lunes, enero 14, 2019
Amazon, las sombras de un modelo que amenaza con inundarlo todo
Fuente: ABC Economia
La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street
María José Pérez-Barco@MariaJose_1610Seguir
MADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h
Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.
Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).
Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».
Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa
Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.
Impuesto digital
Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.
Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.
Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios
«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.
A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».
Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.
Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»
Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».
Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos
Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.
En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra
Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».
De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.
La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street
María José Pérez-Barco@MariaJose_1610SeguirMADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h
Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.
Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).
Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».
Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa
Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.
Impuesto digital
Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.
Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.
Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios
«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.
A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».
Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.
Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»
Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».
Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos
Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.
En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra
Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».
De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.
domingo, enero 13, 2019
RADDAR - COLOMBIA - El gasto de los hogares en Colombia tuvo un buen año y una mala navidad
El gasto de los hogares en Colombia tuvo un buen año y una mala navidad
1.El crecimiento el gasto en navidad fue muy bajo (1,24%), impactado por la baja confianza del consumidor, la incertidumbre de la ley de financiamiento y las precompras de noviembre.
2.El crecimiento en diciembre del gasto de los hogares (2,45%), moderó su dinámica, como consecuencia de la incertidumbre del mercado y el menor crecimiento de Bogotá.
3.El crecimiento del gasto de los hogares en 2018 fue positivo (3,33%), logrando acercarse al promedio histórico y mejorando el gasto per cápita, rompiendo la tendencia de congelamiento.
El vídeo anexo es más largo de lo acostumbrado, para poder cubrir las tres mediciones.
Para tener el link del vídeo, verlo en raddar.net/video/
1.El crecimiento el gasto en navidad fue muy bajo (1,24%), impactado por la baja confianza del consumidor, la incertidumbre de la ley de financiamiento y las precompras de noviembre.
2.El crecimiento en diciembre del gasto de los hogares (2,45%), moderó su dinámica, como consecuencia de la incertidumbre del mercado y el menor crecimiento de Bogotá.
3.El crecimiento del gasto de los hogares en 2018 fue positivo (3,33%), logrando acercarse al promedio histórico y mejorando el gasto per cápita, rompiendo la tendencia de congelamiento.
El vídeo anexo es más largo de lo acostumbrado, para poder cubrir las tres mediciones.
Para tener el link del vídeo, verlo en raddar.net/video/
COLOMBIA - Comentario de un lector sobre ALMACENES EXITO
Bloggeros, transcribo un comentario recibido el día de hoy, diciembre 5 sobre los hechos que han ocurrido en almacenes Exito en los últimos tiempos. Me autorizo a colocarla aqui pero de manera anónima lo cual respeto.
Hola Ignacio.
Paso a hacerte un cordial comentario relacionado con Almacenes Exito habida cuenta de que recordé uno que brevemente hiciste de ellos la última vez que nos vimos aca en Bogota y que por razones de la premura de tu viaje no tuvimos tiempo de comentar.
He venido analizando la situación de almacenes Exito, en particular el de la 134 con 9 (Bogotá) por lo que me queda relativamente cerca y he notado los cambios que le han introducido, básicamente el nuevo concepto WOW en el que se destacan mejor las mercancías y se exhiben generosamente a nivel de espacio del lineal y de las áreas de tráfico.
Sinembargo considero que si bien el cambio es un gran esfuerzo para el refuerzo de imagen he oído comentarios de asiduos visitantes que dicen, ¨es la misma perra con distinta chanda¨.
Adicionalmente y sin estarlo buscando, cayo a mis manos un artículo escrito por las2orillas el cual me pareció dramático en su totalidad.
Ahora resulta que El Exito le echa la culpa a su agente de aduana de haberle despachado una mercancía ¨equivocadamente¨ ,por lo cual enfrenta una demanda multimillonaria por cuenta de alguien que dice ser el propietario de la marca que el Exito supuestamente le ha usurpado y que se ve a simple vista que es una burda manipulación de la realidad por parte del Exito.
