COLOMBIA - Tecnología y logística son 30 % de inversiones del Éxito - VALORA ANALITIK

Tecnología y logística son 30 % de inversiones del Éxito

Tecnología y logística son casi 30 % de las inversiones del Grupo Éxito
Por Valora Analitik
-2022-06-08

En su primer Tech Day, el Grupo Éxito, presentó este miércoles sus principales innovaciones en materia tecnológica, de experiencia al cliente y logística que harán parte de la apuesta para seguir creciendo en Colombia.

En un recorrido guiado desde el almacén Wow en el barrio Country en Bogotá, directivos de la empresa, incluido el presidente, Carlos Mario Giraldo, ahondaron sobre los avances en las distintas categorías de productos del retail más grande del país. Lea más Noticias Empresariales.


“La compañía tiene un capex total, es decir, un presupuesto de inversión en 2022 de $500.000 millones. La mayoría de esto va dirigido a renovación de almacenes, y la logística y tecnología, que son los habilitadores de omnicanalidad, representan entre 25 % y 30 % de la inversión”, explicó Giraldo.



Hay que aclarar que esos dos canales son los que permiten tener dark stores, centros de distribución en todo el país, atención de la última milla, y tecnología para habilitar los almacenes, la logística y la experiencia de los clientes.

En digitalización, inteligencia artificial y machine learning destacan dentro del Grupo Éxito alternativas como 84 auto pagos en 28 de almacenes Éxito y Carulla.

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También la innovación está en el Smile ID, un sistema de pago con reconocimiento facial; y a través de FruverScan, un registro de frutas y verduras por medio de inteligencia artificial en alianza con Google Cloud. A esto se suman opciones de compra sin filas, kioscos de pago, catálogos virtuales, entre otros.

Mientras que antes de la pandemia solo 5 % de las ventas de la compañía se hacían por omnicanales, hoy estos representan el 12 %.

Lo anterior significa que 12 % de clientes de la empresa son parte de este segmento, por eso es importante destacar que en lo que va del año, la aplicación del Éxito y Carulla ha tenido cinco millones de descargas; la atención por WhatsApp ya completa 250.000 pedidos y el servicio Turbo Rappi es el canal de mayor satisfacción en los clientes y acumula 1,5 millones de pedidos este año.

“Sabemos que la experiencia de compra virtual no riñe con la tradicional, nuestros clientes adquieren sus productos de las dos formas; por eso integramos esos dos universos”, manifestó Giraldo.

Apuesta social y sostenible

Según el Índice de Sostenibilidad Dow Jones, esta compañía en se encuentra en el top 10 de los retailers de alimentos más sostenibles del mundo.

Por ello, la apuesta presentada hoy incluye, por ejemplo, la implementación de un modelo de ganadería sostenible que busca la conservación de los ecosistemas, el desarrollo económico, social y ambiental del país.

De otro lado, en sostenibilidad, Soy RE, es un programa que los posiciona como una de empresas que lidera en reciclaje, ya que han dispuesto de una flota de 33 vehículos eléctricos y 6 camiones a gas para la distribución de productos, dejando de emitir 40.000 toneladas de dióxido de carbono respecto a 2015.

Finalmente, en iniciativas sociales se encuentran algunas como la de oferta de líneas específicas de ropa, en alianza con fundaciones como la de Johana Bahamón, que apoyan la distribución de mercancías fabricadas por personas privadas de la libertad o que se encuentran saliendo de las cárceles.

En moda, 50 % de las marcas dentro del Grupo Éxito son propias y 83 % de estas prendas son de producción nacional, a través de la contratación de 80 talleres que subcontratan maquiladores y crean alrededor de 9.000 empleos.

El presidente de la compañía hizo énfasis en que las soluciones que la empresa empezó a implementar en algunos de sus almacenes en el país tendrán un acompañamiento guiado por los asesores de sus tiendas para masificar la información.

ARGENTINA - Falabella cierra sus últimas 3 tiendas y se despide de la Argentina - CLARIN

Falabella cierra sus últimas 3 tiendas y se despide de la Argentina


Falta de compradores

Falabella cierra sus últimas 3 tiendas y se despide de la Argentina

El grupo chileno cerrará sus locales de Florida, Rosario y Unicenter y abrieron un retiro voluntario para sus 500 empleados.


