en otros países, explicó Alejandro Arce, director de ventas de Croydon.

Offcorss también se la juega en época escolar con medias, ropa interior, jeans clásicos y camisas, que hacen parte de una colección que lanzó una semana antes de finalizar 2017.

A diferencia de otros almacenes de moda, entre sus estrategias comerciales no están los descuentos en enero, sino tener una propuesta escolar que convenga a los padres por la calidad y precios asequibles.

Según Juan Carlos Arcila, gerente de tiendas de Offcorss, “el objetivo de la empresa es tener prendas para todas las ocasiones de consumo. Por eso, en marzo también nos pegaremos al boom mundialista”.

La Moda Éxito también espera estar presente en los salones de clases con marcas propias como Bronzini, Amas, People y Carrel, caracterizadas por sus bajos precios.

Inira Jaramillo, gerente del Negocio Textil y Hogar de Éxito, indicó que lo más vendido en temporada son medias, camisillas y ropa interior. Asimismo, agregó que las ventas de ropa escolar representan más de 30% del negocio de textiles de Éxito entre enero y febrero.


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Maletas escolares también compiten en la temporada
En ferias escolares, marcas como People de Éxito ofrece maletas desde $19.900. Esto representa una gran competencia para marcas como Totto, Xtrem y Kipling. Sin embargo, en el caso de Totto se enfrentan con cerca de 800 modelos, de los cuales 400 serán novedades y traen innovaciones como materiales reciclados. Samsonite está impulsando la marca Xtrem, para estudiantes. Este producto es 30% más económico que sus otras marcas y tiene una oferta de maletas que va desde los $69.900. Por su parte, Kipling se enfocará en los morrales, maletines de portátil, cartucheras y loncheras; productos con los que espera aumentar sus ventas de enero.

LOS CONTRASTES


CARLOS ARTURO CALLEGERENTE DE ARTURO CALLE

“La colección de Back to School representa 30% de las ventas de Arturo Calle Kids. La idea es exportar esta línea el otro año a todos los corners o tiendas Arturo Calle Kids”.



IRINA JARAMILLOGERENTE CORPORATIVA DEL NEGOCIO TEXTIL Y HOGAR DEL GRUPO ÉXITO

“La temporada escolar representa más de 30% de las ventas de textiles en enero y febrero. A eso se suman las ventas de prendas básicas para el regreso a la oficina”.

Mercaderías Justo & Bueno Valledupar | ElPilon.com.co

Mercaderías Justo & Bueno Valledupar | ElPilon.com.co




A Valledupar llegó una opción para mercar a bajo costo

Las familias vallenatas tienen otro lugar donde mercar a bajos precios. Joaquín Ramírez/EL PILÓN

Los habitantes de la capital del Cesar están dichosos con la llegada de Mercaderías Justo & Bueno, que ofrecen productos a precios más bajos que los almacenes de cadena, para lo cual se valen de alianzas con proveedores poco comunes, razón por la cual no tienen muchas de las marcas reconocidas.


De acuerdo con sus administradores, Justo & Bueno no es un formato de gran superficie y su intención no es competir con las tiendas de barrio. Se trata de un formato nuevo que busca crear vínculos de cercanía con los consumidores, aprovechar el interés de los colombianos por encontrar productos de buena calidad y a precios competitivos y, sobre todo, cerca de sus hogares. En Valledupar existen tres sedes: una en el barrio Novalito, otro en San Joaquín y en Sicarare.

En este almacén se comercializan muchos productos de aseo, para el hogar, así como lácteos, procesados, embutidos, granos y cereales, que les suministran pequeñas y medianas empresas de diversas regiones del país. Ha sido tal la acogida de estas tiendas, que comenzaron a operar en sectores populares y de ingresos medios, pero dieron el salto y hoy están presentes exitosamente en barrios de estrato alto de las principales ciudades del país.

Cabe anotar que detrás de esta clase de tiendas hay grandes grupos económicos: Ara es parte del conglomerado portugués Jerónimo Martins, D1 pertenece al grupo Valorem de la familia Santo Domingo, y Justo & Bueno es de Mercadería S.A.S, que inicialmente crearon el formato D1.

