sábado, agosto 31, 2024
viernes, agosto 30, 2024
COLOMBIA - El emprendedor bogotano que salvó a Merqueo de la crisis y ahora lo tendrá compitiendo con Oxxo - LAS DOS ORILLAS
El emprendedor bogotano que salvó a Merqueo de la crisis y ahora lo tendrá compitiendo con Oxxo
El emprendedor bogotano que salvó a Merqueo de la crisis y ahora lo tendrá compitiendo con Oxxo
Felipe Ossa se puso a la cabeza de la compañía de mercados a domicilio en 2022 y, después de una etapa complicada, entró al segmento de las tiendas físicas
Por: Las Dos Orillas | julio 27, 2024
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En 2017, después de haber fundado otras cuatro empresas entre las que se encontraba la famosa Domicilios.com, el bogotano Miguel Mc Allister le dio vida a un nuevo emprendimiento al que bautizó como Merqueo y que representaba un concepto nuevo en el país, el de hacer mercado en línea y recibirlo a domicilio. Este negocio tuvo mucho éxito rápidamente y ganó reconocimiento; sin embargo, como les pasó a miles, la llegada de la pandemia representó un duro golpe e incluso se terminó llevando la cabeza del empresario.
A finales de 2022, después de un fallido intento de venderle Merqueo a Falabella, Mc Allister dejó de ser el CEO de la compañía y su lugar pasó a ocuparlo otro joven. Se trata de Felipe Ossa, un bogotano que estudió su primaria y su bachillerato en uno de los colegios más costosos de la capital como lo es el Nueva Granada y que se formó en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, una de las facultades más prestigiosas del mundo en la que, entre otros, se formó el expresidente y actual candidato a la presidencia de Estados Unidos, Donald Trump.
Ossa lideró el año pasado un proceso privado de reorganización con la Cámara de Comercio de Bogotá y ahora está llevando a la empresa de domicilios a otros niveles, entrando a un nuevo segmento totalmente nuevo para ellos como lo es el de las tiendas físicas.
Chapinero y Chicó, los lugares elegidos para poner en marcha este proyecto
Estos locales son típicas tiendas de conveniencia en la que se pueden conseguir bebidas, snacks, productos para el hogar y más, un modelo bastante similar al de los mexicanos de Oxxo que ya tienen casi 500 tiendas en el país y que ya están más que posicionados en el mercado. El reto de Merqueo será arrebatarles clientes a ellos y tratar de hacerlo también con otro tipo de tiendas como Ara, D1 o Ísimo.
El emprendedor bogotano que salvó a Merqueo de la crisis y ahora lo tendrá compitiendo con Oxxo
Felipe Ossa se puso a la cabeza de la compañía de mercados a domicilio en 2022 y, después de una etapa complicada, entró al segmento de las tiendas físicas
Por: Las Dos Orillas | julio 27, 2024
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En 2017, después de haber fundado otras cuatro empresas entre las que se encontraba la famosa Domicilios.com, el bogotano Miguel Mc Allister le dio vida a un nuevo emprendimiento al que bautizó como Merqueo y que representaba un concepto nuevo en el país, el de hacer mercado en línea y recibirlo a domicilio. Este negocio tuvo mucho éxito rápidamente y ganó reconocimiento; sin embargo, como les pasó a miles, la llegada de la pandemia representó un duro golpe e incluso se terminó llevando la cabeza del empresario.
A finales de 2022, después de un fallido intento de venderle Merqueo a Falabella, Mc Allister dejó de ser el CEO de la compañía y su lugar pasó a ocuparlo otro joven. Se trata de Felipe Ossa, un bogotano que estudió su primaria y su bachillerato en uno de los colegios más costosos de la capital como lo es el Nueva Granada y que se formó en Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, una de las facultades más prestigiosas del mundo en la que, entre otros, se formó el expresidente y actual candidato a la presidencia de Estados Unidos, Donald Trump.
Ossa lideró el año pasado un proceso privado de reorganización con la Cámara de Comercio de Bogotá y ahora está llevando a la empresa de domicilios a otros niveles, entrando a un nuevo segmento totalmente nuevo para ellos como lo es el de las tiendas físicas.
Chapinero y Chicó, los lugares elegidos para poner en marcha este proyecto
Estos locales son típicas tiendas de conveniencia en la que se pueden conseguir bebidas, snacks, productos para el hogar y más, un modelo bastante similar al de los mexicanos de Oxxo que ya tienen casi 500 tiendas en el país y que ya están más que posicionados en el mercado. El reto de Merqueo será arrebatarles clientes a ellos y tratar de hacerlo también con otro tipo de tiendas como Ara, D1 o Ísimo.
global -El plan de Danone frente a la marca blanca: promociones agresivas y más valor añadido - FOOD RETAIL
El plan de Danone frente a la marca blanca: promociones agresivas y más valor añadido
El plan de Danone frente a la marca blanca: promociones agresivas y más valor añadido
François Lacombe, director general de Danone Iberia, reivindica que se puede vencer a la marca blanca mediante portfolios bien equilibrados que integren promociones agresivas con productos de más valor añadido como yogures griegos, kéfir o proteína. Los datos parecen darle la razón.
VÍCTOR OLCINA PITA
15 de julio 2024 - 12:47
François Lacombe, director general de Danone España.
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Para poder guardar como favorito, primero has de iniciar sesión con tu cuenta de Food Retail & Service.
"El modelo de marca propia de los supermercados destruye valor porque no innova tanto como nuestras marcas ni invierte tanto en investigación, desarrollo e innovación, que son muy importantes para crear valor", sostiene François Lacombe, director general de Danone Iberia.
El directivo francés reconoce que el avance de la marca blanca, que ya aglutina el 58% del mercado en la categoría de derivados lácteos a cierre del primer trimestre de 2024, según datos de Kantar, ha deteriorado los resultados de Danone durante los últimos años. "Nos han zarandeado", ha llegado a decir en una reciente entrevista para El Mundo.
Sin embargo, Lacombe está convencido de que los productos de su compañía son, sencillamente, mejores, y cree firmemente que Danone ha dado con la receta para combatir a la marca blanca. Su plan se sostiene sobre un portfolio bien equilibrado con dos grandes pilares: promociones agresivas en algunos productos y alto valor añadido en otros.
En cuanto a lo primero, los datos muestran que la actividad promocional es particularmente relevante a la hora de reequilibrar la balanza en favor de los fabricantes.