Falabella anunció que cerrará su local de cabecera, sobre la peatonal Florida.
Damián Kantor

06/04/2021 - 13:41 Clarín.com
EconomíaActualizado al 10/04/2021 - 23:56


Ante la falta de compradores, el grupo chileno Falabella anunció que cerrará las últimas 3 tiendas físicas que tenía y comienza a despedirse finalmente de la Argentina. En un breve comunicado, el grupo de capitales chilenos reveló que "en el contexto del plan que Falabella está llevando a cabo para hacer sustentable su operación en Argentina, la compañía cerrará las tiendas por departamento ubicadas en Rosario, el shopping Unicenter y en la peatonal Florida en la Ciudad de Buenos Aires".

Sin dar demasiadas precisiones, Falabella informó que "al igual que en los casos anteriores, este proceso contempla un plan de retiro voluntario para todos los colaboradores de las tiendas que cesarán sus actividades", en un plazo de 60 días. Se estima que en las 3 tiendas trabajan unos 500 empleados. De todos modos, la cadena añadió que continuará vendiendo únicamente a través de su portal eCommerce.

El anuncio coincide con las dificultades que la compañía tiene para encontrar interesados para un negocio atravesado por la crisis, las trabas a las importaciones y la reconversión del sector retail. En la Argentina, puso a la venta todas sus filiales de su marca de bandera, las tiendas Sodimac y también CMR, su tarjeta de fidelización. Falabella nunca logró atraer interesados. Las ofertas por Sodimac no convencieron y las negociaciones por CMR, que estaba a punto de ser comprada por el banco Supervielle, también desbarrancó por un desacuerdo en el precio.

En febrero pasado, Falabella decidió cerrar sus locales en Mendoza, Córdoba y San Juan. En simultáneo, el grupo de capitales chilenos reorienta su estrategia para abandonar el mercado local, aquejados por la falta de ventas y la crisis de la pandemia. La cadena, un emblema de las tiendas departamentales, desembarcó en el país a inicios de los 90 y llegó a tener 10 puntos de ventas con esa marca, otros 7 Sodimac y CMR, su tarjeta de fidelización.

En setiembre pasado, habían revelado su intención de vender toda la operación en la Argentina y comunicó que estaba a la búsqueda de un "socio estratégico", una tarea que encomendó al banco Columbus Merchant Banking, especializado en fusiones.

Por Sodimac había tres interesados: el fondo inversor local Inverlat –conformado por los socios Carlos Giovanelli, Damián Pozzoli y Guillermo Stanley- que es dueño de la cadena Havanna; Bercomat, de la familia Bercovich, una cadena del interior que lleva más de 60 años de trayectoria en la venta de productos para la construcción, y Cono Sur Investments, un fondo liderado por José Manuel Ortiz Masllorens, un ex miembro del Exxel Group, fundado por Juan Navarro en la década del 90.

Las gestiones por Sodimac se empantanaron cuando el grupo chileno modificó las condiciones para vender. Según fuentes del mercado, la compañía incluyó la transferencia y los remanentes de mercadería de la marca Falabella al futuro comprador. Eso produjo la deserción de Bercomat y las ofertas de los restantes competidores no convencieron.

Por CMR, su unidad de negocios de financiero que emitió alrededor de 500.000 tarjetas de crédito en alianza con Mastercard, también tenía un único interesado: el banco Supervielle, de capitales argentinos. Hace 3 semanas, la operación se cayó, por el desacuerdo en el precio de venta: Falabella pretendía US$ 40 millones por el traspaso de la base completa de clientes de CMR.

Ahora, el grupo chileno reorientó la estrategia para abandonar el país y ahora busca revalorizar Sodimac antes de venderla. Lo que sí avanza es el plan de cerrar la totalidad de las tiendas Falabella ante la falta de interesados. El Sindicato de Comercio lamentó la pérdida de las fuentes laborales y en un comunicado subrayaron que "se está supervisando el cumplimiento de los derechos de los trabajadores y se exigirá que la empresa garantice el pago de la totalidad de las indemnizaciones correspondientes”.

