COLOMBIA - Éxito rediseña el logo por la celebración de sus 70 años

Fuente: Portafolio.co

Éxito rediseña el logo por la celebración de sus 70 años

La marca tendrá varias actividades este año. Empieza por su patrocinio a una carrera ciclística en febrero.




El Grupo anuncio que deja de usar pitillos y mezcladores plásticos.

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
ENERO 14 DE 2019 - 09:51 P.M.


La marca Éxito tendrá una agenda de celebración por sus 70 años, la cual comienza con la presentación de una nueva imagen para el 2019.

El logo fue dado a conocer por la compañía ayer en el acto de presentación del Tour Colombia 2.1., carrera ciclística que se vivirá en Antioquia del 10 al 17 de febrero y que contará con seis etapas. El Éxito se unió en la promoción de este evento.

“Para esta carrera presentamos con orgullo la camiseta oficial del sprint que lleva el logo de los 70 años de nuestra Marca y a manera de exaltación por los ciclistas el pling, o signo de admiración, que caracteriza nuestro logo. Como el Tour tendremos grandes sorpresas para nuestros clientes a lo largo de este 2019, que mes a mes iremos revelando”, explicó Camilo Reina, vicepresidente de mercadeo y transformación digital del Grupo.

(Lea: Éxito alista inversión en medio de optimismo moderado del consumo)

Además de la camiseta del embalaje, la compañía ofrecerá souvenires oficiales de la carrera, como calcetines, tulas, camisetas y gorras, para bebés, niños y adultos. Dentro de los productos destacados se encuentra la mascota oficial del Tour, un escarabajo que representa a nuestros ciclistas colombianos.

Estos productos, hechos en Colombia, estarán disponibles desde el 1 de febrero en 16 almacenes Éxito y dos Carulla, en Antioquia.

Al evento deportivo también se vincularán las marcas Éxito, Bronzini Active, Taeq y los centros comerciales Viva, como apuesta por apoyar el deporte colombiano y en especial el ciclismo que es insignia del país.

(Lea: Lanzan Éxito Wow, el formato del supermercado del futuro)

Sobre las siete décadas de operación de la marca, Jorge Jaller, gerente corporativo de la Marca Éxito, explicó que comenzó con un almacén en Guayaquil y hoy cuenta con más de 260 puntos de venta en el país, con múltiples negocios como seguros, viajes, telefonía, hogar, textil y alimentos.

“Nos llena de orgullo pertenecer a una compañía que le aporta a la nutrición de los niños de Colombia por medio de la Fundación Éxito; que cree en el comercio sostenible y compra directamente a los pequeños agricultores; que promueve la industria textil nacional y produce 30 millones de prendas marca propia y que trabaja por liderar la transformación digital del retail en Colombia”, dijo el directivo.

Al lado de este anuncio, el Grupo Éxito oficializó que desde finales del año pasado dejó de abastecerse, comercializar y entregar pitillos y mezcladores plásticos.

“Con esta iniciativa queremos seguir avanzando en nuestro compromiso de aportar a la protección del ambiente e invitar a nuestros grupos de interés a racionalizar el consumo de plástico iniciando por elementos no fundamentales como los pitillos y mezcladores plásticos, los cuales fueron reemplazados por artículos de materiales biodegradables”, indicó Pablo Montoya, jefe de Sostenibilidad de Grupo.

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YO ERA UN TIPO IMPORTANTE

Por: Laureano Turienzo

Tokio es como una canción de Leonard Cohen hecha para las pistas de baile. Una especie de occidente pero con más luces y con los ojos más rasgados. 
 Recuerdo que entré en una tienda cercana a mi hotel. Aquella noche, llegue tarde. El avión aterrizó a eso de las 9 de la noche. Hora local. Era mi primera vez en Japón.

 “¡ Irasshaimase konnichiwa! “( Bienvenido, hola! “). Durante los siguientes días estuve recorriendo muchas calles. Entraba en las tiendas de conveniencia. Hay miles. Y en todos oía la misma frase. Me llamaba la atención lo correctos, rozando el servilismo, que eran los empleados. Yo venía de otro planeta. De otro Retail.