Así lo demuestra el caso de la promoción 'Danone a 1 euro', que la consultora Algori ha estudiado para los lineales de Ahorramas con resultados concluyentes. Esta acción sólo ha tenido un efecto de impulso inmediato —permitió a Danone superar el 25% de penetración entre febrero y marzo de 2023—, sino que le ha ayudado a consolidar su penetración en torno a cinco puntos por encima de lo habitual antes de su implantación hace cerca de año y medio.
Respecto a lo segundo, Lacombe ha explicado que Danone ha hecho grandes esfuerzos en los últimos dos años por "innovar en terrenos que tienen sentido para el consumidor: en yogures, en la categoría de griego, en proteína, en kéfir, en fibra...".
"Hay una tendencia en España, en Europa y en el mundo en la cual Danone está muy bien posicionada, que es la proteína y la salud digestiva".
En este sentido, ha explicado que la multinacional francesa ofrece "varios niveles de precios para adaptarnos a todos los tipos de consumidores. Puedes tener un paquete de cuatro yogures a un euro, pero si se agrega valor y quieres un griego, lo tienes por 1,49, o si quieres proteínas, por 1,89 euros. Tenemos un portfolio equilibrado y la clave es ofrecer distintas posibilidades".
Como consecuencia de todas estas acciones, asegura Lacombe, Danone ha crecido en cuota de mercado en la categoría de yogur durante el último año.
El cierre de la fábrica de Parets del Vallès, su decisión más difícil
Danone anunció el pasado mes de enero el cierre de su planta de producción en Parets del Vallès (Barcelona). Fuentes sindicales explicaron entonces que la decisión se debía a una caída de las ventas en los productos que se fabricaban en la planta.
Lacombe, si bien ha reconocido que se trata de su decisión más difícil desde que llegara al cargo, ha defendido la maniobra como "necesaria para ganar competitividad".
En cualquier caso, matiza, "el 90% de la producción se queda en España y va a la planta de Aldaia (Valencia). Estamos trabajando en un proyecto de reindustrialización para que en este punto productivo se mantenga una actividad de empleo".
La empresa, todavía en negociaciones con varios compradores potenciales, espera anunciar la venta de las instalaciones antes de final de año.
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VÍCTOR OLCINA PITA
15 de julio 2024 - 12:47
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"El modelo de marca propia de los supermercados destruye valor porque no innova tanto como nuestras marcas ni invierte tanto en investigación, desarrollo e innovación, que son muy importantes para crear valor", sostiene François Lacombe, director general de Danone Iberia.
El directivo francés reconoce que el avance de la marca blanca, que ya aglutina el 58% del mercado en la categoría de derivados lácteos a cierre del primer trimestre de 2024, según datos de Kantar, ha deteriorado los resultados de Danone durante los últimos años. "Nos han zarandeado", ha llegado a decir en una reciente entrevista para El Mundo.
Sin embargo, Lacombe está convencido de que los productos de su compañía son, sencillamente, mejores, y cree firmemente que Danone ha dado con la receta para combatir a la marca blanca. Su plan se sostiene sobre un portfolio bien equilibrado con dos grandes pilares: promociones agresivas en algunos productos y alto valor añadido en otros.
En cuanto a lo primero, los datos muestran que la actividad promocional es particularmente relevante a la hora de reequilibrar la balanza en favor de los fabricantes.
Así lo demuestra el caso de la promoción 'Danone a 1 euro', que la consultora Algori ha estudiado para los lineales de Ahorramas con resultados concluyentes. Esta acción sólo ha tenido un efecto de impulso inmediato —permitió a Danone superar el 25% de penetración entre febrero y marzo de 2023—, sino que le ha ayudado a consolidar su penetración en torno a cinco puntos por encima de lo habitual antes de su implantación hace cerca de año y medio.
Respecto a lo segundo, Lacombe ha explicado que Danone ha hecho grandes esfuerzos en los últimos dos años por "innovar en terrenos que tienen sentido para el consumidor: en yogures, en la categoría de griego, en proteína, en kéfir, en fibra...".
"Hay una tendencia en España, en Europa y en el mundo en la cual Danone está muy bien posicionada, que es la proteína y la salud digestiva".
En este sentido, ha explicado que la multinacional francesa ofrece "varios niveles de precios para adaptarnos a todos los tipos de consumidores. Puedes tener un paquete de cuatro yogures a un euro, pero si se agrega valor y quieres un griego, lo tienes por 1,49, o si quieres proteínas, por 1,89 euros. Tenemos un portfolio equilibrado y la clave es ofrecer distintas posibilidades".
Como consecuencia de todas estas acciones, asegura Lacombe, Danone ha crecido en cuota de mercado en la categoría de yogur durante el último año.
El cierre de la fábrica de Parets del Vallès, su decisión más difícil
Danone anunció el pasado mes de enero el cierre de su planta de producción en Parets del Vallès (Barcelona). Fuentes sindicales explicaron entonces que la decisión se debía a una caída de las ventas en los productos que se fabricaban en la planta.
Lacombe, si bien ha reconocido que se trata de su decisión más difícil desde que llegara al cargo, ha defendido la maniobra como "necesaria para ganar competitividad".
En cualquier caso, matiza, "el 90% de la producción se queda en España y va a la planta de Aldaia (Valencia). Estamos trabajando en un proyecto de reindustrialización para que en este punto productivo se mantenga una actividad de empleo".
La empresa, todavía en negociaciones con varios compradores potenciales, espera anunciar la venta de las instalaciones antes de final de año.
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GLOBAL - Marca blanca y marca de fabricante, ¿una convivencia posible? - FOOD RETAIL
Marca blanca y marca de fabricante, ¿una convivencia posible?
Marca blanca y marca de fabricante, ¿una convivencia posible?
En multitud de categorías, un enfoque adecuado ha permitido a las marcas de fabricante crecer a la vez que las marcas de distribuidor, señala un estudio de Algori. Las bebidas vegetales en Consum y la cerveza sin filtrar en Dia, entre los casos más destacados.
VÍCTOR OLCINA PITA
10 de julio 2024 - 13:35
FRS.
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Para poder guardar como favorito, primero has de iniciar sesión con tu cuenta de Food Retail & Service.
Iniciar sesiónCancelar
La coyuntura inflacionaria ha trastocado hasta tal punto la relación de fuerzas entre fabricantes y distribuidores que la convivencia entre ambos parece más crispada que nunca.
La marca blanca aglutina ya el 50% del mercado, según datos de NielsenIQ; y las grandes marcas, agrupadas bajo el paraguas de Promarca, acusan a los distribuidores de expulsar 3.666 referencias de fabricante entre 2018 y 2023.
Y, sin embargo, defiende Algori, diferentes propuestas comerciales aún pueden convivir y prosperar en el sector del gran consumo español.
