Los puntos más polémicos de la Ley de Góndolas que deberán cumplir los supermercados | América Retail ARGENTINA

Los puntos más polémicos de la Ley de Góndolas que deberán cumplir los supermercados | América Retail



Los puntos más polémicos de la Ley de Góndolas que deberán cumplir los supermercados
FUENTEInfobae16 diciembre, 2020






La nueva legislación establece cómo debe ser la oferta y la exhibición de los productos en las grandes cadenas. Deberán dar más espacio a productos de pymes y cooperativas

Este martes, el Gobierno reglamentó la Ley de Góndolas, que establece cómo debe ser la oferta y la exhibición de los productos en las grandes cadenas de supermercados —tanto en los locales físicos como en las plataformas de venta online—, con el objetivo de que pymes, cooperativas y emprendimientos de la agricultura familiar tengan un “espacio equitativo” en el espacio que ocupen en las góndolas.

Entre sus principales puntos, la Ley de Góndolas —que fue sancionada por el Congreso el 28 de febrero de 2020— establece que las grandes cadenas de supermercados deben:

Destinar un máximo del 30% del espacio de venta físico o virtual para una categoría de producto por proveedor.

– Tener al menos cinco proveedores de distintos grupos empresarios.

– Otorgar al menos un 25% del espacio de venta a las micro y pequeñas empresas por cada categoría de productos.

– Otorgar al menos un 5% del espacio de venta a las cooperativas, mutuales, empresas de la agricultura familiar y economía popular.

– Exhibir los artículos de las pymes con la leyenda “Compre Mipyme” destacada en las góndolas. Esto es para productos nacionales de micro y pequeñas empresas, agricultura familiar, campesina, cooperativas y mutuales.
Los supermercados dudan que las pymes tengan la capacidad de abastecer el espacio que se les asigna, por fuera de las grandes empresas

Aunque aún no se manifestaron oficialmente, fuentes del sector de los grandes supermercados advirtieron que la ley, tal como está articulada, no brinda protección a pequeñas cadenas de supermercados frente a los grandes proveedores. Y, además, perjudica a las pymes fabricantes de alimentos y productos —especialmente a las empresas medianas—, porque el marco de protección es para las microempresas y las de agricultura familiar.

Una de las críticas que venían haciendo desde las grandes cadenas es que el cumplimiento de la nueva regulación exige un sistema de reposición de los productos cada una o dos horas, lo que hace imposible su aplicación. Además dudaron que las pymes tengan la capacidad de abastecer el espacio que se les asigna, por fuera de las grandes empresas. También destacaron que la ley deja afuera a los supermercados y comercios más chicos, que representan el 65% del mercado.

La Secretaría de Comercio Interior podrá fijar un porcentaje máximo de espacio de venta para los productos importados

Desde la Cámara Argentina de Supermercados (CAS) y la Federación Argentina de Supermercados y Almacenes (FASA), que agrupan a las cadenas y comercios más chicos y que no quedan abarcados por la Ley de Góndolas, apoyaron la iniciativa de impulsar la presencia de productores pymes en las góndolas de todo el país y destacaron que sus socios ya tienen acuerdos en varias provincias (como Córdoba, Santa Fe y Chaco) con productores pymes regionales.

Sin embargo, no consideraron que sea eficaz para frenar aumentos de precios. “En cuanto a la efectividad de la Ley de Góndolas como herramienta antiinflacionaria debemos esperar a ver su funcionamiento en la práctica, aunque nos parece poco probable que por esa vía se pueda frenar la suba de costos, que redunda en aumentos de precios al público”, indicaron.

Regulación de los espacios de venta

Además, la Secretaría de Comercio Interior podrá fijar un porcentaje máximo de espacio de venta para los productos importados por cada categoría. Y los productos que se comercialicen bajo un programa acordado con el Estado, como por ejemplo Precios Cuidados, tendrán criterios específicos de exhibición que deberá elaborar la Secretaría de Comercio Interior.

La legislación también regula los plazos de pago: la ley otorga un máximo de 60 días para que los grandes supermercados abonen a las micro y pequeñas empresas y de 40 días cuando se trate de emprendimiento de la economía campesina, agricultura familiar, cooperativas y mutuales. “La reglamentación establece que esas condiciones deberán acordarse por escrito entre las partes y computarse a partir de la entrega de la mercadería por parte del proveedor o de la proveedora”, explicaron desde el ministerio.
La ley otorga un máximo de 60 días para que los grandes supermercados abonen a las micro y pequeñas empresas y de 40 días para cooperativas y mutuales

“Los supermercados podrán ser relevados del cumplimiento de la norma en los supuestos en que se acredite fehacientemente la falta del número mínimo de proveedores o la insuficiencia de producción entre oferentes de micro y pequeñas empresas de una determinada categoría de productos y zona geográfica”, según establece el artículo 13 de la ley.

