Las lecciones que deja la quiebra de Toys 'R' Us

Las lecciones que deja la quiebra de Toys 'R' Us

Representa una caída asombrosa para un minorista que todavía controla una parte importante del mercado de juguetes.



En todo el mundo, Toys 'R' Us cuenta con unas 1.600 tiendas y con aproximadamente 60.000 empleados, una cifra que se dispara a más de 100.000 durante el periodo navideño.

AFP
POR:
BLOOMBERG
MARZO 18 DE 2018 - 04:31 P.M.


Toys 'R' Us Inc. está oficialmente empacando su sala de juegos. El minorista dijo el jueves que pretende liquidar su negocio en Estados Unidos y cerrar sus 735 tiendas de juguetes nacionales y las tiendas Babies 'R Us. Está explorando una reorganización y la venta de su división de Canadá y otras operaciones internacionales.

Lea: (Toys 'R' Us anuncia oficialmente la liquidación de su negocio en EE. UU.).

La caída de este imperio de grandes volúmenes de venta no es precisamente una sorpresa, dado que la cadena había solicitado protección contra quiebra en septiembre y en enero anunció planes para cerrar hasta 182 tiendas.

No obstante, representa una caída asombrosa para un minorista que todavía controla una parte importante del mercado de juguetes y que parecía estar preparándose para una oferta publica inicial hace solo unos pocos años.

Un diagnóstico completo de la compañía probablemente identifique su gigantesca carga de deudas como su principal mal. El minorista contrajo una enorme deuda en una compra apalancada realizada en 2005, en la que Bain Capital, KKR & Co. y Vornado Realty Trust retiraron a la compañía de la bolsa.

En los últimos meses, la carga financiera de la empresa paso de ser un desafío serio a ser insostenible. Pero el gigante de los juguetes y artículos para bebé estaba afectado por muchos otros males del segmento minorista.

Con los rivales buscando obtener una parte de las ventas que su cierre dejará disponibles, vale la pena señalar los otros pasos en falso que, de ser evitados, podrían haber llevado a Toys 'R' Us a un final alternativo.

MAL MANEJO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

El 9 de agosto de 2000 pudo haber sido un día fatídico para Toys 'R' Us. Ese fue el día en que la compañía firmó un acuerdo de 10 años con Amazon.com Inc. para crear una tienda en linea de marca compartida.

Toys 'R' Us debía administrar la comercialización y comprar el inventario; Amazon debía manejar el cumplimiento de los pedidos y el servicio al cliente. La sociedad colapsó años antes del plazo, en tribunales. Pero probablemente perjudicó a Toys 'R' Us por haber dependido de la estrategia y la experiencia de Amazon por tanto tiempo, porque significó que había menos urgencia para desarrollar la propia. Esa asociación efectivamente puso a Toys 'R' Us en el camino hacia un largo proceso para ponerse al día.

ENTORNO DE LAS TIENDAS

El entorno de las tiendas no cambió lo suficiente. Cuando Charles Lazarus creó la marca Toys 'R' Us en 1957, su idea era construir un "supermercado de juguetes", un formato de autoservicio con una gran variedad de productos donde uno podía empujar un carrito por los pasillos y tomar lo que quisiera de los estantes.

En ese entonces era una idea novedosa y ayudo a Toys 'R' Us a convertirse en un gigante. Pero este es el problema: mas de 60 años después, las tiendas Toys 'R' Us no se ven muy diferentes. Los ejecutivos de Toys 'R' Us claramente sabían que tenia que cambiar.

En los últimos años, trataron de aumentar los eventos en la tienda, haciendo que sus puestos de avanzada fueran más experimentales y dando a los compradores un motivo para visitar las tiendas con más frecuencia. Pero los cambios no fueron lo suficientemente audaces como para destacarse en el entorno comercial actual, cuando Amazon ofrece la comodidad de la entrega rápida a domicilio y las tiendas como American Girl y Lego Store ofrecen horas de entretenimiento en la tienda.