En un encuentro celebrado en la mañana del miércoles, la consultora ha expuesto varios casos en los que marcas de fabricante y de distribuidor pueden convivir e incluso prosperar a la vez, siempre y cuando se lleven a cabo las acciones adecuadas.
"Nos encontramos en un momento en el que se requiere precisión quirúrgica: hay que identificar, en cada categoría de producto, dónde está la oportunidad concreta", sostiene Xavier Cros, consultor en Across The Shopper, que colabora en el estudio de Algori.
Bebidas vegetales en Consum
Uno de estos casos es el de las bebidas vegetales en Consum. En conjunto, la enseña valenciana ha ganado tres décimas en cuota valor en bebidas vegetales, lo que ha beneficiado tanto al distribuidor como al fabricante líder en esta categoría.
Su marca propia aglutina el 53% de las ventas de bebidas vegetales, un 6% más que el año anterior; pero la marca Alpro, que canaliza el 12% de las ventas, ha crecido también un 3% respecto al año anterior.
"En un retailer que funciona y no apuesta de manera especial por la MDD, crecen tanto la marca de distribuidor como las marcas importantes", subraya Cros.Consum.
Cervezas especiales en Dia
Otro caso relevante es el de las cervezas especiales en Dia.
A pesar de que, en esta enseña, las ventas han retrocedido el 8% en gran consumo y el 6% en la categoría de cervezas durante el último año, las cervezas especiales, tanto de fabricante como de distribuidor, se han comportado particularmente bien.
Las cervezas sin filtrar de Mahou Cinco Estrellas y El Águila han avanzado el 6% en valor, al tiempo que la cerveza 0,0% de Rambler's (marca de Dia) ha crecido el 3,4% en valor.
Marca blanca y marca de fabricante, ¿una convivencia posible?
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VÍCTOR OLCINA PITA
10 de julio 2024 - 13:35
FRS.
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La coyuntura inflacionaria ha trastocado hasta tal punto la relación de fuerzas entre fabricantes y distribuidores que la convivencia entre ambos parece más crispada que nunca.
La marca blanca aglutina ya el 50% del mercado, según datos de NielsenIQ; y las grandes marcas, agrupadas bajo el paraguas de Promarca, acusan a los distribuidores de expulsar 3.666 referencias de fabricante entre 2018 y 2023.
Y, sin embargo, defiende Algori, diferentes propuestas comerciales aún pueden convivir y prosperar en el sector del gran consumo español.
En un encuentro celebrado en la mañana del miércoles, la consultora ha expuesto varios casos en los que marcas de fabricante y de distribuidor pueden convivir e incluso prosperar a la vez, siempre y cuando se lleven a cabo las acciones adecuadas.
"Nos encontramos en un momento en el que se requiere precisión quirúrgica: hay que identificar, en cada categoría de producto, dónde está la oportunidad concreta", sostiene Xavier Cros, consultor en Across The Shopper, que colabora en el estudio de Algori.
Bebidas vegetales en Consum
Uno de estos casos es el de las bebidas vegetales en Consum. En conjunto, la enseña valenciana ha ganado tres décimas en cuota valor en bebidas vegetales, lo que ha beneficiado tanto al distribuidor como al fabricante líder en esta categoría.
Su marca propia aglutina el 53% de las ventas de bebidas vegetales, un 6% más que el año anterior; pero la marca Alpro, que canaliza el 12% de las ventas, ha crecido también un 3% respecto al año anterior.
"En un retailer que funciona y no apuesta de manera especial por la MDD, crecen tanto la marca de distribuidor como las marcas importantes", subraya Cros.Consum.
Cervezas especiales en Dia
Otro caso relevante es el de las cervezas especiales en Dia.
A pesar de que, en esta enseña, las ventas han retrocedido el 8% en gran consumo y el 6% en la categoría de cervezas durante el último año, las cervezas especiales, tanto de fabricante como de distribuidor, se han comportado particularmente bien.
Las cervezas sin filtrar de Mahou Cinco Estrellas y El Águila han avanzado el 6% en valor, al tiempo que la cerveza 0,0% de Rambler's (marca de Dia) ha crecido el 3,4% en valor.
Algori.
Danone a 1 euro, un caso de estudio
La actividad promocional es particularmente relevante a la hora de reequilibrar de nuevo la balanza en favor de los fabricantes.
Así lo demuestra el caso de la promoción 'Danone a 1 euro' en Ahorramas, que no sólo ha tenido un efecto ascendente inmediato —le permitió superar el 25% de penetración entre febrero y marzo de 2023—, sino que le ha permitido consolidarse en torno a cinco puntos por encima en penetración desde su implantación hace cerca de año y medio.Algori.
BonPreu es otra de las enseñas que está creciendo en cuota de mercado (0,8% en Cataluña) gracias, en buena medida, a su actividad promocional. En colaboración con los fabricantes, ha aglutinado misiones de compra en formatos que facilitan la compra y generan tráfico; por ejemplo, en el caso de productos de droguería, patatas y cerveza, etc.Bonpreu.
"Hay que innovar, pero también hay que apoyarse en las cuestiones que más necesita el consumidor, como muestra el caso de las cervezas sin filtrar", explica Cugat Bonfill, director de Insights de Algori.
Danone a 1 euro, un caso de estudio
La actividad promocional es particularmente relevante a la hora de reequilibrar de nuevo la balanza en favor de los fabricantes.
Así lo demuestra el caso de la promoción 'Danone a 1 euro' en Ahorramas, que no sólo ha tenido un efecto ascendente inmediato —le permitió superar el 25% de penetración entre febrero y marzo de 2023—, sino que le ha permitido consolidarse en torno a cinco puntos por encima en penetración desde su implantación hace cerca de año y medio.Algori.
BonPreu es otra de las enseñas que está creciendo en cuota de mercado (0,8% en Cataluña) gracias, en buena medida, a su actividad promocional. En colaboración con los fabricantes, ha aglutinado misiones de compra en formatos que facilitan la compra y generan tráfico; por ejemplo, en el caso de productos de droguería, patatas y cerveza, etc.Bonpreu.
"Hay que innovar, pero también hay que apoyarse en las cuestiones que más necesita el consumidor, como muestra el caso de las cervezas sin filtrar", explica Cugat Bonfill, director de Insights de Algori.
Starbucks busca abrir 30 tiendas más en Colombia | Empresas | Negocios | Portafolio
Starbucks busca abrir 30 tiendas más en Colombia | Empresas | Negocios | Portafolio
La marca Starbucks planea abrir 30 tiendas más en todo Colombia
El plan está contemplado para los próximos tres años y tiene proyectado una inversión de 12 millones de dólares.
