La 'atomización' de Lidl: abre 10 nuevas tiendas en noviembre por toda España

La 'atomización' de Lidl: abre 10 nuevas tiendas en noviembre por toda España

La 'atomización' de Lidl: abre 10 nuevas tiendas en noviembre por toda España


La compañía genera 200 nuevos puestos de trabajo y continúa con su plan de expansión nacional.

La 'atomización' de Lidl: abre 10 nuevas tiendas en noviembre por toda España01/12/2020 - 12:10h


La cadena de supermercados Lidl continúa acelerando su plan de expansión y amplía su red de tiendas en España abriendo en noviembre 10 nuevos establecimientos en Cataluña, Comunidad de Madrid, País Vasco, Castilla y León, Andalucía, Islas Baleares y Galicia.


La cadena alemana, que informa en un comunicado de que ha invertido más de 60 millones de euros en estos 10 proyectos, prosigue de este modo con su plan de expansión por todo el territorio nacional con el objetivo, destaca la compañía, "de acercar cada día más su oferta a los consumidores españoles, cuyo impacto se traduce en la creación de cerca de 200 nuevos puestos de trabajo".

Los 10 nuevos establecimientos disponen de todas las medidas de higiene y seguridad que la compañía ha puesto en marcha durante los últimos meses y que recientemente han sido avaladas con la certificación de Aenor. La compañía detalla estas aperturas y la creación de empleo que han supuesto: Bilbao (Vizcaya)Lidl abrió el pasado 5 de noviembre las puertas de su nueva tienda en Bilbao, ubicada en la calle Benidorm nº 2. El nuevo establecimiento, abierto de lunes a sábado de 9:15 a 21:15, ofrece al cliente más de 1.100 m2 de sala de ventas y cuenta con una plantilla de 22 empleados, de los cuales 4 son nuevas incorporaciones. Alcorcón (Madrid)El pasado 5 de noviembre, Lidl también inauguró su nueva tienda en Alcorcón, ubicada en la Avenida de Europa 22. El nuevo establecimiento ofrece a sus clientes más de 1.400 m2 de sala de ventas y tendrá un horario comercial comprendido entre las 9:00h y las 22:00 horas de lunes a sábado y de 10:00h a 22:00h domingos y festivos. En ella trabajan 32 empleados, de los cuales 14 son nuevas incorporaciones. ValladolidTambién el pasado 5 de noviembre, la compañía abrió las puertas de una nueva tienda en Valladolid, ubicada la Avenida Burgos, 47 B. El nuevo establecimiento cuenta con una sala de ventas de más de 1.400 m2, más de 150 plazas de aparcamiento y tiene un horario comercial de lunes a sábado de 9.00 a 21:30 horas. En ella, trabajan 32 empleados, 12 de ellos de nueva contratación. Montcada i Reixac (Barcelona)Lidl estrenó, el pasado 12 de noviembre, un nuevo punto de venta en Montcada i Reixac (Barcelona), situado en la Calle Industria, 1. El nuevo espacio pone a disposición del cliente cerca de 1.300 m2, más de 120 plazas de aparcamiento y tiene un horario comercial de lunes a sábado de 9:00 a 21:00h. Esta apertura ha supuesto la creación de 18 nuevos puestos de trabajo para una plantilla de 35 empleados.Linares (Jaén)Lidl inauguró también el pasado 12 de noviembre una nueva tienda en Linares (Jaén), ubicada en la Calle Julio Burell, 57, que ofrece al cliente más de 1.350 m2 de sala de ventas, más de 80 plazas de aparcamiento y está abierta de lunes a sábado de 9:00 a 21:30h. Esta apertura ha supuesto la creación de 22 nuevos puestos de trabajo para una plantilla de 33 empleados.Écija (Sevilla)El 12 de noviembre, Lidl también abrió las puertas de su nueva tienda en Écija (Sevilla), ubicada en la avenida Del Genil s/n. El nuevo establecimiento tiene más de 1300 m2, cerca de 120 plazas de aparcamiento y un horario comercial de lunes a sábado de 9:00h a 21:30h. Esta apertura ha supuesto la creación de 10 nuevos puestos de trabajo para una plantilla de 28 empleados.El Vendrell (Tarragona)Lidl inauguró, el pasado 19 de noviembre, un nuevo establecimiento en El Vendrell, ubicado en Carretera de Barcelona, 9-17. Éste pone a disposición del cliente 1.300 m2 de sala de ventas, más de 120 plazas de aparcamiento y un horario comercial de lunes a domingo de 9:00h a 21:00h. En esta nueva tienda trabaja una plantilla de 23 empleados y, con motivo de esta apertura, Lidl genera 9 nuevas contrataciones. Vigo (Pontevedra)Lidl abrió el pasado día 19 las puertas de un nuevo establecimiento en Vigo, la tienda de mayores dimensiones de la cadena en toda la comunidad, gracias a una sala de ventas de 1.600 metros cuadrados. La nueva tienda dispone de 150 plazas de aparcamiento y esta apertura supone la creación de 50 nuevos puestos de trabajo (algunos de estos nuevos empleados se han incorporado a la nueva tienda, donde trabajan un total de 30 personas, y el resto refuerzan las otras 4 tiendas de Vigo).Madrid Lidl abrió las puertas el pasado 26 de noviembre de una nueva tienda en Madrid, situada en Carretera Vicálvaro a la Estación de O´Donnell, 13. Ofrece al cliente más de 1.400 m2 de sala de ventas, 115 plazas de aparcamiento y un horario comercial de lunes a sábado de 9:00h a 21:30h y domingo de 10 a 15h. En este establecimiento trabaja una plantilla de 30 empleados, 15 de ellos de nueva contratación. Palma de Mallorca (Baleares)La nueva tienda de Lidl en Palma de Mallorca abrió sus puertas el pasado día 26. Ubicada en la carretera Militar con Avda. de América (Salida 12 Carretera Palma Llucmajor). Cuenta con 125 plazas de aparcamiento y ha supuesto la creación de 40 nuevos puestos de trabajo (22 de estos nuevos empleados se incorporaron a la nueva tienda, donde trabajan un total de 40 personas, y el resto refuerzan las otras tiendas cercanas de la isla).