Después de meses en un estado de alerta agravado por el último cierre de sucursales en el país, representantes del gremio mercantil anunciaron este martes la salida de Falabella de Rosario. La empresa ya comunicó la decisión a más de un centenar de trabajadores y hay incertidumbre en torno al pago de la indemnización. Actualmente quedan unas 110 personas trabajando en el inmueble que la cadena chilena ocupó a fines de los 90 para tomar la posta de La Favorita.

GENERAL - La tienda física sigue siendo clave para el retail, pero necesita una experiencia más digital - REASON WHY

La tienda física sigue siendo clave para el retail, pero necesita una experiencia más digital

La tienda física sigue siendo clave para el retail, pero necesita una experiencia más digital

Un 93% de los retailers de moda europeos siguen considerando clave la compra en tienda
Herramientas que faciliten la consulta y la compra en el punto de venta son clave

Redacción
20/05/2022 · 08:00

Uno de los sectores que la pandemia ha revolucionado por completo es el de la moda. Este era un gremio en transformación, con escaparates digitales y donde la experiencia de compra se movía cada vez más entre los entornos online y offline. Pero el coronavirus transformó el paradigma y la evolución constante que se estaba produciendo en el retail se mudó a un escenario que ni siquiera estaba dentro de las necesidades principales: el uso de la ropa se había limitado a un uniforme diario para andar por casa.

Tras el confinamiento, el hecho de volver a una tienda se recuperó como necesidad

Como consecuencia los consumidores, tras un contexto de confinamiento, echaron de menos parte de los hábitos a los que no daban ya tanta importancia. Así, el hecho de volver a una tienda se recuperó como necesidad. Una forma de interactuar con el producto, la marca y el vendedor que aún sigue con la tarea pendiente de la plena transformación virtual, por muchas mejoras que se hayan introducido en ese sentido. Así lo refleja una investigación realizada por Scandit, que ha recogido las opiniones de ejecutivos de 73 marcas de moda y ha encuestado a más de 3.500 clientes en Europa y Oriente Medio.

La principal conclusión es que la experiencia de compra en tienda física sigue siendo imprescindible para el 93% de los retailers de moda europeos. Aunque esta exige una mayor profesionalización, personalización y digitalización de los procesos.

Así, según la consultora, los principales comportamientos que deben reunir los vendedores de moda, en toda su estructura, son:Comprender los nuevos comportamientos y cumplir con las expectativas cambiantes del mercado, para atraer y retener clientes

Repensar las experiencias en las tiendas como algo independiente e integrarlas en la tendencia omnicanal

Empoderar a los empleados para que brinden experiencias y asistencia a los clientes que sean diferenciales

Buscar una transformación digital en las operaciones de la tienda, comprendiendo el coste que esto supone

Personal con un mayor conocimiento del producto

En el estudio de Scandit se lleva a cabo una interesante prospección sobre cómo funcionan actualmente las tiendas físicas, en todas sus dimensiones. Analizando puntos débiles o tecnologías que están resultado útiles, pero también señalando los procesos obsoletos o que no generan engagement.

Cuando hay un 93% de encuestados que aún apuestan por la experiencia en tienda física es porque existe un consenso entre las marcas y los consumidores de que existen dos formas táctiles de acceder al mercado. Bien mediante lo que permite una pantalla de móvil, bien a través del sentido tradicional del tacto. Pero probarse las prendas sigue siendo la principal razón y seguirá siéndolo ante una decisión que afecta a una dimensión muy personal del cliente.

Esta es una diferencia fundamental que no podrá resolverse en cualquier escenario online. No hay recursos en la realidad virtual o en el metaverso, por añadir otro escenario en auge, que modifiquen la experiencia física del retail. A esto hay que unirle que no hay plazos de entrega o gastos adicionales por este proceso.

Así, el 72% de los minoristas mencionan la capacidad de interactuar con los empleados para recibir información y consejos personalizados como un paso que aumenta el valor de visitar una tienda. Es cierto que existen prescriptores de compra y otras figuras en Internet, aunque no igualan la atención del vendedor especializado.

