Comprador dictará el nuevo concepto de tienda

Fuente: Mundo Ejecutivo

Comprador dictará el nuevo concepto de tienda

POR REDACCIÓN MUNDO EJECUTIVO EN 4 MARZO, 2019ECONOMÍA Y NEGOCIOS, EMPRESAS, OPINIÓN, PYMES

Poco a poco veremos a las tiendas transformarse en un espacio que ofrezca nuevas formas de convivir con los mismos durante la compra.

Alfredo Pérez
International Business Development Manager en Tiendeo México

Los tiempos en los que las marcas definían las formas de venta e influían de manera relativamente fácil en las decisiones de compra de los consumidores quedaron atrás.

En la actualidad y gracias a la tecnología todos somos testigos de los grandes cambios que han sufrido las marcas, los productos, los modelos de negocio y las grandes tiendas para adaptarse a las nuevas formas de comunicar, para acercarse al cliente y mantenerse en el top of mind.

La digitalización es una tendencia que va en aumento y los consumidores cada vez se encuentran más inmersos en ella. Esto crea un nuevo paradigma representado por una generación de compradores que ahora son hiper-mega-inteligentes, con un perfil claramente digital. De hecho, el 78% considera que la tecnología le hace la vida más fácil, según un estudio realizado por Ipsos.
¿Qué es un Shopper 5.0?

Se trata de un consumidor móvil, digitalizado e hiper-conectado, que cuenta con múltiples alternativas en el momento de decidir su compra, lo que le convierte en un cliente poco fiel y mucho más exigente. Este nuevo consumidor valora por encima de todo, las experiencias a la hora de relacionarse con los productos que está buscando y se conecta a través de diferentes dispositivos para obtener información y comprar en tiempo real.

Las decisiones de compra de este nuevo consumidor están basadas en micro-momentos -que son clave para entender su comportamiento-, en los que se pregunta ¿qué quiero saber?, ¿qué necesito?, ¿qué quiero comprar?, ¿a dónde quiero ir?

En definitiva, los retailers ahora deben ofrecer la mejor experiencia de compra y conseguir mantener la lealtad de sus clientes.

Según el estudio de Comercio Electrónico en México 2017, de la Asociación de Internet MX , el comercio convencional sigue siendo el canal líder, incluso para aquellos negocios que cuentan con tienda física y online. Este hecho se debe a que muchos consumidores aún prefieren la posibilidad de ver, tocar y probar los productos, además de que pueden tener los artículos que compran al momento, sin los tiempos de espera de la entrega a domicilio de las tiendas.

Sin embargo, aunque los consumidores siguen prefiriendo el canal convencional para sus compras, éstos se informan en canales digitales.

Estamos en un momento de cambios acelerados que obligan a los retailers a mantener el paso ante la evolución del comprador impulsada por la tecnología. El éxito radicará en fomentar la captación de nuevos clientes y mantener la lealtad de los actuales a través de una experiencia de compra óptima y única.

Poco a poco veremos más establecimientos transformarse de una tienda en donde adquirimos productos, a un espacio que nos ofrezca nuevas formas de convivir con los mismos durante la compra.

COLOMBIA - Surtimayorista empieza el plan de aperturas del año

Fuente: Portafolio.co

Surtimayorista empieza el plan de aperturas del año

Con la llegada a los municipios de Zipaquirá y Facatativá, esta cadena concentra sus esfuerzos para enfocarse en el centro del país.




A la marca también le interesa llegar a la región Caribe.


ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 04 DE 2019 - 06:59 P.M.


La cadena de comercio Surtimayorista empezó su plan para crecer con 12 nuevos locales este año.

La marca ‘cash and carry’ del Grupo Éxito inauguró dos tiendas en los municipios de Facatativá y Zipaquirá, en Cundinamarca.

(Surtimayorista finalizará el año con 18 puntos de venta).

De esta manera cumple el objetivo de concentrar esfuerzos en el centro del país como estrategia para sumar eficiencia y facilidades logísticas que le permitan cumplir con la promesa de ahorro a sus clientes.

En Zipaquirá, el establecimiento tiene 1.492 metros cuadrados, genera 23 empleos directos y tiene una oferta de 1.800 referencias.