Starbucks.
iStock
JL
Johana Lorduy28 ago 2024 - 10:44 a. m.
Unirse a whatsapp
En el marco de la celebración de los 10 años de la marca Starbucks en Colombia, Alsea, operador de las tiendas en el país, anunció que planea abrir en los próximos tres años 30 nuevos puntos de venta, respaldados por una inversión de 12 millones de dólares. Asimismo, la compañía reafirmó el compromiso que tiene con el café colombiano.
"Los cafés colombianos han sido la piedra angular de muchos de los perfiles de tueste más populares de Starbucks. Al celebrar 10 años de café y conexión humana en este mercado, extendemos nuestro más profundo agradecimiento a los caficultores locales que cultivan nuestros granos, a nuestros partners de mandil verde que sirven a sus comunidades con orgullo y a nuestros leales clientes que han abrazado la Experiencia Starbucks.Nuestro futuro es brillante en Colombia, donde nuestros partners continuarán ofreciendo café excepcional y conveniencia inigualable, encarnando la pasión y experiencia en café que solo Starbucks puede ofrecer”, comentó Brady Brewer, CEO de Starbucks International.
Desde su entrada en el mercado en 2014, Starbucks ha logrado consolidar 71 tiendas en seis ciudades: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena y, más recientemente, Bucaramanga. Además de emplear a más de 680 personas.
De acuerdo con el operador de la marca, entre sus estrategias en el mediano plazo se destaca llegar a nuevas ciudades, introducir nuevos formatos de tienda y construir tiendas más sostenibles. Además de su primera tienda con drive-thru, inaugurada en Cali en 2022, la compañía presentará su primera tienda universitaria en la Universidad de los Andes este septiembre, que estará certificada bajo el programa Starbucks Greener Store. Actualmente, hay 25 tiendas Starbucks con la certificación Greener Store en Colombia, cuyo objetivo es reducir las emisiones globales de carbono, el uso de agua y los residuos enviados a vertederos en un 50% para 2030.
“Durante estos 10 años, hemos transformado nuestra pasión por el café en una historia de éxito gracias a la innovación, dedicación y compromiso con ofrecer experiencias excepcionales a nuestros clientes; agradecemos a quienes han sido parte de este viaje. Con la misma emoción y pasión que nos ha definido desde el principio, miramos al futuro decididos a continuar cumpliendo nuestro propósito de brindar felicidad y experiencias llenas de sabor”, comentó Armando Torrado, CEO de Alsea.
Cabe destacar que Alsea opera más de 1. 800 tiendas Starbucks en doce mercados en América Latina y Europa.
Vea también: (Terpel dice haber recibido menos combustible para aviones del que le pidió a Ecopetrol)
Brady Brewer, CEO de Starbucks international (izquierda) y Armando Torrado, CEO de Alsea (derecha)
Cortesía
Celebrando 10 Años con clientes y colaboradores colombianos
Por los 10 años, Starbucks presentó una línea de mercancía inspirada en las montañas, la vida silvestre y la herencia cafetera de Colombia, y lanzó dos bebidas únicas creadas por baristas que contienen café 100% colombiano en tiendas del 26 al 30 de agosto:
Arequiposo Frappuccino Blended Beverage: Una bebida inspirada en uno de los sabores más representativos de Colombia: el arequipe, también conocido como dulce de leche. Este sabor distintivo representa la rica tradición de Colombia, combinado con una explosión de chocolate y café colombiano. La bebida se completa con una deliciosa capa de crema batida hecha de arequipe y espresso, y se adorna con galletas trituradas.
Mi Tierra Latte: Esta bebida honra la rica biodiversidad del mercado colombiano, incluyendo sus tres cordilleras icónicas – occidental, oriental y central – y sus diversas culturas y regiones. Este latte es la mezcla perfecta de nuestro café colombiano de Starbucks, la dulzura del mocha blanco y el caramelo, acompañado de una suave espuma fría de arequipe.
Además, estará disponible en tiendas una galleta especial de aniversario con la icónica Sirena de Starbucks.
Lea también: (Vuelve la paleta Drácula: estas son las novedades que trae el icónico producto en 2024)
Starbucks Colombia- Café Nariño Colombia
Cortesía
Un compromiso con los agricultores locales
Desde su fundación en 1971, Starbucks ha ofrecido café de Colombia a través de una mezcla que forma parte del menú original de la marca. El café colombiano es un componente clave del Starbucks Espresso Roast, el corazón de las bebidas a base de espresso de Starbucks en todo el mundo. A nivel local, Starbucks sirve café 100% colombiano en todas las bebidas a base de espresso artesanales y ofrece Starbucks® Colombia Nariño y Starbucks Colombia como cafés de origen único.
En 2012, Starbucks estableció un Centro de Apoyo a los Agricultores en Manizales dedicado a asistir a los caficultores colombianos, sus familias y comunidades, con un enfoque en mantener un suministro de café de alta calidad. En 2022, el Centro de Apoyo a los Agricultores y Starbucks Colombia lanzaron el programa Juntos por el Café, donde una parte de las ventas beneficiará a las comunidades cafetaleras locales. Además, las organizaciones colaborarán para donar conjuntamente más de 5,000 árboles nativos a los agricultores en Huila. Estos árboles proporcionarán sombra esencial para las plantas de café, reducirán las temperaturas de los cultivos y ayudarán a mantener una calidad constante de los granos.
En 2022, Starbucks Coffee Company y la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC) extendieron y ampliaron un programa para apoyar a los agricultores en la red Starbucks C.A.F.E. Practices. Lanzaron una iniciativa para ayudar a los agricultores a recultivar sus fincas con variedades de plantas de café más resistentes y donaron 55 millones de plántulas de café y fertilizantes esenciales. Esta inversión de 7.2 millones de dólares ha beneficiado a más de 12,000 agricultores. Además, Starbucks y Conservation International están trabajando juntos en Huila para proteger bosques vitales, mejorar los viveros agrícolas locales y mejorar la calidad del agua en siete municipios productores de café.
La marca Starbucks planea abrir 30 tiendas más en todo Colombia
El plan está contemplado para los próximos tres años y tiene proyectado una inversión de 12 millones de dólares.
Starbucks.
iStock
JL
Johana Lorduy28 ago 2024 - 10:44 a. m.
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En el marco de la celebración de los 10 años de la marca Starbucks en Colombia, Alsea, operador de las tiendas en el país, anunció que planea abrir en los próximos tres años 30 nuevos puntos de venta, respaldados por una inversión de 12 millones de dólares. Asimismo, la compañía reafirmó el compromiso que tiene con el café colombiano.