En cuanto te veían entrar en la tienda, rápidamente se acercaban a ti. Era un respeto extraño. Algo incómodo para un occidental como yo…. Demasiado incómodo. De pronto, eras una especie de ser superior, y no estabas preparado para ello: sólo habías entrado ahí para comprar unas cocacolas y un paquete de galletas. Y créanme, es complicado ser un ser superior si no te han preparado para ello desde que eras un prepuber:  tienes que adoptar tu rol dignamente, y no sabes muy bien qué hacer. Es como si estuvieras paseando, te tropezaras, y tras caer al suelo, levantaras la mirada y estuvieras en medio del escenario, con el teatro lleno… Y no te supieras el guion.

Uno venía de un mundo donde comprabas cosas, pagabas, y en la mayoría de las ocasiones te largabas. Fin de la historia. Nada especial ocurría entre el tipo que te cobraba y tú. Nada demasiado malo, ni nada demasiado bueno. Es más, yo venía de un mundo donde nadie tiene su lista de momentos memorables en tiendas donde tuvo un servicio al cliente extraordinario. Nadie coleccionaba en su memoria esos momentos. Coleccionaban otras cosas.

Yo me dedicaba ya a esto del Retail. Y aquello fue como viajar a un mundo que no sabía que existía. Y se supone que aquello me debía gustar, pero si les he de ser sincero, no terminaba de sentirme a gusto, más allá del muro trumpniano que era el lenguaje, había un lenguaje corporal que entendía, y aquel lenguaje corporal era empalagosamente educado.

Recuerdo que me preguntaba cómo nos verían ellos cuando vinieran a nuestro mundo, de vacaciones, o por cualquier otra razón, y fueran a nuestras tiendas, y nadie les genuflexionara la cabeza. ¿Del mismo modo que yo me sentía avasallado ante tanta educación, ellos se sentirían incomodos ante nuestro servicio al cliente?

Luego, supe que casi todas las grandes cadenas de tiendas, tienen sus propios manuales basados en algo que se llamaba manual keigo (敬 語) algo así como “respetuoso”, una especie de discurso honorífico japonés utilizado, en este caso,  por los empleados de la tienda y aplicado de manera uniforme independientemente de la edad o el estado del cliente. Keigo implicaba hablar muy humildemente de ti mismo y dirigirse formalmente a la otra persona con el mayor respeto y estima.

El caso es que en los días que estuve allí, vi de todo. Recuerdo a dependientes llevándome las bolsas de lo que había comprado hasta la salida de la tienda. Y despedirme con frases que no entendía pero que eran fáciles de descifrar: yo era un tipo importante.  Me sucedió varias veces. Debo  reconocerles que al principio sentía esa especie de lava tibia que te sube por el estómago cuando el dependiente carialegre me portaba mis apenas pesadas bolsas. Pero supongo que luego me vine arriba y terminó por gustarme. Uno no está acostumbrado a estas cosas: pensaba que solo le sucedía a los mortales que superaban el derecho de admisión de Tiffany.

Recuerdo entrar en unos grandes almacenes, justo cuando lo abrían por la mañana y ver muchos empleados en fila inclinándose a mi paso. Es lo más cerca que he estado en mi vida de entender en qué consistía eso de que corra sangre azul por tus venas.  

Les confieso que llegó un momento que llegué a pensar que aquello no estaba nada mal.

Pero no todo era guay. Es más, había cosas que eran un coñazo. Por ejemplo: en el supermercado que solía ir, los cajeros anunciaban el precio de cada artículo mientras lo escaneaban, en vez de decirme un precio final, darme el tique  y adiós. Pero supongo que soy un tiquismiquis occidental.

El caso, es que Japón es uno de los mejores países del mundo si usted dedica mucho tiempo al día a comprar cosas. Si es así, gran parte del día usted será tratado como una especie de héroe efímero (como en la canción de Bowie), incluso aunque lo que usted esté comprando sea papel higiénico.