Colombia: Non-food discounter Dollarcity opens its 142 store- DRC - FORBES

Colombia: Non-food discounter Dollarcity opens its 142 store

Colombia: la tienda de descuento no alimentaria Dollarcity abre su tienda 142

La Cadena Minorista No Alimentaria Discount Dollarcity (propiedad de la Cadena Minorista No Alimentaria Canadian Discount Dollarama y Bain Capital) avanza su plan de expansión en Colombia. En su más reciente apuesta anunció que llega al centro comercial Plaza Claro, ubicado al oeste de Bogotá, con su tienda 142 en el país.

Como parte de su compromiso de generar empleo y acercar a los colombianos a productos asequibles, hoy la empresa ya cuenta con más de 1.400 personas contratadas a nivel nacional. Aunque sus planes de expansión se han mantenido en silencio, lo cierto es que en este momento ya cuenta con más de 230 tiendas ubicadas en Colombia, El Salvador y Guatemala.

Dollarcity es una firma que en los últimos 10 años ha revolucionado la forma de comprar productos a bajo costo. Este proyecto fue concebido por Marco Andrés Baldocchi Kriete, actual sobrino del accionista mayoritario de Avianca, Roberto José Krierte. Sin embargo, en 2019 el 50,1% de la empresa fue vendida a la firma canadiense Dollarama por un monto de 95 millones de dólares.

Desde entonces, la compañía ha marcado un ambicioso plan de expansión que se ha extendido a estos tres países. “Estamos complacidos con esta unión con nuestro socio estratégico, Dollarama, con el cual a partir de este momento Dollarcity se fortalece para seguir consolidando su plataforma de crecimiento en Latinoamérica, ya que en los próximos 5 años estaremos abriendo más de 225 nuevas tiendas e invirtiendo en procesos de nuestro negocio, como la construcción de nuestros propios centros de distribución ”, dijo en ese momento Rogelio Sánchez, CFO de Dollarcity.

Consulte aquí para obtener más información: https://forbes.co/2020/12/03/negocios/dollarcity-abre-su-tienda-142-en-colombia-en-el-centro-comercial-plaza-claro/

Las guerras del comercio electrónico de lujo se intensifican - The New York Times

Las guerras del comercio electrónico de lujo se intensifican

Las guerras del comercio electrónico de lujo se intensifican

Por un lado: Amazonas. Por el otro: una nueva alianza de marcas y plataformas. ¿Quién va a ganar?
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Por Elizabeth Paton y Vanessa Friedman



29 de noviembre de 2020


En 2015, el presidente y accionista mayoritario del grupo de artículos de lujo Richemont, Johann Rupert, subió al escenario en una conferencia de la industria en Montecarlo y lanzó un grito de guerra a algunos de sus mayores rivales.

“Invité a los otros grandes grupos a crear una plataforma neutral dominante y singular para la industria de artículos de lujo en la que éramos accionistas”, recordó Rupert, un sudafricano tempestuoso, este mes. "Estaba hablando con el Sr. Arnault de LVMH y el Sr. Pinault de Kering", dijo, refiriéndose a los jefes de dos importantes conglomerados de lujo, Bernard Arnault y François-Henri Pinault. "Les dije que el futuro del comercio minorista de lujo estaba tanto en línea como fuera de línea, y que era un juego demasiado grande para que cualquier empresa intentara dominarlo".


El Sr. Rupert luego agregó con un suspiro: "Como de costumbre, todos querían hacerlo ellos mismos".

Cinco años después, la pandemia del coronavirus ha revelado cuán importante es el comercio electrónico para el futuro de los artículos de lujo. A diferencia de la industria de la música, que tiene Spotify, o el negocio hotelero, que tiene Booking.com, la industria de la moda de lujo todavía no tiene un solo jugador en línea dominante.

Pero este mes, Richemont, propietaria de Cartier y Van Cleef & Arpels, y el titán tecnológico chino Alibaba anunciaron que estaban haciendo una inversión de 1.100 millones de dólares en el minorista de moda online Farfetch. La familia Pinault, cuya empresa, Kering, es propietaria de Gucci, Saint Laurent y Alexander McQueen, también aumentó su participación en Farfetch en 50 millones de dólares a través de su vehículo de inversión Artémis.
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La medida unió a dos de los grupos más grandes del lujo en una causa común y potencialmente formó un puente entre dos de las plataformas dominantes de comercio electrónico de lujo: Farfetch y Yoox Net-a-Porter, también propiedad de Richemont. También preparó el escenario para una posible realineación del panorama minorista en línea, actualmente suspendido entre los polos de Amazon y Alibaba, a medida que el lujo gravita hacia el poder cada vez mayor del mercado consumidor chino.

"La pandemia ha puesto el foco en la moda en línea a lo grande como un área de crecimiento, y un líder de categoría definitivamente surgirá en los próximos cinco años", dijo Chris Morton, fundador de Lyst, la plataforma de búsqueda de moda, cuyas ventas han crecido “en los tres dígitos” desde principios de año. "Esta es la lucha por la cima que estamos llevando".


Scott Galloway, profesor de marketing de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, estuvo de acuerdo. “Un grupo de comercio electrónico de lujo supremo es una idea convincente, pero hasta ahora nadie ha podido llevarla a cabo”, dijo.

¿Podría eso estar a punto de cambiar?
La incursión amazónica

Durante la última década, el panorama occidental del comercio electrónico de lujo ha estado dominado en gran medida por Farfetch, una plataforma de mercado libre de inventario fundada por José Neves en 2007, y Yoox Net-a-Porter, el mayor de los mayoristas, que se creó en 2015 después de una fusión entre Yoox y Net-a-Porter.
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Las marcas de lujo tardaron en adoptar el comercio electrónico. Cuando lo hicieron, muchos dependieron de Farfetch o Yoox, rechazando las propuestas de gigantes como Amazon. En parte, esto se debió a la reputación de Amazon como "la tienda de todo", que chocaba con el énfasis de la industria del lujo en la exclusividad. Los casos de vendedores externos que ofrecen productos falsificados en Amazon también fueron un factor contribuyente. Una portavoz de la empresa dijo que "Amazon prohíbe estrictamente la venta de productos falsificados" e "invierte mucho tanto en fondos como en energía de la empresa para garantizar que se cumpla nuestra política". Señaló que la empresa ha perseguido casos contra falsificadores en sociedad con Valentino, entre otras marcas.

