EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE

EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE
CITYILAND, Dubai, será uno de los hitos más interesantes en el retail en 2018. Se abrirá este año. Bastante desconocido por aquí. Inspirado en las naturalezas del mundo, tendrá 6 pabellones con temáticas continentales.  Con un parque central de 200.000 pies cuadrados, con 150 millones de flores, y 50 millones de plantas, y con capacidad para acoger a 7.000 personas a la vez en ese parque. Habrá decenas de restaurantes con terrazas al aire libre alrededor de este gigantesco edén.  Es evidente que esa zona tiene sus peculiaridades que la hacen distinta e incomparable a otras zonas del mundo, pero los centros comerciales en muchos mercados irán hacia eso; hacia experiencias mayúsculas que justifiquen un atasco, cuando con un click en poco tiempo llaman a tu puerta con un paquete. En algunas ciudades colapsadas veremos centros comerciales con tiendas sin el objetivo de venta sino de crear experiencias, donde probar productos y servicios. Otra tendencia será que habrá menos m2 de tienda y de supermercado y más m2 de hostelería, hoteles, restaurantes del alto standing, cines, espacios abiertos para eventos como conciertos o desfiles de moda, bibliotecas, oficinas, gimnasios, spas, apartamentos... etc

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Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Fuente: Iprofesional

07-03-2018 En las tiendas de nueva generación el usuario sólo necesita descargar la aplicación Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. Debe escanear el código de barra



No requiere hacer fila, no tiene cajas registradoras y no es Amazon Go. Se trata de una nueva forma de comprar en un supermercado inteligente, sin necesidad de viajar a Seattle, Estados Unidos. Es la nueva propuesta de Cencosud, a través de Jumbo, con el sistema Scan&Go en Chile.

Se trata de la evolución del sistema de pago automático de la cadena de retail, que pone al servicio del usuario la posibilidad de hacer una compra rápida, inteligente y autónoma.


Aunque el resultado final es parecido al de Amazon, donde la tecnología reconoce al consumidor, las principales diferencias radican en que Jumbo no utiliza inteligencia artificial y que el escaneo de código va al final y no al inicio del proceso.

¿Cómo hacer la compra? El usuario sólo necesita descargar la aplicación de Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. En cuanto los va seleccionando, debe escanear el código de barra de cada uno y a medida que lo hace, se agregan a la lista de compras.

Si luego de escanearlo decide que no lo quiere llevar, basta con eliminarlo de la lista y se descuenta. Al final del proceso presiona el botón "pagar" en la aplicación y se arroja un código QR que se escanea en una caja habilitada con el sistema. Allí se aplican los descuentos correspondientes y se imprime la boleta de compra.

El servicio, que promete simplificar la forma de comprar, admite todo tipo de productos, con un tope de 20 en total y lejos de buscar la eliminación del personal, se proyecta como una nueva herramienta que diversifique la oferta de compra y pago de los usuarios, especialmente en transacciones rápidas.
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En cuanto al pago, este se carga a la tarjeta de crédito del usuario, cuyos datos están previamente cargados en la misma aplicación.


Rodrigo Sahr, gerente de Marketing de supermercados Cencosud, comentó al diario chileno Financiero que Scan&Go se encuentra en fase piloto desde hace un mes. Es probada con algunos empleados de la empresa, cuyos datos de tarjeta se han precargado en el sistema de manera automática.

A futuro, el objetivo es extender el sistema a más clientes, con y sin tarjeta Cencosud. "Hoy estamos en la primera fase de desarrollo del proyecto, donde se trabaja con colaboradores y sólo en este local (Alto Las Condes), pero estamos prontos a extender, dentro de esta primera fase, a más locales, para luego abrirlo a nuevos clientes", explicó el ejecutivo, quien adelanta que esto podría ocurrir durante el primer semestre del año, al menos para los clientes de la cadena.

Lo más natural es que se implemente una caja por local, dice el ejecutivo, y en la medida que el volumen de clientes aumente, se irá ampliando, tal como ha pasado con las cajas de autoservicio.


En cuanto al sistema, indicó que se trata de un desarrollo interno con empleados de distintas áreas, y es parte de un proceso normal, en el que buscan responder a las demandas de sus usuarios.

"Entendiendo que la compra autoservicio es un servicio que el usuario lo adopta cada vez de manera más natural y que nos piden servicios más ágiles, este desarrollo es la respuesta, surgida desde la innovación hacia el cliente", afirmó Sahr.

MediaMarktSaturn, abre en Austria la primera tienda de electrónica sin cajas

MediaMarktSaturn, abre en Austria la primera tienda de electrónica sin cajas
IN-STORE Y EXPERIENCIA DE CLIENTE, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

En asociación con MishiPay, MediaMarktSaturn, acaba de abrir en Austria, la primera tienda especializada en electrónica de consumo de Europa sin cajas

MishiPay, es una de las diez startups seleccionada por la aceleradora Retailtech Hub que MediaMarktSaturn Retail Group, lanzó en el pasado mes de agosto en colaboración con Plug and Play Tech Center




El establecimiento, un Saturn Express, situado en el centro comercial Sillpark, en la ciudad de Innsbruck, permite a los clientes, elegir los productos que deseen, escanearlos y pagar con su dispositivo móvil y simplemente salir de la tienda con su compra.

Gracias a la app de Saturn, con la tecnología de MishiPay, y disponible para descargar en dispositivos iOS y Android, la tienda ofrece así una experiencia de compra inmersiva que es más simple y más rápida.

La plataforma Scan Pay Leave, está disponible además, como una aplicación web que no requiere instalación y funciona directamente desde un navegador. El proceso de pago dentro de la aplicación desactiva instantáneamente el sistema antirrobo para el producto en cuestión. La tienda también tendrá personal disponible para ayudar a los compradores y responder preguntas sobre productos, servicios y pagos basados ​​en teléfonos inteligentes.

La tecnología de MishiPay, permite también mediante la utilización de RFID y la computación en la nube, combinar el punto de venta con la seguridad y la gestión de inventario, al tiempo que maximiza la experiencia del usuario.

La plataforma Retailtech Hub invierte en startups y empresas especializadas en retail a lo largo de toda su cadena de valor, así como ofrece a los emprendedores la oportunidad de desarrollar la estrategia, el marketing, las ventas y la infraestructura de sus productos o servicios.

“El programa Retailtech Hub, con la colaboración de Plug and Play puede ampliar la cobertura en el mundo del retail, mejorar el acceso al capital y conseguir un mayor alcance en Europa”, explicaba entonces Martin Wild, CEO de Retailtech Hub y director digital de MediaMarktSaturn Retail Group.

En 2015, MediaMarktSaturn Retail Group, fue pionero en la creación de la primera aceleradora europea de startups para el sector de la electrónica de consumo. Spacelab se creó con la finalidad de ser un nuevo modelo de escuela de negocios para ayudar a emprendedores a arrancar sus empresas. Tras dos años operando con Spacelab, el grupo ha evolucionado hacia el programaRetailtech Hub, con la vocación de ser una plataforma abierta no sólo para startups, sino también para otras empresas de retail.

