WALMART - PRESENTA CONCEPTO DE TIENDA OMNICANAL

PRESENTA CONCEPTO DE TIENDA OMNICANAL




Walmart de México y Centroamérica abrió su tienda Walmart Mario Colín, en Tlalnepantla, Estado de México, la primera sucursal que surge bajo el concepto omnicanal.

Esta tienda se diferencia dentro del sector autoservicio por todas las innovaciones con las que cuenta:
Báscula de auto-pesado- Se encuentra en el departamento de Frutas y Verduras y permite a los clientes pesar sus productos e imprimir el ticket de manera directa.
Módulo de pedidos- Se localiza en el departamento de Salchichonería y a través de éste, los clientes pueden ordenar su pedido y recoger su orden, ahorrándoles tiempo.
Kiosko electrónico- Permite a los clientes realizar sus compras a través de walmart.com.mx con el apoyo de un asesor y con la ventaja de disfrutar los beneficios de comprar en línea.
Wifi- Servicio gratuito para nuestros clientes.
Pantallas de catálogo extendido- Cuentan con mercancía adicional a la de la tienda física en los departamentos de Ropa, Juguetes y Bebés.
Auto escaneo- Los clientes pueden escanear hasta 10 artículos y generar su ticket.
Recoge Aquí- Zona específica para automóviles donde se realiza la entrega de productos comprados en línea, en el horario que más le convenga al cliente.

Por otro lado, cabe destacar que la tienda cuenta con refrigeradores ahorradores de energía en el área de Perecederos, refrendando el compromiso de la compañía con el medio ambiente.

“La apertura de Walmart Mario Colín nos llena de satisfacción, ya que no sólo seguiremos ofreciendo a nuestros clientes precios bajos, sino que entendiendo sus nuevas necesidades, ponemos a su alcance nuestro concepto omnicanal. De esta forma, podrán comprar lo que quieran, como quieran y recogerlo cuando quieran. Con este tipo de innovaciones generamos experiencias de compra diferenciadas en beneficio de las familias mexicanas”, comentó Gabriela Buenrostro, Subdirectora de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centroamérica.

ARTÍCULOS NUEVOS Y OBSOLESCENCIA DE INVENTARIO

ARTÍCULOS NUEVOS Y OBSOLESCENCIA DE INVENTARIO

En los artículos anteriores hemos hablado de la Estrategia Empresarial, de la Cadena de Suministro Según la Estrategia, de como crear una Estrategia de Surtido y como Ejecutar esta Estrategia de Surtido. Si no los has visto te invitamos a hacer click en los títulos para ir a cada artículo. El artículo de hoy se refiere a las dinámicas de surtido, la introducción de artículos nuevos y prevención de obsolescnecia de inventario.

Introducción de artículos nuevos

Se suele asociar los niveles de obsolescencia a una deficiente gestión del inventario. Sin embargo más del 25% de éste se suele producir exclusivamente luego de calcular la primera compra. Cuando se planifica la introducción de artículos nuevos, son el área comercial y ventas (a veces en conjunto con el proveedor) quienes la realizan. Ellos estiman qué artículos serán lanzados, cuándo y en qué cantidades. Por lo tanto, la primera compra suele no ser responsabilidad del equipo de abastecimiento. Sin embargo ellos pueden entregar información valiosa a la hora de calificar un lanzamiento como un éxito o fracaso.

No todos los artículos que se incorporan al surtido se convertirán en un top de ventas. Incluso, en mucho de ellos las ventas reales no alcanzarán las esperadas. Por esta razón es necesario que se establezca un buen sistema de seguimiento y así reaccionar de manera rápida. Algunos posibles cambios de planes pueden ser la cancelación de compras o incluso devoluciones hacia el proveedor. Justamente es en éste punto donde el departamento de planificación puede ayudar a reconocer los casos en los que la venta no está alineada con las proyecciones. Puede ser necesario replantear las estrategias para la introducción de artículos nuevos.

El Power Mac G4 Cube fue un potente computador lanzado el año 2000, pero que contra todo pronóstico sólo estuvo un año en comercialización. Con premios de diseño a su haber hoy se exhibe una unidad en el MoMA de Nueva York.