"Los cafés colombianos han sido la piedra angular de muchos de los perfiles de tueste más populares de Starbucks. Al celebrar 10 años de café y conexión humana en este mercado, extendemos nuestro más profundo agradecimiento a los caficultores locales que cultivan nuestros granos, a nuestros partners de mandil verde que sirven a sus comunidades con orgullo y a nuestros leales clientes que han abrazado la Experiencia Starbucks.Nuestro futuro es brillante en Colombia, donde nuestros partners continuarán ofreciendo café excepcional y conveniencia inigualable, encarnando la pasión y experiencia en café que solo Starbucks puede ofrecer”, comentó Brady Brewer, CEO de Starbucks International.
Desde su entrada en el mercado en 2014, Starbucks ha logrado consolidar 71 tiendas en seis ciudades: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena y, más recientemente, Bucaramanga. Además de emplear a más de 680 personas.
De acuerdo con el operador de la marca, entre sus estrategias en el mediano plazo se destaca llegar a nuevas ciudades, introducir nuevos formatos de tienda y construir tiendas más sostenibles. Además de su primera tienda con drive-thru, inaugurada en Cali en 2022, la compañía presentará su primera tienda universitaria en la Universidad de los Andes este septiembre, que estará certificada bajo el programa Starbucks Greener Store. Actualmente, hay 25 tiendas Starbucks con la certificación Greener Store en Colombia, cuyo objetivo es reducir las emisiones globales de carbono, el uso de agua y los residuos enviados a vertederos en un 50% para 2030.
“Durante estos 10 años, hemos transformado nuestra pasión por el café en una historia de éxito gracias a la innovación, dedicación y compromiso con ofrecer experiencias excepcionales a nuestros clientes; agradecemos a quienes han sido parte de este viaje. Con la misma emoción y pasión que nos ha definido desde el principio, miramos al futuro decididos a continuar cumpliendo nuestro propósito de brindar felicidad y experiencias llenas de sabor”, comentó Armando Torrado, CEO de Alsea.
Cabe destacar que Alsea opera más de 1. 800 tiendas Starbucks en doce mercados en América Latina y Europa.
Vea también: (Terpel dice haber recibido menos combustible para aviones del que le pidió a Ecopetrol)
Brady Brewer, CEO de Starbucks international (izquierda) y Armando Torrado, CEO de Alsea (derecha)
Cortesía
Celebrando 10 Años con clientes y colaboradores colombianos
Por los 10 años, Starbucks presentó una línea de mercancía inspirada en las montañas, la vida silvestre y la herencia cafetera de Colombia, y lanzó dos bebidas únicas creadas por baristas que contienen café 100% colombiano en tiendas del 26 al 30 de agosto:
Arequiposo Frappuccino Blended Beverage: Una bebida inspirada en uno de los sabores más representativos de Colombia: el arequipe, también conocido como dulce de leche. Este sabor distintivo representa la rica tradición de Colombia, combinado con una explosión de chocolate y café colombiano. La bebida se completa con una deliciosa capa de crema batida hecha de arequipe y espresso, y se adorna con galletas trituradas.
Mi Tierra Latte: Esta bebida honra la rica biodiversidad del mercado colombiano, incluyendo sus tres cordilleras icónicas – occidental, oriental y central – y sus diversas culturas y regiones. Este latte es la mezcla perfecta de nuestro café colombiano de Starbucks, la dulzura del mocha blanco y el caramelo, acompañado de una suave espuma fría de arequipe.
Además, estará disponible en tiendas una galleta especial de aniversario con la icónica Sirena de Starbucks.
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Starbucks Colombia- Café Nariño Colombia
Cortesía
Un compromiso con los agricultores locales
Desde su fundación en 1971, Starbucks ha ofrecido café de Colombia a través de una mezcla que forma parte del menú original de la marca. El café colombiano es un componente clave del Starbucks Espresso Roast, el corazón de las bebidas a base de espresso de Starbucks en todo el mundo. A nivel local, Starbucks sirve café 100% colombiano en todas las bebidas a base de espresso artesanales y ofrece Starbucks® Colombia Nariño y Starbucks Colombia como cafés de origen único.
En 2012, Starbucks estableció un Centro de Apoyo a los Agricultores en Manizales dedicado a asistir a los caficultores colombianos, sus familias y comunidades, con un enfoque en mantener un suministro de café de alta calidad. En 2022, el Centro de Apoyo a los Agricultores y Starbucks Colombia lanzaron el programa Juntos por el Café, donde una parte de las ventas beneficiará a las comunidades cafetaleras locales. Además, las organizaciones colaborarán para donar conjuntamente más de 5,000 árboles nativos a los agricultores en Huila. Estos árboles proporcionarán sombra esencial para las plantas de café, reducirán las temperaturas de los cultivos y ayudarán a mantener una calidad constante de los granos.
En 2022, Starbucks Coffee Company y la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC) extendieron y ampliaron un programa para apoyar a los agricultores en la red Starbucks C.A.F.E. Practices. Lanzaron una iniciativa para ayudar a los agricultores a recultivar sus fincas con variedades de plantas de café más resistentes y donaron 55 millones de plántulas de café y fertilizantes esenciales. Esta inversión de 7.2 millones de dólares ha beneficiado a más de 12,000 agricultores. Además, Starbucks y Conservation International están trabajando juntos en Huila para proteger bosques vitales, mejorar los viveros agrícolas locales y mejorar la calidad del agua en siete municipios productores de café.
El "hard discount" en Colombia va por la moda
El "hard discount" en Colombia va por la moda
El "hard discount" en Colombia va por la moda
La cadena de "hard discount" más grande de Colombia, D1, apuesta por la moda y presenta su primera entrega de prendas de vestir.
Prendas básicas de moda en D1 - D1
Para esta primera entrega, que funciona como un piloto en el sector, D1 presenta una cápsula de camisetas, camisas esqueleto y medias para toda la familia, con precios por debajo de los 50 000 pesos colombianos o 15 dólares y con la etiqueta de “hecho en Colombia”.
Esta cadena, en menos de una década, se ha convertido en un fenómeno del retail en el país.
En Colombia, las grandes cadenas como el Éxito y D1 compiten por el mercado por precio, tanto en alimentos, como en otros productos, desde textil hogar, hasta prendas de vestir y tecnología. A mediados de este año, se conoció que estas dos cadenas, cuentan con la misma penetración del mercado en el país.
D1, suma más de 2000 tiendas en formato pequeño y mediano en Colombia, con una cobertura del 87 % del territorio nacional.