NO ES BRICK, NI ES CLIC. LA OMNICANALIDAD ES COSA DE TODOS

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(Por Alicia Davara)

Vibrante ha comenzado el año para el sector retail. Apenas dos meses de 2018, y el vuelco noticiable, día sí, día no, en España y en el mundo. Con Amazon, Alibaba y Walmart marcando el paso hacia un futuro en el que poco será como lo conocemos hoy.

Amazon, continúa dirigiendo la gran orquesta mundial del retail. Con inversiones millonarias que le permiten trazar una enorme tela de araña dónde tomar el control del consumo, el gasto y el comportamiento.

Para controlar los futuros hogares inteligentes, invierte en Ring, una startup de timbres y seguridad inteligente en viviendas. Para controlar los envíos, lanza su propio servicio de shipping, para controlar las necesidades más básicas de los hogares, acelera en estrategia en tiendas físicas con Whole Foods Market y sus primeros supermercados Amazon Go, al tiempo que entra con Marca Propia OTC, en venta online de productos de salud y cuidado personal, incluyendo cosmética y perfumería.

Alibaba, el segundo operador mundial en comercio electrónico, no se queda atrás. En su ruta “nuevo retail” lleva invertidos cerca de 10.000 millones de dólares en poco más de tres años en diversificación en tiendas físicas y en online y también en analítica y big data. Desde tiendas de electrónica- Suning– supermercados propios- Hema, concepto “or online to offline”- , en hipermercados de otros- Sun Art, con Auchan Retail en China- en tiendas de muebles o de equipamiento para el hogar- Easy Home– o en startups de analítica y big data.

Walmart, el gigante mundial a gran distancia de cualquiera de sus competidores, acelera en sus canales online, desafía y casi iguala a Amazon en precios de productos básicos y de primera necesidad, mientras explora nuevas posibilidades en el concepto que denomina “comercio contextual” para reinventar la experiencia de compra.

Movimientos rápidos que dejan ver como en la nueva era retail, casi nada será como lo conocemos hoy. El comercio electrónico continúa creciendo veloz. Frente a él, son muchas las voces que afirman que aún el 85 % de las compras se realizan en los canales físicos. Una afirmación cierta, que sin embargo no debe dar lugar a confusión, en cuanto la prevalencia de las tiendas físicas en su actual concepto y estructura.

El tema no es tienda física versus tienda electrónica. Ni siquiera tienda física más tienda electrónica. Considerar el comercio electrónico como el principal competidor, cuando no adversario, de los canales físicos, no puede llevar más que a una peligrosa confusión, que produzca en los empresarios, principalmente los pequeños, una cierta ceguera de por dónde deben, y pueden, enfocar sus estrategias de éxito para el futuro.

A diferencia de los diferentes formatos comerciales que pueden darse en los sistemas de venta tradicionales conocidos como brick & mortar, el comercio electrónico debe ser considerado como lo que es. Un canal más, dentro del ecosistema de compra en la mente del consumidor actual. Un consumidor digital, omnicanal y muy exigente. Y con una gran oferta a su alcance.

No olviden, a consumidor omnicanal, retailers omnicanales. No importa el tamaño, sector, actividad o punto de contacto. No importa el canal, lo que importa es la relación.

ACCIONES Y REACCIONES

GOOGLE QUIERE AYUDAR AL RETAIL. Google España quiere ayudar al retail. Lo afirmaba su directora general para España y Portugal, Fuencisla Clemares, hace unos días. Google se posiciona como una empresa tecnológica que quiere estar “muy cerca de los retailers”. La compañía, puede dotarles de la fuerza tecnológica que necesitan para competir con empresas como Amazon y otros actores del comercio electrónico.

AUNAR FUERZAS . “Estamos muy cerca de compañías como El Corte Inglés, Carrefour o MediaMarkt” para que puedan ser un retail de éxito, “competir con los gigantes del comercio digital como Amazon”. Trazar juntos el ecosistema de comercio minorista y distribución para que puedan ser un “rival” para los grandes del comercio electrónico.

EL CORTE INGLÉS , en su estrategia de atraer al turismo asiático. La compañía que preside Dimas Gimeno, ha anunciado una alianza con la empresa china Alipay, propiedad de Alibaba, para incorporar su sistema de pago móvil en todos sus establecimientos. La plataforma Alipay, utilizada por más de 520 millones de personas en el mundo, permite realizar transacciones de forma rápida, sencilla y segura a través del teléfono móvil, y desde cualquier terminal punto de venta del Grupo El Corte Inglés.

TURISMO DE COMPRAS. La cadena española líder de los grandes almacenes, y también del turismo de compras, recibe cada año cerca de 150.000 visitantes chinos. La alianza de El Corte Inglés con Alipay, afianza su presencia en el mercado asiático. Al tiempo que se enmarca dentro de la vocación de innovación tecnológica y de servicio al cliente que el grupo mantiene desde sus orígenes, proporciona un amplio desarrollo también en su plataforma de comercio electrónico dirigido al comercio internacional.

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?
Por César Pérez Carballada



Marca premium y precio premium son dos conceptos que usamos frecuentemente en marketing pero rara vez nos detenemos a pensar su significado real, lo cual a veces ocasiona confusiones y discusiones banales.

Quizás la confusión se origina en el hecho de que ambos conceptos incluyen la palabra “premium” lo cual lleva a mucha gente a pensar, incorrectamente, que son lo mismo. No lo son. Por ejemplo, una marca que compite en la gama media, con precios bajos, no es una marca premium, aun si puede cobrar un precio premium vs. otra marca de precios bajos. Confundir ambos términos puede ser peligroso y llevar a perder cuota de mercado.

Hay otras preguntas relacionadas: ¿cuánto Precio Premium podemos cobrar? ¿Y cómo hacemos para que nuestros productos puedan cobrar un Precio Premium?

DEFINICIONES

Primero debemos definir precio premium y marca premium:

El diccionario Collins (1) define Precio Premium como “un precio más alto que el estándar para un producto que es percibido de mayor calidad que el estándar”. Millward Brown, la agencia de investigación, lo define como “el precio adicional que una marca puede cobrar por sobre el de un producto genérico equivalente (…) el precio que una marca puede cobrar sobre su competidor más cercano, asumiendo que los dos tienen especificaciones de producto similares”. (2)

Como podemos ver, estas definiciones no restringen el Precio Premium a los productos más caros: cualquier producto puede potencialmente cobrar un Precio Premium. ¿Cuánto más? Un estudio en EE.UU. (3) encontró que más de 72% de los consumidores están dispuestos a pagar un 20% más por su marca preferida en relación a la marca competitiva más cercana; 40% dijo que pagaría un 50% más. Sin embargo, este incremento depende de la fortaleza de la marca. Por ejemplo, los usuarios de Volvo están dispuestos a pagar un 40% más, los consumidores leales de Coca-Cola un 50%, y los fans de Tide y Heinz están dispuestos a pagar un 100% de Price Premium! (3). Si queremos saber el Precio Premium de nuestra marca, una forma es calcularlo utilizando una técnica conocida como Análisis Conjoint.