Se buscan eventos y experiencias que completen el proceso de compra en tienda

No obstante, este es un atributo que se valora desde la óptica de las compañías del retail, pero el cliente pone énfasis en que exista un entorno de tienda innovador. Es decir, que los establecimientos no sean simplemente un lugar en el que pasar por caja. Buscan eventos y experiencias que completen el proceso. Y quieren que sean físicas. Por otro lado, entre las debilidades de las tiendas está la menor velocidad de compra respecto a una experiencia online, que se ha agilizado hasta el one touch.
Colas: de las disuasorias a las que provocan atracción

Así pues, las colas largas a la hora de hacer una compra disuaden al 47% de los encuestados. Quieren ir físicamente a las tiendas, por la experiencia de probarse las prendas, pero el proceso posterior les desagrada. El 43% menciona la falta de existencias y disponibilidad como una razón por la que no volver a la tienda.

Ambos factores pueden atribuirse a este deseo de conveniencia y facilidad en la experiencia de compra en tienda. Y es que las mayores expectativas y demandas impulsadas por las experiencias de comercio electrónico, con funciones como pedidos con un solo clic o acceso instantáneo a información en tiempo real, han propiciado que los puntos de venta tengan que aplicar nuevas estrategias para satisfacer las demandas de los consumidores.

Siguiendo con los datos del informe, se acompañan de comentarios por parte de algunos players que participan en la investigación. “En nuestra tienda, el objetivo número uno es que nuestros clientes no esperan más de un minuto”, indica un retailer de calzado con sede en Oriente Medio. Aunque, según otro minorista de lujo en Italia, “no todas las colas son malas. Algunas generan atracción. Así sucede en las que se forman para entrar, desde el exterior, a la tienda”.

Por otro lado, el 36% de los consumidores y la mayoría de los minoristas (83%) consideran que, a veces, las respuestas que se encuentran por parte del personal pueden no ser las adecuadas. O simplemente no hay forma de reaccionar con la inmediatez con la que puede hacerlo, por ejemplo, una Inteligencia Artificial.

La cantidad de referencias o el número de existencias que pueda haber en una tienda es otro factor que genera desconfianza por parte de los consumidores. “Vendemos muchos productos. Cuando los clientes buscan un producto específico, puede ser un desafío. Tenemos clientes que vienen de todo el mundo, a menudo buscando ediciones limitadas”, explican desde una marca de calzado de Oriente Medio.

 “Cambiamos las referencias con mucha frecuencia. Hay una alta tasa de rotación, lo que significa que nuestros empleados necesitan una alta capacitación y ser capaces de moldearse ante nuevas situaciones”, añade una marca de moda de Europa del Este.

En consecuencia, el modelo al que deben orientarse las tiendas es un híbrido entre la tradición y los canales online, donde la tecnología sea un habilitador de experiencias. Para ello, desde Scandit apuntan a diferentes aplicaciones:Apps de Clienteling: que permiten a los usuarios acceder a datos, productos o stock en base a sus preferencias de compra y experiencias

Punto de venta móvil (POS): un sistema que permite a los clientes usar un dispositivo para procesar transacciones en cualquier lugar de la tienda, evitando las colas.

En la actualidad, la mayoría de los minoristas (71%) usan dispositivos inteligentes o derivados.
Una tienda con experiencias y estrategia omnicanal

Por tanto, las tiendas del futuro serán una combinación de elementos de siempre con innovaciones tecnológicas, mejorando las dos vías para comprar un producto. Pero casi la mitad de los consumidores considerarán seguir yendo a tiendas si en ellas se viven nuevas experiencias y, además, las consideran un buen canal para devolver productos.

La reflexión que abre el retail es omnicanal, derribando fronteras físicas y digitales. “Es vital para nosotros migrar todas las experiencias en línea y en tienda a un canal o estrategia unificada”, apuntan a Scandit desde un grupo minorista con sede en Turquía.