Por su parte, Surtimayorista Facatativá tiene el mismo surtido, está en un piso de ventas de 1.095 metros cuadrados y genera 19 empleos.

El objetivo de este formato es convertirse en una solución de abastecimiento para los comerciantes, concentrando su labor en la zona centro y costa Caribe de Colombia, según explicó.

Al cierre del año pasado la marca registró en el país ventas que superaron los US$100 millones. Incluso, según las cuentas de la compañía, las tiendas convertidas a la marca Surtimayorista multiplicaron el año pasado las ventas 1,9 veces respecto al formato anterior, ya que muchos de estos establecimiento han surgido fruto de conversiones de otras marcas.

(Crecer por zonas, en el plan de Surtimayorista).

Además, asegura, se convirtieron en la mejor opción de abastecimiento para los más de 35.000 clientes profesionales que visitan sus tiendas.

Estos clientes profesionales se refiere, principalmente, a tenderos y dueños de restaurantes que van tras buenos precios y ahorro de tiempo a la hora de comprar productos e insumos.

“En el 2018, Surtimayorista totalizó 18 tiendas con aperturas en Bogotá y municipios cercanos; Barranquilla, Cartagena y Medellín. Ahora, en el 2019, proyectamos tener 12 aperturas, en donde las nuevas sedes de Zipaquirá y Facatativá son las primeras, para alcanzar un total de 30 puntos de venta de la marca en el país”, explicó José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista.

Este formato de comercio, que crece en el mercado colombiano, tiene como punto de partida la cadena Assaí, que tiene Grupo Éxito en Brasil con Grupo Pão de Açúcar (GPA).

El año pasado esa marca tuvo 18 aperturas y finalizó el año con 144 tiendas y un aumento de las ventas del 24,2%. Además, obtuvo una participación del 46% dentro de las ventas totales de alimentos de GPA.

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Perú: Falabella ante pronta llegada de Amazon: “No nos sentimos fuertes”

Perú: Falabella ante pronta llegada de Amazon: “No nos sentimos fuertes”
FUENTEelcomercio.pe4 marzo, 2019




La compañía afirma que más que sentirse fuerte ante la llegada del gigante electrónico, tendrá una oportunidad real de ser muy competitiva. Para ello, mantendrá el foco en el cliente

El minorista espera que su fortaleza frente a Amazon sea el conocimiento local del mercado.

Amazon, el gigante del comercio electrónico global que pasó de facturar US$5.600 millones en el 2017 a US$11.200 millones el 2018, ya está con un pie en la región.

El gigante electrónico no solo montará pronto un centro de datos en Chile, sino que los usuarios locales ya pueden pagar sus compras en efectivo usando Western Union y está obligando a sus rivales, nativos del mundo físico, a prepararse para su presencia.

Desde la cadena estadounidense Walmart, que acaba de comprar una plataforma de ventas digital en Chile, hasta el grupo Falabella, que el año pasado compró Linio, todos se han decidido a darle batalla. Fernando Correa, presidente de Falabella, asegura que la transformación de sus procesos logísticos será clave para lograrlo.

Se viven tiempos de cambios y parece que todos se están tomando muy en serio la llegada de Amazon. ¿Ustedes han dado nuevos pasos?
Estamos dando un paso muy interesante que es convocar en abril una ‘e-Hackathón’ de todo el grupo con el objetivo de buscar soluciones para mejorar la experiencia del usuario.

Organizar ese tipo de eventos —muchos desarrolladores diseñando programas durante 24 horas— no es algo usual en un retail local, sino de los fabricantes de tecnología…

Ellos nos están ayudando. En realidad la perspectiva general de la compañía es que nos vamos a un entorno en donde el mundo físico y virtual se van a unir. El entorno competitivo va a ser mixto.

Bueno, eso en muchos sitios ya es una realidad…
Sí, esta pasando en todo el mundo. El proceso se ha acelerado en los últimos tres años. Toca abstraerse y pensar en el cliente. Y hoy día el cliente está teniendo como opción comprar algunas cosas por Internet, otras en la tienda. Mas allá de los aspectos tecnológicos, el cliente va a buscar su comodidad y escogerá lo que más le convenga o acomode o prefiera y tenemos que darle esa oportunidad. Y por eso viene el reto de buscar nuevas aplicaciones y soluciones.