Sin embargo, cuando la pandemia obligó a muchas tiendas a cerrar, las marcas no tuvieron más remedio que centrarse en las ventas digitales y en las plataformas más establecidas para los clientes digitales. Según los datos publicados la semana pasada por la firma de consultoría de gestión Bain & Company, las compras de lujo en línea valieron $ 58 mil millones en 2020, en comparación con $ 39 mil millones en 2019, casi duplicando la participación del sector en el mercado de ventas globales de lujo al 23 por ciento desde el 12 por ciento. .

“El comercio electrónico de lujo se encuentra ahora en un entorno de rápida mutación”, dijo Claudia D'Arpizio, consultora de lujo en Bain. Pocos competidores se han vuelto rentables, dijo, a pesar de estar llenos de inversión.
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Moviéndose para aprovechar el momento, Amazon se embarcó en dos iniciativas. Primero, presentó escaparates especiales tanto en Estados Unidos como en Europa entre mayo y octubre. Creadas en conjunto con Vogue y los consejos de moda locales, ambas tiendas mostraban el trabajo de diseñadores independientes que se habían quedado sin una tienda cuando los grandes almacenes cancelaron pedidos. En segundo lugar, introdujo una nueva aplicación Luxury Stores dirigida a los 150 millones de suscriptores Prime de Amazon.

ImagenAmazon, propiedad de Jeff Bezos, y Vogue, dirigida por Anna Wintour, a la derecha, trabajaron juntos en una iniciativa en línea para mostrar el trabajo de diseñadores independientes.Crédito...Calla Kessler / The New York Times

"Supongo que cerca del 100 por ciento de nuestros clientes existentes están en Amazon y un gran porcentaje de ellos son miembros Prime", dijo Alex Bolen, director ejecutivo de Oscar de la Renta, primer socio y conejillo de indias de Amazon's Luxury Stores, a Vogue. en septiembre. “Para mí, compartir más ideas con los clientes existentes además de conseguir nuevos clientes, ese es el nombre del juego. Queremos poder hablar con ella donde sea que se sienta cómoda comprando ".

Otras marcas, como Roland Mouret y Altuzarra, se han unido, y Amazon dijo que se espera que se incorporen más marcas en el primer trimestre del próximo año. Al igual que con Farfetch y Luxury Pavilion, una plataforma de lujo solo por invitación en el sitio Tmall de Alibaba, las marcas participantes controlan cómo se presentan sus productos en la aplicación, disipando los temores sobre la interfaz utilitaria de Amazon y la falta de selectividad. Amazon también reforzó sus credenciales de moda al contratar a Sally Singer, ex directora creativa digital de Vogue y editora con profundos vínculos con la comunidad de diseñadores, como su nueva jefa de dirección de moda.

Jonathan Cohen, un diseñador de Nueva York que se unió a la iniciativa de diseñadores independientes de Amazon en mayo, dijo que ayudó a que su negocio superara el cierre inicial, pero optó por no continuar una vez que la tienda especial se disolviera a principios de octubre (como estaba previsto) y Los diseñadores que optaron por continuar pasaron a formar parte de la principal plataforma de Amazon.
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Según Cohen, la marca había recibido "mensajes de clientes que preguntaban por qué se vendían piezas tan caras en Amazon".

Sin embargo, hacerlo solo también es cada vez más insostenible. LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, el grupo de lujo más grande del mundo, ha rechazado públicamente la idea de trabajar con Amazon, pero incluso su solución propietaria, la plataforma mayorista 24 Sèvres, creada en 2017, con un acuerdo exclusivo con Dior y Céline, ha no ha conseguido una tracción significativa entre los consumidores y sigue perdiendo dinero. (El grupo también hizo una inversión multimillonaria en Lyst en 2018 ).

"El término 'plataforma' es embriagador a primera vista, pero en segundo lugar, es una licencia para gastar decenas de miles de millones de dólares antes de ver algún retorno", dijo Galloway, profesor de la Universidad de Nueva York.

Entra en la alianza Farfetch.
La nueva alianza

Farfetch, que salió a bolsa en 2018, tiene un modelo de negocio que incluye un mercado de comercio electrónico para boutiques físicas, y trabaja directamente con las marcas en su tecnología y logística de back-end. También tiene la propiedad directa de la marca gracias a la adquisición de New Guards Group por $ 675 millones, que fabrica y distribuye marcas como Off-White y Palm Angels. Este mes, la compañía también reportó un trimestre récord. El valor de los bienes vendidos alcanzó los 798 millones de dólares en los tres meses que finalizaron el 30 de septiembre, un aumento del 62 por ciento con respecto al mismo período del año anterior. La ganancia bruta aumentó un 82 por ciento, lo que llevó a la empresa de 13 años hacia la rentabilidad en 2021.
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Neves de Farfetch reconoce que Amazon es su principal competidor en la carrera por la supremacía del comercio electrónico de lujo, por lo que tiene sentido que se uniera a su mayor rival internacional, Alibaba.

La nueva inversión de Richemont-Alibaba en Farfetch subraya cómo Alibaba ha podido sortear algunos de los problemas que las marcas de lujo tienen con Amazon. Su Tmall Luxury Pavilion ha atraído con éxito a casi 200 nombres de alto nivel a su sitio al prometer una experiencia de cliente altamente pulida y controlada y una represión contra los productos falsificados.

También se produce después de nuevas restricciones a los viajes internacionales, lo que significa que los consumidores chinos (la consultora McKinsey & Company predice que representarán $ 178 mil millones en gastos de lujo para 2025) que solían derrochar en compras de lujo en el extranjero ahora los están comprando en casa. Alibaba y Richemont pondrán $ 300 millones cada uno en Farfetch y otros $ 250 millones cada uno en una nueva empresa conjunta llamada Farfetch China. Serán propietarios del 25 por ciento de la entidad china y tendrán la opción de comprar otro 24 por ciento en unos tres años.