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Prendas básicas de moda en D1 - D1Para esta primera entrega, que funciona como un piloto en el sector, D1 presenta una cápsula de camisetas, camisas esqueleto y medias para toda la familia, con precios por debajo de los 50 000 pesos colombianos o 15 dólares y con la etiqueta de “hecho en Colombia”.
Esta cadena, en menos de una década, se ha convertido en un fenómeno del retail en el país.
En Colombia, las grandes cadenas como el Éxito y D1 compiten por el mercado por precio, tanto en alimentos, como en otros productos, desde textil hogar, hasta prendas de vestir y tecnología. A mediados de este año, se conoció que estas dos cadenas, cuentan con la misma penetración del mercado en el país.
D1, suma más de 2000 tiendas en formato pequeño y mediano en Colombia, con una cobertura del 87 % del territorio nacional.
Presidente de Grupo Éxito, Carlos Calleja, recorre la Comuna 13 - igomeze@gmail.com - Gmail
Presidente de Grupo Éxito, Carlos Calleja, recorre la Comuna 13 - igomeze@gmail.com - Gmail
Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito recorre las calles de la Comuna 13 de Medellín y continúa fortaleciendo el vínculo con las comunidades del país
Grupo Éxito impulsa el desarrollo sostenible en comunidades locales con iniciativas de empleo y arte urbano como Terrazas Verdes y Pigmentos Urbanos.
Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito en su propósito de conversar con líderes de las comunidades de Colombia desde su llegada al país tras la adquisición de la compañía, estuvo este miércoles 28 de agosto de 2024, en un encuentro en la Comuna 13 de Medellín con un grupo de jóvenes lideres sociales, culturales, artísticos y empresarios de base comunitaria.
Grupo Éxito y la Fundación Éxito, en colaboración con líderes de la Comuna 13, han desarrollado proyectos sociales que buscan generar crecimiento y oportunidades para las comunidades.
Desde el 2021 y a través de la Fundación Éxito nos vinculamos a Terrazas Verdes, proyecto liderado por el Nene de Son Batá, que genera empleos para madres cabeza de hogar, que pueden trabajar cuidando y gestionando los cultivos hidropónicos, en las terrazas de la Comuna 13 de Medellín y, a su vez, cuidar a sus hijos sin tener que desplazarse de su vivienda, este proyecto también se replicó en Siloé, Cali, y en Ciudad Bolívar, Bogotá. Actualmente, en los almacenes de Grupo Éxito se comercializan cerca de 11 mil lechugas mensuales cultivadas en 10 terrazas ubicadas en Bogotá, Medellín y Cali, proyectos apoyados por Fundación Éxito.
El otro proyecto que desarrolla la compañía con artistas de graffiti es Pigmentos Urbanos, un proyecto que transforma espacios urbanos a través del arte y la cultura, en alianza con líderes sociales como Perro, artista y promotor del graffiti en Colombia, y fundador del Graffitour de la Comuna 13, y la Fundación ERROR 404. Este proyecto busca resaltar la identidad de las comunidades aledañas a los almacenes de la compañía mediante murales de gran escala, que reflejan la identidad y el espíritu local. A la fecha, ya se han intervenido 32 dependencias, beneficiando a más de 500 jóvenes que han participado en talleres de cartografía social, gestión del arte urbano y economía creativa.
Este compromiso reafirma la visión de Grupo Éxito y la Fundación Éxito de trabajar mano a mano con las comunidades para construir un mejor país, lleno de oportunidades para todos y todas.
Carlos Calleja, presidente de Grupo Éxito recorre las calles de la Comuna 13 de Medellín y continúa fortaleciendo el vínculo con las comunidades del país
Grupo Éxito impulsa el desarrollo sostenible en comunidades locales con iniciativas de empleo y arte urbano como Terrazas Verdes y Pigmentos Urbanos.
Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito en su propósito de conversar con líderes de las comunidades de Colombia desde su llegada al país tras la adquisición de la compañía, estuvo este miércoles 28 de agosto de 2024, en un encuentro en la Comuna 13 de Medellín con un grupo de jóvenes lideres sociales, culturales, artísticos y empresarios de base comunitaria.
Grupo Éxito y la Fundación Éxito, en colaboración con líderes de la Comuna 13, han desarrollado proyectos sociales que buscan generar crecimiento y oportunidades para las comunidades.
Desde el 2021 y a través de la Fundación Éxito nos vinculamos a Terrazas Verdes, proyecto liderado por el Nene de Son Batá, que genera empleos para madres cabeza de hogar, que pueden trabajar cuidando y gestionando los cultivos hidropónicos, en las terrazas de la Comuna 13 de Medellín y, a su vez, cuidar a sus hijos sin tener que desplazarse de su vivienda, este proyecto también se replicó en Siloé, Cali, y en Ciudad Bolívar, Bogotá. Actualmente, en los almacenes de Grupo Éxito se comercializan cerca de 11 mil lechugas mensuales cultivadas en 10 terrazas ubicadas en Bogotá, Medellín y Cali, proyectos apoyados por Fundación Éxito.
El otro proyecto que desarrolla la compañía con artistas de graffiti es Pigmentos Urbanos, un proyecto que transforma espacios urbanos a través del arte y la cultura, en alianza con líderes sociales como Perro, artista y promotor del graffiti en Colombia, y fundador del Graffitour de la Comuna 13, y la Fundación ERROR 404. Este proyecto busca resaltar la identidad de las comunidades aledañas a los almacenes de la compañía mediante murales de gran escala, que reflejan la identidad y el espíritu local. A la fecha, ya se han intervenido 32 dependencias, beneficiando a más de 500 jóvenes que han participado en talleres de cartografía social, gestión del arte urbano y economía creativa.
Este compromiso reafirma la visión de Grupo Éxito y la Fundación Éxito de trabajar mano a mano con las comunidades para construir un mejor país, lleno de oportunidades para todos y todas.
EUROPA - Perversi (Danone): "No me preocupa que la marca blanca nos copie, sino liderar el mercado" - FOOD RETAIL
Perversi (Danone): "No me preocupa que la marca blanca nos copie, sino liderar el mercado"
Perversi (Danone): "No me preocupa que la marca blanca nos copie, sino liderar el mercado"
El presidente de Danone Europa considera vital encontrar un equilibrio entre productos prémium y "del día a día".
Redacción FRS
Pablo Perversi, presidente de Danone Europa.
La marca blanca, que ya aglutina el 58% del mercado en la categoría de derivados lácteos según datos de Kantar, ha puesto a Danone en serias dificultades durante los últimos años.
"Absorben parte de nuestro volumen", reconoce Pablo Perversi, presidente de Danone Europa, en una reciente entrevista concedida al diario La Vanguardia.