¿Y poder responder rápido no? Hay plataformas web que responden muy rápido.
Digamos que en este entorno en donde el mundo físico y virtual se está integrando, para mí, la única diferencia es si bajaste de la columna del mundo físico o del virtual.

¿Esto es, para el que nació en lo virtual, mucho más sencillo?
Sí y no, porque nos vamos a encontrar con una realidad que en ninguno de los mundos anteriores se ha visto. Para el que viene del mundo virtual también es difícil integrar el entorno físico. En el mundo de los servicios es distinto. Los pasajes se venden por Internet y no necesitas el mundo físico. Pero cuando te quiero entregar un coche o un refrigerador hay una realidad física de por medio.

La logística es uno de los principales problemas del comercio online local. ¿Cómo planean manejar esto?
En este entorno cambiante por nuestro lado lo que buscamos es apalancar nuestra presencia física para acercarnos a los clientes. Pero tenemos que enriquecer la experiencia de usuario para apoyarnos en este mundo integrado. En la hakaton buscaremos soluciones para mejorar la experiencia del usuario. Queremos la integración del sistema. Que las conexiones estén funcionando. Por eso estamos haciendo inversiones muy importantes. El año pasado se anunció que el grupo Falabella a nivel global destinará US$1.554 millones de su presupuesto hasta el 2022 para mejorar el canal online, lo cual incluye la operación de Linio y la modernización de sus infraestructuras logísticas.

¿Y en Perú que se hará puntualmente por la logística?
Aquí estamos montando un nuevo centro de distribución en Lurin [En el Parque Industrial Macrópolis. Son 980 hectáreas con un valor aproximado de US$30 millones]. Ahí se concentrará toda la operación de línea blanca de todos los retail o tiendas del grupo. Estamos concentrando todo en un solo sitio para ganar sinergías y mejorar el servicio de calidad de atención al cliente. En el tercer trimestre va a empezar a operar.

¿La fusión de negocios es parte de esa búsqueda de sinergías?
La fusión que hicimos fue juntar Sodimac y Maestro en una sola empresa de tiendas de mejoramiento. El objetivo era justamente lograr esa sinergia. Pero no haremos otras fusiones. Lo que haremos ahora es montar la hackatón para recolectar ideas valiosas para poder optimizar su manejo. Lo que visualizamos de este evento es que será como ponerle pichicata a nuestro problema de innovación. Llevar a nuestros gerentes a pensar fuera de la caja. Además nos dará acceso a un pool de talentos con los que podremos trabajar interna y externamente.

CRECIMIENTO LOCAL Y GLOBAL
Saga Falabella informó ante sus inversionistas que al finalizar el cuarto trimestre del año 2018, alcanzaron ingresos por S/3,066 millones, lo que representa un crecimiento de 6,13% en comparación al cuarto trimestre del año 2017. La ganancia bruta fue de S/956 millones, un 8,22% más que el mismo periodo del año anterior. A nivel global, sin embargo, las ganancias del grupo Falabella (con operaciones en Chile, Perú, Colombia, Argentina, Brasil, Uruguay y México) disminuyeron un 6,1% en el cierre del 2018, por debilidad del consumo en Chile y problemas en Argentina. La facturación total fue de US$ 13,294 millones,un 3,4% menos que el 2017. En cuanto a la venta por Internet la empresa mantuvo su tendencia al alza y registró un aumento de 24,8% en el cuarto trimestre, totalizando US$292 millones. Y en cuanto a Linio se cerró con US$ 44 millones en ventas. Se calcula que las operaciones en línea ya representan el 9% de la facturación del grupo, cuando cuatro años atrás eran poco más del 2%.

¿Y con relación a Linio puntualmente que se hará?
​Linio ya está vendiendo productos de Tottus y se irán metiendo las otras tiendas. Todos los negocios tendrán sus productos en Linio. Será un Market place, un centro comercial. Con tiendas anclas y un montón de tiendas chicas. Nosotros buscamos facilitarle la logística aprovechando la infraestructura. La visión es tener un mundo integrado con omnicalidad.