Prevención de obsolescnecia de inventario

Independiente de la gestión que se pueda hacer para evitar aumentar el nivel de obsolescencia actual, establecer un mecanismo de evaluación de lanzamientos es una buena opción para la prevención de obsolescnecia de inventario. Considerar la obsolescencia generada, puede ser un impulso adicional para que las proyecciones de los nuevos artículos sean desde el principio lo más realistas posibles.

Ahora bien, hay que asumir que siempre que se hace la introducción de un nuevo artículo se está corriendo un riesgo. Si la compañía apunta a la innovación de sus artículos, ésta decisión responde a una característica de la manera de hacer negocios y, por lo tanto, la innovación se traduce en riesgo.

En el caso de Apple apuesta 100% a la innovación de sus Iphones y productos en general. Ellos deben retirar y añadir nuevos productos al mercado constantemente.

Dinámicas de surtido

Es bien sabido que el line up de las compañías suele ser dinámico. Mientras algunos elementos se retiran del surtido activo, otros ingresan a éste. Hacer un correcto phase in y phase out se vuelve clave a la hora de evitar la obsolescencia de inventario.

Las estimaciones sobre productos nuevos pueden ser sólo una declaración de intenciones y no necesariamente se cumplirán los planes. Si todas las partes intervinientes de la empresa trabajan en conjunto, será más sencillo evaluar los resultados obtenidos. De esta manera generar curvas de aprendizaje que sean el motor de una mejora en la prevención de obsolescnecia de inventario a la hora de gestionar la introducción de nuevos artículos.

De todas maneras, lo anterior no significa que no se pueda efectivamente hacer una gestión proactiva en la prevención de obsolescnecia de inventario: si se cuentan con los sistemas correctos que permitan obtener visibilidad respecto al status del inventario y se complementa con un buen análisis de desempeño, de la venta de los nuevos artículos, se pueden disparar alarmas que permitan reaccionar lo antes posible frente a un probable riesgo de obsolescencia y, a la vez, evitar que el problema siga creciendo y creciendo…

¿En su empresa existen mecanismos formales de evaluación del desempeño de los productos nuevos?

Oxxo llega al Perú y abriría 300 tiendas los próximos dos años

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Oxxo llega al Perú y abriría 300 tiendas los próximos dos años

César Flores Córdova 01/10/2018 0


Según Día 1, El Comercio, la cadena mexicana ya está reclutando a personal técnico o universitario en las carreras de administración o afines para ser líder de tienda y ocupar otros puestos.


Desde inicios de año, el mercado de los minimarkets en Perú ha estado movido.

En febrero del 2018 se anunció la compra de Mimarket (Quicorp) por parte de InRetail y de Viva (Pecsa) a cargo de Primax, del Grupo Romero, han generado que el mercado de tiendas de conveniencia en el país se reconfigure, dando pie a que se avive la competencia. En ese escenario se hizo más fuerte Primax, que ahora maneja Listo! y Viva, y perfila a Mimarket como un duro rival en potencia.

Pero ya entró un nuevo competidor.

En las últimas horas se anunció que la marca de tiendas de conveniencia Oxxo –parte del grupo mexicano Femsa Comercio (Femco)– llegó al país y ultima los detalles para levantar las persianas de su primera tienda en Lima.

Según Día 1, El Comercio, la cadena ya está reclutando a personal técnico o universitario en las carreras de administración o afines para ser líder de tienda y ocupar otros puestos.

Asimismo, están solicitando auxiliar de recepción y despacho y de surtido para su centro de distribución que ya habría instalado en Villa El Salvador (Lima).

Aunque Oxxo llega a Perú para hacerle frente al fenómeno Tambo+ (solo en Lima), también está entre sus competidores los grandes almacenes, tal como lo señala Christopher Mejía, director de Iniciativas del Centro de Transporte y Logística (CTL) del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

“Los principales formatos afectados van a ser formatos similares como los supermercados, que llegan a clases media y alta. De acuerdo a estudios de México, los formatos de Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado. Por ejemplo, si cubren 3.000 o 3.500 personas ya sea supermercado o tienda de conveniencia, cuando comparas los tamaños de una con la otra estás pagando costos fijos mucho más altos en el caso de supermercados.”, señala Mejía.
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La estrategia de expansión de Oxxo, según señala El Comercio, es agresiva ya que implicaría abrir 300 tiendas en los próximos dos años.