DESAPROVECHÓ UN NEGOCIO

No sacó provecho de su negocio de bebés. Como he señalado antes, Babies 'R' Us podría haber sido un salvavidas para la compañia Toys 'R' Us en general. Es un negocio mucho menos estacional que los juguetes, proporcionando una estabilidad útil. Recientemente, las ventas del negocio para bebés han sufrido, luchando por competir con los bajos precios y las atractivas promesas de envío gratis de Amazon y Walmart Inc.

David Brandon, su máximo ejecutivo, no quiso hundirse en una carrera hacia el abismo por los precios, y esa es una opción razonable. Pero luego debería haber hecho más para convertir a Babies 'R' Us en una experiencia de compra de categoría con un servicio de alto nivel. Eso lo habría diferenciado del resto.

Es cierto que algunas de estas oportunidades perdidas son más fáciles de detectar en retrospectiva que en tiempo real. Y para ser justos, la caída de Toys 'R' Us fue apresurada por fuerzas fuera de su control. Los niños pasan más tiempo en tabletas y teléfonos inteligentes: eso refleja en parte el mayor tiempo que pasan los niños en aplicaciones de juegos y otros juegos en linea, en lugar de juegos físicos o videojuegos diseñados para consolas costosas.

Los problemas a corto plazo agregaron aún más presión. La industria cinematográfica estadounidense tuvo un nefasto 2017, lo que dificultó la venta de juguetes vinculados a la pantalla grande en los últimos meses y socios clave como Lego AS y Mattel Inc. se hundieron en una caída de las ventas.

Sin estos contratiempos externos repentinamente fuertes, el negocio de Toys 'R' Us en Estados Unidos podría haber batallado por un poco más de tiempo. Pero al final, Toys 'R' Us pasará a ser una historia de experiencia aleccionadora en el sector minorista, un emblema de los peligros de las compras apalancadas y de la falta de visión estratégica.

“Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”

COMERCIO
“Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”

Jueves, 15 de marzo de 2018


El CEO de Consumer Goods Forum, Peter Freedman, estuvo de visita en Colombia y destacó la colaboración entre retailers y proveedores.


Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Aunque siempre se ha dicho que el consumidor es el principal responsable de lo que compra para comer, beber o usar, asociaciones internacionales como The Consumer Goods Forum tienen una percepción diferente, pues creen que desde la colaboración de jugadores en el sector privado, como los retailers y sus proveedores, se puede influenciar positivamente a las personas para que su decisión de compra esté basada en información de calidad. “Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”, así lo dijo el CEO de The Consumer Goods Forum, Peter Freedman, quien estuvo de visita en Colombia.

¿Cuál es el principal objetivo del Consumer Goods Forum?
El objetivo principal es tener un cambio positivo y velar por una industria mucho más positiva a través de proyectos colaborativos entre los retailers y sus proveedores de alimentos, bebidas, belleza e higiene que operan alrededor del mundo.

¿Cuántos afiliados hay y qué requisitos deben cumplirse para entrar al grupo?
Tenemos más de 400 miembros alrededor del mundo entre proveedores y retailers y lo que estamos buscando es que sean empresas líderes en su industria, aunque no precisamente las más grandes, y que trabajen por un impacto positivo por el medio ambiente o por el consumidor y que estén comprometidos con alguno de los cuatro pilares del Consumer Goods Forum: sustentabilidad, seguridad alimentaria, salud y bienestar y cadena de valor.

LOS CONTRASTES


ÉRIKA RODRÍGUEZSENIOR MANAGER LATIN AMERICA DE THE CONSUMER GOODS FORUM

“Bogotá formó parte de un piloto que tenemos en el mundo donde pudimos comprobar que los consumidores sí compran productos saludables cuando tienen información”.