Desde que nacio el almacen en el espacio que era Sears en Medellin y frente al cual tuve uno de los almacenes, he sido testigo de la deslealtad del Exito hacia los proveedores, particularmente de confecciones a quienes les recibian las muestras ¨para estudio de comite¨ y luego se las devolvian alegando cualquier excusa, esto ocurrio durante un buen tiempo hasta que los mismos proveedores se dieron cuenta de que los estaban usando para robarles los diseños y luego reproducirlos en satélites del mismo Exito, por lo que no me extraña el escrito de Las 2 orillas del cual te mando un link.
Adicionalmente hay constantes reclamos de clientes que compran un artículo con determinado precio y llegan a la caja y le marcan otro mas caro por lo que la gente le ha venido perdiendo la confianza al almacen y ha respaldado irrestrictamente a los nuevos jugadores que han entrado al país.
Le comenté hace un par de meses el tema al gerente del almacen y me hablo de ¨una confusion de códigos¨, respuesta que para alguien que no conozca el argot del retail puede ser válida, pero sabemos que un código o PLU es válido para toda la organización en cualquier lugar donde se tenga el producto, bien sea la bodega, el lineal o la caja.
Mi concepto personal es que El Exito va de mal en peor ante los ojos de su principal soporte que es el cliente y ellos solos, aunque remodelen y hagan inversiones no son capaces de recuperar el tráfico perdido.
Tendrías tu una recomendación que hacer para ésto, o tal como yo, ves la cosa irreversible?
Saludo cordial
sábado, enero 12, 2019
“A100” LA NUEVA ESTRATEGIA DE ALIBABA
24 horas después de que Alibaba haya comunicado oficialmente que aspira a conquistar el mundo, ni un solo medio de comunicación de aquí aún se ha hecho eco de la noticia. Absolutamente increíble que no se le dé la importancia que tiene esta noticia.
Si Alibaba ya era el retailer más grande de todos los tiempos (muchísimo más grande que Amazon a día de hoy en términos de ventas, aunque no se lo cuenten en las revistas especializadas, igualándolos: Alibaba vende casi 2.5 veces lo que vende Amazon. Posiblemente este año llegará a los 900 mil millones de dólares de venta GMV, lo cual la convierte en la empresa más grande jamás imaginada). Pues con lo que nos ha anunciado hoy no pretende ser el más grande Retail jamás imaginado, sino que pretende ir más allá.
“A100” es la nueva estrategia global de Alibaba, una estrategia mucho más ambiciosa que el “New Retail” (integración del off y on) que Jack Ma comunicó al mundo hace tres años. “A100” es un programa para ayudar a las marcas y empresas clave a acelerar su propia transformación digital a través de un nuevo paquete de servicios que reúne todas las herramientas disponibles en el ecosistema de Alibaba en una sola.en 11 áreas diferentes: creación de marca, desarrollo de productos, ventas, marketing, gestión de canales, servicios al cliente, finanzas, logística y cadena de suministro, estructura organizativa y gestión de la comunicación de la información. Profundizará los lazos entre Alibaba y los comerciantes que venden en sus plataformas, así como entre los comerciantes y sus clientes.
Una solución de extremo a extremo. Y ya nos reveló detalles de hacia dónde pretenden ir: La colaboración de Starbucks con el servicio de entrega a pedido de Alibaba, Ele.me, es una de las muchas formas en que la compañía de café con sede en Seattle está utilizando el sistema operativo comercial de Alibaba para expandir su presencia en China.
Para muchos socios de la A100, el Sistema Operativo Empresarial de Alibaba les permitirá trabajar con un equipo designado o un gerente de proyecto para servir como el puente principal entre la marca y Alibaba. El punto de comunicación de contacto único puede aumentar la eficiencia y reducir las posibilidades de malentendidos.