Por tanto, desde la consultora arrojan las siguientes conclusiones:La tienda física sigue siendo fundamental en la moda debido a la naturaleza táctil del producto, pero debe ser además un centro de experiencias para atraer a todo tipo de consumidores
Son necesarias las relaciones omnicanal fluidas entre marca y clientes para un éxito consolidado en el futuro

Las aplicaciones en dispositivos inteligentes ayudan a aumentar los niveles de satisfacción de los clientes y el tamaño promedio de los pedidos
Los empleados deben empoderarse para ser consultores de compra
Las colas siguen siendo un elemento disuasorio para los consumidores, especialmente cuando dudan de una compra o quieren información
Es necesaria una inversión digital, para permitir la compra desde cualquier parte de la tienda, ofreciendo datos en tiempo real y procesables a los retailers
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USA: Dollar General piloting self-checkout-only stores - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

USA: Dollar General piloting self-checkout-only stores

EE. UU.: Dollar General pone a prueba tiendas de autopago únicamente

La prueba de tiendas sin mostradores de pago con personal de la cadena minorista Dollar General (que cotiza en bolsa en NYSE) se produce cuando el minorista se enfrenta a costos crecientes y se esfuerza por seguir siendo atractivo para su base de clientes principal.

Los asociados de las tiendas que participan en el piloto aún podrán ayudar a los compradores durante el proceso de pago, pero la compañía cree que atenderán mejor a los clientes si se encargan de otras tareas, dijo Owen.

La cadena de descuento vio caer sus ventas en tiendas comparables un 0,1 % año tras año durante el primer trimestre y su beneficio operativo se redujo casi un 18 % según la misma medida, lo que indica que la empresa de rápido crecimiento tiene problemas para generar ventas orgánicamente y, en cambio, depende de nuevos ubicaciones para impulsar su línea superior. Subrayando eso, las ventas netas de Dollar General aumentaron 4.2% durante el trimestre, a $8.8 mil millones, incluso cuando las ventas en la misma tienda se mantuvieron esencialmente estables.

La compañía agregó 239 nuevas tiendas durante el trimestre y está en camino de abrir 1110 ubicaciones en 2022, según Owen. La mayoría de esas tiendas se basarán en el formato de 8,500 pies cuadrados del minorista, un diseño más grande que sus ubicaciones heredadas que permite más espacio para artículos como productos agrícolas y productos orientados a la salud, dijo Owen durante la llamada.

“Las circunstancias económicas actuales son extremadamente desafiantes y le están dando a Dollar General una mayor dosis de problemas que beneficios”, dijo Neil Saunders, director gerente de GlobalData Retail, en comentarios enviados por correo electrónico. “Esto significa que la empresa tendrá que hacer más que abrir un montón de nuevas tiendas, incluso ver cómo puede atraer y retener a nuevos compradores y cómo puede persuadir a los compradores existentes presionados para que gasten más”.

Hablando durante la llamada de ganancias, el CEO de Dollar General, Todd Vasos, dijo que el minorista ha podido transmitir a los consumidores algunos de los costos más altos que está experimentando al hacer ajustes en su selección de mercancías, incluida la reducción del tamaño de los productos. “Nos aseguramos de que podamos ponerlo en capas donde el consumidor aún sepa y vea el valor de lo que ofrecemos”, dijo Vasos.

Dollar General vendía productos en más de 2300 de sus aproximadamente 18 000 tiendas a fines del primer trimestre, dijo Owen durante la llamada. El minorista planea aumentar la cantidad de ubicaciones que ofrecen productos agrícolas a más de 3000 para fines de 2022, dijo.

Owen agregó que las inversiones en comercio electrónico están dando sus frutos para la empresa y señaló que la asociación del minorista con DoorDash está dando buenos resultados. Dollar General ofreció el servicio de entrega el mismo día desde aproximadamente 11,000 de sus ubicaciones a través de DoorDash a fines del primer trimestre, según Owen.

Dollar General también está expandiendo rápidamente su flota interna de camiones y espera que este año duplique la cantidad de tractores que tenía el año pasado, dijo Owen. La compañía operó más de 950 tractores a fines del primer trimestre, frente a los 700 a fines de 2021, dijo.

Consulte aquí para obtener más información: https://www.retaildive.com/news/dollar-general-piloting-self-checkout-only-stores/624559/

COLOMBIA - Aparece otro salvavidas para Justo & Bueno | Economía | BluRadio

Aparece otro salvavidas para Justo & Bueno | Economía | BluRadio

Aparece otro salvavidas para Justo & Bueno

La firma Deloitte asegura que 'un interesado' está listo a desembolsar los más de 135.000 millones que se necesitan.
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Justo & Bueno //
Foto: BLU Radio
Por: Marcela Peña|7 de Junio, 2022
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Un inversionista interesado en salvar a Justo & Bueno contrató a Deloitte para cerrar el negocio y planea extender el acuerdo por seis meses adicionales para la 'estabilización de la compañía' si el cierre es exitoso, aseguró la consultora en una carta conocida por Blu Radio.