¿Qué participación tiene Latinoamérica en este grupo?
Alrededor de 20 compañías con las que trabajamos basan sus operaciones en Latinoamérica, pero nuestro trabajo es con multinacionales que tienen una participación en la región. Pero también trabajamos con empresas locales muy representativas de la zona que están trabajando por un cambio positivo, que no lo podemos hacer desde una oficina en Nueva York o París.

¿Cómo asegurar la confianza del consumidor e impulsar el cambio positivo en el consumo?
Para asegurar que estas compañías estén logrando este cambio positivo es clave la confianza y la transparencia. Si el consumidor no tiene confianza en las empresas, no será un negocio sostenible en el tiempo. Nuestro objetivo, nuestro sueño es que cuando un consumidor compre un producto, sepa de dónde viene y que ese origen sea sostenible, que tenga calidad y no solo sea seguro para su salud, sino que también aporte beneficios. Estamos muy lejos de lograrlo, pero para eso trabajamos.

¿Cuál cree que es el actual reto de las compañías retailers?
Los tiempos que estamos viviendo hoy en día son muy disruptivos para la industria, sobre todo para el retail, con la llegada del ecommerce que está creciendo, nuevos jugadores en el mercado con modelos de negocios y plataformas de ebusiness entregas a domicilios; y por ultimo, la incursión del formato de descuentos. Todo esto respondiendo a las nuevas necesidades del consumidor.

¿Nos puede decir una de las estrategias en esos cuatro pilares que definirán este año?
En el pilar de aseguramiento de calidad uno de los objetivos es aumentar las capacidades que tienen las empresas para entregar un producto de calidad y confiable y para eso tenemos un programa para generar estas capacidades que es aceptado. Nosotros podemos influenciar la forma en cómo nuestros clientes compran y el fin es hacerlo para que compren a través de decisiones informadas, que basen sus decisiones en información confiable. No es obligarlos a comprar, sino que tomen una decisión con argumentos.

¿Hay otros planes este año que quiera resaltar?
Sí, en sostenibilidad tenemos dos aspectos: social y ambiental. En el primero hemos identificado un tema global que es relevante para todas las industrias y países y es el trabajo forzoso o el ahora el llamado esclavitud moderna. Esto, imagínatelo en la cadena de valor de nuestros miembros a quienes le compran. Lo que hemos hecho desde el Consumer Goods Forum es identificar todos los principios claves para que ellos lo trabajen en sus operaciones y en el proceso de compra y que puedan ser implementados en cada una de sus empresas, pero lo clave es el trabajo colaborativo entre todas nuestros miembros, es crítico porque no podemos hacerlo solos, no podemos eliminar esta situación solo con una de las empresas. Estamos muy orgulloso de ser la única organización en el mundo que ha identificado este tema como su prioridad en temas sociales y que está trabajando en ello de forma colaborativa.

En lo ambiental la idea es trabajar en el cambio climático, los que decidimos es trabajar donde puede tener un impacto, como por ejemplo, ka deforestación, sobretodo la que está producida por commodities como la soya, el papel y el ganado. Lo otros son los gases refrigerantes, es un cambio muy simple pasar de gases sintéticos a naturales, y lo otro es el desperdicio de alimentos desde la producción hasta la venta, pero también podemos incluir la parte agrícola y el consumidor, pues solo el consumidor representa 40%. Y también trabajaremos los residuos plásticos.

Nuestro último tema es la transparencia y eso lo hacemos a través de nuevas tecnologías, para que el consumidor sepa qué es lo que acaba de comprar.

En salud y bienestar tenemos pilotos alrededor del mundo, uno de ellos en Colombia, donde trabajamos de forma colaborativa para poder influenciar en compras positivas y más saludables a los clientes, nosotros podemos influenciar el comportamiento para un cambio positivo.