Autor: Laureano Turienzo

DOS DE CADA TRES MILLENNIALS NECESITAN VER PARA CREER CUANDO UNA MARCA PROYECTA SU COMPROMISO SOCIAL

Fuente: Nielsen

DOS DE CADA TRES MILLENNIALS NECESITAN VER PARA CREER CUANDO UNA MARCA PROYECTA SU COMPROMISO SOCIAL

EN PERSPECTIVA | 15-03-2018

Nueve de cada diez quieren ser parte activa de la marca,
es decir, que se les escuche y tengan en cuenta sus ideas y demandas

Madrid, 15-03-2018 - Mucho se habla de ellos y lo cierto es que la generación de los millennials precisamente destaca por su alta capacidad de influencia. Nacidos todavía en la era analógica, crecieron en plena irrupción de Internet y del móvil y se han convertido en auténticos smartshoppers. Informados y siempre conectados, los millennials valoran el compromiso social de las marcas, pero necesitan ver para creer tal como afirman dos de cada tres, según el informe “Marcas con valores”, un proyecto impulsado por la consultora 21 Gramos con la participación de Nielsen. Y es que sólo un 15% cree “a pies juntillas” en dicho compromiso con la sociedad.

No obstante, este esfuerzo de las marcas por mostrar lo que hacen puede tener su recompensa, ya que los millennials tienden, si se les gana, a ser seguidores incondicionales. De hecho, uno de cada tres se declara seguidor acérrimo de una marca, tal y como concluye el estudio.

Y es que esta generación se muestra mucho más optimista hacia las marcas que las generaciones anteriores como la X o la de los Baby Boomers. Es más, el 49% de los millennials considera que las marcas cada vez se preocupan más por los consumidores, frente apenas un 7% que muestra una percepción más negativa.
HACERLO TANGIBLE

El esfuerzo en hacer visible las iniciativas sociales de una marca no sólo tiene que ir dirigido a convencer a los consumidores de que son reales, sino que debe contribuir a posicionar esa identidad social en el TOP of the mind del consumidor. Y es que, si bien un 31% de los millennials afirma que ha adquirido algún producto de una marca con valores, un 46% cree haberlo hecho, pero no está totalmente seguro.

Esto significa que el esfuerzo en construir una marca responsable no siempre queda arraigado en el consumidor. Para ello, y con vistas a alcanzar mayor notoriedad, para las marcas es fundamental potenciar su presencia en la red, aunque la iniciativa de compartir y dar a conocer debe ir de la mano del propio usuario y no de la marca. Y es que para los millennials, la principal fuente de información son las redes sociales, para un 56% en concreto, muchos más que aquellos que se informan directamente de la propia compañía, un 34%.

Esto significa que si bien el punto de origen de la información puede ser la propia la marca, es preciso que ésta se mueva en redes sociales y foros para que su impacto se multiplique, es decir, dejar que sean los usuarios quienes “tomen la iniciativa”. De hecho, un 26% de millennials disfruta compartiendo contenidos de las marcas en sus redes sociales, mientras que un 42% no lo vive tan intensamente y se limita a difundir esta información.

Por otra parte, para este gran influencer que es el millennial, su relación con las marcas debe ir mucho más allá de consumirlas, prescribir sobre ellas, etc. En realidad, nueve de cada diez quieren ser “cocreadores” o, lo que es lo mismo, quieren que se tenga en cuenta su opinión y demandas a la hora de desarrollar o transformar una marca.

Y también son exigentes, tanto como que quieren que las marcas sean valientes, es decir, que si cometen errores, los reconozcan. Para seis de cada diez millennials admitir un error es un gesto de bravura y lo agradecen cuando así ocurre, mientras que un 40% no atribuye ningún mérito a esta acción, ya que considera que es simplemente su deber.
ACERCA DE MARCAS CON VALORES®

21gramos es un laboratorio creativo y consultoría estratégica, impulsor de Marcas con Valores® marcasconvalores.com, un movimiento colaborativo (thinktank) para construir una sociedad más justa, humana y sostenible, cuyo fin es generar espacios de conocimiento compartido y foros de co-inspiración sobre las marcas que conectan y conversan desde los valores.