Para llevar adelante el control de los proveedores se creará el Registro Nacional de Proveedores, en colaboración con la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y los Emprendedores, para permitir monitorear el universo de proveedores para garantizar su acceso a las góndolas de las cadenas de comercialización. Y, por su parte, los consumidores dispondrán de un enlace virtual para denunciar 

infracciones.El objetivo de la ley es que pymes y cooperativas tengan un espacio equitativo en las góndolas

Con todo, aún restan conocer algunos detalles más sobre la aplicación. A través del decreto 991/2020, publicado en el Boletín Oficial, se estableció que la Secretaría de Comercio Interior del Ministerio de Desarrollo Productivo será la autoridad de aplicación de la ley y se determinó que en un plazo máximo de 90 días se elaboren las resoluciones complementarias. Por ejemplo, estará a cargo de elaborar un listado con todos los productos alcanzados por la ley —agrupados por categorías de acuerdo a los diversos formatos de espacios de ventas— que será publicado y actualizado en la web de la secretaría para que pueda ser consultado libremente.

“La Secretaría también dispondrá los requisitos de señalización de los congeladores exclusivos o los exhibidores patrocinados para que estén claramente identificados y diferenciados de las góndolas o locaciones virtuales, para prevenir la confusión de las y los consumidores. Además, podrá fijar un porcentaje máximo de ese tipo de exhibidores en relación con las góndolas para evitar una sobre presentación de algunos productos”, informaron desde el ministerio.

Revive la charla «Hard Discount. Formato de Surtido Limitado», en el Latam Retail CongresShop 2020 | América Retail

Revive la charla «Hard Discount. Formato de Surtido Limitado», en el Latam Retail CongresShop 2020 | América Retail

Revive la charla «Hard Discount. Formato de Surtido Limitado», en el Latam Retail CongresShop 2020

AUTOR/FUENTELatam Retail CongresShop22 enero, 2021



A principios de diciembre pasado se llevó a cabo el Latam Retail CongresShop 2020 con una cantidad récord de expositores y participantes.

En esta oportunidad, queremos revivir con ustedes la charla de Justo&Bueno, sobre el modelo de negocio de Hard Discount, los inicios de la empresa y sus nuevos proyectos. Temas relevantes para quienes trabajan en y con el Retail. La exposición estuvo a cargo de Michel Olmi, President at Reve Group, Hard Discount Justo&Bueno.

No queremos demorarlos más, a continuación, reviva esta interesante charla.

AMAZON 2020. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RESULTADOS – Retailnewstrends

AMAZON 2020. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RESULTADOS – Retailnewstrends

Los invito a leer este interesante artículo de Laureano Turienzo Esteban, conocedor a profundidad de AMAZON.



3FEB2021


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
AMAZON 2020. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS RESULTADOS


La noticia de que Jeff Bezos deja de ser Chief Executive Officer de Amazon ha eclipasado los resultados de Amazon. 2020

Le sustituirá Andrew Jassy (andy), actual CEO de AWS, el negocio en la nube, la joya de la corona. Deja el día a día. Otro rol: Ser Presidente Ejecutivo. Lo predije hace 2 años y medio. (adjunto el artículo donde publicaba por primera vez el plan secreto para su sustitución que incluí en mi libro “Informe Amazon 2018”) y donde expliqué por qué Jeff Wilke o Andrew Jassy (andy) serían los elegidos en un plan que existía ya entonces.Aquí:

“El plan secreto para la sucesión de Jeff Bezos” ( 9 de septiembre 2018):

https://lnkd.in/gQxRXnw

Se aparta Bezos, y sin embargo las acciones de Amazon no se desploman sino que suben un 2%, más allá de los extraordinarios resultados en tiempos de pandemia, ya que Amazon por primera vez en su historia supera los 100 mil dólares de facturación en un trimestre, una razón fundamental es el hecho de que el sucesor sea Andy Jassy, ​​ que lleva en Amazon 1997 es un seguro total : él ha construido el negocio de AWS desde la planta baja durante casi dos décadas: las ganancias operativas de AWS representaron el 60% de las ganancias operativas totales de la empresa. Y los márgenes operativos del cuarto trimestre para AWS aumentaron a 28,1% desde 26,1% hace un año.

Bezos se aparta (aunque sin duda tendrá mucha influencia como presidente y máximo accionista), y deja una empresa con una facturación de 363 mil millones de dólares.