El futuro del retail

El futuro del retail

El éxito de 3B se da en gran medida a la capacidad para maximizar la eficiencia a nivel logístico y operativo, con precios muy competitivos, productos de calidad
POR JAIME NÚÑEZ MARZO 14, 2018

Existe un modelo de negocio que, aunque es poco conocido, tiene un enorme potencial, me refiero al Hard Discount, que en México tiene a uno de sus principales representantes en las Tiendas 3Bcomandadas por Antony Hatoum. Esta firma, entró a nuestro país en marzo de 2005 con su primera tienda, y en los últimos cinco años ha cuadruplicado sus ventas; a lo largo de ese tiempo ha manteniendo un crecimiento exponencial en sus locales, pues de contar con alrededor de 400 tiendas en 2012, al cierre del 2017 se reportaron más de 800 y para este año, la meta es abrir otras 150. El éxito de 3B se da en gran medida a la capacidad para maximizar la eficiencia a nivel logístico y operativo, con precios muy competitivos, productos de calidad, una apuesta por las marcas propias balanceadas con las marcas tradicionales, además de una oferta alineada con las necesidades básicas del consumidor. Bajo esta perspectiva, queda claro que 3B posee una gran capacidad de leer y entender correctamente lo que el consumidor requiere a fin de ganar su preferencia; la funcionalidad, la oportunidad y la practicidad, en definitiva son las características que le han permitido destacar entre sus competidores. La compañía, opera a través de pequeñas tiendas ubicadas en medio de colonias y barrios, convirtiéndose rápidamente en parte de la dinámica local, presentándose ante vecinos y habitantes de la zona, como una opción de gran calidad a precios muy accesibles, en la que pueden encontrar, sin salir de su colonia, hasta el 80 por ciento de los artículos que necesitan para abastecer su canasta básica de consumo diario

Cara a cara sobre Amazon, ¿ángel o demonio para los retailers?

Cara a cara sobre Amazon, ¿ángel o demonio para los retailers?
ECOMMERCE, OPINIÓN Y ANÁLISIS RETAIL

[ ECOMMERCE. OPINIÓN EN DA RETAIL ]

¿Es un enemigo a batir y al mismo tiempo, un aliado indispensable ? Los retailers en España se encuentran en la encrucijada. ¿Trabajar “con” Amazon o trabajar “para” Amazon o no trabajar “en” Amazon ?

¿ Estar en Amazon o explorar un “Amazon-proof”, o “a prueba de Amazon” , por otras vías de comercio electrónico ?

Tema para un intenso debate, lleno de interrogaciones e incógnitas, en la mente de casi todos, a la hora de tomar decisiones, en el encuentro Digital 1to1

(Por Alicia Davara)

Lo único de lo que tenemos certeza, es de que Amazon avanza a pasos agigantados. Controla el 43 % del total del ecommerce en Estados Unidos, un país en el que el canal electrónico representa ya una de cada diez ventas del sector retail. Los retailers se muestran inquietos. El tan temido y hablado “apocalipsis retail” parece expandirse por todo el planeta. Su posición de dominio les hace estar “al borde del precipicio” ¿Hay salida?

Nos viene la reflexión y sus interrogantes, lanzados en este espacio virtual y social, al hilo de un especial debate que tuvo lugar en el recién celebrado Digital1to1. Un encuentro de referencia en el mundo del Comercio Electrónico y negocios digitales que, en su quinta edición, este año ha reunido en Sitges, a más de 400 profesionales de los principales ecommerce, marcas y retailers y soluciones digitales de todo tipo.





¿APOCALIPSIS O TABLA DE SALVACIÓN?

Un debate a dos, con un tercer protagonista de excepción, dirigiendo. Con Pablo Renaud, director de estrategia ecommerce de Ebolution y Jordi Ordoñez, director de marketing de Due-Home, consultor ecommerce y autor de la Guía Completa de Venta en Amazon. Un think tank, conducido por José Carlos Cortizo, director de marketing de BrainSINS y presentador de En.Digital.

Cooperar, colaborar, compartir. Amazon proporciona el vehículo, su marketplace reúne a buen número de pequeños y no tan pequeños retailers, que consiguen una gran visibilidad y un retorno en ventas, indispensable. Tiene sus negacionistas- mejor no estar- o sus impulsores- hay que estar, o “sí, pero… ” ¿Demonio o ángel?