En tanto, en este 2018 la empresa mexicana abriría por lo menos 10 locales, estima Antonio Castro, socio de The Retail Factory.

El especialista considera que la tarea de encontrar puntos estratégicos en Lima no será tan fácil para Oxxo, ya que muchos de ellos ya los ha ocupado Tambo+ (de la familia Lindley); a lo que se suma el crecimiento de Justo: la tienda de conveniencia de Intercorp.

Oxxo es la cadena de tiendas de conveniencia más grande de Latinoamérica con 12.395 puntos y Femsa el embotellador más grande en la región de Coca-Cola.
¿Cómo está Listo! y Viva?

El Grupo Romero ha consolidado el sector de tiendas de conveniencia. Sus dos marcas, Listo! (de Primax) y Viva (de Pecsa), convivirán al tratarse de propuestas complementarias, refiere Julio Cortiguera, gerente de tiendas Listo!

En efecto, para este año Listo! apunta a abrir entre 20 y 25 locales y crecer 12% en ventas.

“Estamos trabajando en tres frentes”, revela Cortiguera. “Seguir creciendo en estaciones de servicio con modelos cada vez más eficientes, aprovechar las oportunidades en puntos ‘stand alone’ y potenciar la venta por delivery”, detalla el ejecutivo.

En este último ámbito, Listo! tiene como uno de sus canales la ‘app’ Diloo.

“Los tenderos deben dejar de sobrevivir para prosperar”: Juan Manuel Medina

LOS RETOS DE LOS NUEVOS LÍDERES

“Los tenderos deben dejar de sobrevivir para prosperar”: Juan Manuel Medina
Economía
3 Oct 2018 - 9:30 AM
Edwin Bohórquez Aya


El fundador del Grupo Meiko, habla de cómo recopilan información de 6.000 tiendas para mejorar el consumo de los colombianos.

Pixabay




¿Quién es Juan Manuel Medina?

Tengo 40 años, soy papá de María José y esposo de Natalia. Emprendedor a lo largo de mi vida profesional, identifiqué desde el principio que quería desarrollar mis habilidades al máximo al controlar mi destino, ser el dueño de mi propio destino.

¿Qué es el grupo Meiko?

Es una compañía que nació de un fenómeno que no es local, es un fenómeno global y es la existencia de las tiendas de barrio: el canal tradicional en el mundo, porque el 70 % de la población global se abastece a través de este canal. Por eso entenderlo y construir información de él es un reto para el consumo masivo. Meiko es una compañía que trabaja niveles muy granulares de información, entiende el punto de venta, los formatos a nivel tradicional haciendo visible lo invisible, con data y analítica profunda que explica el performance de estas compañías en este canal.



¿Van a una tienda, hacen una encuesta, recopilan información y se la venden a las grandes compañías?

Estos puntos de venta cargan muchísima información y hay que ir a ellos, tenerlos, profundizar en el conocimiento. Nosotros vamos, levantamos información en cada punto y los hacemos visibles a la industria de consumo masivo, para que ellos entiendan cuál es el impacto de sus marcas y sus productos en ellos. Tenemos gente en varias ciudades del país y en varios países de Latinoamérica.

¿En la era de la información, qué tan importante es esa información a la hora de vender productos y servicios?

La información es un activo importantísimo para las compañías de consumo masivo; para la industria en general, porque es un vehículo para reducir la incertidumbre, para entender el pasado y prospectar el futuro. La información será vital en el fortalecimiento de los criterios en la toma de decisiones de la industria. Ya lo es, pero cada vez será más protagonista en la medida en que la gobiernen y la sepan usar.

¿Qué cambia cuando una empresa sabe manejar su información?

Acelera su crecimiento porque reduce la incertidumbre, construye ventajas competitivas al entender mejor y aprender de sus debilidades. Fortalecer sus habilidades y operar de manera más eficiente es una herramienta poderosa para incrementar la productividad de las compañías. Es una de las variables más importantes en la productividad de las compañías en este momento.

Un ejemplo de lo que logran.