¿Y van a implementar kioskos para recojo automático en el Perú?
Hay pilotos en el grupo con respecto a eso, pero nuestro foco es aprovechar al máximo la infraestructura que ya tenemos con el recojo en tienda. Queremos llegar a que se pueda comprar en Linio y recoger en Falabella. Hoy en lima yo puedo comprar en Falabella San Isidro y recoger en Tottus de San Juan de Lurigancho. Si te pones a pensar hay muchas combinaciones.

¿Y se animarán a usar robots? ¿Quizá en el nuevo centro de distribución?
Al final del año pasado Falabella en Chile inauguró un centro de distribución robotizado. Ese ha sido el primer paso, que se va a expandir luego. Aun hay mucho camino que recorrer por ahí. No puedo especificar sobre el local, pero se viene mayor tecnología.

¿Y estiman que toda esta transformación digital afectará las contrataciones laborales?
No tenemos un dato en particular. Lo que sí es claro es que se van a generar nuevas necesidades. Probablemente la naturaleza del trabajo cambie y la productividad aumente, pero no creo que se den despidos. Estoy convencido que lo que aumenta es la eficiencia.

Además seguirán abriendo tiendas este año y contratando personal para ellas…
​De hecho. Nosotros seguimos abriendo tiendas. Está la del Real Plaza del Cuzco, el Real Plaza de Puruchuco en Ate. Y ya iniciamos el Mallplaza de Comas.

¿En términos financieros les ha ido bien en la venta online? ¿Cuánto representa del total facturado por el grupo?
​En el cuarto trimestre del 2018 las ventas del comercio electrónico de todo el grupo Falabella (todos retailers y todos los países) crecieron 24,8% versus el año anterior y llegaron a representar el 9,7% de las ventas totales.

¿Y con todo esto se sienten que estarán listos para competir con Amazon?
Te lo pondría así: yo creo que los competidores globales tienen claras fortalezas y también algunas debilidades a la hora que entran a competir en mercados foráneos. Los jugadores locales no tienen a veces las fortalezas de los globales pero tienen otras fortalezas con las cuales pueden llegar a competir de manera bastante eficaz.

¿Y cuales serían esas fortalezas?
Bueno, una de esas sería nuestra presencia física, nuestro conocimiento del cliente, nuestras tarjetas de crédito. Es nuestro conocimiento de la idiosincrasia. Será un entorno competitivo muy interesante. No quiero dar nombres, pero en otras industrias la competencia de locales no ha permitido el éxito de los globales. El caso más paradigmático es Inka Cola.

¿Ustedes serán la Inka Cola del retail?
No. Es una experiencia muy puntual. Yo lo que digo es que los competidores globales pueden tener muchas fortalezas pero no necesariamente eso les garantiza un éxito abrumador en todos los países.

¿Se sienten fuertes?
​No nos sentimos fuertes. Sentimos que vamos a tener una oportunidad real de ser muy competitivos. Y estamos enfocados en seguir al cliente. Nuestro foco es el cliente y si lo mantenemos enfrentaremos lo que venga.

Resultados positivos para Jerónimo Martins

Resultados positivos para Jerónimo Martins
El grupo luso aumenta sus ventas un 6,5%
04/03/2019

infoRETAIL.- Jerónimo Martins ha facturado 17.300 millones de euros en 2018, un 6,5% más que el año anterior, según informa la compañía portuguesa en un comunicado. Por su parte, el beneficio de la dueña de la enseña Pingo Doce ha sido de 401 millones de euros, experimentando un desarrollo positivo del 4,1%.

El ebitda consolidado de la compañía ha crecido un 4,1% hasta situarse en 960 millones de euros. Durante este periodo, el grupo de distribución luso ha abierto 277 nuevas tiendas en los tres países donde opera (Portugal, Colombia y Polonia).

“2018 ha sido un año destacable para el grupo ya que hemos aumentado las ventas, reforzado la inversión en nuestras insignias y mantenido el compromiso de crecimiento de nuestros negocios”, afirman desde la compañía, asegurando que ha sido “un año de superación en un contexto desafiante”.

Por otro lado, su enseña Pingo Doce ha alcanzado una facturación de 3.800 millones de euros, un 4,6% más que en 2017, mientas que el ebitda se ha situado en 188 millones de euros, con un margen del 4,9%. Además, la compañía ha abierto diez tiendas en el país durante 2018.