Las ventas netas aumentaron un 38% a $ 386,1 mil millones, en comparación con $ 280,5 mil millones en 2019. Excluyendo los $ 1,4 mil millones favorables impacto de los cambios interanuales en los tipos de cambio durante el año, las ventas netas aumentaron 37% en comparación con 2019.
Y han presentado más de 7 mil millones de dólares de net income. Los beneficios netos vienen de los servicios, no del producto. En la venta de producto Amazon sigue perdiendo dinero





La joya de la corona sigue siendo Estados Unidos



Y en el área internacional siguen perdiendo dinero (por las enormes inversiones):



Y lo que vemos en su estrategia es el ECOSISTEMA TOTAL. AMAZON nunca fue un retailer, fue siempre un ecosistema en torno a la vida de sus clientes. Cada vez los servicios han ido aportando más a las ventas totales de amazon y los productos cada vez menos. En apenas 6 años, los productos suponían el 78% de los ingresos de Amazon, hoy son el 56%. Han descendido 22 puntos porcentuales

Por supuesto, Amazon está donde quería estar: el producto es solo un instrumento, donde ganan dinero es en el servicio.

En 2020 las ventas online han estado a punto de bajar de la barrera del 50%, cuando en 2014 suponían el 77%. Los servicios, sobre todo el negocio en la nube (que este año 2021 superará los 50 mil millones de dólares), las subscripciones Prime members (ya por encima de los 25 mil millones dólares), venta a terceros , y otros (aquí sobre todo ingresos por publicidad: y ésta, junto con AWS va a ser la línea que más va a crecer en los próximos años



Fuente: retail news trends. datos Amazon

Podemos ver cómo Amazon seguramente en 2021 ya ingrese más por servicios que por la venta de productos en sus plataformas. El negocio está en lo periférico a los productos. Los datos, y la tribu dentro del ecosistema. Esa siempre fue la clave de la estrategia de Bezos.





Otros datos muy importantes:


Amazon vende más del 60% en Estados Unidos. Y si sumamos las ventas de AWS realizadas en Estados Unidos, casi el 70% de las ventas de Amazon se generan en un solo mercado.
Pero otro dato histórico es que Amazon Internacional ha superado los 100 mil millones de dólares por primera vez. Algo sin precedente que le situa a Amazon Internacional, si fuera un retailer separado de Amazon North America, estaría entre los 10 retailers más grandes del mundo, concretamente sería el 9,

(*Si lo comparamos con los datos de Kantar):



Autor: Laureano Turienzo

“LOS 79 PEORES DÍAS DE MI VIDA”. PENSÓ COCA-COLA – Retailnewstrends

“LOS 79 PEORES DÍAS DE MI VIDA”. PENSÓ COCA-COLA – Retailnewstrends

6FEB2021


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS

“LOS 79 PEORES DÍAS DE MI VIDA”. PENSÓ COCA-COLA


El 23 de abril de 1985, Coca-Cola anuncia que un cambio a su fórmula secreta de casi un siglo . La nueva Coca-Cola tendría un sabor más suave y dulce, similar a la Diet Coke, pero endulzada con jarabe de maíz.

Coca-Cola usó reuniones secretas, nombres en clave, trituradoras de papel y memorandos engañosos para mantener en secreto durante casi cuatro años la decisión de cambiar la fórmula

La Coca-Cola ahora sería un poco más dulce. Al igual que la anterior, la nueva fórmula se mantendrá encerrada en la bóveda de un banco en Trust Co. de Georgia.

Los funcionarios de Coca-Cola revelaron pocos detalles sobre el cambio, excepto que la decisión de comenzar la investigación sobre una nueva fórmula se tomó “dos o tres meses” después de que Roberto C. Goizueta asumiera el cargo en 1981 como presidente y director ejecutivo.

A día de hoy sigue siendo un misterio cómo Coca-Cola fue capaz de conseguir que 200,000 personas en más de 16 ciudades participaran en las pruebas de sabor del nuevo producto sin que se corriera la voz de que se estaba cambiando la fórmula de Coca-Cola.

Como digo se realizaron pruebas de sabor con más de 200.000 consumidores que se describieron a sí mismos como bebedores de Coca-Cola. Si bien muchas de estas pruebas de sabor arrojaron respuestas positivas, entre el 10 y el 12% de los bebedores de Coca-Cola dijeron que no comprarían el nuevo producto si reemplazara la receta tradicional, y es posible que nunca vuelvan a comprar Coca-Cola. Armada con estos resultados positivos generales, Coca-Cola siguió adelante e hizo el cambio. Nadie en la empresa podría haber predicho lo que sucedió durante los siguientes 79 días.