El potencial inversor tiene interés de adquirir e invertir a título de capital el 100% del valor exigido por el Decreto Ley 560 de 15 de abril de 2020, así como los recursos financieros para llevar a cabo el relanzamiento de la Compañía

ASEGURA DELOITTE.

Esto quiere decir que hay por lo menos 135.000 millones de pesos listos para pagar los gastos causados por la compañía después del 18 e enero, fecha en la que entró en reorganización. Además de necesitarían unos 50 millones de dólares para surtir nuevamente los locales y 'arrancar la máquina' y el dinero sería depositado a una cuenta bancaria en la fecha que indique la Superintendencia de Sociedades.

Sin embargo, el inversionista tiene varias condiciones y una de ellas es lograr un acuerdo con los arrendadores de locales, bodegas y centros de distribución que actualmente tienen contrato "con el fin de mantener la red de tiendas resultante del modelo financiero que desarrolle el Interesado en conjunto con sus asesores".

Según Deloitte, el inversionista llega con un borrador en mano sobre cómo será el plan de recuperación de la compañía y pagará de su bolsillo los costos de la asesoría aún después del cierre del negocio.

El liquidador de Justos y Bueno, Darío Laguado, dijo a los arrendadores y proveedores que es clave concretar un número suficiente de locales para que la oferta de concrete y aseguro que el inversionista "es de carne y hueso" y no es un "cuento chino".

La audiencia de liquidación se reanudará la próxima semana y ser la última oportunidad para que la compañía se salve del desastre definitivo.

COLOMBIA - Turbo acelera su expansión para ser el ala más rentable de Rappi - Forbes Colombia

Turbo acelera su expansión para ser el ala más rentable de Rappi - Forbes Colombia


Turbo acelera su expansión para ser el ala más rentable de Rappi

Jack Sarvary, global head de Turbo en Rappi reveló que esta vertical que promete entregas de supermercado en 10 minutos es más rentable que otras y que podría aumentar su tamaño hasta cinco veces al cerrar este año, en medio de un creciente número de competidores.
Por José Caparroso

Jack Sarvary, global head de Turbo en Rappi. Foto: Rappi.


Entre todos los botones que existen en la superapp de Rappi, hay uno al que más le han echado gasolina dentro de la compañía: Turbo, que hasta en una carrera de la Fórmula 1 fue promocionado.

Este formato que promete a los usuarios entregas en 10 minutos a través de pequeños centros de abastecimiento, se ha esparcido con más de 300 tiendas de 25 ciudades de seis países (Colombia, México, Brasil, Chile, Perú y Argentina), vista dentro de la compañía como una de las principales avenidas a una futura rentabilidad.

“Es más rentable que el promedio tradicional de las otras verticales de Rappi y tenemos varias tiendas rentables”, reveló a Forbes Jack Sarvary, global head de Turbo en Rappi, quien lleva seis años en la compañía tecnológica, antes liderando equipos de operaciones y de producto. “Estamos representando el 10% de los registros en la aplicación en los lugares que estamos presente y creemos que podemos ser tres o cinco veces más grandes al terminar el año”.

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Las ‘tiendas ocultas’ son por dentro como un supermercado, en los que el silencio se ve interrumpido por una notificación que aparece en una mesa larga central de la parte delantera que avisa que un nuevo pedido ha llegado. En ese momento, personas que tienen como tarea conocerse la tienda a perfección, tienen la misión de recorrer pasillos y abrir neveras para armar los pedidos que 90 segundos depués deben estar sellados en la misma mesa.

Afuera un grupo de rappitenderos, como se denominan a los repartidores que se inscriben en la aplicación para entregar los pedidos, van rastreando los turnos para entregar los pedidos que en término generales se entregan en áreas de cobertura de 2 kilómetros.

Hay rappitenderos que están prefiriendo concentrar su tiempo en Turbo porque los tiempos de espera son corto y los tiempos de entrega también, lo que les permite hasta duplicar su tiempo de pedido.