“Creo que este acuerdo trasciende las ofertas de la competencia: o eres un disruptor o eres un disruptor, y odio ser lo último”, dijo Rupert. “Al ser propietario de marcas, todo esto podría haberse prolongado, pero vemos este acuerdo como la aceptación de una nueva forma de venta minorista. Incluso toda la industria de artículos de lujo combinada todavía tendría dificultades para luchar contra un gigante como Amazon ".
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Richemont se encuentra en una posición poco ortodoxa en el sentido de que también es dueño de Yoox Net-a-Porter, una vez considerado el mayor rival de Farfetch. Su negocio en línea sigue funcionando con pérdidas, y Yoox, que ha perdido a la mayoría de sus clientes de marca blanca , ha demostrado ser un activo caro. Hace tres años, antes de la fusión de Yoox, los fundadores de Net-a-Porter dejaron de fusionarse con Farfetch. Ahora que Richemont (junto con Kering) parece estar cubriendo sus apuestas, ha crecido la especulación en torno a la posible creación de un grupo de comercio electrónico de lujo con masa crítica y vínculos tanto con los conglomerados como con Asia.
ImagenEl minorista de moda en línea Farfetch se está acercando a la rentabilidad. Este mes, informó un tercer trimestre récord.Crédito...Brendan Mcdermid / Reuters

“Quiero ofrecer un recordatorio de que estamos abiertos a todos los grupos o marcas”, dijo el Sr. Neves, que estaba sentado entre la audiencia para el discurso de Rupert en 2015, en una entrevista. “Las marcas y los minoristas no son nuestros competidores, son nuestros socios. Estamos siendo testigos de un cambio de paradigma en la forma en que las personas compran artículos de lujo a medida que más y más consumidores gravitan en línea. Ayudamos a los clientes a formar parte de eso ".

Todavía hay obstáculos. Una empresa conjunta con Alibaba podría potencialmente canibalizar las operaciones existentes de Farfetch. Una empresa de Farfetch anterior y muy publicitada en China con JD.com no logró generar ningún impulso entre los consumidores. Además, muchas marcas de lujo todavía anhelan consolidar y controlar los canales digitales que los conectan con los consumidores en cualquier lugar del mundo, sin que haya terceros involucrados.
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"No estoy seguro de que sea una situación en la que el ganador se lo lleve todo", dijo Antonio Achille, director global de lujo de McKinsey. "Pero no hay duda de que Amazon entrará en juego o de que habrá una mayor consolidación".

Algunos cambios ejecutivos sugieren que las empresas de lujo se están preparando para esta nueva era. El lunes, Yoox Net-a-Porter anunció que Geoffroy Lefebvre, actual director de distribución digital del grupo en Richemont, se convertiría en su director ejecutivo en enero. Mientras tanto, Matchesfashion.com dijo que había robado a la directora de compras global de Yoox Net-a-Porter, Elizabeth von der Goltz, para el puesto recién creado de directora comercial. Y el jefe digital de LVMH, Ian Rogers , confirmó que se marchaba para unirse a una empresa de criptomonedas francesa llamada Ledger.

La semana pasada, la empresa alemana de comercio electrónico de lujo Mytheresa, que anteriormente formaba parte de Neiman Marcus, dijo que había solicitado una oferta pública inicial en Estados Unidos para aprovechar el auge de las ventas en línea.

El Sr. Galloway dice que para los jugadores el cálculo es simple.

“El lujo está luchando con el hecho de que el comercio electrónico se está convirtiendo básicamente en Amazon en Occidente y Alibaba en Oriente”, dijo, antes de hacer una analogía con la Segunda Guerra Mundial. “Ninguno de ellos puede luchar contra los alemanes por su cuenta, por lo que necesitan aliarse con los rusos, que en este caso es Alibaba. Es como si los rusos, los británicos y los estadounidenses se unieran. Son competidores. El verdadero enemigo, sin embargo, está en Seattle ".


Elizabeth Paton es reportera de la sección Estilos, que cubre los sectores de la moda y el lujo en Europa. Antes de unirse a The Times en 2015, fue reportera del Financial Times tanto en Londres como en Nueva York.@LizziePaton


Vanessa Friedman es la directora de moda y principal crítica de moda de The Times. Anteriormente fue editora de moda del Financial Times.@VVFriedman

Pódcast CEOs Dinero Juan Felipe Montoya, presidente de Huevos Kikes

Pódcast CEOs Dinero Juan Felipe Montoya, presidente de Huevos Kikes

Juan Felipe Montoya: “Mi trayectoria está llena de resultados no buscados”

Juan Felipe Montoya, el presidente de la mayor empresa de huevos de Colombia, con una producción de 4,5 millones de huevos por día, reflexiona sobre las perspectivas del negocio, su modelo de liderazgo, la coyuntura económica y las lecciones aprendidas durante su juventud.

Pódcast CEOs Dinero: Juan Felipe Montoya, presidente de Huevos Kikes. Foto: Cortesía Huevos Kikes


Escuche aquí los episodios de CEOs, el pódcast que le dará claves para ser el líder que su empresa necesita.

Juan Felipe Montoya Muñoz, presidente de Huevos Kikes, la empresa número uno en el negocio del huevo en Colombia, recuerda de su época de colegio que era bastante indisciplinado. Dice que lo ponían a hacer flexiones a las 5:00 a. m. para que desfogara su energía y no provocara tantos desmanes.

No le iba bien en el colegio. Entonces, su familia decidió enviarlo durante las vacaciones a la empresa que presidía su tío, Incubadora Santander, para que viviera en carne propia el esfuerzo que se necesita para ganar dinero.

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Con uniforme caqui y botas pantaneras, lavaba, ayudaba a vacunar pollos y recibía huevos, y hacía todo lo que le asignaban. Esta experiencia terminó convirtiéndose en una de las lecciones que han marcado la trayectoria de Montoya, según cuenta en esta nueva entrega de CEOs Dinero, un pódcast conducido por Carlos Enrique Rodríguez, subdirector general editorial de Grupo Semana.

Así mismo, le permitió crear lazos con una empresa que hoy lidera y que pasó de producir 600.000 huevos diarios, en los años 90, a 4,5 millones en la actualidad. No conforme con eso, Montoya piensa llegar a la meta de los 10 millones de huevos diarios en el mediano plazo.

En este episodio, Juan Felipe Montoya recuerda la figura de su tío, Enrique Muñoz Guerrero, quien presidió la empresa y fue su principal mentor, a tal punto que confiesa que se formó a su imagen y semejanza. “De él aprendí a ser terco en lo que quiero”, dice.

En la charla con Carlos Enrique Rodríguez, Montoya cuenta acerca de su modelo de trabajo, que, entre otras cosas, se basa en la idea de que “estamos llenos de resultados no buscados”. De los imprevistos surgen, al fin y al cabo, un sinnúmero de oportunidades y aprendizajes. Más aún de los errores.

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Esa es otra de las ideas que definen un modelo de liderazgo y trabajo en equipo que Montoya expone en este pódcast y que consiste en transmitirle absoluta confianza a su equipo, porque el miedo a equivocarse paraliza.