Ahora podemos definir Marca Premium. Sorprendentemente, no hay muchas autores que definan formalmente el término: parece que aun cuando todos lo usan, casi nadie se ha detenido a definirlo expresamente. Hay dos formas de definir premium, en primer lugar, las agencias de investigación (como Nielsen en gran consumo, GfK en televisores y Strategy Analytics en teléfonos móviles) segmentan a todas las marcas en una categoría determinada de acuerdo a sus precios y después etiquetan al grupo de mayor precio como Premium. De esta manera, una marca o producto es premium si pertenece al grupo de marcas más caras de la categoría. En segundo lugar, algunas encuestas han preguntado a los consumidores como definen ellos a una Marca Premium y, llamativamente, solo 31% piensa que el precio es el elemento clave. En su lugar, los consumidores relacionan una marca premium no solo con un precio alto sino también (y aún más importante) con un desempeño excepcional (4) y la más alta calidad, expresada vía sus ingredientes, empaquetado, imagen o incluso la puesta en escena en la tienda (5).



En realidad, ambas maneras son correctas ya que precio y desempeño son las dos caras de la misma moneda. Por esa razón, podemos definir a una marca premium como aquella que compite en el segmento premium, donde están los productos de más alta gama, los cuales tienen tanto un precio como un desempeño superior. Podemos ilustrar este concepto visualmente utilizando un modelo llamado “Propuesta de valor” el cual hemos usado en algunos posts anteriores. Como podemos ver en el siguiente gráfico, el modelo tiene dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.



El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor lo cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales ya que los consumidores deciden basándose tanto en las características funcionales del producto (un proceso racional basado en la lógica) como en el significado simbólico de su marca (típicamente relacionado a asociaciones emocionales).

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en gamas o segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también sucede: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.



Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“Precio Premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño funcional) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado emocional simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(6) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.



La opción (ii) refleja el “precio premium” que BMW puede cobrar sobre VW debido a su significado simbólico emocional.

En resumen, como vemos en el siguiente gráfico, mientras solo algunas marcas en la gama más alta pueden ser consideradas premium, las marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar un precio premium sobre producto similares, siempre y cuando tengan un posicionamiento diferencial (marca con significado simbólico emocional). De hecho, el rol más importante de una marca es desarrollar tal posicionamiento para así poder cobrar un precio premium sobre otros productos comparables.



IMPLICACIONES

Habiendo explicado los conceptos básicos, ahora podemos revisar dos implicaciones que son importantes para las decisiones del día a día: (1) aunque pueda sonar incongruente, no todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium, y (2) no necesitamos una marca premium para poder cobrar precio premium.

(1) “No todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium”

Como podemos ver en el siguiente gráfico, en el segmento premium (arriba a la derecha) un producto puede tener tanto una marca premium como un precio premium. Por ejemplo, el BMW 335d tiene un desempeño funcional semejante al del Volkswagen Passat 3.6 V6, pero BMW es capaz de cobrar un precio superior, aproximadamente +10% (6) debido a que su marca tiene un significado simbólico superior (branding emocional). Solamente en el segmento premium ambos elementos (marca premium y precio premium) pueden coexistir porque en los demás segmentos las marcas no son, por definición, premium. Sin embargo, no todas las marcas que compiten en el segmento premium pueden cobrar un precio premium: VW Passat no puede hacerlo vs. BMW aun cuando pueda ser considerada una marca premium.



(2) “No necesitamos una marca premium para cobrar un precio premium”

Como también podemos ver en el grafico anterior, marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar más que sus competidores, logrando ‘precio premium’. Si un producto compite en la gama media (abajo a la izquierda) y por lo tanto no tiene el mejor desempeño en la categoría, igual puede cobrar un mayor precio que otros productos de la gama media siempre y cuando su marca tenga una mayor asociación emocional que sus competidores. Por ejemplo, Volkswagen Golf no es una marca premium sin embargo los consumidores están dispuestos a pagar más por ella que por un Seat Leon (el cual, funcionalmente, es casi idéntico ya que ambos comparten la misma plataforma, componentes y motor)(7), por esa razón podemos decir que VW Golf puede cobrar un precio premium vs. el Seat León, aunque no sea una marca premium.

*****

Confundir la terminología puede llevarnos en la dirección incorrecta. Ahora Ud. sabe que puede cobrar un precio premium en cualquier nivel de precio, y para ello, un branding emocional es necesario. Finalmente, no asuma que porque su producto compite en el segmento premium su producto automáticamente tiene garantizado un precio premium vs. otros productos en ese segmento, Ud. todavía debe ganarse ese derecho.

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Fuentes:
(1) Collins English Dictionary, HarperCollins, retrieved on March 6th, 2018
(2) “Command a Price Premium for Profitable Growth”, Nigel Hollis, Kantar Millward Brown, May 20, 2014
(3) Marketing: An Introduction (7th ed.). Armstrong, G., & Kotler, P. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005
(4) “Moving on up”, Nielsen’s survey in 63 countries (n=30,000), December 2016
(5) “The Brand Challenge”, Shoppercentric’s survey the UK (n=1000), March 2013
(6) “Cars of Europe”, retrieved on December 3, 2017
(7) “SEAT, Skoda and Volkswagen: what’s the difference?”, Hugo Griffiths, Carbuyer, September 2nd, 2016

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Según Christopher Mejía, especialista del MIT, los formatos como Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado, sin pagar por superficies tan caras




Tambo+ proyecta cerrar el 2018 con 300 locales e inaugurar 100 tiendas por año hasta el 2021.
Lucero Chávez10.03.2018 / 08:02 am


Con apenas tres años de operaciones y cerca de 200 locales, Tambo+ha marcado la pauta de las tiendas de conveniencia en el Perú, en donde existen cerca de 400 mil bodegas. Su meteórico crecimiento, es similar al de la cadena de tiendas Oxxo que tiene más de 30 años de experiencia en México.

Ver a Oxxo, entonces, permite preveer los retos y el futuro de Tambo+ en el país. Christopher Mejía, director de Iniciativas del Centro de Transporte y Logística (CTL) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), da mayores luces sobre el tema. El experto rechaza tajantemente que formatos como Tambo+ amenacen la sobrevivencia de las bodegas tradicionales peruanas, pues la primera se enfoca en la clase media alta y alta, con un público bastante limitado.

¿Por qué señala que las bodegas no desaparecerán ante la consolidación de Tambo+?

Lo que creo que va a haber es una desestabilización. Algunas bodegas van a estar entre que sobreviven y no lo hacen. Pero como la mayor parte de la población se concentra en la base de la pirámide -que son las poblaciones con poco efectivo que reciben pagos a diario y tienen que compran pocas cantidades para poder vivir-, las bodegas han llegado para quedarse. Al final, aunque aparezcan tiendas de Oxxo o Tambo+, lo que va a suceder es que así como desaparece una tienda, va a aparecer otra.

Entonces, ¿quiénes son los verdaderos competidores de formatos como Tambo?

Los principales formatos afectados van a ser formatos similares como los supermercados, que llegan a clases media y alta. De acuerdo a estudios de México, los formatos de Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado. Por ejemplo, si cubren 3.000 o 3.500 personas ya sea supermercado o tienda de conveniencia, cuando comparas los tamaños de una con la otra estás pagando costos fijos mucho más altos en el caso de supermercados.

¿Cuál fue la estrategia que usó Oxxo en Mexico?