No obstante, el directivo cree que se ha dado a esta circunstancia más importancia de la que tiene. "Honestamente, no me preocupa que nos copien, me preocupa más estar liderando los mercados".
"Tenemos otro rol. Nuestra función es entender a los consumidores y crear nuevos mercados", ha defendido Perversi, que ha precisado que Danone crece mucho más en los mercados en los que cuenta con una buena segmentación de producto.
Desde su incorporación en enero de 2023 al frente de la división europea de la multinacional, Perversi ha concentrado buena parte de sus esfuerzos en crear un portfolio de productos innovadores, capaces de ayudar a la multinacional en su doble objetivo de crecer en volumen y conquistar categorías con índices de retorno más altos.
"Al relajarse la inflación, vemos que hay segmentos de la población interesados en pagar un extra por productos con un valor añadido saludable", explica.
Entre estos productos se encuentran las bebidas con proteína, la nutrición médica y los vegetales, que "van a generar mucho crecimiento y serán parte del motor que nos lleve hacia adelante", asegura.
"Nosotros tenemos la capacidad y la tecnología para innovar y crear esta segmentación de producto, cosa que las marcas blancas no tienen".
Perversi considera que Danone debe estar en dos lugares a la vez: con las familias, gracias a promociones como la de 'Danone a 1 euro', que ha permitido a la multinacional incrementar su penetración de manera notable, y con los productos de alta gama.
Se trata, en sus palabras, de "trabajar ese balance entre valor más prémium y valor del día a día".
Fabricantes y distribuidores, una relación complicada
Una vez la inflación ha comenzado a remitir, la relación entre fabricantes y distribuidores se ha tensado hasta alcanzar cotas de crispación nunca antes vista. Entre los casos más sonados se encuentra la ruptura de Carrefour con Pepsico, a la que cabe añadir otros casos como el de Dia y Bimbo o Intermarché y Unilever.
En relación a esto, Perversi ha defendido la apuesta de Danone, que invierte mucho dinero en afianzar marcas, en innovación y en guardar "espacio en el supermercado".
"Si no tienes estas cosas, te puedes olvidar del lineal. Y hay muchas marcas que o no son relevantes o se olvidan de invertir en marca y pasan esas cosas", defiende.
"Hay una relación de doble dirección. Los supermercados nos dan el hueco, pero nuestra responsabilidad también es sacar de la góndola los productos que ya no funcionan tan bien. Entre todos, encontramos las soluciones. Para ellos también es importante tener los productos nuevos porque si no, se estancan y no crecen en ventas".
Perversi (Danone): "No me preocupa que la marca blanca nos copie, sino liderar el mercado"
El presidente de Danone Europa considera vital encontrar un equilibrio entre productos prémium y "del día a día".
Redacción FRS
Pablo Perversi, presidente de Danone Europa.
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La marca blanca, que ya aglutina el 58% del mercado en la categoría de derivados lácteos según datos de Kantar, ha puesto a Danone en serias dificultades durante los últimos años.
"Absorben parte de nuestro volumen", reconoce Pablo Perversi, presidente de Danone Europa, en una reciente entrevista concedida al diario La Vanguardia.
No obstante, el directivo cree que se ha dado a esta circunstancia más importancia de la que tiene. "Honestamente, no me preocupa que nos copien, me preocupa más estar liderando los mercados".
"Tenemos otro rol. Nuestra función es entender a los consumidores y crear nuevos mercados", ha defendido Perversi, que ha precisado que Danone crece mucho más en los mercados en los que cuenta con una buena segmentación de producto.
Desde su incorporación en enero de 2023 al frente de la división europea de la multinacional, Perversi ha concentrado buena parte de sus esfuerzos en crear un portfolio de productos innovadores, capaces de ayudar a la multinacional en su doble objetivo de crecer en volumen y conquistar categorías con índices de retorno más altos.
"Al relajarse la inflación, vemos que hay segmentos de la población interesados en pagar un extra por productos con un valor añadido saludable", explica.
Entre estos productos se encuentran las bebidas con proteína, la nutrición médica y los vegetales, que "van a generar mucho crecimiento y serán parte del motor que nos lleve hacia adelante", asegura.
"Nosotros tenemos la capacidad y la tecnología para innovar y crear esta segmentación de producto, cosa que las marcas blancas no tienen".
Perversi considera que Danone debe estar en dos lugares a la vez: con las familias, gracias a promociones como la de 'Danone a 1 euro', que ha permitido a la multinacional incrementar su penetración de manera notable, y con los productos de alta gama.
Se trata, en sus palabras, de "trabajar ese balance entre valor más prémium y valor del día a día".
Fabricantes y distribuidores, una relación complicada
Una vez la inflación ha comenzado a remitir, la relación entre fabricantes y distribuidores se ha tensado hasta alcanzar cotas de crispación nunca antes vista. Entre los casos más sonados se encuentra la ruptura de Carrefour con Pepsico, a la que cabe añadir otros casos como el de Dia y Bimbo o Intermarché y Unilever.
En relación a esto, Perversi ha defendido la apuesta de Danone, que invierte mucho dinero en afianzar marcas, en innovación y en guardar "espacio en el supermercado".
"Si no tienes estas cosas, te puedes olvidar del lineal. Y hay muchas marcas que o no son relevantes o se olvidan de invertir en marca y pasan esas cosas", defiende.
"Hay una relación de doble dirección. Los supermercados nos dan el hueco, pero nuestra responsabilidad también es sacar de la góndola los productos que ya no funcionan tan bien. Entre todos, encontramos las soluciones. Para ellos también es importante tener los productos nuevos porque si no, se estancan y no crecen en ventas".
miércoles, agosto 28, 2024
«En Venezuela hay interés de invertir en farmacias formato hard discount»
«En Venezuela hay interés de invertir en farmacias formato hard discount»
«En Venezuela hay interés de invertir en farmacias formato hard discount»
La primera tienda de D1 en Colombia abrió en 2009, el 31 de octubre, en el área metropolitana de Medellín y sabe cuánto facturó el primer día, “vendimos 4 dólares, ni los clientes, ni los proveedores creían”, confiesa Ignacio Gómez Escobar, iniciador del proyecto junto con el empresario chileno Michel Olmi, quien puso el capital y la idea con el acompañamiento de Gómez Escobar para dar inicio al fenómeno del modelo de tiendas de descuento duro más influyente no solo en Colombia, sino también en América Latina.
Haciendo una revisión retrospectiva de cómo ha evolucionado este formato en Colombia, en 2014 el discounter pesaba el 2%, actualmente, pesa el 25% de las ventas en ventas de consumo masivo. D1 y Tiendas ARA, le han puesto presión a las grandes superficies y establecimientos tradicionales de comercio, volviéndose los competidores principales de compañías como Almacenes Éxito o Alkosto.