De los tres, Ara es el almacén más cercano a los grandes supermercados, invierte más en publicidad y tiene más variedad de productos, de hecho es el único que vende carnes rojas y frutas. Además está comenzando a tener fuerte presencia en Bogotá, pues ya es fuerte en la Costa y el eje cafetero. En D1 y Justo & Bueno, no invierten en la presentación de sus productos, por lo que es normal verlos dentro de cajas de cartón, como si se tratara de una bodega. Sus establecimientos son sencillos, están poco iluminados y no cuentan con mucho personal.

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PUNTOS DE VISTA

-Alexander Castilla, docente.
“Me parece muy bueno, tiene productos diferentes a los que se pueden encontrar en otros supermercados y lo mejor de todo: a precios económico. A medida que uno compra va conociendo los productos (puesto que en su gran mayoría son marcas desconocidas), uno se va inclinando por algunos. Me parece una buena opción”.

-Nolbis González.
“Es un lugar con productos bastantes económicos, es por eso que resulta atractivo venir hasta acá. Por lo general vengo por productos de aseo, embutidos y lácteos. Fue una idea buena que trajeron a Valledupar”.

-Geraldine Oñate, microbióloga.
“Es primera vez que vengo. Me lo habían recomendado, pero la diferencia en precio es bastante grande como en un 60% de lo que uno está acostumbrado a consumir en otros supermercados. Es una oportunidad para la gente, porque los gastos que teníamos en canasta familiar cada vez eran más elevados”.

-Sabaraín Reina, pensionado.
“Muy bueno. se consigue casi de todo y a buenos precios. Este almacén por ser nuevo tal vez despierta más entusiasmo en la gente; aquí somos muy cambamberos y nos gusta la novedad. No se le puede negar que ofrecen marcas que no son muy conocidas por la región, pero son de calidad y económicas”.

Annelise Barriga Ramírez/EL PILÓN

El éxito de Inditex: al mal tiempo, un buen algoritmo

El éxito de Inditex: al mal tiempo, un buen algoritmo

El «big data» le permite adaptar su oferta a la demanda y a la meteorologíaMaría Cuesta@cuestaguilarSeguir

MADRID06/01/2018 01:47hActualizado:08/01/2018 08:59h
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Las grandes multinacionales del textil están sufriendo en su margen de negocio los drásticos cambios meteorológicos, sobre todo la falta de frío y lluvias en otoño e invierno, una tendencia que se viene repitiendo ya año a año. Inditex, sin embargo, parece capear mejor el temporal que sus competidores. La firma española, consciente del reto que supone y puede suponer el cambio climático, utiliza ya herramientas de predicción meteorológica para ajustar su producción y stock.

La compañía, según fuentes del mercado, lleva varias temporadas recurriendo a una empresa externa que mediante algoritmos le ofrece previsiones meteorológicas lo más ajustadas posibles.

Lo que busca Inditex con el uso de estos datos es intentar ajustar al máximo su producción a la evolución de la meteorología y así ofrecer en sus tiendas ropa que se adapte lo mejor posible al tiempo que haga en cada momento en cada lugar.

Esta medida está en línea con el sistema de distribución ágil y flexible desarrollado por la compañía gallega, una de las grandes fórmulas de su éxito comercial, pues le permite introducir prendas nuevas cada semana en sus establecimientos y reponer las colecciones existentes continuamente.
GPS en las alarmas

Pero además sigue la tendencia por la que la compañía, que para 2017 anunció una inversión en tecnología y red de distribución de 1.500 millones de euros, está recurriendo cada vez más al tratamiento masivo de datos («big data») para garantizar el éxito de sus colecciones.

El año pasado Inditex incorporó a las alarmas de sus prendas una tecnología de radiofrecuencia (RFID) que funciona como un geolocalizador. Esto permite al grupo presidido por Pablo Islacontrolar al milímetro su stock y saber en todo momento qué sale, qué entra y qué hay en sus tiendas y centros logísticos.