“Es relativamente fácil construir estas tiendas, que deben estar ubicadas en un primer piso con acceso a la calle para recibir a camiones y a repartidores, y con capacidad para tener entre 10 o 20 neveras”, sostiene Sarvary. “Hemos puesto más tiendas operacionales que cualquier otra empresa de este tipo en el mundo por la capacidad de expansión que tenemos”.

Cumplir el tiempo de entrega es una promesa llena de complejidades. Aún en zonas congestionadas como Polanco en Ciudad de México o Chapinero en Bogotá, Forbes ha podido comprobar con frecuencia que los pedidos llegan hasta en menos de ocho minutos, pero en otras ciudades como Porto Alegre, en Brasil, la entrega de los pedidos puede llegar a tardar hasta 30 minutos. Rappi dice que en la región el tiempo promedio de entrega es de 9 minutos, siendo Perú el país con mejor desempeño, con un estándar de 8 minutos y 11 segundos por orden en promedio.

Otro de los desafíos a los que se enfrentan es la disponibilidad de productos, debido a que cada tienda tiene la capacidad de alojar 1.500 referencias lejos de las 70.000 que abarca un supermercado tradicional. Lo que hacen, es con los datos predecir la demanda para saber qué priorizar.

“En el buscador podemos ver cuales son los productos más solicitados que se necesitan en cada tienda. Después de decidir que tendremos un producto, hay que saber cuántos de esos productos se van a vender y pedirlos desde varios días antes. Conocemos a nuestros usuarios para saber cuáles son los productos que ponemos en lista con las particularidades de cada tienda. Este es el reto, el foco número uno”, anota Sarvary, aclarando que en Colombia, como trabajan en alianza con Carulla del Grupo Éxito, a veces pueden extender su disponibilidad hasta 30.000 referencias y que en otros mercados han establecido alianzas con varias tiendas minoristas.

Hay usuarios que están usando estos servicios de entregas ultra rápidas como si fueran su nevera, pero Rappi está lejos de ser el único que lo ofrece. El unicornio Jokr, un supermercado virtual que promete entregas en 15 minutos, está en México, Colombia, Brasil, Perú y Chile; Merqueo, con su servicio rápido Ultra, está en Colombia, México y Brasil y Yummy, de origen venezolano, tiene una propuesta similar con su servicio Rocket en Perú, Chile, Ecuador y Bolivia.

“La competencia es algo bueno porque nos fuerza a todos”, resalta Sarvary. “Rappi tiene una red de repartidores, tiene datos y no hay nadie en la región que tenga más alianzas que nosotros, porque incluso estamos integrando restaurantes en las tiendas de Turbo. No regalamos domicilios, pero tenemos las suscripciones de Rappi Prime donde los usuarios tienen domicilios gratis ilimitados”.

Rappi está valuada en 5.250 millones de dólares y en sus seis años de operación ha sido ampliamente respaldada por fondos de inversión como DST Global, SoftBank y Tiger Global. En los próximos años, aún más si decide salir a bolsa, deberá demostrar que puede llegar a ser una empresa rentable y Turbo podría ser una de las grandes apuestas para ello.

“La compra semanal del mercado va a desaparecer, los usuarios se van a acostumbrar a que lo que necesiten les puede llegar en minutos”, predice Sarvary.

COLOMBIA : discounters D1 and Ara take market share from neighborhood stores ''' DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Colombia: discounters D1 and Ara take market share from neighborhood stores

Colombia: las tiendas de descuento D1 y Ara le quitan cuota de mercado a las tiendas de barrio

La cadena de tiendas de descuento Ara (propiedad del portugués Jerónimo Martins) y la tienda de descuento colombiana D1 (propiedad del grupo colombiano Valorem), las más fuertes, con ventas por más de US$2.600 millones en 2021 y recientemente celebraron la apertura de su tienda número 2.000.

A diferencia de otros países latinoamericanos, este modelo de negocio que opera desde 2009 en Colombia es el primero en penetración, posición que gana según los últimos datos de este año.

Jaime García, Country Manager de la división Kantar Worldpanel Colombia, explica que el nivel de penetración de estas cadenas que están en las colonias de varios municipios del país alcanza el 92%. “Eso significa que el 92% de la población del país, en la muestra que representamos, que es el 80% de cobertura urbana, ya visita un descuento duro al menos una vez por trimestre”, dice. Y apunta que hace un año ese 4% de diferencia correspondía a los compradores que no acudían a estas tiendas a abastecerse.