Oxxo, que es el formato de Tambo en México, inició en Monterrey la segunda ciudad más grande, empezaron a abrir más tiendas y poco a poco se expandieron. Apuestan a una clase media alta, luego se posicionan en una clase alta en las principales ciudades. Una vez que logran un reconocimiento de marca de parte las personas empiezan a generar un mejor portafolio de productos que se adapte mejor a los clientes que atienden. Tan pronto se consolidan en las grandes ciudades, crecen un poco más y se expanden en ciudades intermedias.
Apuestan por estar cerca de ti para darte mayor conveniencia que un supermercado. Hacen una selección de productos pequeños que satisfacen las necesidades básicas y no dependen de una superficie tan grande como los supermercados, a los que les termina costando bastante dinero.

¿Y cómo ha impactado a las bodegas allá?

Las bodegas han crecido en México entre 12 y 13% en los últimos cuatro años; mientras que las tiendas de conveniencia, como 7/11 y Oxxo, se han estabilizado y han crecido en 13%. Existe el mito de que por cada Oxxo se mueren cinco tiendas. Pero eso es un mito, nadie lo ha demostrado. El formato de las tiendas llegó para quedarse, de lo contrario tendría que eliminarse toda la pobreza para poder tener acceso a este tipo de formatos que requieren más inversión

¿Cuán similar es el fenómeno de Oxxo en México con Tambo en Perú?

Es exactamente el mismo. La estrategia de Oxxo ha sido ubicarse en algunos de esos distritos, pero en las calles principales. Apuestan a que pase mucha población por ahí, la llamada población flotante, que pasen por ahí, compren algo y se lo lleven

¿Qué hay detrás de la lógica de concentrar tiendas en algunos distritos?

En zonas más densamente pobladas y con mayor dinero, como San Isidro y Miraflores, seguramente encontrará tiendas de Tambo más seguido, porque la gente puede pasar rápidamente por ellos y cumple con darte productos grab and go. Por ejemplo, en la avenida Salaverry hay varias universidades y alto flujo de vehículos. En cambio, pensemos en un Tambo en Pamplona Alta. No hay posibilidad de que la gente compre ahí, pues la accesibilidad es muy limitada. Ahí, su retailer favorito es el que le queda más cerca. Las personas (70%) prefieren caminar no más de siete cuadras para encontrar un establecimiento. Solo 30% esta dispuesta a caminar más para encontrarlos.

En el Perú, Tambo ya no solo ofrece productos básicos, sino platos de comida envasados para un almuerzo, ¿podría afectar a los menús o restaurantes?

Yo creo que sí. Eso provocó Oxxo en México. Hizo que las personas que trabajan en oficina tuvieran acceso a este tipo de comidas que se puede adquirir más rápidamente, mientras que un menú te puedes tardar. Ahora, los restaurantes o menús se verán un poco afectados, pero la gente al final de cuentas se aburre de estar siempre comprando comida rápida, eso pasó en México. La gente va unas dos veces por semana y el resto de días prefieren irse a un menú. Al inicio puede llamar la atención, mucha gente los va a probar, pero de 10 clientes de veinte clientes que entraron a las tiendas, al final solo dos se quedan comprando esos platos, por el precio y porque andan corriendo de tiempo.

¿Qué formato que podría atemorizar a tiendas como Tambo en el Perú?

Yo diría que los hard discount (tiendas de descuento) puede ser más peligroso para el mercado de las tiendas de conveniencia y supermercados; aún no me queda claro qué pasaría con las bodegas. Este formato colombiano -como D1, y Justo & Bueno- es muy austero donde apuestan a los costos muy bajos con ofertas baratas. No hay estantes para los productos, todo está en el piso, no hay música, tú tienes que llevar tu propia bolsa. Tú te sirves a ti mismo y ellos recortan todos los costos posibles.

¿Cuán posible sería la entrada de los hard discount al Perú?

Entran en épocas de crisis económica. Si se estancara la economía en el Perú, sería la oportunidad perfecta para que un hard discount entre. Me parece que algunos de ellos están intentando expandirse dentro de Sudamérica. Ellos sí podrían poner a temblar al canal moderno.

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

En el 2017, Hiperbodega Precio Uno abrió dos tiendas en Chulucanas (Piura) e Ica; mientras que a inicios de este año inauguró también dos locales en Sullana (Piura) y Trujillo.

Continuando con sus planes de expansión y posicionamiento en las principales ciudades del Perú, la cadena minorista propiedad del grupo Falabella, Hiperbodega Precio Uno, inauguró a principios de año en Trujillo su primer local en la región y el duodécimo a nivel nacional.

El nuevo establecimiento tiene 1.500 metros cuadrados, y da trabajo a más de 63 pobladores de la zona. Su inversión fue de casi S/10.500 millones soles y el lapso de construcción demandó a la empresa unos 5 meses de trabajo.

Según señaló Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno, “la nueva tienda cuenta con una opción bastante completa y variada en electrodoméstico, juguetes, productos escolares, ropa, calzado, ferretería, entre otros artículos a precios bajos”.

Redondo indicó que esperan recibir a más de 1 millón 500 mil clientes en su primer año de operación.

Lee también: Hiperbodega Precio Uno se expande y abre nueva tienda en Sullana


Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno

Expansión en el Perú

En Piura, Hiperbodega Precio Uno inauguró en noviembre del 2017 su primera tienda de 2.000 metros cuadrados en el distrito de Chulucanas, el cual demandó una inversión de S/12 millones de soles y 5 meses para su construcción; mientras que en enero último, abrió su segundo local en dicha provincia de 2.050 metros cuadrados en Sullana, que tuvo la misma inversión y tiempo de construcción.

Asimismo, en diciembre del 2017 la cadena de supermercado a precios bajos, abrió en Ica un nuevo establecimiento de 2.200 metros cuadrados con el cual pretenden cubrir las necesidades de los pobladores iqueños.

Por otra parte, en el sector de supermercados (Tottus e Hiperbodega Precio Uno) Falabella reportó en el 2017 un crecimiento en sus ingresos de 5.6% en Perú, explicado por la apertura de 5 tiendas (3 Tottus en la ciudad del Cusco, Miraflores y Callao; y de 2 Hiperbodega Precio Uno en Chulucanas e Ica), mientras que las ventas mismas tiendas (SSS) aumentaron 0.3% el año pasado.

COMO LES FUE A LOS GRANDES DEL RETAIL EN 2017

COMO LES FUE A LOS GRANDES DEL RETAIL EN 2017

Comienzan a conocerse los resultados de las principales marcas del retail en Colombia. Mall & Retail realiza su primer informe de cómo les fue a los grandes jugadores del país.


Un año para olvidar en materia económica.

Cifra del Dane, muestran que la economía durante el año 2017, creció tan solo un 1.8%, el crecimiento más bajo de los últimos ocho años. El sector comercio estuvo por debajo de la economía situándose en el 1.2%. Los resultados fueron el reflejo del incremento de tres puntos de IVA, el desplome de la confianza de los consumidores, el débil consumo de los hogares, las altas tasas de interés y el desánimo generalizado por los escándalos de corrupción del cartel de la toga y Odebrecht, impactaron negativamente las ventas, que llevaron al comercio minoristas a caer en un 0.9%.





Grupo Éxito.