21gramos es la consultora líder en formación a empresas sobre las tendencias y la evolución de las marcas en España. Marta González-Moro, CEO de 21 gramos, es la impulsora de Marcas con Valores® y experta de referencia en España desde hace más de 10 años en branding y sostenibilidad.
ACERCA DE NIELSEN

Nielsen Holdings plc es una compañía global de gestión de información que proporciona una radiografía completa sobre lo que ve y compra el consumidor. El área Watch en Nielsen proporciona a las agencias, anunciantes y medios, servicios de medición de audiencias (Total Audience) de cualquier dispositivo desde el que se accede a contenido (video, audio, texto). El área Buy provee a los fabricantes y detallistas de productos de gran consumo una visión global única de su industria. Al integrar la información de las áreas de Watch, Buy y otras fuentes de datos, Nielsen ofrece a sus clientes una medición de primer nivel, además de una analítica avanzada que permite mejorar el rendimiento de su negocio. Nielsen, compañía que cotiza en el índice Standard & Poor’s 500, tiene presencia en más de 100 países que representan el 90 por ciento de la población mundial. Para más información, visite www.nielsen.com

Las devoluciones online le pasan factura al comercio: tres de cada 10 productos se 'pierden'

Fuente: El Mundo - España

Las devoluciones online le pasan factura al comercio: tres de cada 10 productos se 'pierden'

Ahorro y Consumo

NOTICIA

RAQUEL VILLAÉCIJA
Madrid

13 ENE. 2019 01:55

Almacén de Amazon 

EL MUNDO


El arrepentimiento en la compra puede restarle a las empresas de ecommerce entre el 2% y el 4% de su facturación

Algunas empresas de comercio electrónico como Amazon están empezando a sancionan a los clientes que devuelven más productos de los que compran, a los que abusan del generoso servicio de devoluciones. A estos reincidentes se les vigila de cerca y, si se comprueba que se exceden, se les penaliza. Algunas empresas les bloquean; otras les empiezan a cobran el servicio, o lo encarecen.

«El recargo económico que conllevan las devoluciones, el transporte de recogida, el almacenamiento y el trabajo necesario para volver a preparar el producto y que salga otra vez a la venta es una de las mayores preocupaciones para las grandes cadenas dado el impacto en el margen que las devoluciones generan», señala Ana García de Madariaga, socia responsable de servicios digitales de la consultora KPMG.

En ecommerce la tasa de productos devueltos es del 20% pero en este periodo post navideño llega al 50% de las ventas. En moda se devuelve cerca del 30% de las prendas que se ha comprado online. Esto tiene importantes costes para las empresas de ecommerce. La devolución, por ejemplo, «supone el doble de coste en transporte que una entrega, ya que el proceso logístico se repite, pero a la inversa» (por eso se denomina «logística inversa»), explica la experta.

Muchas empresas incluyen en sus presupuestos anuales una partida denominada «pérdidas por devoluciones». Aquí se asume el coste logístico que supone recoger los productos que el cliente devuelve, pero también el de aquellos artículos que ya no se pueden poner a la venta otra vez, por ejemplo, un teléfono móvil que el consumidor ya ha activado pero que al final decide devolver, o una prenda usada.



En aumento

«La logística inversa cobra un valor crucial en la relación entre cliente y tienda online porque condiciona que el cliente repita o no la venta en esa página web», señala Francisco Aranda, secretario general de UNO, la Organización Empresarial de Logística y Transporte. En el último año el porcentaje de compradores online que ha devuelto algún producto ascendió al 24,5%, frente al 18,9% del año anterior, según los datos de la patronal. El ritmo de crecimiento del comercio electrónico es del 27% y supera los 30.000 millones de euros anuales.

Según fuentes del sector, el coste de la logística inversa puede suponer entre el 2% y el 4% de la facturación de la tienda online, aunque depende mucho del sector.El de la moda y textil, la tercera categoría más comprada en internet, facturó 7.800 millones de euros en 2017.

«De una buena gestión de la logística inversa dependerá en parte la rentabilidad de una empresa», señala Aranda. La ropa, el calzado, los complementos y los artículos deportivos son los artículos que más se devuelven. El problema viene con otras categorías. Rafa Torres, CEO de Mactual, empresa online de productos tecnológicos, confiesa que las pérdidas asociadas a devoluciones suponen más de un millón de euros en su facturación, el 4%. «Son productos tecnológicos que difícilmente puedes sacar a la venta como nuevos, como un móvil», dice.