En cuanto a los planes de futuro, Jerónimo Martins continuará invirtiendo en su expansión, reforzará su posición en el mercado y tiene como objetivo “preservar su eficiencia operacional y rentabilidad sin poner en peligro el desempeño de las ventas”.

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

FUENTE: mALL&rETAIL 

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS


La distribución moderna en Colombia, está atravesando enormes cambios. El peso de los formatos, así como la participación de los principales actores varían año tras año. Esos cambios se traducen por modificaciones radicales, en la forma y en los lugares clásicos de compra de los colombianos. La participación en venta del Hard Discount paso de 1.4% en 2013 a 21.3% en 2017. El Cash en Carry paso en el mismo tiempo de 17.6% al 21.3% y en el mismo periodo el supermercado, perdió 17.5% de participación en las ventas de la distribución moderna.

Otro cambio importante que todavía no percibimos como un elemento constitutivo de la distribución moderna, es la compra por internet con sus respectivos actores nacionales e internacionales. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años, una participación del orden del 5%.

En esta publicación, iremos analizando las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales, intentaremos entender las razones tangibles del despegue tan fuerte en participación de las empresas de Hard Discount, explicaremos lo que permite imaginar un despegue muy fuerte del canal de venta a través de internet , y terminaremos nuestra presentación buscando en que el Cash & Carry todavía sigue respondiendo a la necesidad de un mercado con una alta tasa de informalidad.

•Los actores tradicionales con modelos que contestan parcialmente a las necesidades del nuevo consumidor:

El análisis honesto de la evolución de las ventas de los actores tradicionales, deja mucho que pensar sobre la capacidad de los modelos antiguos a seguir, contestando de forma monopolística a las necesidades del consumidor de hoy y de mañana.

Para entender lo que está pasando, el grupo de los 4 mosqueteros (Éxito, Olímpica, Cencosud, La 14) están globalmente perdiendo en capacidad de crecimiento. La venta de esos actores en el periodo 2013-2017 muestra un crecimiento global y no retratado de inflación del 12.3% pero si uno resta la inflación de los últimos 5 años es una regresión del (9.91%).

La única empresa de las 4, que logro crecer retratando el efecto de la inflación durante el periodo y de forma significativa fue Olímpica, que supo seguir consolidando sus números integrando actores locales y con un modelo comercial que depende menos del hipermercado.

Cuáles son las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales:

•La llegada alrededor de las tiendas históricas de nuevos puntos de venta (Hard Discount , Club de precios , expansión de su competencia directa o su propio plan de aperturas) que tiene como consecuencia la reducción de venta a superficie comparable.

•La capacidad de los nuevos formatos de entregar un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provoca una pérdida de clientes, que consideran esta nueva alternativa cada vez más atractiva.

•El cambio en el comportamiento del consumidor, que empieza a considerar la posibilidad de comprar vía internet a precios competitivos.




• Las características propias del modelo económico del hipermercado o supermercado, no adaptado para penetrar zonas con escasez de población o con zona primaria muy pobre.

• El sistema de agresividad promocional del modelo tradicional, con diferencial de precio muy grande entre el precio permanente y el precio de oferta que hace que el cliente se vuelve muy desleal, dejando al Hard Discount y al Cash & Carry un espacio precio importante en el día a día.

¿Cuáles son las alternativas del formato tradicional para limitar la perdida de market share e intentar recuperar del terreno perdido?

Algunas estrategias pueden ayudar a ganar cuota de mercado, veamos algunas:

• Dar más importancia en la implantación a los 1.200 productos, comparables al Hard Discount y colocar una cartulina de precios comparados para explicar al cliente que no solamente uno ofrece panel de productos más amplios, sino también unos precios iguales de agresivos o inclusive más agresivos y así no dejar espacio a la competencia.

• Depurar el surtido de productos innecesarios, para a la vez enriquecerlo con productos importados o nacionales que se acercan más del precio de venta que provoca la compra (Price point click).

• Favorecer el desarrollo de los productos frescos, para destacar la evidencia del todo a bajo del mismo techo y de la economía de tiempo que uno genera al momento de la compra en el híper o supermercado.