Un ejemplo con una categoría que todo el mundo está familiarizado: bebidas. Estas tienen inversiones muy grandes para crecer en activos de enfriamiento, que son todas las neveras que ustedes ven en los comercios. Quiero que se imaginen cuán difícil es invertir y poner de manera correcta estas neveras en los canales. Meiko, a través del entendimiento granular de cada uno de los puntos de venta, es capaz de recomendarle a la industria en qué puntos de venta puede haber una oportunidad excepcional para acelerar su crecimiento poniendo neveras en las tiendas. Son neveras costosas, son inversiones complejas, significativas; saberlas poner no solo ayuda a la compañía sino al tendero para mejorar su crecimiento y a la comunidad, para que los productos lleguen de una manera más precisa y perfecta.

¿Cómo se debe valorar esa información si se tiene en cuenta que es un activo?

Hay un reto muy grande para las personas en el entendimiento de la información: cada vez abunda más y cada vez hay más ruido y se vuelve un reto seleccionar lo valioso. La información debe fluir a través de todos los mecanismos que empiezan a traernos a nosotros data, y hay que cobrar conciencia del valor que tiene la nuestra, la de los demás, la de nuestras compañías para poder usarla eficientemente y monetizarla. La información per se no va a hacer nada por nosotros, hasta que la analicemos y la usemos estratégicamente es cuando empieza a cobrar valor. De eso es que tenemos que tomar conciencia.

¿Qué tanto entienden eso los tenderos?

Esa pregunta es excelente porque la industria y nosotros entendemos el valor de esa información. Para los tenderos todavía es un reto usarla y convertirla en valor para ellos. Es parte de la misión de Meiko llevarles a los tenderos herramientas que les ayuden en su crecimiento, que ayuden a sofisticar su propuesta de valor, porque ellos están sentados en una mina de oro donde conocen el comportamiento de los consumidores, el comportamiento de las categorías y las marcas y las necesidades que existen allá afuera. Consolidar esa información y llevársela a ellos de manera estructurada, entregársela para que la aprovechen será algo que traerá mucho valor para ellos.

¿Quiénes son sus clientes? ¿En qué países opera Meiko?

Más de 50 compañías de consumo masivo en Colombia, algunas de las principales multinacionales y las compañías más grandes del país. Hace un año abrimos operaciones directas en Perú, donde trabajamos para más de 17 empresas de consumo masivo, y son las multinacionales las que nos han llevado allá. Tenemos operaciones más pequeñas en República Dominicana, Chile y Centroamérica.

¿Cuál es el siguiente paso?

Hemos probado el tener un modelo de negocio exitoso, rentable, que trae valor para la sociedad y para los fabricantes, entonces el paso a seguir es escalar. Llegó la hora de competir y a través del apoyo de Endeavor estamos para ir a las grandes ligas. Nuestro objetivo: abrir en el corto plazo en México y Brasil para desarrollar el negocio allí.

¿Cómo funciona el tema de los datos? ¿Dónde los almacenan? ¿Cómo establecen categorías?

Diariamente capturamos información de unos 5.000 a 6.000 puntos de venta, esto se traduce en unos 120.000 registros. Trabajamos con big datay eso es lo que almacenamos en la nube, donde le damos acceso a toda la industria en tiempo real a la información. Somos cerca de 180 empleados en campo capturando información en tiempo real. En Perú somos 45, para un total de 300 en la región y en total unos 400 por completo.

¿Cómo es la labor de una persona que está en campo?

Es un trabajo de Go to market, de construcción de rutas eficientes para barrer las ciudades. Asignamos territorio diariamente a nuestro equipo, que entra a esos territorios y hace barridos cuadra a cuadra, donde levanta información punto de venta por punto de venta. Esto lo hace en una hand-held, un dispositivo móvil que tiene un software de captura que le permite tomar fotos, grabar videos, y toda la información específica del punto de venta, y transferirla en tiempo real a nuestra base de datos. Estas personas trabajan toda la semana, de mañana a la noche, y también interceptan shoppers para entender actos de compra.

¿Cuál es su compromiso como líder para con la sociedad colombiana?