Según un artículo de esos día de Los Ángeles Times se cree que Coca-Cola disfrazó sus planes usando “pistas falsas”. Como parte de su estrategia, la empresa:

– Dijo a sus empleados en Puerto Rico, donde se estaba fabricando el jarabe basado en la nueva fórmula, que la fórmula era para Cherry Coke, que se había presentado recientemente.

– Envió material gráfico a los fabricantes de envases que describía un cambio en el diseño del envase para la marca Coke que promocionaba un 20% menos de calorías.

– Envió un memo a sus embotelladores instándolos a reducir los inventarios porque un nuevo diseño incorporaría un nuevo logotipo que marcaría el centenario de la empresa en 1986. Lo que Coca-Cola realmente quería era que sus embotelladores agotaran sus inventarios.

– Se utilizó el nombre en clave “Kansas” (una versión anterior se denominó “Tampa”) y se inspiraron en los planes de Dwight D. Eisenhower para la invasión de Normandía. Eso suena inventado pero no lo es. Los documentos del Proyecto Kansas se exhiben detrás de una vitrina en el museo World of Coca-Cola en Atlanta

“En su tamaño, alcance y audacia, no es diferente a la invasión aliada de Europa en 1944. Esto no es solo una mejora de producto más, no solo un reposicionamiento o la introducción de un nuevo producto. Kansas, simplemente, no puede, no debe fallar.

Al igual que en la planificación de una gran operación militar, es necesario comprender claramente los riesgos, planificar contingencias, construir la movilidad para hacer frente a esos riesgos a medida que surgen para afrontar la operación en varias etapas. En una reunión del Grupo de Estrategia Central en Fort Lauderdale a principios de este mes, echamos un vistazo a las lecciones que se aprendieron de la invasión aliada de 1944, la “Operación Overlord”.

La invasión condujo a una victoria total aliada en menos de un año. Fue un amplio impulso estratégico que reunió los últimos recursos de los aliados para alterar totalmente el equilibrio estratégico existente en ese momento. Su éxito cambió el carácter de la guerra. Si hubiera fracasado, el curso de la guerra, si no su resultado final, se habría alterado drásticamente.

Fue una apuesta audaz y decisiva; tan audaz y arriesgada tirada de dados que Winston Churchill persistió durante dos años en intentar retrasar y desviar el plan”.

– Realización de pedidos de material promocional falso con varias imprentas. Partes de las planchas de impresión utilizadas para imprimir el material falso eran correctas y los funcionarios de Coca-Cola tomaron las partes correctas de cada plancha para imprimir el material promocional correcto.

– Dividió el trabajo del proyecto entre las oficinas de Londres, los Países Bajos, California y Nueva York para “obstaculizar el flujo de noticias”.

– Realizó la mayor parte de las fotografías publicitarias en Londres para limitar la posibilidad de que la nueva lata se viese en Estados Unidos.

-La agencia de publicidad de la nueva marca, McCann-Erickson, tomó precauciones de tipo “seguridad nacional” para garantizar que no se filtrara la noticia de la nueva fórmula. El equipo de McCann-Erickson nombrado para manejar los arreglos para la introducción de la nueva fórmula se reunió en oficinas llamadas “el búnker” en Nueva York y destruía las notas tomadas durante cada reunión en una trituradora de papel.

El equipo operó sin personal de apoyo para mantener al mínimo el número de personas involucradas. Cuando finalmente llegó el apoyo del personal, se pidió a cada persona que firmara un documento legal que indicara que no revelaría en qué se estaba trabajando.



Bill Cosby presentó al mundo la nueva Coca-Cola



Pepsico, al enterarse del cambio, inició una campaña publicitaria rápidamente concebida que busca aprovechar la decisión de su rival de cambiar su fórmula.

En un comercial de televisión que se preparó en menos de una semana, una adolescente mira a la cámara y pregunta: “¿Alguien puede decirme por qué lo hicieron? Dijeron que eran ‘lo real’. Dijeron que eran ‘eso’. Y ahora han cambiado “.

Después de anunciar que está a punto de probar Pepsi por primera vez, la niña toma un sorbo de una lata y dice: “Ummm. Ahora sé por qué “.

Fueron 79 días horribles La gente comenzó a llamar a la empresa a un ritmo tres veces superior al de la norma para registrar su molestia e indignación por la manipulación de la fórmula tradicional. Algunos bebedores de Coca-Cola incluso comenzaron a acumular cajas de Coca-Cola tradicional en sus hogares. Llegaron cartas a la sede corporativa de Coca-Cola lanzando insultos a los gerentes que aprobaron esa idea.

“Es una tragedia del sabor”, dijo Robert Hester, un escritor de Jacksonville, Florida.

“Es plano y demasiado dulce”, dijo Kathy Kapture, una camarera de Detroit. “No tiene la misma efervescencia, no apaga tu sed y no me lo creo”.