ESTAR, CON PRECAUCIÓN

Del lado de los dudosos, Pablo Renaud, de Ebolution, consciente del efecto que tiene Amazon allá dónde se implanta “sector donde llega, sector dónde empiezan a cerrar empresas” como mejor resumen del tan comentado “apocalipsis retail”. Aporta la proyección de que “en tres años, sobren la mitad de los centros comerciales”. Consecuencia de Amazon y también de los cambios en los hábitos de consumo o en las tendencias del consumidor, racional y con nuevos canales de intercambio de productos, más que de compra, con un efecto negativo sobre el gasto.


Pablo Renaud

Pablo Renaud, reflexiona sobre un dato en la mente de todos “hay que tener en cuenta que Amazon vive de la información de sus clientes” por lo que “cuando vendemos en su marketplace, le estamos dando también nuestra información”. Añadiendo el control de la navegación “la mitad de las búsquedas de productos se inician en Amazon” así que “por mucho que trabajemos la venta en nuestros canales, estamos renunciando a parte del mercado”

No todo es blanco o negro para Renaud. Amazón “está bien, dice, para investigar o testar oportunidades”, como “probar nuevos mercados en Europa, experimentar con otras líneas de producto” o bien “vender un producto realmente diferencial y que no vendan otros” . En este caso, “puede compensar probar, porque tardará en copiarte o saltarte en la cadena de valor y puedes aprovechar a exprimir los clientes que están dentro del marketplace”, pero “si vendes una categoría genérica, ya es tarde para ello”

Sea como sea, apura en el tema, los clientes de Amazon son de Amazon” y toda acción en su marketplace supone una apuesta al corto y medio plazo y “todo apunta a que en el largo plazo, la situación se complique todavía más”. Un hecho que lleva a Pablo Renaud a animar a todos los retailers a explorar otras vías para hacer comercio electrónico “Amazon-proof”(a prueba de Amazon).

UN SÍ, PERO…

Los retailers sienten que deben de estar en Amazon porque es dónde están los clientes y “no vender en Amazon supone renunciar a una parte importante de los consumidores”. Es más, “si no vendes tu, vende tu competencia”. Así se expresaba Jordi Ordoñez, desde su experiencia en Due-Home. De hecho, pocos retailers pueden competir con Amazon “aunque en España tenemos ejemplos que dominan los canales verticales y lo están haciendo muy bien, como es el caso de PC Componentes o TradeInn”


Jordi Ordoñez

Es complicado resistirse a vender en su marketplace. Pero hay que hacerlo con conocimiento y control, “cuida mucho de no vender demasiado a través de Amazon” – recomienda Ordoñez- “ya que si dependes mucho de ellos puedes quedarte fuera de juego en cualquier momento”.

Muchos de los retailers asistentes al Digital1to1 confirmaron que ya venden a través de Amazon, pero que cada vez tienen más miedo sobre este canal por las continuas prácticas abusivas por parte de Amazon. Opinión generalizada de que por un lado “Amazon acostumbra a saltarse a los retailers y buscar al fabricante en cuanto una línea de productos funciona bien” . Por otro lado, algunos de los fabricantes presentes en el debate se quejaron de que el líder en ecommerce, “cambia las reglas del juego continuamente”. Empiezan a trabajar con una marca “con unas condiciones”. Y luego “vienen los recortes, las cuentas esperadas se reducen mucho y hacen que la rentabilidad en el canal esté en entredicho”.