Meiko ha sido un vehículo para hacer la mejor versión de mí mismo, todos los días me reta y me invita a seguir soñando, lo que ocurre es que este sueño no es individual sino colectivo: hay 400 personas trabajando en esta empresa y como colectivo debemos trabajar en una correcta distribución de la riqueza que genera esta compañía, para que esas familias se vean beneficiadas a través de lo que hemos logrado, además de tener un impacto en la vida de microempresarios que han jugado un papel determinante en la vida de este país, de la región y con impacto global. Los tenderos merecen dejar de sobrevivir para empezar a prosperar. Creo que podemos perseguir, durante las próximas décadas, un esfuerzo genuino, unas ganas de impactar la vida de estos microempresarios y de sus clientes que son personas con necesidades económicas, llevar mejores beneficios a todos para que les rinda más la plata, para que crezcan y prosperen.

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La esencia del retail: en un mundo digital el contacto físico importa, y mucho.

La esencia del retail: en un mundo digital el contacto físico importa, y mucho.

Publicado el 21 de septiembre de 2018

Luis Dieguez

Existen dos motivos fundamentales para pensar que estamos en un momento de completa transformación del retail, el primero es que el cliente, o consumidor como solía nombrarse en el pasado, se está convirtiendo en la piedra angular sobre la que gira cualquier empresa de éxito, lo que implica un cambio estratégico de foco pasando del “journey de producto” y todo lo relacionado con la fabricación, compras, cadena de suministro, almacén… al “journey del cliente” y la experiencia que vive con la marca a través de la interacción en todos los canales, tanto físicos como digitales: puntos de venta, páginas web, móvil, call centers, redes sociales… Este cambio de estrategia nos lleva al segundo motivo, que es la necesidad de aprovechar la tecnología existente para poder cumplir con éxito tanto con el “journey del cliente” como con el “journey del producto” y convertirse así en empresas más eficientes y capaces de dar respuesta las necesidades que los clientes les plantean. Si añadimos un tercer motivo, que no es otro que las condiciones de servicio y precio que marca Amazon como nuevo líder del sector, al menos en capitalización bursátil, podemos afirmar que efectivamente estamos en un entorno de cambio constante donde ningún participante tiene el futuro asegurado.

Ante esta situación muchos retailers ven claro que es necesaria la transformación de sus empresas pero no ven claro cómo llevarla a cabo y que beneficios les reportará en el corto, medio y largo plazo. La respuesta no es sencilla y depende de muchos factores, desde el posicionamiento y propósito de la empresa y cómo posibles implantaciones influyen en los mismos, hasta el grado de madurez tecnológica de cada una de ellas. La experiencia de otros puede ayudarles a encontrar su camino, tanto con los casos de éxito como los fracasos. Según un estudio de los investigadores Thomas Davenport de la Universidad de Boston y George Westerman del MIT los fracasos en transformación digital provienen básicamente del desalineamiento de le estrategia digital con la estrategia de la empresa, de “enamorarse” de lo digital y descuidar el negocio tradicional, de dejarse llevar por un CTO visionario y tener la sensación de que nunca es suficiente lo que se invierte en nuevas tecnologías, así como de crear macro departamentos de tecnología y analítica avanzada de difícil rentabilidad para la empresa. Con respecto a la innovación merece la pena remarcar su comentario por el sentido común que desprende: “Ningún administrador debería ver la innovación digital, o cualquier otra gran innovación tecnológica, como una salvación segura”, lo que nos lleva a la necesidad de no cegarnos por la “luminosidad” que pensamos ofrecen las innovaciones de los demás y sí destinar nuestros recursos a mejorar y potenciar lo verdaderamente fundamental de nuestro negocio.