El principal grupo del retail de Colombia tuvo unas ventas del negocio de supermercados de $ 10.6 billones con un caída del 3.5% con relación al 2016. Las ventas de la marca Éxito se situaron en los $ 7.3 billones con una caída del 2.8% y de 4.3% en misma tiendas. Por su parte Carulla tuvo unas ventas de $ 1.5 billones un 4.2% menos que el año anterior y 4.6% en mismas tiendas. Las Marcas Surtimax y Super Inter llegaron a los $ 1.5 billones con una pérdida el 8.1%. Por su parte el formato Surtimayorista, el formato Cash and Carry, en 2017 presentó un crecimiento en ventas del 10.5%. El Grupo Éxito cerró su operación en Colombia con 574 locales.

El negocio inmobiliario del Grupo Éxito en Colombia. Viva Malls cerro con 14 centros y galerías comerciales, dos de ellos en desarrollo y un área arrendable esperada de más de 434 mil m2 a 2018. Viva Envigado y Viva Tunja tienen aperturas programadas para el segundo semestre de 2018.

La inauguración del primer Carulla FreshMarket con más de 1.300 m2, un formato único con una huerta en su interior, pizza artesanal, carne con sello sostenible, cerveza artesanal servida directamente desde el barril y lechugas cosechadas el mismo día en que son ofrecidas son los aspectos que se destacan de esta nueva apuesta. La Tarjeta Éxito, a su vez llegó a los 2.6 millones de plásticos emitidos.

Grupo Falabella.

El Grupo Falabella, tiene en Colombia tres importantes empresas. La Departamental Falabella, la cadena de mejoramiento del hogar Homecenter y el Centro Comercial Gran Plaza El Castillo en Cartagena.

Las ventas de Falabella crecieron un 8.9% alcanzando los $ 1.75 billones en 26 tiendas que suman 174.831 m2 de GLA lo cual determina unas ventas por m2 de $ 834.592 mensuales. Analizando las ventas de las misma tiendas se presenta una caída del 0.9% en el año. En el año se abrió una nueva tienda en el Centro Comercial Multiplaza de cerca de 8.000 m2 de GLA.

Por su parte Sodimac Colombia propietaria de la marca Homecenter tuvo unos ingresos en 2017 de $ 3.41billones con una disminución del 1.2%. Las ventas mensuales por m2 alcanzaron los $ 772.677 por m2 en sus 368.380 m2 de GLA que tienen en sus 38 tiendas. El comportamiento de las ventas de las mismas tiendas se ubican en un 4.3% por debajo. El año anterior abrió una sola tienda en la zona sur de Barranquilla con una área de 2.100 m2.

Grupo Cencosud.

Cencosud propietaria de las marcas Jumbo, Metro y Easy cerro el 2017 con unas ventas de $ 3.8 billones con una disminución del 4,3% con respecto a 2016. En el periodo fiscal del 2017 termino con 100 tiendas de supermercados (3 menos que 2018). Con relación a las misma tiendas la disminución alcanzó el 4.9%.

Easy la marca de mejoramiento del hogar, disminuyo sus ingresos en un 3.4% en sus 10 tiendas que suman 82.320 m2 de GLA. Por su parte sus dos centro comerciales sumaron los 8.890 m2 de GLA, los ingresos disminuyeron un 3.9% y el nivel de ocupación de sus activos alcanzaron el 34.4%.

Los Hard Discount movieron el negocio de los supermercados.

Si a los anteriores resultados se les resta la inflación del año pasado, que se ubicó en el 4,1 %, la caída en las ventas resulta aún más dramática. Adicionalmente a las condiciones macroeconómicas, tal vez el mayor causante de estos resultados fue el auge que tuvieron las tiendas de descuentos.






Según cifras de Euromonitor International, estos negocios han tenido un crecimiento entre 2012 y 2017 de 457,9%. A hoy el 14 % del gasto de los hogares se realiza a través de esos formatos.

Tiendas Ara.

La cadena de origen portugués Jerónimo Martins, Colombia propietaria de la marca ARA a cierre del año anterior abrió 169 supermercados, con una inversión cercana a los $ 600 mil millones, completando 389 de estos establecimientos en el país. Sus ventas alcanzaron los $ 1.42 billones con un crecimiento del 70% con relación al 2016

Durante el 2017, JMC, a través de la marca Ara, registró ventas por 405 millones de euros (1,42 billones de pesos), cifra que casi duplica la del 2016, que fue de 831.000 millones de pesos. La empresa Portuguesa alquilo recientemente 15 de los 19 locales que dejo Almacenes Tía.

D1

Koba Colombia por su lado, alcanzó unos ingresos de $ 3.11 billones con un crecimiento del 45.6%. El año anterior abrió 240 tiendas nuevas llegando a los 727 establecimientos, lo cual determinó unas ventas promedio de $ 358 millones mensuales por tienda. Como consecuencia de exigente proceso de expansión registró durante el 2017 unas pérdidas netas por $ 77.942 millones.

PriceSmart.

Entre tanto, las ventas de PriceSmart en Colombia crecieron 10,1% en el último trimestre del 2017. La operación en nuestro país, es una de las más destacadas entre los 13 países de Latinoamérica y el Caribe donde la marca tiene presencia, afirmo Luis Fernando Gallo, country manager de PriceSmart en Colombia. Al cierre del periodo fiscal en agosto de 2017 las ventas alcanzaron los US$338 millones, que representaron un incremento en ventas de 27,2%, teniendo en cuenta la apertura de un nuevo club en Chía con el cual cerro el año con 7 establecimientos.

Forus Brand & Retail.

La Chilena Forus Brand & Retail que opera las marcas Hush Puppies, Cat y Merrell entre otras, a través de la firma Lifestyle Brands of Colombia y Forus Colombia tuvo unas ventas de $ 54.324 millones con una disminución del 6% y del 5.1% en mismas tiendas. Al cierre del año termino con 54 tiendas, las cuales ocupan 3.604 m2 de GLA, lo que determinó unas ventas por m2 de $ 1.256.115 mes. En su reporte del último trimestre, atribuye dicho comportamiento desafiante entorno macroeconómico de bajo crecimiento y bajo dinamismo de mercado que vivió el país durante el 2017, la baja confianza del consumidor continuó en niveles negativos y la tasa de desempleo anual 2017 se mantuvo en niveles altos (9,4%). Así mismo el área comercial decreció en10.7%, por el cierre de tiendas.

Studio F

Según reportes de STF Group, en 2017 la facturación alcanzo $610.000 millones, lo que significó una caída de 0,48% frente a 2016 cuando se había logrado una cifra de $613.000 millones. Para Monica Delgado Gerente de STF Group “La baja el año pasado fue por el impacto del IVA a 19%, eso desaceleró sin duda el consumo y se notó especialmente durante las compras de nuestros cliente en el primer semestre”. Al cierre del año entre tiendas propias, franquicias y córner shop, la compañía completó 351 puntos, repartidos de la siguiente manera: 250 en Colombia, 68 en México, 15 Panamá, 7 Chile y 11 entre Perú, Costa Rica, Ecuador y Guatemala. Para 2018 se espera llegar a 360 tiendas.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente Mall & Retail.