• Destacar en la implantación las nuevas tendencias de mercado como la alimentación Bio, los productos light, los diferentes niveles de calidades cuando el volumen de venta de la familia lo justifica.

• Ser más atractivo en la política de precios permanentes para poder competir con los actores nuevos del mercado.

• Desarrollar soluciones serviciales como la entrega a domicilio, la venta por internet, etc.




El Hard Discount , con una participación de 15% es el formato con más crecimiento de la distribución moderna:

•Si todavía el formato de Hard Discount tiene dificultad para conseguir utilidades, el crecimiento en ingreso en los últimos cinco años fue bastante significativo. La cadena D1 parece ser el nuevo actor ineludible del formato con una venta en 2017 superior a los 3,1 billones de pesos colombianos. Uno puede imaginar que el año 2018 permita a la cadena no solamente acercarse a los 4 billones, pero sobretodo obtener utilidades lo que haría de este formato no solamente un éxito comercial sino también un éxito empresarial.

•Las tres empresas del formato (D1, Ara, Justo y Bueno) con números de referencias diferentes, con presentaciones propias a cada uno, lograron imponer su existencia y hacerse un hueco en el universo de la distribución moderna. La calidad de los precios, así como la cercanía de la oferta mercantil encontraron un nivel de aprobación por parte de los consumidores que va creciendo. El tamaño de las tiendas como el nivel de venta promedio realizado, aguantan la implantación de esas cadenas en pequeñas ciudades y en barrios de escasos recursos, que carecen de soluciones modernas de distribución. Uno estaría sorprendido por el nivel de venta logrado inclusive en los estratos altos.

• El control drástico del surtido con una sola presentación por necesidad tiene como consecuencia un volumen de compra alto por referencia. Este volumen explica por parte la capacidad de negociación de las cadenas. Un modelo comercial que favorece un nivel de rentabilidad en un porcentaje bajo por producto así como una buena capacidad de negociación fruto de un surtido controlado y reducido son los garantes de una buena penetración y frecuentación en las tiendas del formato Hard Discount.

La venta por internet con una participación todavía limitada sin embargo con un futuro muy prometedor:

• Si la participación de las ventas de productos alimenticios a través de internet es pequeña, menos del 0.1% de cuota de mercado, el futuro parece prometedor. En efecto, se prevé en algunos estudios números cerca del 5% en menos de 5 años en Colombia. No olvidar que países como Francia, Reino Unido ya superan 5% de participación otros como Corea del Sur, por ejemplo, están con un porcentaje superior al 19%.

• El cambio de entorno, explicado en parte, por la dificultad de movilidad y el acceso cada vez más limitado a los medios de transporte público, harán que el consumidor pase por el medio de internet para realizar sus compras. El tiempo es siempre más contado, las compras de alimentos ya no son momentos de placer para la mayoría de nuestros clientes eso también explica la evolución futura de participación de las compras por internet.

• El incremento de la tasa de detención de Smartphone que pasara de 44% a la fecha a 53 % en 2020 explica también porque este canal de distribución tiene buenas perspectivas para el futuro.

• La venta por internet permite dos ahorros importantes .El primer ahorro es que para vender no se necesita de tiendas que generan gastos de personal y generales para poder funcionar, gastos que encarecen el costo de distribución .El segundo es el costo financiero de detención del stock, en efecto más multiplicamos los puntos de venta más incrementamos los niveles de stock y los riesgos de rupturas. La suma de esos ahorros proporciona la posibilidad, una vez controlado y maximizado el costo de la entrega a domicilio, de tener una política de precios al público muy agresiva, es decir con un diferencial contra los actores tradicionales de más o menos 10%.

• Las cadenas de venta de productos alimenticios por internet tienen la capacidad de ofrecer un surtido extenso sin tener que asumir el costo de detención de esos productos en todas las tiendas sino más bien en los centros de distribución. Generan de esta forma una fuente de diferenciación soportando el costo del stock de productos de baja rotación de forma centralizada y no en cada punto de venta.

• Veremos si todas esas ventajas reunidas son capaces de cambiar el paisaje de la distribución en Colombia. Me temo que sea de nuevo los actores tradicionales (Híper y Súper) que estén de nuevo soportando el costo del despegue de venta del canal digital.