Como hemos comentado, para un retailer las inversiones tecnológicas, tanto en el “journey “ del producto como en el del cliente, deberían mejorar la eficiencia y ofrecer a los empleados herramientas para hacer mejor su trabajo. Y es en este punto donde creo que hay todavía un largo camino a recorrer, la tecnología nunca sustituirá a los empleados de las tiendas, más bien sirve para amplificar su trabajo dejándole más tiempo libre para atender a sus clientes. En el retail los buenos dependientes son un activo muy importante porque para los clientes el trato humano es fundamental, el contacto físico importa, vamos a una tienda, o dejamos de ir, por cómo nos atienden. Y no sólo en las tiendas de lujo, en cualquier punto de venta se producen interacciones cuando como cliente te informan, te ayudan o te cobran, y por poco tiempo que duren son importantes, más de lo que podríamos pensar. Para ver hasta qué punto influye que un dependiente nos trate con amabilidad, o simplemente nos salude con una sonrisa y nos de los buenos días, merece la pena mencionar un estudio que un grupo de investigadores de la Brigham Young University en Utah (USA) desarrolló para intentar identificar cuáles eran los factores que prolongan nuestra vida. Aspectos relacionados con el estilo de vida, como son la dieta, el ejercicio, la bebida y el tabaco son importantes, pero después de analizar miles de personas longevas encontraron que los dos factores determinantes son la relación que se tiene con el círculo de familiares y amigos y lo que denominan “integración social”, que no es más que la relación que se tiene con las distintas personas con las que los mayores interactúan a diario, ya sean los vecinos, el panadero, la cajera o el conductor del autobús. La psicóloga Susan Pinker ha ido un paso más allá para explicar las bondades de la integración social en su libro “The Village Effect: How Face to Face contact matters” con innumerables ejemplos de cómo el contacto físico con las personas de nuestro entorno prolonga nuestra vida. Para los que se estén haciendo la pregunta de si es lo mismo que el contacto físico que el digital la respuesta es un no tajante, como ya han demostrado estudios liderados por neurocientíficos.

El contacto físico importa y en las tiendas los empleados tienen la oportunidad de formar parte del círculo social de sus clientes, de hablar con ellos cara a cara y transmitirles confianza mientras aportan su granito de arena para, aunque suene categórico, prolongar su vida. En un mundo que avanza inexorablemente hacia lo digital la esencia del retail sigue estando en el contacto físico, aprovechemos la oportunidad de seguir potenciándolo.

Amazon quiere tiendas más grandes para Whole Foods

Amazon quiere tiendas más grandes para Whole Foods

Para que puedan operar como supermercados y centros de distribución urbana
23/03/2018

infoRETAIL.- Amazon quiere tiendas más grandes para Whole Foods con el objetivo de que puedan operar como supermercados y como centros de distribución urbana para enviar productos más rápidamente a compradores online.

En concreto, la compañía de Jeff Bezos está buscando más espacio comercial donde instalar pasillos de supermercado y almacenamiento para los artículos más populares que se compran desde el sitio web de Amazon, según informa Bloomberg, citando fuentes cercanas a estos planes.

Whole Foods también está trabajando con Regency Centers, uno de sus mayores arrendadores, en un proyecto para transformar las áreas de aparcamiento de las tiendas existentes en puestos para que los contratistas de entrega de Amazon carguen sus pedidos, según indica la agencia de noticias.
Frente a la media actual de una tienda de Whole Foods (unos 3.700 metros cuadrados), la cadena busca ahora superficies de hasta 7.500 metros cuadrados

De hecho, el vicepresidente de inversiones de Regency Centers, John Nahas, ha confirmado que los representantes de Whole Foods han solicitado espacios comerciales más grandes y espacios de parking en áreas con elevadas concentraciones de socios de Amazon Prime.

En la actualidad, la superficie media de una tienda de Whole Foods asciende a 39.800 pies cuadrados (unos 3.700 metros cuadrados), mientras que sus nuevas demandas a Regency Centers y otros arrendadores buscan locales de 50.000 a 80.000 pies cuadrados (de 4.650 a 7.430 metros cuadrados).

Regency Centers es dueño de 28 propiedades de la cadena especializada en alimentos ecológicos en Estados Unidos. “Seguimos viendo señales de una mayor integración de Amazon con Whole Foods”, reconoce Nahas.

Hacia la integración
Whole Foods, que cuenta con más de 470 tiendas, comenzó a explorar la posibilidad de ampliar sus establecimientos mientras negociaba su venta a Amazon durante el año pasado.

En febrero, Whole Foods firmó un contrato de arrendamiento por una propiedad de 55.000 pies cuadrados (5.110 metros cuadrados) en Long Beach (California). La nueva tienda, cuya apertura se prevé para 2019, se ubica al lado de una tienda Whole Foods existente que tiene menos de 26.000 pies cuadrados (2.415 metros cuadrados). En algunos almacenes Whole Foods en el sur de California, Amazon ya ha comenzado a acumular los artículos más vendidos online.