También analiza el escenario actual de descontento, marcado por los impactos económicos y sociales producidos por la pandemia y en el que está en juego la confianza hacia el sector empresarial.

En este contexto, Montoya explica las dinámicas del negocio de los huevos en los últimos meses y cómo una tendencia de consumo, de alguna manera, se relaciona con el ya mencionado impacto económico producido por la covid-19.

Así mismo, en esta charla expone sus reflexiones sobre lo que le ha dejado la pandemia y revela cómo se ve dentro de diez años.

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Huevos Kikes hace presencia en cerca de 50.000 tiendas en todo el país y representa entre el 12% y el 13% de este mercado en Colombia. En 2015, se llevó el Golden Egg Award por la mejor campaña de mercadeo de la industria de huevo en el mundo. En 2017, inauguraron la primera planta de Colombia en generación de energía a través de la gallinaza que resulta del proceso productivo, garantizando la autosostenibilidad de la operación.

Los invitamos, entonces, a escuchar este episodio y a compartirnos su retroalimentación en nuestras redes sociales.

Germany: Star designer Wolfgang Joop creates fashion for ALDI

Germany: Star designer Wolfgang Joop creates fashion for ALDI

Alemania: el diseñador estrella Wolfgang Joop crea moda para ALDI

Actualizado: 2 days ago

El diseñador de moda Wolfgang Joop ha creado prendas y accesorios seleccionados para ALDI. La moda para hombre y mujer perteneciente a la etiqueta "LOOKS by Wolfgang Joop" estará disponible en todas las tiendas de ALDI NORD y ALDI SÜD en toda Alemania.


Por primera vez, el diseñador de moda Wolfgang Joop está diseñando moda femenina y masculina exclusivamente para ALDI. En el pasado, Joop ya ha lanzado varias colecciones de interiores para la tienda de descuento, todas las cuales fueron un éxito. Le sigue la ropa y los accesorios que forman arte de la línea de ropa "LOOKS by Wolfgang Joop": moda contemporánea y ponible para él y para ella. Los productos fueron diseñados exclusivamente para ALDI y solo están disponibles en más de 4.200 tiendas. Con la cooperación de ALDI, el diseñador de moda quiere dirigirse a un grupo objetivo amplio: "Me siento feliz cada vez que conozco a personas que usan mi moda. Porque la moda también es comunicación", dice Wolfgang Joop. "Cuando veo mis diseños en las personas, siento que me han entendido".

Hermosas miradas para regalar

Para los hombres, Joop ha diseñado elegantes suéteres hechos de lana real, camisas finas, pijamas y elegantes calcetines de negocios. Las mujeres también pueden esperar elegantes pijamas y cómodas bufandas maxi. En el área de accesorios, bufandas de diferentes colores, relojes de pulsera solares y gafas de lectura de moda con estuches completan la colección. Y por último, pero no menos importante: elegantes máscaras para la boca y la nariz en varios diseños para mujeres y hombres completan la gama. En consonancia con la temporada navideña, ALDI ofrece todas las piezas en elegantes envases de regalo.

Cuando se trata de diseño, Joop se ha basado en las tendencias actuales: prendas de punto acogedoras, bufandas extragrandes, patrones de cuadros y diamantes. Los colores crema clásicos, los tonos grises y azules garantizan un look atemporal. Todas las partes de la colección también están coordinadas y pueden combinarse de muchas formas.

En cuanto al precio, las distintas piezas oscilan entre los 39,99 euros (reloj de pulsera solar, 49 dólares) y los 7,99 euros (9,70 dólares). Los artículos de hombre están disponibles en las tallas M a XL (jerséis y pijamas) y 39 a 43 (camisetas). Los calcetines están disponibles en tallas desde 39/42 a 43/46. Las tallas de los pijamas de mujer van de la S a la L. La colección va acompañada de un spot televisivo. Puede encontrar más información sobre "LOOKS de Wolfgang Joop" en los sitios web de ALDI NORD y ALDI SÜD.

Una semana después, "LOOKS by Wolfgang Joop" también estará disponible en la cadena de supermercados Kaufland, propiedad de la madre de la cadena minorista de descuentos Lidl, la empresa privada con sede en Alemania, Schwarz Gruppe.

Consulte aquí para obtener más información: https://www.presseportal.de/pm/112096/4771061

¿QUÉ TE PASÓ BLOCKBUSTER? – Retailnewstrends

¿QUÉ TE PASÓ BLOCKBUSTER? – Retailnewstrends



6DIC2020

¿QUÉ TE PASÓ BLOCKBUSTER?


Hace apenas 12 años, Blockbuster facturaba $ 5.29 mil millones. Tenía más de 8.500 tiendas abiertas en 29 países, lo que le convertían en uno de los 10 retailers con más tiendas en el mundo. Estas tiendas crecían sus ventas al 6.4% año . (U.S. same-store sales for full-year 2008)

Hace apenas 17 años, sólo en Estados Unidos, 48 millones de personas eran socios de Blockbuster. 85 mil personas trabajaban en Blockbuster.

Hoy el último Blockbuster del mundo está en Bend, oregón,. El videoclub se anunció en septiembre en Airbnb, ofrece, por cinco dólre la noche: . “Reservarás una noche en los 90, pero esta vez no tendrás que rogarle a tus padres que te alquilen la última película de terror… ¡te daremos las llaves de toda la tienda!”, dice el anuncio.



Bend es una pequeña ciudad de Oregón, rodeada de montañas. Un lugar de veranos a 12 grados. Donde no hay mucho que hacer. Un lugar apartado de todos los lugares. A 12 horas en coche de Los Gatos, California, la sede central de Netflix. Bend es un buen lugar para ir a morir.



Blockbuster Bend. Oregon. Fuente: Redes sociales.