El club de precio que consolida su participación

• Este formato con tres actores principales es el segundo en términos de participación (21%) y se consolida cada vez más como la fuente imprescindible de abastecimiento del canal de distribución informal que representa la mitad del mercado global. Alkosto es el líder indiscutible en esta categoría, pero tenemos que reconocer que los tres actores aportan al crecimiento del formato en los últimos 5 años.

• El único verdadero Club de precio es PriceSmart con membresía, los demás actores ofrecen productos con formatos club sin obligar a los clientes a ser miembros de la cadena.

• La posibilidad para el pequeño comerciante así como el cliente final de compra en las tiendas aprovechando de precios convenientes, busca su origen en la estrategia de negociación de productos club (tamaño familiar) pero también en la capacidad del formato a manejar un nivel de margen bien inferior al usualmente aplicado por los actores históricos.




• El número de aperturas de nuevas tiendas explica también la evolución positiva de las ventas del formato

Como Conclusión al presente documento de análisis, podríamos distinguir dos grandes categorías de comerciantes. Los actores tradicionales (híper y súper) que tienen una expansión moderada y un decrecimiento a superficie comparable corregido de la inflación, y los demás formatos (Hard Discount, internet, club de precio) que ofrecen precios más atractivos por la propia naturaleza del modelo comercial y una dinámica fuerte de expansión.

Si los formatos históricos siguen dominando en ventas y participación el canal moderno de distribución, la pérdida de cuota de mercado debe llevar a estos actores a reconsiderar el futuro del formato. La problemática del súper y del híper no es solamente de Colombia, es un fenómeno internacional de adecuación del formato a los cambios de costumbre de compra de los consumidores. Tres factores explican esos cambios: Falta de Tiempo, pérdida de competitividad de los precios al consumidor y Cambios en la composición de la canasta básica de compra.

Fuente: Franck Pierre, Ex CEO de Carrefour Colombia. Consultor de Empresa. Experto en retail.

Mail: franck_pierre@live.fr

COLOMBIA - Los abastos son el epicentro del precio de la comida

Fuente: La Republica.co

Los abastos son el epicentro del precio de la comida

Lunes, 4 de marzo de 2019

Con la distribución de 52% de los alimentos, las mayoristas no solo han sido fundamentales en la comercialización sino también en la generación de precios de los mismos.

Lina María Guevara Benavides

La concentración de casi tres millones de habitantes en Bogotá a inicios de los 70 y la falta de infraestructura para lograr una distribución eficiente de la comida hizo de la Corporación de Abastos de Bogotá (Corabastos) un modelo logístico exitoso que rápidamente se replicó en las demás ciudades y del que ministerios, gobernaciones y empresas, se hicieron socios.



Se trata de una red logística de al menos 13 centrales mayoristas, entre las que aparecen la Central Mayorista de Antioquia (CMA), la Central de Abastos del Caribe (Granabastos) y la Central de Abastos del Valle del Cauca (Cavasa), que comercializan 29.830 toneladas de alimentos cada día, correspondientes a 52% de la producción nacional. Además, se estima que, en conjunto, generan 47.000 empleos y ventas por $59.000 millones. Esos volúmenes no solo los han convertido en epicentro de la distribución, sino también de la generación de los precios.

“El papel de las centrales es importante como receptores de los alimentos. Por ejemplo, en Corabastos se mueve 25% del total de la producción, que son un poco más de 12.000 toneladas. Pero además, todos los días tenemos personas que en la madrugada hacen recorridos y hablan con los transportadores para saber a qué precio llegan los alimentos, y hacer un estimativo que ayuda al comerciante”, explicó Mauricio Parra, gerente general de Corabastos.

Pero, además, la central, con un área de 420.000 metros cuadrados y ventas por $24.000 millones, emplea a 20.000 personas, recibe en promedio 14.500 vehículos al día, 200.000 visitantes y, se estima, que abastece a 10 millones de personas.

En el caso de la Cavasa, sus nueve bodegas y 270.000 metros cuadrados de área, albergan a 1.000 empleados directos y 385 comerciantes. Ellos se suman a los 1.800 vallecaucanos que se emplean indirectamente gracias a la central. Es lo mismo que ocurre con Granabastos en el Caribe, donde sus 690.000 metros cuadrados se han convertido en plataforma para el comercio regional, o en la CMA.