Pero, además, este sistema de GPS aporta información muy valiosa a la empresa: informa a Inditex, y sobre todo a sus diseñadores, de qué tipo de prendas y colores están triunfando o no en cada momento y en cada lugar del mundo, incluso de qué tallas se venden más en según qué tiendas. Eso, al igual que con el uso de la tecnología y los datos para tratar de anticiparse al tiempo, permite a la firma ajustar su producción a los gustos casi al instante y así evitar, por ejemplo, grandes excedentes en almacén.

Estos son los 7 sobrevivientes del comercio minorista

Estos son los 7 sobrevivientes del comercio minorista








Estos son los 7 sobrevivientes del comercio minorista

Richard Kestenbaum , COLABORADOR Cubro el comercio minorista, la moda, el comportamiento del consumidor y los productos de consumo. Las opiniones expresadas por los Colaboradores de Forbes son suyas.

Foto de Scott Olson / Getty Images

Hace poco estuve en una conferencia telefónica organizada por BWG Strategy durante la cual los ejecutivos minoristas senior discutieron sobre el futuro de la industria. La industria ha evolucionado mucho en los últimos 18 meses y, para muchos minoristas importantes, no en el buen sentido. Una gran parte de la supervivencia misma de grandes minoristas está ahora en juego.

Un alto ejecutivo minorista de la convocatoria tenía una teoría a la que llamó "Los siete supervivientes del comercio minorista". Explicó que cuando se mira a los minoristas que venden productos fabricados por otras compañías, tiendas multimarca, si se quiere, hay siete de ellos. hacerlo lo suficientemente bien como para que su supervivencia sea probable. Si usted no es uno de los siete sobrevivientes en la lista, este ejecutivo dice que la estrategia que está utilizando para adaptar no está funcionando lo suficientemente bien y que hay un interrogante sobre su viabilidad futura.

Hace poco tiempo, hubiera sido absurdo hablar de decenas de grandes minoristas que podrían no haberlo logrado, una idea ridícula. Pero las perspectivas de muchos minoristas tradicionales ahora son tan graves que la persona que nombró a los Siete Supervivientes no puede citarse por su nombre, es demasiado real y demasiado terrible. Sus relaciones en la industria se verían en peligro si dejaba en claro que sentía que muchos minoristas podrían no sobrevivir. Tal es el estado de la venta minorista: la realidad no se puede hablar de ella porque es demasiado dolorosa y severa.

Los sobrevivientes están en tres grupos. Hay una pandilla de tres en Seattle. Hay tres basados ​​en el medio del país. Y hay un comodín.

The Seattle Gang

Amazonas. Bueno, por supuesto. Están dominando el comercio electrónico, tienen un costo ridículamente bajo de capital que les permite probar casi cualquier cosa (más sobre eso en esta publicación anterior del blog), y están creciendo como un monstruo. Ciertamente hay riesgos en sus negocios, pero cualquier lista de sobrevivientes que no tenga Amazon no es real.


Costco . Sí definitivamente. Se han diferenciado con su oferta y relación precio-valor de una manera que hace que su posición sea más segura que cualquier otra persona remotamente como ellos. No están creciendo como Amazon pero tienen una fuerte presencia e identidad. Son rentables y sus operaciones son altamente eficientes. Trabajan en márgenes muy delgados y eso es un riesgo, pero desplazarlos sería muy difícil para cualquiera. Su singularidad los convierte en un objetivo de adquisición interesante, pero su escala sería desalentadora para cualquier adquirente.

Nordstrom . Se centraron en el servicio de alta en un momento en que era solo una de varias formas válidas para operar una tienda por departamentos. Ahora que casi todas las otras formas de operar una tienda departamental son cuestionables, su enfoque en el servicio les permitirá ser un sobreviviente en una industria en la que vender marcas ajenas es un modelo más cuestionable que nunca.

El grupo del medio país

Wal-Mart. No es solo que Walmart es el minorista más grande del mundo, sino que usa sus recursos para adaptarse. Nadie sabe cómo será el futuro de la experiencia de una tienda aunque esté comenzando a tomar forma (más sobre eso en este blog anterior). Walmart está usando su posición y fortaleza financiera para encontrar todas las soluciones posibles y probarlas. Si siguen haciéndolo, podrán crear la oferta adecuada que les garantice su supervivencia. En particular, su adquisición de Jet.com y las subsecuentes adquisiciones relacionadas muestran una derivación que puede potencialmente transformar la percepción que tienen los consumidores.