Blockbuster es un anciano en nuestra memoria, pero solo tiene 33 años de vida . Y seguramente muera a los 33 años en Oregón, Bend, un lugar donde no hay muchas cosas que hacer. Hubo un tiempo en el que Blockbuster eran los reyes, allá al principio de los 2.000, cuando tenían más de 9.000 tiendas y 60.000 empleados en todo el mundo. Luego, vino la interminable caída, 15 años cayendo, y ahora solo resiste Bend.
Ahora habrá gente de todos los lugares peregrinando a Bend para hacerse su foto de despedida. Llegarán, sonreirán a la cámara y se marcharán. Nadie alquilará nada. Estamos en otros tiempos. Bend será el último santuario.
Pero en Bend resisten. Siempre hay un lugar en el mundo donde la gente resiste. En Bend pagan 30 dólares al mes por barra libre de pelis en Blockbuster. Y por lo visto aún reciben solicitudes de gente que quiere hacerse socios. En Bend resiste lo que una vez fuimos. En Blend los niños que fueron de los 70 y de los 80 resisten. A Bend llegan extraños y extrañas todos los días, frikis, que tras cientos de kilómetros en coche, se hacen su foto ante el último unicornio del cine y se largan por donde vinieron.

En Bend hay gente para todo, gente que muestra orgullosa los DVD que acaba de alquilar . 

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En los años buenos, Blockbuster tenía 15 tiendas en Alaska. Algunas tiendas en las partes más remotas y menos pobladas. Ahí donde no iba nadie, iba Blockbuster. Blockbuster llevó el cine a millones de personas. Podemos olvidar muchas marcas, pero hay algunas que siempre viajarán con nosotros . Blockbuster ha hecho las cosas mal, muy mal, no se dio cuenta de que los tiempos cambiaban y no innovó su modelo de negocio. Se miró demasiado a sí mismo mientras afuera pasaban cosas. Blockbuster lo hizo muy mal, pero sucede que fue de los nuestros. Hace un par de años cerró el último Blockbuster de Alaska.

Hace más de tres décadas, en 1985, se abrió la primera tienda de alquiler de videos Blockbuster, en Dallas, Texas. Hasta ese momento los videoclubs que existían tenían pocos títulos y no se puede decir que tuvieran muchas novedades. Blockbuster abrió esa tienda y lo cambió todo: tenía unas 8,000 cintas . Fue un éxito: Blockbuster se expandió rápidamente, y se convirtió en el retailer más grande de su sector.

3 años después de su fundación, con más de 250 tiendas, en 1988 compró Major Video Corporation, su principal competidor, en un canje de acciones valorado en alrededor de $ 56 millones. Pasaron a ser la segunda cadena de alquiler de videos más grande del país. Fue entonces cuando se produjo una de la bravuconadas más interesantes de la historia del retail: Blockbuster anunció que abriría una nueva tienda cada 40 horas, en los próximos años, con lo que a finales de ese año pasaría a Video Nacional,líder del sector en ese momento.

Blockbuster cumplió.

En apenas 1000 días después de la apertura de su primera tienda, Blockbuster tenía unas 400 tiendas. A principios de la década de 1990, Blockbuster lanzó su tienda número 1.000 y se expandió al mercado extranjero.
En 1500 días después de su fundación tenían 1000 tiendas. Se habían convertido en el McDonald’s de las tiendas de video.

En un artículo de 1988, podemos leer cómo se queja un dueño de uno de esos pequeños videoclub:
“Ed Streit, el propietario de Hollywood at Home en Rio Rancho, Nuevo México, a menudo se siente acosado. Cuando abrió su tienda de alquiler de videos en 1984, emigrando del negocio de comida rápida, ganar dinero era automático. En aquel entonces, como lo explicó el Sr. Streit, ” podría poner su tienda debajo de las vías del ferrocarril detrás de un granero y tratar a los clientes como basura. Pero seguirían volviendo. Tendrían que conducir por lo menos 20 millas para llegar a otro lugar ”.

Blockbuster fue fundada por David Cook, quien anteriormente era propietario de un negocio que proporcionaba servicios de software para la industria del petróleo y el gas en Texas, entre otras la ExxonMobil (empresa que tengo un cariño especial, ya que trabajé en ella durante una década). Cook, como Sam Walton (fundador de Walmart), o Jeff Bezos, o Steve Jobs, vio un nicho de negocio por explotar en la industria del alquiler de videos (que era un pequeño desastre que no estaba en absoluto orientado a las necesidades reales de los clientes).

El sector tenía unas 25,000 tiendas de alquiler de vídeos en US. Una industria muy fragmentada. Cualquier tienda de conveniencia tenía su pequeño videoclub cajón.

Siempre me ha interesado el caso de la industria del alquiler de videos, su ascensión, su estancamiento y su muerte. Es uno de los casos más interesantes en la historia del Retail, y lo he estudiado durante años. Y es especialmente interesante el caso de Blockbuster.

La industria del alquiler de videos comenzó hace mucho antes de lo que seguramente creen: en 1978, hace 4 décadas, se abrió un lugar llamado Video Station en Los Ángeles (aunque antes, en Alemania se abrió una en 1975). Al principio, la mayoría de la gente pensaba que el negocio se basaría en vender cintas, en lugar de alquilarlas. Pero poco a poco se dieron cuenta que la gente lo que quería era ver las cintas, y devolverlas.

Hubo una gran demanda de alquiler de películas. Fue un boom. Crecieron tiendas como setas. Era la franquicia del futuro. El negocio que había venido para quedarse. Pero el mercado fue saturándose, sobre todo en ciertas zonas urbanas. En un artículo del 88, según la revista Video Store, el ingreso promedio de las tiendas de video cayó a $ 180,228, de $ 219,223 del año anterior.

Los propietarios de las tiendas, vieron cómo la competencia (nuevos actores disruptivos) reducían las tarifas y mejoraban la atención al cliente. No podían competir contra ellos. A finales de los 70, alquilar una película era un lujo: se cobraban 10 dólares de la época. Pero los precios cayeron en picado. Un factor importante en la erosión de los precios, fue la entrada en el sector de gigantes como 7-Eleven’s, supermercados y estaciones de servicio. Más o menos, de pronto, las 25,000 tiendas especializadas de video, vieron cómo cerca de otros 45,000 otros puntos de venta alquilaban cintas. Cuando tu negocio es vender filetes de ternera, o cocacolas, o brick de leches, el resto son negocios secundarios enfocados básicamente a dar un mayor servicio a los clientes, y no te importa tirar los precios en esos productos con tal de atraer a clientes a tus tiendas. A tal punto que he llegado a ver en algún artículo de esos años cómo se indicaba que algunas tiendas de alimentos alquilaban cintas por 49 centavos a finales de los 80.
E incluso he leído que había una tienda de videos en Santa Ana, California, que en 1986 tenía un acuerdo de cupones que permitía a los clientes llevarse una película a casa por 9 centavos.