En el departamento de devoluciones (casi todas las empresas tienen uno) se busca recuperar (poniendo en venta otra vez o devolviendo a su vez al proveedor) parte de lo perdido inicialmente. «Hay que reclasificar, afinar mucho para poder minimizar las pérdidas», dice el ejecutivo.
Nuevo destino para los productos

«Es importante llevar a cabo estrategias que permitan al negocio recolocar aquellos productos devueltos para evitar así una pérdida total del valor del producto», señalan en KPMG. «Cuando salen de la central ya no vuelven. Dan vueltas por las tiendas hasta que se le da salida. Los defectuosos van a los outlets», explica Francisco Aranda.

Aún así, las políticas de devolución «son una de las mejores herramientas de fidelización que presenta el comercio electrónico», señalan en Seur. El 94% de los compradores online decide comprar o no en función de este aspecto.

El 77% de las devoluciones viene por parte de los mismos clientes, los llamados «recurrentes». Amazon analiza «cada devolución de manera individual», para verificar que la devolución está justificada.

«Hay ocasiones en las que detectamos que alguien está abusando de nuestro servicio y cuando es así tomamos las medidas apropiadas para proteger la experiencia del resto de clientes», explican fuentes de la compañía. España es el quinto país europeo en consumo de ecommerce. Sin embargo ocupa el puesto 18 en eficacia logística, según el estudio EAE Business School.

Mercadona puede comprar DIA, según un informe de JPMorgan

Mercadona puede comprar DIA, según un informe de JPMorgan: Mercadona puede ser la salvación de DIA. O eso creen los analistas de JPMorgan. En su último informe sobre la cadena de supermercados la firma  https://goo.gl/2GSkXZ

Junte todas las tiendas que hay en España, desde una tienda de barrio, la más pequeña, al más grande de los centros comerciales

Amazon, las sombras de un modelo que amenaza con inundarlo todo

Fuente: ABC Economia

Amazon, las sombras de un modelo que amenaza con inundarlo todo

La plataforma lograba esta semana un nuevo hito al destronar a Microsoft del trono de mayor empresa cotizada de Wall Street

María José Pérez-Barco@MariaJose_1610Seguir

MADRIDActualizado:14/01/2019 09:05h

Nadie podía haber imaginado que una tienda de libros por internet de Seattle,fundada en 1995 por un joven ingeniero informático, se convertiría veinticuatro años después en la mayor empresa cotizada en Wall Street, un hito histórico que la sitúa en la cima empresarial. El gran gigante del comercio electrónico Amazon ha consumado el sorpasso sobre Microsoft a principios de esta semana, con una capitalización el pasado lunes que alcanzó los 796.780 millones de dólares, tras avanzar en una sola jornada un 3%. Su fundador Jeff Bezos también ha desbancado a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, según la Lista Forbes, con una fortuna estimada en 112.000 millones de dólares.

Se veía venir. Ya el pasado septiembre Amazon se convertía en la segunda compañía en llegar a la mítica barrera del billón de dólares. Apple lo había hecho un mes antes. Pero el despegue de la gran corporación del ecommerce empezó en 2016, cuando comenzó a generar verdaderos beneficios tras 21 años en funcionamiento. «Amazon siempre ha dado prioridad a su crecimiento por encima de obtener beneficios. Ha sido más importante conseguir más clientes a base de reducir márgenes, aunque fueran negativos. El mercado ha creído en su modelo y por eso le entregaba dinero para su crecimiento», explica Nacho de Pinedo, CEO del Instituto Superior para el Desarrollo de Internet (ISDI).

Precisamente, esa forma de hacer negocio que le ha dado el éxito también le ha reportado una de sus mayores críticas: su agresiva política de precios, incluso por debajo de costes para eliminar competencia, no solo ha asfixiado al pequeño comercio tradicional sino que también ha puesto en jaque a grandes como la cadena estadounidense de supermercados Walmart. El propio presidente de Estados Unidos, Donald Trump, se lo ha dicho más de una vez al fundador Jeff Bezos, acusándolo de no pagar los impuestos que debe y de provocar que miles de comercios minoristas echen el cierre. Hace poco, el líder estadounidense escribía en un twit: «A diferencia de otros, ellos pagan pocos o ningún impuesto a los gobiernos estatales y locales, utilizan nuestro servicio postal como su chico de reparto (causando una tremenda pérdida a los Estados Unidos) y están poniendo a muchos miles de minoristas fuera del negocio».