Starbucks, por ejemplo, trabaja con un equipo de empleados de Alibaba, que pasan una gran cantidad de tiempo en la sede central de Starbucks en China para proporcionar una solución de problemas y consultas oportunas a la compañía de café con sede en Seattle y garantizar que colabora con Alibaba en múltiples frentes.
Starbucks está trabajando con Tmall y Taobao para expandir su presencia minorista en línea abriendo una tienda virtual. También funciona con Ele.me, el servicio local a pedido de Alibaba para entrega, así como con Freshippo (anteriormente conocida como Hema), la cadena de abarrotes de Alibaba, impulsada por la tecnología.
Leo Tsoi, director de operaciones de Starbucks China, dijo que desde la colaboración de la compañía de café con Ele.me en septiembre, más de 2,000 ubicaciones de Starbucks en China ahora ofrecen servicios de entrega. La tienda virtual en Taobao también permite a Starbucks interactuar directamente con los más de 600 millones de clientes en los mercados en línea de Alibaba.
“La solución integrada de Alibaba limita la cantidad de socios con los que debe lidiar una marca para obtener los servicios que necesita. Nuestra experiencia es que, cuantas menos personas tenga que hablar, más probabilidades tendrá de que tenga éxito “, dijo Dustin Jones, director gerente de Fung Retailing con sede en Hong Kong, uno de los socios estratégicos clave de Alibaba.
El sistema operativo empresarial de Alibaba es la solución integral que las marcas pueden usar para atraer a los consumidores chinos, incluidos los más de 600 millones que compran en los mercados en línea de Alibaba.
Otra historia de éxito de las colaboraciones unidas de Alibaba con las marcas es Nestlé. Además de fortalecer su negocio principal B2C a través de su tienda insignia Tmall, Tmall Supermarket y Rural Taobao, Nestlé se ha expandido recientemente a los nuevos canales de Alibaba, como Lingshoutong, un sistema de gestión de inventario para tiendas de conveniencia, y los supermercados Freshippo y RT-Mart. .
En 2018, Nestlé también se unió a una asociación estratégica con Cainiao, lo que le permitió a Nestlé consolidar a cuatro distribuidores que sirven a su negocio relacionado con Alibaba en uno, al tiempo que presentaba el sistema de inventario “One Set” de Cainiao para cumplir con los pedidos en línea. Como resultado, Nestlé ahora puede aprovechar al máximo la inteligencia de Cainiao para clasificar productos y administrar inventarios de acuerdo con las preferencias de los consumidores en diferentes regiones, reduciendo la proporción de parcelas entre regiones y acelerando las entregas.
Rashid Qureshi, el CEO de Nestlé en la región de la Gran China, dijo que el nuevo sistema operativo de negocios de Alibaba es un servicio importante para el proceso de digitalización de su compañía porque ayuda a reevaluar el uso de datos para “conectar sin problemas los diferentes pilares en toda la organización, desde la participación del consumidor , fabricación, adquisición de materia prima para la cadena de suministro “.
Señaló que uno de los rasgos más singulares de los consumidores chinos es que son más expertos en tecnología que sus contrapartes occidentales, y no solo buscan productos cuando compran. “Quieren servicios, solución y ecosistema. Entonces, a menos que su organización esté lista con la infraestructura y las capacidades [digitales] adecuadas … no tendrá éxito “, dijo.
“Vemos un mundo mucho más grande más allá del “New Retail”, ha dicho hace unas horas Daniel Zhang Yong, director ejecutivo de Alibaba,
“Con más de 600 millones de usuarios activos mensuales y cerca de 30 unidades de negocios que se especializan en servicios empresariales, desde minoristas digitales hasta pagos móviles, mercadeo digital, infraestructura de TI y más, Alibaba es el socio líder para negocios dentro de China y en todo el mundo para capitalizar el crecimiento. el consumo de la clase media de China “, dijo en la conferencia inaugural de Alibaba One Business celebrada ayer en su sede en Hangzhou, capital de la provincia de Zhejiang.
AUTOR: LAUREANO TURIENZO
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