En ese escenario Blockbuster, empezó a acercar sus tiendas a los clientes: abrió en barrios residenciales, y sobre todo en centros comerciales. En sus tiendas ya había unas 10,000 cintas de media, con unos 6.500 títulos, en comparación con las 1,500 a 2,500 cintas de media que tenían sus competidores. Aparte Blockbuster segmentó más que nadie, y creó 30 categorías diferentes de películas (hasta incluso abrió una categoría llamada “Le Bad”, a la cual describió como la que incluía las cintas tan espantosas que nadie querría verlas; y que, por supuesto, tuvo gran éxito). Esa estrategia de amplio inventario le permitió a Blockbuster cobrar $ 3 por un alquiler. En la línea media de precios del mercado, pero sin embargo añadió muchos “valores añadidos” que no ofrecían sus competidores. Por ejemplo, permitió a los clientes guardas la cinta durante tres noches, en lugar de la única noche permitida en la mayoría de los lugares.

Además, Blockbuster se concentró en la velocidad del servicio: Para evitar el robo, la mayoría de las tiendas de video mantenían las cintas detrás del mostrador: es decir, alejaban el producto de los consumidores, pues estaban pensando en sus beneficios no en el interés de los consumidores. Blockbuster pensó primero en sus clientes (y eso en el Retail suele funcionar): colocó sus cintas en los estantes, como en una biblioteca, y presumió de que un cliente solo necesitaría un par de minutos de su valioso tiempo para alquilar las películas que realmente quería ver, mientras que en las demás tiendas, eso sería imposible.

Y como suele suceder en todos los retailers inteligentes, estudiaron qué es lo que se estaba haciendo bien fuera de su sector, mientras los demás seguían endogámicamente mirándose los ombligos unos a otros: Blockbuster fue el primero en experimentar en entregas a domicilio (por un cargo de $ 2 a $ 5), e incluso abrió tiendas de autoservicio como en San Francisco. También fue el primer en vender palomitas de maíz o reproductores de CD en una tienda de venta y alquiler de vídeos . E incluso llegó a testar la venta de muebles y mascotas.

Y luego hicieron una cosa muy interesante: incluyeron en todas sus tiendas “Lo que el viento se llevó”. A pesar de que nadie alquilaba esa película ,vista hasta la náusea por los norteamericanos, pero si ” un cliente va a una tienda y no ve “Lo que el viento se llevó”, ni “Casablanca” o “Reina africana”, siente que no tienes una buena selección. La percepción es importante en este negocio ”…. “Un Blockbuster puede permitirse tener de 30 a 50 copias de “Fatal Attraction” y aun así gastar el dinero en un “Ataque de los tomates asesinos”, o en “Lo que el viento se llevó”.

Mientras que los pequeños e independientes se quejaban de que estaban teniendo dificultades para tener márgenes de 15 o 20 por ciento, los Blockbusters tenían de ingreso promedio unos $ 70,000 al mes y con un margen medio de casi el 26 por ciento. Blockbuster se convirtió en el McDonalds de la venta y alquiler de videos. Se convirtió en una estrella de los ferias de franquicias: para iniciar un Blockbuster, se requería una inversión de alrededor de medio millón de la época.

Luego, llegó 1997, y se fundó Netflix, y Blockbuster era el más grande, pero cometió el error mortal que muchos retailers han hecho: creyó que los clientes habían llegado para quedarse. y los clientes nunca llegan para quedarse de por vida.

En 2000, Reed Hastings , un cliente de Blockbuster no muy contento con estos y también el fundador de una compañía incipiente llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una sociedad. al CEO de Blockbuster, John Antioco y su equipo. La idea era que Netflix ejecutaría la marca Blockbuster en línea y la firma de Antioco promovería Netflix en sus tiendas. Antioco se echó a reír fuera de la habitación. (artículo Forbes).

¿Qué sucedió después? Netflix creció, creció, y creció. Y blocksbuster a pesar de caer, siguió siendo líder de mercado. Un documento muy interesante que llegó a mis manos: La presentación que en 2007 Blockbuster hizo a sus principales accionistas

Interesante la evolución en la cuota de mercado de Netflix:





Pero sobre todo, y muy importante, la evolución y el cambio del alquiler según los canales, perdiendo mucha cuota las tiendas físicas:La obsesión por el competidor que se convierte en el dictador de tus estrategias.



La nueva estrategia fue: “ si Netflix es lo que funciona, seamos lo más Neflix posible”.

Es absolutamente cierto que la fotografía del momento era que el negocio del alquiler de cintas de video se volvió inviable en la era digital: los clientes querían acceder a películas en sus iPhones, iPads, Nintendo Wii y Xbox. Conducir a la tienda se volvió arcaico e insostenible…. Es algo que hay que hacer: ver qué es lo que realmente está demandando el consumidor. Blockbuster no reaccionó. Pensó que esos 40 millones de socios seguirían ahí, quizá algunos desertarían, pero no todos y todas en masa.

Blockbuster tampoco se dio cuenta de que lo que situaba en mejor situación que Netflix era realmente todos esos clientes supuestamente fidelizados, y las más de 8 mil tiendas que tenías cerca de todos ellos. En torno a esa fortaleza, se debía haber construido una estrategia que fuera más allá de tener tiendas donde alguien entraba, cogía una película, se iba y volvía a devolverla. Tiendas donde sucedía algo más. Y en paralelo por supuesto ampliar su ecosistema a otras líneas de negocio realmente demandadas por los consumidores.

Además Blockbuster no tenía que luchar solo contra los nuevos jinetes del apocalipsis, encabezados por Netflix, sino también contra el pirateo, por lo que su negocio debía de viajar a un lugar no de alquiler de cosas, sino a un lugar de experiencias, de algo más que alquilar cosas, y fin de la cita.

Dicho esto, que es evidente, siempre hay aceptar que otros están más adaptados a los tiempos, y ver qué hacen bien, y tratar de replicarlo. Pero a veces el replicar sin más, es el clásico error estratégico más repetido en la historia del Retail. Se obsesionaron con su netfixiazion.



La obsesión por el competidor que se convierte en el dictador de tus estrategias. Con lo que realmente tienes que obsesionarte es con el consumidor.