LOS CONTRASTES


ANDRÉS VALENCIAMINISTRO DE AGRICULTURA

“El mayorista como intermediario necesario en su papel de distribuidor acopia las cosechas de múltiples productores, lo que le da un importante poder de mercado”.



JUAN DANIEL OVIEDODIRECTOR DEL DANE

“Estamos invirtiendo $4.150 millones para hacer presencia a diario en 62 mercados, entre mayoristas, frigoríficos y fincas para levantar los precios mayoristas”.



MAURICIO PARRAGERENTE DE CORABASTOS

“Tenemos personas que todos los días hacen recorridos por las bodegas y hablan con los transportadores para saber a qué precio llegan los alimentos”,

Pero, entonces, ¿qué influencia tienen las megaplataformas en los precios de los alimentos? Aunque el ministro de Agricultura, Andrés Valencia, reconoce que el comercio a través de las centrales mayoristas constituye un componente estratégico en las cadenas de suministro de los alimentos al conectar la producción del campo con la demanda de las ciudades, y que sus procesos de acopio permiten a estos mercados identificar diferentes calidades de un mismo bien (por calibre, firmeza, coloración o madurez), esto genera una incidencia sobre el precio final al consumidor.

“Además, el mayorista como intermediario necesario en su papel de distribuidor, acopia las cosechas de múltiples productores para su posterior oferta en volumen, lo que le da un importante poder de mercado que, por un lado, puede afectar el precio que recibe el productor mediante estrategias de negociación, y por otro, incide en el comportamiento de los precios a los consumidores”, dijo Valencia.

El jefe de la cartera agregó que es esa la razón por la que se hace necesario fortalecer estrategias diferenciadas en términos de comercialización. Específicamente, se refirió a los impulsados en Agricultura por Contrato, que unen al productor con la industria o el comercializador, disminuyen la intermediación y generan eficiencias en la comercialización, con beneficios tanto para el productor como para el consumidor.

El Dane quiere medir los precios

Lo cierto es que, ante la importancia de las centrales de abastos en la comercialización de alimentos y la generación de precios de los mismos, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), en cabeza de Juan Daniel Oviedo, ve necesario que un solo jugador haga la tarea.

“La recolección de precios de los abastos es muchísimo más básica que la que hace el Dane, lo que es importante es no perder de contexto que la información que se genera en el Sistema de Información de Precios y Abastecimiento del Sector Agropecuario (Sipsa), es útil para alguien. Estamos trabajando, por ejemplo, con Corabastos para darle un tono neutral a la ‘fijación de precios’. Lo que queremos y hemos hablado con el Ministerio es que, para conseguir mayor neutralidad y transparencia, un solo actor sea el que tome el precio y que ese actor sea el Dane”, dijo Oviedo.

De acuerdo con el director, se trata de un proyecto que estaría listo este año y que, entre otras cosas, tiene como objetivo elaborar precios de referencia en 23 ciudades del país que sean útiles para las negociaciones comerciales desde el comienzo hasta el final de la cadena.

“Quisiéramos tener una plataforma que incluso permita llevar información, a través de mensajes de texto, a los productores que están en las regiones más apartadas. El objetivo es que ellos tengan un indicativo de a cómo se está comercializando su producto para que puedan tomar mejores decisiones a la hora de concretar sus transacciones”, agregó Oviedo.

El director del Dane dijo, además, que esta información debería ser cada vez más utilizada, divulgada y apropiada por los productores a través de herramientas tecnológicas.

¿Por qué las centrales mayoristas no influyen en la medición del IPC?

Juan Daniel Oviedo explicó que una de las confusiones que puede generarse alrededor del precio de los alimentos está entre el Sipsa y el IPC. ¿Qué las hace diferentes?: “Son dos operaciones distintas. Cuando se trata del Sipsa, hablamos de información que se levanta todos los días y que está relacionada con variables asociadas al precio mayorista de los alimentos, mientras que, si nos referimos a la inflación, no vamos a las centrales, sino que mercamos donde mercan los hogares. ¿Por qué? Porque ahí medimos los precios minoristas, los del consumidor final”, explicó el director.