“Completamente desprovisto de carácter”, declaró el humorista Jean Shephard, que ha estado entrelazando sus espectáculos individuales con chistes de Coca-Cola.

Todo esto puede sonar como una tempestad en una lata de refresco de cola, pero desde Montreal hasta Monterey, California, los fanáticos acérrimos de la vieja Coca-Cola están denunciando airadamente la idea de manipular su favorito, acaparar cajas enteras y pagar hasta $ 1.25 por un 6 1 / Botella de 2 onzas.
Y la empresa que fabrica Coca-Cola dice que ha recibido 1.500 llamadas telefónicas al día, principalmente de personas a las que no les gusta el nuevo sabor.

“Obviamente, es un área de preocupación”, dijo Brian Dyson, presidente de Coca-Cola USA. “Queremos que todos estén absolutamente satisfechos”.

En Wisconsin, el Wausau Daily Herald informó de las declaraciones de un hombre llamado Andy Gribble. “Gran parte de mi vida está cambiando fuera de mi control”, dijo al periódico. “Ahora Coca-Cola, lo único que quedaba de mi infancia, ha cambiado”. Tenía 19 años.

Ccalificó el debut de New Coke como “el día más negro de mi vida”.

“De ahora en adelante mi vida se dividirá en BC y AC, antes del cambio en Coca-Cola y después del cambio”, dijo . “Honestamente, no sé qué voy a hacer”.

El ex director ejecutivo de Coca-Cola, Neville Isdell, escribe en sus memorias, Inside Coca-Cola , “Se podía sentir la tensión en la sede, que recibía quejas similares, incluso de los embotelladores que decían que estaban excluidos en los clubes de campo de su ciudad”. Y desde cuándo un club de campo ha discriminado algo sin una buena razón.

“La yuppificación progresiva, eso es lo que es”, escribió el columnista sindicado Mark Russell, haciéndose eco de un estribillo generacional común. “Toma una Coca-Cola más dulce con tu pasta verde, cúbrela con un cono de tofu congelado, luego graba un video y haz tus ejercicios aeróbicos con un módem de sonido cuádruple sintetizado”. Fuente: Mother Jones.

Un columnista de un periódico de Alabama insinuó una influencia extranjera, posiblemente comunista, detrás de todo el proyecto.

No se puede manipular Coca-Cola sin manipular todos los símbolos. Los directivos de Coca-Cola no entendieron que ellos estaban de paso, gestores efímeros: Coca-Cola no pertenecía a los accionistas, ni a los directivos, pertenecía a la gente.

El cambio era un insulto a la nación. Coca-Cola representaba el representa el prestigio estadounidense en el extranjero. Agarras una lata de cocacola y estabas ondeando la bandera estadounidense.

Los resultados de las pruebas a nivel nacional de Coca-Cola antes de la introducción de la nueva fórmula mostraron que un alto porcentaje de los casi 200,000 consumidores evaluados prefirieron el sabor de la nueva Coca-Cola sobre la original. Pero, los directivos olvidaron que eso solo les hablaba del “producto” y Coca-Cola no era un producto.

En un artículo del New YorK Times se relata cómo en oficinas, se votaba entre los empleados si sacar la máquina de Coca-Cola y reemplazarla con una máquina de Pepsi. Votaban abrumadoramente a favor de la máquina Pepsi.

Los fanáticos no estaban molestos, estaban enojados. Tan apasionados eran los bebedores de Coca-Cola que lanzaron campañas de base en todo el país para obligar a Coca-Cola a recuperar la Coca-Cola original.

“Era la gente contra la corporación, sólo en Estados Unidos”, informó Bob Simon de CBS News en 1985. “Coca-Cola dijo que estaba comprometida, al igual que la gente. En California recolectaron firmas, en Seattle establecieron una línea directa. ”

Un grupo de protesta en particular ganó la atención nacional. Los “Viejos bebedores de cola de Estados Unidos”, encabezados por Gay Mullins, fueron implacables en su búsqueda de que regresara la Coca-Cola original. Organizaron peticiones, proporcionaron pines con la nueva Coca-Cola tachada y hablaron con los medios sobre su misión.



Finalmente, la presión de los fanáticos y la prensa se volvió excesiva. Coca-Cola mostró signos de quebrarse cuando lanzó un comercial con Donald Keough, el presidente de Coca-Cola Company en 1985.

“Lo estamos devolviendo, el sabor original de Coca-Cola regresa como Coca-Cola Classic y pronto Estados Unidos tendrá una opción real: el nuevo sabor de Coca-Cola o el sabor original de Coca-Cola Classic”, dijo Donald Keough. Pres. Compañía Coca-Cola.