Y, en contra desde lo que se cuenta desde el desconocimiento, a partir del 2007, las estrategias de reconversión de Blockbuster no eran en absoluto malas, desde el punto de vista conceptual, sino que llegaron tarde, y además se obsesionaron tanto en Netflix, en vez de obsesionarse por las necesidades de sus clientes, que uno echa de menos algo más de esfuerzo original para la trasformación de sus tiendas físicas. Podían haber llevado sus tiendas físicas a otro lugar. Y podría haber ido reduciendo sus inventario de cintas de video e ir sustituyéndolo por otros productos emergentes como los videojuegos (lo intentaron pero con poca fuerza), o meter otros productos de conveniencia, o empezar a vender servicios que nada tenían que ver con el alquiler de una cinta de video. Pero lo peor que podías hacer es matar tu único valor diferencial.

Netflix no cerró todos los cines del mundo. Es verdad que han cerrado muchos, pero sucede que, por ejemplo, el año pasado los cines en España tuvieron casi 100 millones de espectadores. Blockbuster podría haber viajado hacia otro escenario. Pero no lo hizo.



Eran conscientes de su gran ventaja: la multitud de canales que tenían, pero no supieron articular una estrategia multicanal.





Y eran conscientes de que el escenario ya no era el mismo, y que había nuevos competidores, entre ellos aventuraban que Amazon sería un gran y duro competidor, en esos momentos en una fase embrionaria en ese sector:

Si se dan cuenta, gran parte de las iniciativas estratégicas que pensaba Blockbuster son las mismas que hoy están haciendo los grandes retailers para combatir a Amazon, Alibaba. Detrás de esas iniciativas están muchas de las grandes consultoras estratégicas de US. Y en muchos casos han sido fracasos. ¿Cuál es la fórmula correcta? En eso estamos, buscándola.

También sabía hacía donde mirar:









 

Y tenían claro de que sus tiendas tenían que ir hacía lo “experiencial”, y tenía que dilatar las murallas de su negocio tradicional:







Luego, llegó la bancarrota del 22 de septiembre de 2010. Ese día, Netflix era una compañía de $ 28 mil millones de dólares, aproximadamente diez veces lo que valía Blockbuster.

Blockbuster se adaptó tarde a los tiempos, y cuando quiso hacerlo cometió el pecado más repetido en las estrategías esteriles de la historia del retail: ver al nuevo actor que sube, y por todos los medios imitarle hasta el desmantelamiento total de lo que eres. Sin la obsesión por el talento propio, por la innovación propia, sino con la obsesión mimética de convertirte un en un plan B, al menos decente. Y desgraciadamente siempre hubo una gran consultora US detrás diciéndole que lo mimético era la salida. Todos los retailers deben adaptarse a los tiempos, siempre ha sido así, y el que no lo haga fallecerá, pero hay que hacerlo desde la distancia creativa hacia tu nuevo competidor. Y sobre todo debe observar mucho más hacía las necesidades reales de tus clientes que imitar sin más lo que hacen tus competidores.

Los puntos débiles de Blockbuster eran muchísimos, y ahora olvidados, más allá de su nula adaptación a los tiempos, ganaban una enorme cantidad de dinero al cobrar a sus clientes las tarifas atrasadas, que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos. Ese era su talón de Aquiles: sus ganancias en parte dependían de penalizar a sus clientes. Un modelo de negocio en Retail que basa parte de sus ganancias en penalizar a sus clientes, tenía los días contados. El modelo de negocio de Netflix basado en suscripciones era mucho más perfecto que el del alquiler, pues, entre otras cosas, evitaba las penalizaciones por las tarifas atrasadas.

Pero en 2004, Antioco, el CEO, se dio cuenta (muy tarde) que tenía que cambiar el modelo de negocio. En un artículo que escribió Antioco en Harvard Business Review describió que intentó convencer a la junta de accionistas para reconducir la empresa, pero que un directivo llamado Jim Keyes señaló que los costos de los cambios de Antioco, serían de unos $ 200 millones para reducir las tarifas atrasadas y otros $ 200 millones para lanzar Blockbuster Online. Resultado: Antioco fue despedido en 2005 y James W.Keyes fue nombrado CEO, venía de hacer milagros en 7-eleven. Uno de los directivos más prestigiosos del Retail mundial en esos momentos…
Luego, ya saben el resto de la historia…



ya saben,…

Mercado Libre y Globant darán 2.500 becas en tecnología a jóvenes - Forbes Colombia

Mercado Libre y Globant darán 2.500 becas en tecnología a jóvenes - Forbes Colombia

Mercado Libre y Globant darán 2.500 becas en tecnología a jóvenes

Se trata de un programa que busca capacitar en tecnología a 10.000 jóvenes de Latinoamérica durante los próximos dos años.
on 05/12/2020


Por Forbes Staff



Las empresas argentinas Mercado Libre y Globant se unieron al centro de educación Digital House en un proyecto que busca capacitar en tecnología, durante los próximos dos años, a 10.000 jóvenes de Latinoamérica con el fin de apoyar la inserción laboral en una industria que tiene déficit de profesionales.

El programa ofrecido será Tech Developer, que responde a las principales necesidades en tecnología que hoy tienen las empresas de ese sector en el continente.

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“Certified Tech Developer es una carrera que va a tener una salida laboral muy importante. No es para un sector específico de una industria, sino que esto les va a servir a todos los sectores de la economía”, explicó Marcos Galperin, CEO y Fundador de Mercado Libre. Y agregó: “La programación está impactando en todas las industrias del mundo.”

Para motivar la participación de los jóvenes y “lograr una convocatoria diversa e inclusiva”, las compañías anunciaron que entregarán 2.500 becas que cubren el 95 % del total del costo del programa.

“Estamos ante una oportunidad única en el mundo. La industria de la tecnología crece exponencialmente y este programa es la respuesta orgánica a lo que el mercado necesita: talento con ganas de aprender sobre tecnología y de generar un impacto en el sector,” sostuvo Martín Migoya, CEO y co-fundador de Globant. “Soñamos con que esta industria emplee a muchos más jóvenes para darles una proyección global. Con Certified Tech Developer estamos haciendo que esta visión se convierta en realidad”.

Durante el desarrollo del programa tanto Mercado Libre como Globant tendrán una participación activa en la formación de los jóvenes a través de: masterclass, seminarios, meetups y portfolio de proyectos reales. Además, especialistas de ambas empresas serán los responsables de evaluar los proyectos finales. Al concluir el segundo año, los alumnos podrán optar por dos orientaciones, Frontend Specialist o Backend Specialist.