Esta medida supone un paso más en la integración y desarrollo de sinergias entre Amazon y Whole Foods. Ya el mes pasado, la compañía comenzó a implementar la entrega de alimentos en dos horas de las tiendas Whole Foods en Estados Unidos a través de su servicio Prime Now. 

Pese a desinversión en Francia, la deuda de Casino aún suma US$6.310 millones

Fuente: La Republica

COMERCIO
Pese a desinversión en Francia, la deuda de Casino aún suma US$6.310 millones

Miércoles, 3 de octubre de 2018

GUARDAR

Consorcio negó supuestas negociaciones para salir de activos en Colombia y Brasil.

Lina María Guevara Benavides

La semana pasada los rumores de una posible fusión con la cadena francesa de retail Carrefour hicieron que la acción del grupo, también francés, Casino Guichard-Perrachon perdiera 3,1% de su valor en la bolsa. Este lunes, el diario brasilero O Globo informó, en uno de sus blogs, que el mismo grupo estaba interesado en vender sus activos en Colombia (Grupo Éxito) y Brasil (específicamente Pão de Açúcar) con la intención de saldar una deuda que, según sus balances financieros asciende a US$6.310 millones hasta junio de este año.



Ante la situación, el vicepresidente financiero de Grupo Éxito, Manfred H. Gartz Moisés, solicitó al consejero general de Grupo Casino, Jean-Yves Haagen, aclarar la situación y este último contestó el requerimiento en la mañana de ayer.

“Le informamos que Grupo Casino ha negado vehementemente las supuestas negociaciones relacionadas con la potencial cesión de sus operaciones en Colombia y en Brasil y confirma que las afirmaciones realizadas recientemente en los medios de prensa son totalmente infundadas”, dijo Haagen en la carta.

Más allá de esta aclaración, lo cierto es que la compañía ya está buscando caminos para saldar las cifras que tiene en rojo. Muestra de ello es que precisamente el lunes emitió una nota en la que confirmó que llegó a un acuerdo bilateral con un importante inversionista internacional para que disponga de una cartera de activos inmobiliarios por un importe neto de US$655 millones (565 millones de euros) correspondiente a 55 activos de Monoprix, una de las 12 marcas que opera en su país. La cifra sería entregada a más tardar el 27 de diciembre.

Aunque el Grupo Casino concrete esa desinversión en Francia, seguirían teniendo deuda, aunque menor, y quedaría en US$5.655 millones. Eso, si es que no aumenta en lo que resta de 2018, pues desde 2017 (US$4.781 millones) hasta junio de este año la cifra ha crecido 31% según los resultados financieros del mismo.

LOS CONTRASTES


JEAN-YVES HAAGENCONSEJERO GENERAL DE GRUPO CASINO

“Grupo Casino ha negado vehementemente las supuestas negociaciones relacionadas con la potencial cesión de sus operaciones en Colombia y en Brasil”.



JUAN PABLO GRANADAPRESIDENTE DE CUSTOMER INDEX VALUE

“Si se pensara en vender la operación en la región, los únicos grandes jugadores que tendrían la capacidad para hacer la compra son Walmart y Pão de Açúcar”.

La segunda mirada está relacionada con que, si las deudas del Grupo Casino están en dólares, no es estratégico mantener su operación en Suramérica, pues aunque países como Colombia y Brasil tienen economías estables, sus monedas siguen siendo débiles. “Es posible que lo que el Grupo produce aquí no sea suficiente para pagar esas deudas, pues estos son negocios que facturan mucho pero su rentabilidad es muy baja, de menos de 1%”, explicó Granada.

En ese sentido, Casino tendrá que revisar si merece la pena quedarse o recoger dólares mucho más rápido con las ventas.

DOCUMENTOS ADJUNTOS
Comunicado-Grupo-Éxito-octubre-2
Grupo-Éxito-consolidado-2017
Presentación-Casino-consolidado-2017
Comunicado-Casino-Octubre-1
Grupo-Éxito-segundo-trimestre-2018
Presentación-Casino-segundo-trimestre