Mientras tanto, las tiendas de barrio que “resistieron” durante años y que parecían imbatibles se quedaron a finales de marzo de 2022 con un 88% de penetración.

Este canal de descuento duro también deja atrás a las grandes cadenas que alcanzan el 65%, señalan estudios de Kantar.

Otro dato que muestra la evolución de este formato de comercio tiene que ver con la frecuencia de compra, que ha aumentado un 20% respecto a 2021. Mientras tanto, en el consumo masivo esta variable ha disminuido un 3%. “La gente lo que está haciendo es que va a comprar menos pero va más a la tienda de descuento, entonces fideliza el canal”, dice Jaime García.

Al revisar el crecimiento que tiene la discounter, en valor fue de 7% para el primer trimestre, mientras que en el periodo enero-marzo de 2021 fue de 15%.

“Las tiendas de descuento ya están alcanzando un nivel de penetración muy alto, por lo que su ritmo de crecimiento se está desacelerando, pero en un mercado donde el contexto es complejo en términos de mayor inflación, hay una disposición de las casas a marcas más baratas”, según García.

De hecho, el 61% de los hogares afirma que está dispuesto a preferirlos debido a la situación. Además, el 55% de los hogares están preocupados por el aumento de los precios de los bienes y servicios y si se mira particularmente esta preocupación en alimentos y bebidas, este porcentaje alcanza casi el 66%.

La inflación ha aumentado 4,3% en lo que va del año y el aumento de los precios de la canasta de consumo masivo en el primer trimestre del año es de 19%, eso es muy fuerte, agrega.

Los hogares expresan preocupación ante la posibilidad de que este aumento de precios se traduzca en un menor volumen, un desafío para las marcas y sus planes de crecimiento.

“Este aumento de precios beneficiaría a las tiendas de descuento porque si miras la participación de todo el presupuesto del hogar en el último trimestre de 2021 fue del 19 % y en el primer trimestre de 2022 crece al 20,8 %. Ganar un punto de participación en el período más crítico del crecimiento inflacionario”, concluye Jaime García.

TIEMPO A FAVOR DE LAS MARCAS BLANCAS


Para facilitar la economía familiar, las marcas propias fabricadas por comerciantes son una solución porque generan ahorro. Si bien Tiendeo hace un análisis general de este fenómeno sin discriminar el canal, es cierto que las tiendas de descuento tienen un punto fuerte con su oferta.

Ante un aumento de los precios, los consumidores tienden a realizar menos compras y se decantan por aquello que, ofreciendo una calidad y características similares, tienen un precio sensiblemente inferior, por lo que las denominadas marcas blancas han sido una especie de refugio ante la crisis.

Por otro lado, el efecto que tienen las ofertas promocionales en motivar a los consumidores a acudir a la tienda es indiscutible. En este sentido, Sergio San Martín, Country Manager de Tiendeo, precisa que “a raíz de la subida de precios de los productos básicos y ante esta nueva situación económica, los comercios y las marcas están diseñando campañas más agresivas”.

Asegura que “para incentivar el consumo, en los primeros 4 meses del año, fabricantes y minoristas han redoblado esfuerzos, incrementando sus promociones hasta en un 76% respecto al año anterior, esperando despertar el interés del consumidor por acudir a su punto de venta y no al de la competencia”.

También aplican una promoción a los productos “enganche” (como los de la canasta básica o más caros), ajustando sus precios y colocándolos en la entrada de las tiendas o en la portada de sus folletos promocionales. Así, además de captar la atención, también puede generar interés por llevar otros productos.

Según Tiendeo, alimentos y bebidas han sido los rubros que más se han visto afectados por los efectos de la inflación, con una variación del 25,37%. El análisis muestra que productos como la leche han tenido un aumento de precio del 56%, los huevos (40%), el aguacate (31%), el pan blanco (22%) y el aceite vegetal (18%). Esto trae consigo una subida considerable del gasto medio de los hogares a la hora de hacer el mercado o, por el contrario, el recorte de algunos productos menos necesarios en el hogar.

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