Objetivo. Target siempre fue creado para adaptarse y continúan haciéndolo. Su desempeño financiero no ha mostrado crecimiento, pero sus habilidades de comercialización, incluidas las asociaciones con Casper y otros, así como sus colecciones cápsulas con conocidos diseñadores, mantienen sus tiendas interesantes. Su voluntad de probar cosas nuevas significa que probablemente darán con la fórmula correcta con el tiempo.

Kohl's. Tienen una larga historia de desarrollo de productos patentados y presentación y estrategia innovadoras. Más recientemente, anunciaron una prueba de asociación con Amazon para dejar y recoger en 82 tiendas con espacio dedicado y estacionamiento para clientes de Amazon que tienen una sorprendente, más del 80% de superposición, como compradores de Amazon. Su integración en línea con el comercio minorista heredado ha sido muy progresista y su adaptación al móvil ha sido muy buena.

El comodín

Bahía de Hudson . No es que sus marcas propias, - Saks, Lord & Taylor, Gilt Groupe y otros - se adapten tan bien individualmente; es que la empresa matriz está dispuesta a hacer cosas que nadie más hará. Comprar Gilt fue un movimiento arriesgado cuando lo hicieron. En particular, la conversión de la tienda insignia de Lord & Taylor en Nueva York a WeWork es muy innovadora y conocedora de finanzas. Su disposición a usar sus marcas y espacio para adaptarse les da la oportunidad de ser uno de los supervivientes.

Cuando el ejecutivo revisó su lista, todos los otros comentaristas de la industria en la llamada dijeron que sí, que tiene sentido. Hay un consenso que se une a la idea de que todos los demás, además de los siete, deben cambiar la forma en que hacen las cosas para garantizar su supervivencia. Algunos de esos otros minoristas tienen balances sólidos que les permitirán continuar durante mucho tiempo. Pero no prosperarán a menos que cambien su enfoque. El tipo de cambios necesarios son, sobre todo, los cambios en la cultura y esos son los tipos de cambios más difíciles de hacer. Estos siete minoristas han realizado inversiones en la experiencia del cliente en la tienda y en línea con un claro enfoque en la adquisición de nuevos clientes, valor, servicio y conveniencia. Tienen sólidos programas de lealtad y, sobre todo, permiso de su C-Suite para asumir riesgos y cometer errores en el camino.

Mencioné este pensamiento de "Siete supervivientes" a varias personas conocedoras, y nadie con quien haya hablado lo discute. Eso no es científico, pero es notable: nadie puede sugerir otro minorista multimarca cuyo futuro esté asegurado además de estos siete (y uno de ellos es un comodín).

En 2016, escribí uno de mis primeros artículos para Forbes.com titulado, "In Retail, The World Is On Fire". Hubiera dicho en ese momento que los minoristas se adaptarán y que habrá muchos cambios y luego la industria Seguiré adelante. Pero el fuego no se está apagando, hay más destrucción porque los minoristas no se están adaptando lo suficientemente rápido. Hay más cambios que tienen que ocurrir en el comercio minorista de lo que ya sucedió. A pesar de que este proceso ya tiene años, todavía estamos en el comienzo.

Esta mañana marca la apertura de una de las conferencias más grandes y más importantes sobre el comercio minorista cada año, la exposición anual de la National Retail Federation en Nueva York. Ese es un momento en el que la gente retrocede un paso para pensar conceptualmente en su negocio minorista. Si fuera una persona de alto rango en uno de los minoristas multimarca que no están entre los Siete Supervivientes, estaría pensando en cómo mi empresa podría cambiar el rumbo para emular la creatividad del grupo Seven Survivor. Si fuera un empleado sin comentarios en la discusión estratégica, estaría pensando mucho en mi futuro.


Mi empresa, Triangle Capital LLC , realiza fusiones, adquisiciones y captación de capital para empresas de moda, minoristas y productos de consumo.