Tras asfixiar a los rivales creciendo a cualquier precio, la plataforma parece no tener techo, pero sus modelos laboral y tributario están bajo lupa

Si bien Amazon ha revolucionado la forma de comprar en el nuevo milenio, su modelo de negocio no está exento de sombras y dudas. Son muchos los que, como Trump, le echan en cara que no paga los impuestos que debería. «En Europa suele tributar a través de Malta, Luxemburgo, Irlanda o Holanda con menores impuestos. Solo por hacerse una idea, la tributación total de Amazon y Google en Europa ronda el 9% cuando la media de las empresas se encuentra en torno al 23%», indica Francisco Sánchez-Matamoros, analista del bróker XTB. Para Amazon, muchos países suponen el paraíso. En España, por ejemplo, entre Apple, Amazon, Google y Facebook tributaron tan solo 20 millones de dólares en 2016. «Es lo que tributa un jugador de fútbol de un gran equipo», afirma el analista. Y estamos ante las cuatro compañías más poderosas del planeta.


Impuesto digital

Por eso se busca que los grandes gigantes paguen lo que les corresponde. Pero «la legislación fiscal está desactualizada teniendo en cuenta el mundo digital», considera Enrique Dans, profesor de Innovación del IE Business School. En Europa cada país tiene la soberanía sobre las leyes que rigen la tributación a las arcas del Estado. Por tanto, hay países que atraen a las tecnológicas con menos impuestos. Y, claro, las tecnológicas lo aprovechan. «Las grandes empresas siempre lo han hecho», sentencia De Pinedo. Por eso, la Unión Europea avanza hacia un impuesto digital del 3% para empresas que facturen más de 150 millones de euros. «La amenaza es que si llega el impuesto digital, Amazon recorte sus márgenes», cree Sánchez-Matamoros.

Pero a Amazon le han salido otros frentes en los que combatir, señala el analista, como «las posibles multas por su situación de monopolio, ya que tiene una dominancia absoluta». Ser el que predomina en un sector también puede tener un efecto perjudicial en el consumidor. «Cuando llegas a un nivel de monopolio tan alto los consumidores pueden tener la sensación de que concentrando todas las compras en Amazon pueden destruir empleo local», dice De Pinedo.

Y además sufre un conflicto en sus propias entrañas. Los trabajadores, que demandan mejoras salariales y de las condiciones laborales, han realizado varias oleadas de huelgas en España en lo que va de año, eligieron fechas señaladas de mayor actividad, como el Black Friday, o el pasado 3 y 4 de enero, en víspera de Reyes. No solo ha ocurrido en el centro logístico de San Fernando de Henares, su mayor plataforma en España, también otros centros de otros países les apoyaron.
Reparto de beneficios

«El único problema de Amazon es el esquema de reparto de beneficios: obtiene enormes beneficios pero paga mal a los empleados y genera desigualdad. Es una compañía que busca la explotación de la eficiencia. Y la eficiencia no puede ser llevada al límite, porque sería un modelo de explotación. Amazon tiene que revisar muchos aspectos y buscar una compensación más equitativa y una relación más sostenible con la sociedad», defiende el profesor Dans.

A pesar de todo, los expertos coinciden en que el gigante tiene todo el futuro por delante y le queda mucho recorrido. «El crecimiento de Amazon parece ilimitado a corto plazo, a no ser que se le introduzcan barreras.Tiene un potencial muy fuerte a nivel bursátil», afirma Sánchez-Matamoro. «Apenas ha rascado su capacidad de generar ingresos», asegura De Pinedo. «Va a crecer —pronostica— porque va a aumentar la fidelidad y frecuencia de consumo de sus usuarios y va a captar nuevos clientes. Y por su entrada en otros sectores de actividad económica».