“Bueno, creo que hemos ganado”, dijo Gay Mullins. “Creo que Coca-Cola Company, si de hecho comienzan a producir la vieja Cola, hemos ganado”.

La victoria se hizo oficial el 11 de julio de 1985 cuando Coca-Cola celebró una conferencia de prensa para anunciar oficialmente el regreso de la antigua Coca-Cola y admitir que había cometido un error.

“El simple hecho es que todo el tiempo, el dinero y la habilidad invertidos en la investigación del consumidor sobre una nueva Coca-Cola no pudieron medir ni revelar la profundidad y el apego emocional duradero a la Coca-Cola original que sentían tantas personas”, dijo Keough.

En uno de los cambios de rumbo más asombrosos en la historia del marketing, Coca-Cola Company cedió ayer ante miles de consumidores furiosos y dijo que recuperaría la fórmula original de Coca-Cola que había desecho apenas 79 días antes .

Escuchar a los consumidores

Al explicar la medida, Thomas Gray, portavoz de Coca-Cola, dijo: “ Más de 40 millones de consumidores todos los días en los Estados Unidos disfrutan de Coca-Cola, pero miles de consumidores dedicados de Coca-Cola nos han dicho que todavía quieren el sabor original como una opción. Hemos escuchado y estamos tomando medidas para satisfacer su solicitud ”.

Los expertos en marketing sugirieron que los estudios originales de Coca-Cola, que se basaron en pruebas de sabor, no habían tenido en cuenta la lealtad de la nación a la bebida de 99 años. Pero también dijeron que si bien Coca-Cola podría haberse ganado brevemente una reputación de insensible a los sentimientos de los consumidores, había hecho mucho para redimirse con su rápida y dramática respuesta.

Con la reintroducción, habrá seis refrescos que llevarán el nombre de Coca-Cola: Coca-Cola, Diet Coke, Coca-Cola sin cafeína, Coca-Cola light sin cafeína, Cherry Coke y Cola-Cola Classic.

Hasta hace cuatro años, la compañía había reservado la marca para un solo producto, vendiendo sus otros refrescos bajo una variedad de otros nombres, incluidos Tab y Sprite.

Un portavoz de Pepsico Inc., el segundo fabricante de refrescos del país, triunfó.

“Ahora tenemos la oportunidad de competir con un producto que perdió ante Pepsi en millones de pruebas de sabor y contra un producto que el público odia”, dijo Ken Ross, portavoz de Pepsico.

Con su sabor más dulce y menos efervescente, la nueva Coca-Cola estaba destinada principalmente a recuperar la participación de mercado perdida en los últimos años por Pepsi-Cola. Según Beverage Digest, un boletín de la industria ampliamente seguido, Coke tenía una participación de mercado del 21,7 por ciento en comparación con el 18,8 por ciento de Pepsi a fines de 1984.

En Seattle, un hombre presentó una demanda para que Coca-Cola les proporcionara la vieja Coca-Cola a los consumidores. En todo el país, la gente almacenaba el refresco de fórmula antigua antes de que se agotara.

Coca-Cola informó: “Grupos de protesta, como la Society for the Preservation of the Real Thing y Old Cola Drinkers of America (que afirmaron haber reclutado a 100.000 en una campaña para traer de vuelta la” vieja “Coca-Cola), aparecieron el país.. Los manifestantes en un evento de Coca-Cola en el centro de Atlanta en mayo portaban carteles con “Queremos lo real” y “Nuestros hijos nunca conocerán la bebida real”

Fue el error de marketing del siglo, pero también fue extraordinariamente rápida la rectificación por parte de los directivos de Coca-Cola, que fueron humildes en sus declaraciones y aceptaron su derrota sin condiciones ante la decisión de los consumidores.

Había asumido un “riesgo inteligente”, y había perdido.

En ese artículo de 1985, el articulista de New York Times, termina:

… así que iré al grano. Las similitudes entre el pensamiento y las acciones de la compañía Coca-Cola en la primavera y el verano de 1985 guardan un parecido tremendamente fuerte con el cambio de la Iglesia Católica Romana en su práctica litúrgica después del Concilio Vaticano”.

En el décimo aniversario de la presentación de la bebida, el director general de la compañía, Roberto Goizueta, confesó que lo que sucedió fue “un error y un desastre, y lo será para siempre“.