Los proyectos de la Industria Licorera de Caldas para impulsar su ventas en 2018

Los proyectos de la Industria Licorera de Caldas para impulsar su ventas en 2018

La ILC recupera su salud financiera y para este año prevé ventas por $235.000 millones y expandir su operación a otras regiones del país. Estos son sus proyectos.
Luis Roberto Rivas, gerente de la Industria Licorera de Caldas. Foto: fotografía: ARCHIVO PARTICULAR / ESTEBAN VEGA LA-ROTTA.


El año pasado no fue un periodo fácil para la industria licorera nacional y los licores en general. La entrada en vigencia del decreto 1816, en el que se estableció no solo un marco legal sino un nuevo esquema tarifario que incrementó los precios, aunado al invierno y a la entrada en vigencia del nuevo Código de Policía, le pasaron factura al sector.

Se estima que la industria registró una caída cercana a 12%, especialmente en aguardiente y ron, dice Luis Roberto Rivas, gerente de la Industria Licorera de Caldas (ILC), empresa que salió bien librada en medio de la coyuntura, con un crecimiento de 3%.

En marcas propias, la empresa alcanzó un alza de 9% especialmente con el Ron Viejo de Caldas y el aguardiente Cristal. En 2015 la licorera obtuvo ingresos por $116.000 millones y en 2017 la cifra aumentó a $205.000 millones, resultado, comenta Rivas, de estrategias de mercadeo y una administración con criterio técnico y no político. En 2017, la empresa vendió 25,5 millones de botellas de 750 cc y la proyección para 2018 es alcanzar 26,5 millones de botellas.

Lea además: Todo sobre el mercado de vinos y licores

Además de las marcas propias, la ILC maquila productos a departamentos como Nariño, Chocó, Caquetá y Meta y, si bien es una línea de negocios que no pesa tanto en los ingresos totales, es claro que cada vez toma más relevancia.

Este año se vislumbra positivo y la empresa proyecta ventas por $235.000 millones. Su salud financiera ha venido mejorando y es así como, mientras en 2015 generó una utilidad de $2.700 millones, en 2016 fue de $32.000 millones y en 2017 se situará alrededor de $40.000 millones.

Estas cifras le han permitido transferir mayores recursos al departamento, que solo sobre las utilidades serán de $22.000 millones para 2017. Los recursos restantes se destinarán a modernización de la infraestructura con el fin de ganar eficiencias en materia productiva. Además de los $22.000 millones, la ILC le transfirió a Caldas $65.000 millones por concepto de impuesto al consumo y otros.

Dado que el decreto 1816 eliminó el monopolio y abrió la competencia comercial, lo que para Rivas es positivo, pues el consumidor es el mayor beneficiado, también abrió la posibilidad de que las empresas puedan vender en otros departamentos, por lo que la ILC ya ha comenzado a expandirse.

Por ejemplo, gracias a un convenio establecido entre las administraciones departamentales de Antioquia y Caldas, el Ron Viejo de Caldas y el aguardiente Cristal ya se venden en ese departamento y viceversa. “Se logró entrar a un mercado que es 7 veces más grande que el nuestro. En 2017 se vendieron 1,5 millones de botellas en Antioquia”, manifiesta.

Recomendado: Gobierno asegura que no le da tregua al contrabando de licores

Ahora tiene la mira puesta en la Costa Atlántica y ya llegó a Atlántico, Magdalena y, además, cuenta con distribución en Bolívar y Córdoba. De igual forma, el objetivo es consolidarse en Bogotá y Cundinamarca, en donde solo podía vender 1,4 millones de botellas, debido a una cuota establecida por este departamento. Ahora espera vender 2 millones de botellas.

La licorera planea cambiar los esquemas de distribución, con el objetivo de llegar directamente a las tiendas y alejarse de los distribuidores mayoristas. Las cadenas de descuento duro también están en su radar.

AMAZON BAJA MÁS DE UN 50% SUS TARIFAS PRIME DE LO CUAL PODRÁN BENEFICIARSE 35 MILLONES DE PERSONAS

AMAZON BAJA MÁS DE UN 50% SUS TARIFAS PRIME DE LO CUAL PODRÁN BENEFICIARSE 35 MILLONES DE PERSONAS




Van a oír hablar mucho de esta noticia. Medicaid es el programa federal y estatal conjunto de Estados Unidos para ayudar a las personas, que tienen ingresos mínimos, con los costos médicos. Estamos hablando que los beneficiarios de Medicaid son aproximadamente el 20%de la población de los EE. UU., Amazon ha anunciado que pueden suscribirse a Amazon Prime por solo $ 5.99 por mes (4.83 euros) . Un consumidor “normal” paga mensualmente $ 12.99 cuando ( $ 99 si se factura anualmente). Recibirán una tarifa con un descuento superior al 50% que hubieran pagado ayer. Se estima que unos 35 millones de adultos estadounidenses podrán acceder a esta “tarifa low cost” si desean a este descuento.

El año pasado, Amazon ya ofreció la membresía Prime con descuento para beneficiarios de cupones de alimentos.

Para que entendamos de qué estamos hablando, debemos repasar todos los beneficios que tiene un prime member hoy en día y que podrá tener po 5.99 dólares al mes.

Los beneficios son:
1. Entregas gratuitas de dos días
2. Entrega en el mismo día en algunas ciudades en miles de productos
3. Música ilimitada
4. Almacenamiento ilimitado de fotos en la nube
5. Amazon restaurant: n envíos gratuitos de comida en decenas de miles de restaurantes asociados a este programa alrededor de Estados Unidos. Solo en Los Ángeles hay unos mil restaurantes asociados que te cobrarán cero dólares por el envío de un pedido a tu casa
6. Twitch prime: descuentos en cientos de miles de videojuegos
7.Amazon Prime Pantry: descuentos en productos básicos del hogar
8.Amazon Get Early: te garantizan que el mismo día que salga el libro, videojuego, o disco de tu artista preferido (miles de ellos), lo recibirás en tu casa
9-Amazon Household: puedes agregar a tu membresía a un miembro de tu hogar para que disfrute de algunos de tus beneficios sin la necesidad de que pague nada por ello.
10- Amazon Book: acceso gratuito a un millón de ebooks, revistas y a The Washington post
11. Outfit compare: es un servicio gratuito de asesoramiento de moda
12.Descuentos exclusivos en los supermercados Whole Foods
13. Acceso a contenido visual gratuito: películas, series, documentales, y por ejemplo partidos de la Liga norteamericana de fútbol americano, o tenis, o hockey sobre hielo.
14. Prime Wardrobe: puedes recibir hasta 12 prendas de forma gratuita, probarlas y devolver las que quieras sin coste alguno, y solo pagas en el momento que decides quedarte alguna prenda (este beneficio esté reformulándose)

Y les adelanto, por una serie de informes y patentes que he estado analizando, que vendrán más beneficios, alguno absolutamente irresistibles.
Todo esto es lo que tendrán por 4.83 euros al mes muchos consumidores en Estados Unidos, si así lo desean. Y recuerden del dato que les di, muy poco analizado, que es el desglose por estatus socioeconómico de los prime members. Y recuerden que les indiqué ya en junio de 2017 que Amazon premiaría de alguna forma a los consumidores con menos recursos. Ahí está la clave , en parte, de este movimiento. Observen:





Como les digo vamos a oir noticias en varios ámbitos: beneficios nuevos para los miembros Amazon, compras totales o parciales de compañías, nuevas líneas de negocio, patentes, nuevos marketplaces (sudamerica), nuevas inversiones (india sobre todo, el gran objetivo de Amazon, sabida perdida China), e inversiones tecnológicas.