Como conclusión para Jordi Ordoñez, vender a través del marketplace “ya no tiene sentido, es una lucha continua en contra de tu margen”. Las pocas posibilidades que quedan pasan por “ser fabricantes para Amazon”. habla desde la experiencia de su propia marca, Due Home, que ha conseguido pasar de ser una empresa con 2 personas hace apenas unos años, a facturar 13 millones de € con 11 personas en la actualidad. Ahora bien, “es un camino arriesgado, en el que tienes que estar continuamente diversificando en otros marketplaces, para no depender únicamente de Amazon”


José Carlos Cortizo

La guinda la puso José Carlos Cortizo, de BrainSINS y del podcast En.Digital, y moderador del debate. La opinión generalizada por parte de los retailers es que “Amazon es el principal enemigo a batir” y a la vez, “es un aliado obligado en la mayoría de las estrategias de venta”. Coincide con sus compañeros en este encuentro, en que ” los clientes están en Amazon y o bien vendes tú o vende tu competencia, así que la decisión es casi impuesta”

Hay que prestar atención -dice Cortizo- a la posición de poder de Amazon, “es tan fuerte que en cuanto empiezas a vender bien a través de su marketplace, intentan ir a tu fabricante, dejarte fuera de juego y conseguir un mejor precio”.

Continúan ahora los interrogantes. Trabajar o no con Amazon, o verlo como enemigo y a la vez aliado, demonio o ángel, siguiendo estrategias win-win, ganar-ganar, yo gano, tú ganas, todos ganamos (empresas, canales de venta, usuarios o consumidores), componente emocional incluido, trasladada a la nueva era de los negocios.

Un debate intenso, un debate abierto. Opiniones bienvenidas…

adavara@daretail.com

SABER MÁS ECOMMERCE DIGITAL 1to1



Los encuentros Digital 1to1 están organizados por Club Ecommerce, compañía dedicada a conectar empresas que desean mejorar su impacto digital con expertos y soluciones que pueden ayudarles en sus objetivos. También organiza los prestigiosos Ecommerce Awards, certamen que premia a las mejores tiendas online del año en España y en Europa.

Entre los casos de éxito de este año, además del debate objeto de este artículo de opinión, destaca la participación de Marco Sanz Burgos, Responsable del Departamento de consultoría de Somos Uup; Guillaume Moigneu, Customer Solutions Director de Platform.sh; Yeray Fraga, Business Developer de Opiniones Verificadas; Paula Álvarez-Cascos, Ecommerce Specialist y Teresa Fernández, Ecommerce Product Manager de Sephora o Kim Bosch, Marketing & Digital Manager en Saba y Elisabeth Marín, Customer Success Director en Splio.

Según las cifras de la organización, en estos 5 años de Digital 1to1 se ha ayudado a 648 responsables de tiendas online y marcas, y 527 representantes de 250 soluciones para el sector digital, a sellar alianzas y acuerdos y, sobre todo, a mantener de forma constante, año tras año, un punto de diálogo real, directo y profesional. Supone una experiencia inigualable de networking profesional que ha generado hasta la fecha 10.119 citas 1to1 entre líderes del sector.

Juan Valdez llegó a Nicaragua y tendrá 120 puntos al cierre de este año

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Juan Valdez llegó a Nicaragua y tendrá 120 puntos al cierre de este año

Viernes, 16 de marzo de 2018


Las primeras tiendas se abrieron en supermercados La Colonia, el Aeropuerto Internacional Augusto C. Sandino y el supermercado Stop & Go.


Lina María Guevara Benavides

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Juan Valdez abrió su tienda número 400

La marca de tiendas de café de la Federación Nacional de Cafeteros, Juan Valdez, anunció que desde este mes sus productos se podrán encontrar en Nicaragua, tras su aterrizaje en los supermercados La Colonia, el Aeropuerto Internacional Augusto C. Sandino y el supermercado Stop & Go.

La compañía llegará al mercado con cafés de origen 100% colombianos de diferentes regiones del país y variados perfiles de taza. Además, llevará referencias de café liofilizado y el novedoso método de preparación Drip Coffee.