Autor: Laureano Turienzo

Grupo Exito completó cambio de composición accionaria con GPA- VALOTA ANALYTIC

Grupo Exito completó cambio de composición accionaria con GPA




Grupo Exito completó cambio de composición accionaria con GPA

Por Colombia Retail|febrero 6, 2021|Finanzas|Sin comentarios
Fuente:
Valora Analitik

Grupo Exito informó que ya se completó la transferencia de sus 393.010.656 acciones (equivalentes a una participación de 87,8% en la compañía), a favor de Companhia Brasileira de Distribuição (GPA) por medio de una escisión parcial de su subsidiaria Sendas Distribuidora en Brasil, sujeta a las leyes de dicho país.
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Así, tras esta operación, que se había informado al mercado previamente, se suman 39.246.012 acciones (equivalentes a una participación de 8,77% en la empresa), a favor de GPA, y que fue comunicada el pasado 1 de febrero.


La operación mencionada ya fue notificada a la Superintendencia Financiera de Colombia conforme a las normas aplicables.

Exito recalcó que la anterior reorganización no implica variación en el número total de acciones de la compañía respecto de las cuales el Grupo Casino es beneficiario real.

Con posterioridad a la transferencia y escisión, la participación de GPA en la compañía, convirtiéndose así en su accionista mayoritario, es la siguiente:



De esta manera, quedan formalizadas en Colombia las decisiones tomadas el pasado 31 de diciembre de 2020 en las reuniones de las asambleas de accionistas de Sendas y de GPA, en virtud de lo cual los accionistas de dichas sociedades aprobaron una propuesta de reorganización societaria consistente en una escisión parcial de Sendas con el objeto se segregar la participación de esta en Exito y la transferencia de ciertos activos operativos, con la incorporación de las unidades escindidas a GPA.

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Sobre el Autor: Colombia Retail

Colombia Retail es un equipo de expertos en Retail en busqueda de difusión y profesionalización del RETAIL en Colombia y con impacto en otros mercados latinoamericanos e hispano parlantes. Este propósito comprende fuertes alianzas con gremios, universidades, escuelas de negocios, industrias del sector y otras organizaciones que tengan con Colombia Retail objetivos comunes centrados en la profesionalización del RETAIL.

Marketing e innovación - LA REPUBLICA

Marketing e innovación

Marketing e innovación



ANALISTAS06/02/2021
Marketing e innovación
Carlos Fernando Villa Gómez
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Varias veces se ha dicho que lo que ha ocasionado la pandemia que vive el mundo desde hace cerca de un año, y que parece viviremos durante un buen tiempo, ha sido, es y será una época que como las grandes crisis, genera las grandes oportunidades que para el marketing se presentan en los mercados, sobre todo para el complemento que sobre esta actividad organizacional Drucker dijo que junto con la innovación son las dos funciones básicas.

El fundador de la empresa Strategyn con sede en San Francisco, Anthony Ulwick, a quien Philip Kotker llama el Deming de la innovación, autor de varios libros sobre el tema y otros sobre estrategias y más, escribió hace poco un artículo sobre los desafíos que impone la pandemia, orientando lo que debe hacerse, porque las oportunidades siguen presentándose y los mercadólogos “quebrándose” la cabeza tratando de encontrar las fórmulas que no existen, para hacer de la reinvención necesaria la base del éxito y el logro de los objetivos y las metas planteadas.

Reciente investigación realizada por la mundialmente reconocida consultora McKinsey presenta como hallazgos principales, entre otros, que 90% de los ejecutivos de grandes organizaciones piensa que la crisis covid-19 cambiará fundamentalmente la manera de adelantar negociaciones durante al menos los próximos 5 años, que 85% de los encuestados opina que la crisis tendrá un impacto duradero sobre las necesidades y deseos de los clientes durante el mismo lapso de tiempo, y que solamente 21% cree que cuentan con la experiencia, los recursos y el compromiso para crecer de manera exitosa.

Además, que 67% cree que está viviendo el momento más complicado de su carrera ejecutiva. Por su parte, la empresa dirigida por Ulwick encuentra después de análisis y entrevistas, que se necesita abordar de manera eficaz los cambios que están experimentando los clientes en lo que se refiere a variaciones en necesidades y deseos, por lo que se requiere responder rápidamente a cuestionamientos como qué novedades esperan los clientes como consecuencia de la crisis, cuáles han sido los cambios sobre la importancia de las ofertas que se les hacen, nuevas alternativas para que puedan vivir experiencias positivas, si los cambios de comportamiento y otros son temporales o permanentes, y si debe invertirse más ahora o esperar a que la pandemia pase.

Debido a que las circunstancias actuales exigen acción inmediata, sin parálisis ni demoras, es notoria la preocupación de la gente de marketing sobre posibles fallas por lo que se está implementando en la actualidad, pues menos de 20% de las innovaciones son exitosas.