Otros datos para entender esta bajada de precios para un colectivo tan amplio de posibles consumidores:

Se estima que tienen 90 millones de prime members (según CIRP, otras consultoras rebajan el número a unos 80 millones). Se estima que en 2017, hasta 27 millones de norteamericanos se adhirieron al programa de membresía prime (recordemos que hay 6 meses de prueba gratuita, pero el ratio de mantenimiento tras ese período según los informes que manejo y de los que les hablé en mi libro, son asombrosos). Más de la 60% de los hogares norteamericanos tienen al menos un prime member en este momento. Se estima que, de media, los miembros prime gastan 1.300 dólares al año, versus los no prime que gastan 700 dólares. En otras palabras, los datos nos dicen que si te haces miembro gastarás unos 500 dólares más año., por una cuestión lógica: cuando pagas una membresía, por pequeña que sea ésta, pasas a ser parte de un club, a tener mínimamente un sentido de pertenencia, y por otra parte, ya que pagas, ¿Cuál va a ser el primer sitio en el que vas a pensar cuando tengas que comprar algo? Y los datos también nos dicen que el ratio de deserción (churn rate) es muy bajo en Amazon en los dos últimos años; en otras palabras: sabemos que hay muchas posibilidades de que cuando entres te quedes. Recuerden también que todas las encuestas de satisfacción de clientes tanto en Estados Unidos, Reino Unido o Alemania (sus principales mercados junto a Japón), elevan a Amazon al número uno.

Por otro lado, hay la parte gris de esta estrategia: se estima que gran parte de los ingresos de Amazon en 2017 vinieron de las membresías. Ingresos absolutamente necesarios para mantener los beneficios que gozan. Como les he contado en numerosas ocasiones, sus costos de logística se han disparado en la última década. En 2017, los gastos de envío y almacenamiento y despacho ascendieron a $ 25,2 mil millones y $ 21,7 mil millones respectivamente, frente a poco más de $ 1 mil millones una década antes. Han multiplicado casi por 50 sus gastos en diez años. Deben saber, a diferencia de algunos datos publicados, que los datos reales son que el año pasado, los costes logísticos representaron el 26.4 % de las ventas netas de la compañía, frente al 16.6% en 2007.



Amazon ganó dinero en los dos últimos años en sus negocios AWS y en su división retail norteamerica. En Internacional lleva dos décadas sin obtener un solo dólar de beneficio.
Saquen sus propias conclusiones.

En la segunda edición de mi Informe Amazon 2018, que saldrá en unos meses, hablo de la estrategia que está tejiendo Amazon para los próximos años desde mi punto de vista.

Autor: Laureano Turienzo

Las tiendas de barrio se integran a la red de la aplicación Tpaga

Las tiendas de barrio se integran a la red de la aplicación Tpaga

Está en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. Los usuarios activos, con por lo menos dos transacciones al mes, llegan a los 10.000.



Andrés Gutiérrez, fundador de Tpaga.

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 07 DE 2018 - 10:00 P.M.


Más de 150 puntos de comercios, incluidas tiendas y restaurantes, se han integrado a la billetera móvil Tpaga, que avanza en la expansión de su servicio.

Andrés Gutiérrez, fundador de la aplicación, al lado de Juan Salcedo –ambos creadores también de Tapssi–, dice que han sido muy interesantes los avances del emprendimiento que apuesta por una formalización de la economía.

(Lea: Tpaga, la billetera móvil que nació de Tappsi)

El empresarios destaca especialmente la experiencia de las tiendas que tradicionalmente están acostumbradas a recibir efectivo en sus establecimientos.

“Hemos encontrado una fórmula a través de códigos QR para permitir a este tipo de comercio que no está bancarizado, recibir pagos electrónicos. Es la primera vez en Colombia que una tienda de barrio puede hacer eso”, comenta.

(Lea: Uno de cada cinco taxistas está vinculado a Tappsi en Colombia)

Hasta el momento Tpaga está en cuatro ciudades del país: Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla.

Los usuarios activos, que hacen por lo menos dos transacciones al mes, hoy son 10.000, con aumentos del 40% mes a mes, afirma Andrés Gutiérrez, al hacer un balance sobre la operación de esta aplicación, que surgió a partir de las necesidades que identificaron una vez se desarrolló Tappsi.

“Una de las problemáticas que existía era que las personas no podían pagarle al taxista con tarjeta de crédito y la única manera era manejar el efectivo. Creamos una billetera móvil como una forma de que los conductores pudieran recibir pagos electrónicos.
Después, nos dimos cuenta que no solo eran los taxistas, que eran mensajeros, conductores de camión y casi el 70% de la población del país que no tiene cuenta de ahorros, que no tiene tarjeta de crédito pero que sí tiene celular y eso se podía aprovechar”, explica el empresario.

En últimas, Tpaga es una billetera móvil que se descarga, que permite recibir dinero y lo más importante permite hacer pagos de forma rápida y eficiente.

Las recargas de celular, los servicios públicos y hasta el abastecimiento de combustible se puede hacer con este sistema.

Recientemente, revela Andrés Gutiérrez, se vinculó a Tpaga la cadena de calzado Spring Step.

Por su parte, algunos de los clientes que cancelar a sus colaboradores por el sistema de Tpaga son Packen (considerado el Uber de los camiones de carga), Loading Express, Frutapp, Masglo Mi Aguila y Tappsi.

Igualmente, utilizan está plataforma tecnológica Auto Taxi y Taxis Verdes, empresas de radiofrecuencia de taxis, por mencionar algunas.

InRetail abre su primera tienda de conveniencia en Lima

InRetail abre su primera tienda de conveniencia en Lima

La compra de Quicorp por parte de InRetail debería comenzar a mostrar un impacto positivo en los márgenes en los próximos dos trimestres.

Tras la adquisición de la compañía Quicorp que dentro de sus negocios tenía la cadena Mifarma y las tiendas de conveniencia Mimarket, InRetail ha decidido abrir su primer formato bajo la marca ‘Justo’.

“Cuando absorbieron a Quicorp dentro de sus negocios tenían las tienda de conveniencia Mimarket pero esta marca no funciona. Según un estudio que hizo InRetail este no hace ‘match’ con el consumidor, por lo que no van a continuar por ese rumbo y lo que es un hecho es que van a desaparecer los cerca de 30 locales que manejaba Mifarma”, comentó José Alejandro Cornejo, director comercial de Capacifarma, en exclusiva a Perú Retail.

La primera tienda de conveniencia ‘Justo’ acaba de abrir en el Boulevard de Asia y sería el primero de 25 locales que dejarán de ser Mifarma en los próximos 6 meses.

Con ello, el holding peruano buscaría ser un jugador importante dentro del sector autoservicio en el Perú haciendo frente a Tambo+, Repshop y Viva.

“InRetail está creando una nueva división, por lo que no creo que las tiendas de conveniencia Justo sea manejado por Supermercados Peruanos. Estaría supervisado por ellos, aunque a nivel de gestión tiene otro comportamiento de venta por el concepto”, indicó Cornejo.