Amazon ha tenido muchas experiencias en otros negocios. «Y más de 50 fracasos. Esa prueba-error es lo que ha hecho a Amazon. Probó con agencias de viajes, inmobiliarias, aseguradoras, negocios de subastas, de venta de coches... Husmear en distintos sectores le da rédito», comenta Laureano Turienzo, profesor del Retail Institute España y Latinoamérica y de la escuela de negocios ESIC.

Todos piensan que ese afán por meterse en negocios satélites de distintas ramas supone todo un acierto. Y no solo en sectores donde pesa el canal online, la tienda física también es una apuesta del gigante. Así, Amazon ha comprado la cadena de supermercados estadounidense Whole Foods, con 450 tiendas. Además tiene las suyas propias a través de Amazon Go, y las tiendas efímeras, que abre por un periodo determinado de tiempo. Se atreve con sectores tan dispares como la salud y los medios de comunicación. Ha comprado la farmacéutica online PillPack y el mítico tabloide estadounidense The Washington Post. Y hasta produce su propio contenido audiovisual a través de Amazon Prime Video en competencia con Netflix. Amazon arrasa con todo. «Se abre a la moda, al retail, a los sectores que generan productos y a los que entregan bytes como lo libros, la música...En adelante se abrirá a las finanzas. Compite con Neftix, donde le falta fuerza es en el porfolio de los contenidos. El día que compre los derechos de la liga o de películas premium aumentará la audiencia», augura De Pinedo.El gigante chino Alibaba «es 2,5 veces más poderoso que Amazon»

Al gran gigante se le reconocen otros méritos. «Existe un elemento estratégico —cuenta el profesor Dans—: todo lo que desarrolla lo rentabiliza al máximo. Amazon nunca pensó en construir almacenes de logística. Los editores le pidieron almacenes para libros, así que construyó no solo naves fantásticas, sino además robotizadas y con espacios para alquilar a todos lo que quieran vender a través de Amazon».

Su modelo logístico es reconocidamente alabado. «Ha trabajado muy bien el servicio. Consiguió que las entregas se cumpliesen y mejoró los tiempos de entrega. Y ha sabido entrar en el mundo de los datos para conocer qué quiere su cliente y captar información para ofrecerle nuevas propuestas», añade De Pineo.
Los impulsos

Nada hubiera sido posible sin adaptar sus servicios a la nube (cloud) y convertirse en una empresa tecnológica. «Con Amazon Web Services (AWS) empezó a ganar dinero», profesor Turienzo. Y eso ocurrió a finales de 2015. La plataforma Prime fue otro gran impulso. «Son suscriptores fieles que compran mucho más. Y tiene cien millones de clientes de este tipo en todo el mundo que pagan una cuota por estar ahí. En cuatro o cinco años llegará a 250 millones. Entre el 65 y 85% de los norteamericanos tiene un prime member en su casa. Ahí poco puede crecer. Lo hará en Europa e India», asegura. Y Amazon lo sabe, de hecho ha subido la cuota del Prime en Europa: desde los 19,95€ hasta los 36€ que costará la próxima renovación del servicio.

En este escenario, la proyección de Amazon para su futuro augura un camino lleno de éxitos. Sin embargo, hay muchas sombras en el recorrido que pueden dar al traste con previsiones tan positivas.
El competidor que puede hacer sombra

Quizá por casualidad, los dos grandes gigantes del ecommerce tienen su porción del mercado mundial repartido. Amazon opera en Occidente y Alibaba, su gran competidor, tiene una posición de liderazgo en territorio asiático. «Son diferentes plataformas. Alibaba es un markeplace que vende desde las tiendas de terceros, con mejor precio y un mejor portfolio. Amazon apuesta por un servicio integrado de origen a fin», explica De Pinedo. «Amazon es infinitamente más pequeña que Alibaba, que es 2,5 veces más poderoso —asegura el profesor Turienzo—. En el Día de los Solteros Alibaba vende más de 30.000 millones de dólares, y lo más que ha llegado Amazon es a 5.000 millones».

De momento, ambos gigantes parecen medir y mantener sus posiciones. «Alibaba no tiene interés en poseer determinados elementos en la cadena, es un mero coordinador entre un comprador y vendedor, un modelo con limitaciones. Amazon se ha implicado mucho más», explica el profesor del IE Enrique Dans.