Como alguien dijo, “estamos en una situación en la que tenemos que saber cómo la crisis está afectando todas las necesidades de nuestros clientes. Esto significa que tenemos que mirar rápidamente todo el sistema, desde la adquisición del producto hasta el rendimiento del mismo, y aprender dónde realizar las inversiones correctas. Sin margen de error, no podemos confiar en las prácticas tradicionales de innovación”.

La oportunidad radica en abordar las necesidades cambiantes de los clientes. Los mercados han cambiado, han surgido nuevas oportunidades y la carrera está en identificar esas oportunidades con nuevas soluciones; se necesita tecnología, pero bien aplicada y se requiere conocer y anticiparse a lo que esperan los mercados, es decir, saber innovar.

Gastos en útiles escolares se redujeron por la pandemia - SEMANA

Gastos en útiles escolares se redujeron por la pandemia

Gastos en útiles escolares se redujeron por la pandemia
Por: Dinero
La encuesta de Fenalco reveló que los hogares colombianos invirtieron menos en útiles escolares este año por la crisis económica provocada por el coronavirus.
1/24/2021


- Foto: dinero

Más de la mitad de los hogares colombianos con hijos en el colegio no comprará ningún tipo de útiles escolares o uniformes para el año escolar debido a la virtualidad.

De acuerdo con el reporte de Fenalco, el 56% de los encuestados aseguró que no hará ninguna compra este año.

iStock - Foto:

Además, de los colombianos que sí van a comprar útiles para este año, el porcentaje de los que invirtieron más de $600.000 se redujo del 22% en 2020 a solo el 13% en esta oportunidad, una disminución de nueve puntos porcentuales, explicados principalmente por la virtualidad.

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Por su parte, los hogares que invirtieron menos de $400.000 en útiles escolares fueron el 63% de los encuestados, aumentando en 13% con respecto al mismo grupo de 2020.

Por otra parte, y debido a la virtualidad, la encuesta reveló que creció la cantidad de dinero destinado para las compras de productos electrónicos, específicamente para el estudio. De acuerdo con la encuesta, el 54% de las personas destinaron más dinero en 2021 para estas compras, en comparación con 2020.

Y de dicho porcentaje, el 28% de los encuestados compraron computadores portátiles y de escritorio.

Temporada escolar 2021: comerciantes perderían hasta 60 % en ventas por el no regreso a clases

Fenalco también les preguntó a los padres de familia por la alternancia para el regreso a la rutina escolar y hay opiniones muy divididas. El 27% de ellos considera que están muy preparados, mientras que el 22% considera que no lo están, otro 27% que están poco preparados y un 24% no sabe o no responde.

Esta reducción en la compras de los útiles escolares produce preocupación en los comerciantes de este tipo de productos como las papelerías, que ven una posible crisis en sus ventas para el inicio de este año.

De hecho, un informe presentado por Fenalco reveló que los comerciantes de esta industria estiman una reducción de las ventas entre el 40% y el 60%. A esto se suma que más del 50% de los mayoristas que le distribuyen productos a las papelerías más pequeñas afirmaron que estas están cancelando los pedidos porque esta temporada es muy incierta.

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El presidente de Fenalco, Juan Esteban Orrego, aseguró que existe una grave preocupación entre los comerciantes de estas categorías, teniendo en cuenta que el 80% de las ventas de ellos dependen de las temporadas escolares, donde también se generaban cerca de 13.000 empleos temporales de los cuales el 40% podrían convertirse en empleos fijos, dependiendo de las ganancias.

“Con la actual situación vamos dos temporadas escolares pérdidas, ahondando en el desempleo no solo en el sector comercio sino en toda la cadena de producción y distribución, se calcula que se perderán cerca de 10 mil empleos”, dijo Orrego.

En un principio, los comerciantes habrían realizado cerca del 50% de las contrataciones temporales usuales y muchos de ellos ya habían recibido capacitaciones para temas logísticos, pero la pandemia obligó a cancelar más del 80% de las contrataciones ya hechas.

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Los empresarios, además, tuvieron que pagar planes de entrenamientos y dotaciones que probablemente no se vayan a utilizar.

Otro problema que enfrentan los comerciantes de útiles escolares es la pérdida de productos e inventario que se mantienen guardados en bodegas sin tener una salida.

Productos como temperas y otros productos tienen una caducidad y se han ido dañando en las bodegas sin tener una salida de ventas, lo que preocupa más aún a los comerciantes.

“Un gran número de productos que evidentemente no van a tener salida. Adicionalmente, dado que el año pasado tampoco hubo mucha rotación de inventario, por el tiempo de almacenamiento los productos se vuelven obsoletos y en muchos casos se dañan y esto impacta económica y ambientalmente porque son productos que pierden su vida útil y se deben eliminar”, afirmó Orrego.