El especialista agregó que lo más probable es que los locales que tiene Mifarma en una buena ubicación se conviertan hacia las tiendas de conveniencia “Justo”.

Por ahora, en el organigrama de la nueva empresa, la parte de farma-retail es liderado por Edmundo Yañez (gerente general), tanto para Inkafarma y Mifarma, mientras Rafael Dasso se ubica como CEO de la operación.

En tanto, Dasso sostuvo que posiblemente cierren algunas boticas y haya una reconversión en su portafolio, ya que hay zonas donde existe bastante saturación, por lo que podría darse un cambio entre las cadenas de farmacias y las tiendas de conveniencia.

Entre este año y el 2020 el plan de inversiones de InRetail es de S/2.000 millones, según anunció la empresa peruana. Esta cifra se dividirá en un 45% para centros comerciales, un 42% en supermercados y un 13% para farmacias.

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Comercio minorista en el Perú creció 4.3% en el 2017, según Produce

Comercio minorista en el Perú creció 4.3% en el 2017, según Produce

La categoría de farmacias y cuidado personal, el cual representa un 14.1% de las ventas totales del comercio minorista también subieron un 2.2% en el 2017.



Tras el informe de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) en enero pasado, en el cual indicó que las ventas del sector retail en Perú crecieron un 3.9% en el 2017 alcanzando los S/35.400 millones de soles, ahora la titular del Ministerio de la Producción (Produce), Lieneke Schol, precisó que al cierre del año pasado las ventas del comercio minorista aumentaron un 4.3% obteniendo S/36.019 millones de soles.

La ministra de Producción señaló que “el dinamismo del sector retail sigue consolidándose en el país, incrementándose en más de S/6.000 millones de soles desde el 2013”, informó Gestión.

Asimismo, Schol afirmó que “dicho crecimiento se debe al buen desempeño de las ventas de los supermercados y tiendas por departamento, los cuales crecieron un 3.8% impulsados por las mayores ofertas y promociones que incentivaron el consumo de las familias peruanas”.

Otros de los sectores que registraron mayor número de ventas fue ferreterías y electrodomésticos, creciendo cerca de 7.7% gracias a la recuperación del rubro de construcción en el segundo trimestre del 2017.

Lee también: Ventas del sector retail en Perú crecieron 3.9% en el 2017, según CCL

De igual forma, la categoría de farmacias y cuidado personal –el cual representa un 14.1% de las ventas totales del comercio minorista- también subieron un 2.2% impulsado por las ventas en línea de medicamentos y artículos de cuidado personal.

Por otra parte, debido a la continua apertura de tiendas especializadas en la venta de libros, periódicos y artículos de papelería, este segmento logró crecer un 5% el año pasado.


Foto: El Comercio

El gasto de los hogares creció 6,7% en pesos corrientes en febrero de 2018

El gasto de los hogares creció  6,7% en pesos corrientes en febrero de 2018, frente al mismo mes del año anterior; siendo de 54,4 billones de pesos.

El crecimiento real fue de 3,3%, que se compara frente a un -1,7% dejando ver que el gasto continúa creciendo

Nuevas oportunidades en supermercados. Walmart introduce kits de comida rápida

Nuevas oportunidades en supermercados. Walmart introduce kits de comida rápida

MERCADOS ALIMENTACIÓN Y PGC
0 NO HAY COMENTARIOS 5 MAR 2018




Cambios en hábitos de compra y comida. Cambios también en estrategias entre canales. Walmart lanza kits de comida rápida para entrar en un nuevo segmento. En España, es tendencia.

Supermercados y otros formatos de distribución alimentaria tienen hoy un reto añadido. El ascenso del gasto del presupuesto de los hogares en alimentación fuera de casa, sea en establecimientos de restauración física, sea en consumo de plataformas online de servicio exprés.

Luchar contra la fuerte competencia, en off line y en online, obliga a estar muy al tanto de nuevas tendencias y canales. El lanzamiento en Walmart de kits de comida preparada, lista para consumir en pocos minutos, busca llegar a un mercado repartido entre otros supermercados y cada vez más con las cadenas de restauración.

En Walmart, ahora Kits de comida en tres versiones, o estilos diferentes. Para comprar en las tiendas físicas o pedir en la tienda online y tenerlas listas antes del almuerzo o cena. El objetivo es ganar mercado no solo a Amazon. También a operadores del segmento horeca beneficiados por los envíos express de plataformas especializadas.

El presupuesto de las familias en alimentación en el hogar desciende en Estados Unidos (ver abajo, el comportamiento del mercado en España). Los consumidores gastan hoy 800.000 millones de dólares al año en comidas fuera del hogar, frente a los 793.000 millones generados por la alimentación en casa. El gasto de fuera del hogar creció un 94 % frente al 59 % de los alimentos para cocinar y tomar en el hogar.

La oferta de Walmart la forman tres diferentes kits, pensados para tres estilos o gustos diferentes, válidos para dos personas, y a un precio que va desde los 8 dólares a los 15 dólares. La comercialización se ha iniciado ya en 250 tiendas y el proyecto es estar disponible antes de final de año en sus 2.000 establecimientos.

SABER MÁS EN D/A RETAIL

En España, las cadenas de distribución, con los supermercados en primer lugar, son cada vez más una alternativa para comprar bebidas y snacks y consumirlos fuera del hogar, sea en la calle, en el trabajo o en otros hogares.

Según la consultora Kantar Worldpanel, el gasto en estos productos, ha crecido más de un 6% en el último año (noviembre 2016 – octubre 2017). Este crecimiento está siendo clave para la recuperación del consumo fuera del hogar, y proviene de compras que antes se hacían en bares y restaurantes o en canales de impulso (quioscos, tiendas de golosinas, máquinas vending o gasolineras, entre otros), y que ahora se están trasladando a estos formatos.

En algunos productos, como el vino, las compras que no llegan a entrar en casa ascienden a casi la mitad de las ventas de la distribución: un 45% del gasto en vino que realizan los hogares en supermercados e hipermercados es para consumirlo fuera del hogar. Otros productos donde el consumo extradoméstico también es importante son las patatas fritas (27%), los helados (26%), las bebidas alcohólicas de alta graduación (22%) y las chocolatinas (19%).
% Gasto dedicado al consumo fuera del hogar
sobre las ventas de las cadenas de distribución

Total Bebidas y Snacks 15%
Vino 45%
Patatas fritas y otros snacks 27%
Helados 26%
Bebidas alcohólicas de alta graduación 22%
Barritas y chocolatinas 19%
Fuente: Kantar Worldpanel


¿Quién compra en el súper para consumir fuera de casa? En el último año, el 75% de los españoles ha comprado alguna bebida o snack en una cadena de distribución para consumir en la calle, en el trabajo o en casa de familiares o amigos. Con una frecuencia de casi dos veces al mes (21 compras entre noviembre de 2016 y octubre de 2017), el gasto medio por individuo para este tipo de consumo es de 56 euros anuales.

Las estrategias son muy diferentes entre las distintas cadenas. Mientras que para Aldi, el consumo fuera hogar supone casi un 20% de su negocio en bebidas y snacks, para el Grupo Eroski apenas alcanza el 11%.