“Nos sentimos muy emocionados de llegar a Nicaragua. Para nosotros es un reto muy grande entrar a mercados conocedores del producto, pero a la vez sabemos que contamos con una gran experiencia alrededor de nuestro café, que seguramente enamorará a los nicaragüenses”, destacó Hernán Méndez, Presidente de Procafecol, la compañía que gestiona la expansión comercial de Juan Valdez® Café.

Juan Valdez operará a través del grupo Dicesgsa, compañía que distribuye productos colombianos en ese mercado y con la que se abrirán 50 puntos de venta al cierre de este mes de marzo. La meta para final de año es tener por lo menos 120 puntos para que los locales y turistas puedan disfrutar de la experiencia de un gran café de origen colombiano.

Paul Guerrero, Dueño del Grupo Dicesga, dijo que “el mercado de Nicaragua, principalmente los jóvenes, son grandes consumidores café, no solo de la manera tradicional y heredada de los hábitos familiares, sino de una manera más experiencial, con métodos de preparación artesanales, curiosos de descubrir los diferenciales y la calidad de la bebida, es por esta razón que creemos que Juan Valdez tendrá gran acogida por la población nicaragüense”.

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA (Así nacieron las TIENDAS D1)

LOS PIONEROS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA
(Así nacieron las TIENDAS D1)

Por: Ignacio Gómez Escobar

Corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi. Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional. Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.

Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el  mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que  podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia. Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA.  El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socio económicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA COLOMBIA S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge Gonzalez, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo. Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.

El comienzo fue difícil,  por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto,  en general,  el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas. Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora, Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas.

En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento duro en llegar a Colombia.

Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”. El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.

Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde,  que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.

Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% Colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por  un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios. Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por  Valorem, del Grupo Santodomingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado  todos los estratos socio económicos,  con especial éxito  los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADERIAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo  el negocio del retail, llegando a cerrar el 2016 con ventas de algo más de 3.2 billones de pesos y  a tener el 7% del mercado. Cuya penetración en los hogares creció en un 59% en el último año, éstos gastan $19 de cada 100 pesos en estos formatos según datos de Nielsen.

Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.

El movimiento de mouse - El lenguaje corporal online del shopper

El movimiento de mouse - El lenguaje corporal online del shopper


La mayoría de retailers se enfocan principalmente en los click que hacen sus usuarios en sus sitios de e-commerce. Pero, será que hay algo detrás del click y diferencias en los movimientos del usuario antes de llegar a ese click.

Empresas como Clicktale han encontrado que efectivamente hay patrones de movimiento que representan mindsets diferentes de los usuarios. El patrón de movimiento del mouse es lo más cercano que tenemos online al lenguaje corporal de nuestros shoppers.

Clicktale clasifica 5 tipos de mindset: Desorientado, Desinteresado, Explorador, Consciente y Enfocado.


Fuente: Clicktale

Desorientado: Este es uno de los patrones más comunes que encontramos en los sitios web. Al shopper le cuesta encontrar lo que está buscando. Refleja un claro problema de Experiencia de Usuario.

Desinteresado: Es una alerta que nos manda al usuario antes de que se genere el Bounce Rate. En ocasiones está asociado a una estrategia incoherente entre nuestro SEM (Search Engine Marketing) y el contenido de nuestra página. El shopper espera encontrar algo y luego le ofrecemos otra cosa.

Explorador: Este shopper probablemente no compre en esta ocasión. Está investigando sobre la empresa, bien o servicio. Es el cliente potencial perfecto para realizar estrategias de re-marketing.

Consciente: Asociado a los shopper racionales que quieren revisar todas las características y beneficios del bien o servicio que van a adquirir. Es importante contar con múltiples calls-to-action para facilitar la conversión

Enfocado: Es un shopper listo para comprar. Debemos evitar generar ruido con elementos innecesarios que lo distraigan de su objetivo.

Finalmente, es importante recordar que los mindset pueden cambiar de página a página. Un cambio de un patrón Enfocado a Desorientado, muestra un problema importante en el flujo omnicanal de Experiencia de Usuario que debe ser corregido.

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Jaime Andrés García Mejía

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