Ignacio Gómez, profesor universitario, conferencista internacional y experto con más de 30 años involucrado en el negocio del comercio de minoristas confiesa: “El retail es mi pasión”, tanto, que acaba de escribir el libro Cuando menos es más, un trabajo que se centra en analizar el modelo de negocios de hard discount, pero que a la vez repasa la trayectoria de los supermercados más icónicos de Colombia.
Actual director de la Asociación Colombiana del Retail, Gómez Escobar asegura que una de las claves en el formato de descuento duro es la marca propia o privada, con un concepto de “una buena relación calidad-precio y que tiene una diferencia de precio sustancial con su equivalente en marca comercial, diferencias de 30% o 40%”.
De cara al mercado venezolano, el experto asegura que “en este momento hay intentos en Venezuela por hacer descuento duro yo los conozco porque me han contactado (…) en el sector de farmacias hay interés en Venezuela porque el formato de descuento duro es aplicable en todo, en farmacias en lo que llamamos OTC de venta libre hay muchas oportunidades y hay interés”.
¿Qué hizo el hard discount en Colombia para ocupar el lugar de liderazgo que ocupa actualmente en el retail colombiano?
Para decirle la verdad, no hizo nada especial. Michel Olmi (creador de D1), trabajaba en un banco en Alemania en el 2008 cuando se produjo la crisis y se encontró una revista de Aldi, que es el papá del hard discount en el mundo; y dijo aquí es donde está el negocio y empezó a investigar a diversos países de Latinoamérica para instalar ese modelo, tomó la decisión de traerlo a Colombia, me contactó y me propuso la idea de acompañarlo.
Comenzamos en marzo del 2009, cuando creamos la sociedad de la cual fui su primer representante legal (…) abrimos una primera tienda en el área metropolitana de Medellín, en Itaguí, el 31 de octubre del 2009. En esa tienda, el primer día, vendimos 4 dólares, ni los proveedores creían, ni lo clientes creían, eran unas tiendas muy minimalistas, con apenas 600 SKU de la canasta básica, osea, lo que se come en los hogares todos los días y teníamos al precio más bajo del mercado. En ese momento, Carrefour estaba en Colombia y nosotros estábamos 20% por debajo de Carrefour en precios, era el que vendía más barato.
Colombia es un país con necesidades económicas fuertes, entonces el precio bajo es el primer generador de tráfico que existe y a pesar de que la gente no creía en el formato empezó a visitarlo y se dieron cuenta de que podían encontrar productos de primera necesidad para ellos a un precio muy bajo en el mercado, entonces empezamos a crecer abriendo tiendas y a depurar el portafolio.
Y ¿cómo se produce ese crecimiento tan exponencial?
Básicamente por qué creció el descuento duro en Colombia, primero porque estábamos orientados del segmento de medio hacia abajo y la gente fue entendiendo que encontraba una solución en canasta básica a un precio que no lo conseguía en otra parte y empezó a visitarnos y empezamos a abrir tiendas con el tiempo, después de que llevábamos 15 o 20 tiendas, hicimos una prueba en los segmentos de altos ingresos y resultó que a los segmentos de altos ingresos también les interesaba comprar los productos de la canasta básica a los precios más bajos del mercado.
¿Pero más allá del precio, que no puede faltar en este formato?
El descuento duro tiene unas características que lo hacen diferente a un formato convencional, además del precio, y es una logística con unas diferencias sustanciales a la logística convencional que se vivía en esos momentos, porque ya el descuento duro ha penetrado en los grandes formatos, donde usted se lleva los productos directamente de las cajas del proveedor, buscando siempre la operación logística más económica que se pudiera.
Un producto en el hard discount lo toca en la planta la persona que lo va a empacar en la caja y lo vuelve a tocar la persona que lo toca para pasarlo a la registradora, osea, los recibos son certificados, todo se maneja y se exhibe en unidades de empaque, eso tiene unos costos logísticos, en referencia con los tradicionales, de seis o siete puntos que permiten manejar un precio bajo.
Fuera de eso, el descuento duro se soporta en la marca propia. Nosotros empezamos con pequeños maquiladores, porque las grandes marcas nos dijeron que “no nos los harían”. El objetivo de una tienda de hard discount es tener al menos el 80% de sus productos en marca privada porque eso permite unas economías de escala, permite no cobrar por el valor de la marca y eso garantiza manejar unos precios bajos.
Así inició D1, abríamos una tienda cada siete cuadras, muy cercanas una de otra sin tener una estrategia de ubicación al principio, sino que se montaba un centro de distribución y alrededor de ese centro se van colocando las tiendas y D1 tiene ahorita mismo en Colombia al menos 2.600 tiendas.
¿Cuál es el número ideal de SKU y en qué categorías para el modelo hard discount?
Esos 600 SKU se han convertido en más o menos en 700, ese es el número ideal para el hard discount, enfocados en la canasta básica, en alimentos, en productos de aseo personal y de aseo del hogar y en lácteos, en leche, en queso, en yogures, básicamente es eso.
¿Salirse de ese número compromete el negocio o lo hace otra cosa?
Lo hace otra cosa. En el hard discount hay productos “In and out” que entran una vez y no vuelven y son productos de hogar: vajillas, delantales, tablas, cosas que sirven para el hogar y que son generadores de tráfico, entran, se venden y no vuelven.
Más allá del precio, sobre qué pilares se cimientan las marcas propias en comparación con las marcas tradicionales de gran músculo?
Tiene una buena relación calidad-precio y tiene una diferencia de precio sustancial con su equivalente en marca comercial de 30% o 40%, esos mercados de ingresos bajo o medios resuelven su problema económico utilizando estas marcas.
En Colombia la marca propia es muy fuerte en productos de aseo del hogar en detergentes, en suavizantes, en jabones para lavar ropa, para lavar piso en ese tipo de productos más o menos el 33% de la ventas en esos formatos son en productos de aseo del hogar y en los segmentos de más altos ingresos es todavía mayor la compra de productos del aseo del hogar, la diferencia de precios con las marcas convencionales es muy alta y los productos tienen una buena relación calidad-precio.
¿Cuál es el porcentaje de consumo de hard discount de estratos bajos en comparación con los estratos altos?
No lo tengo muy exacto, pero en los estratos altos es más o menos el 33% y el 66% restante en los segmentos más bajos, aunque en el segmento más bajo no es tan alto, en el que llamamos aquí estrato 1 y 2 la compra no es tan importante porque esas son personas de ingresos diarios, ellos son más de tienda de los barrios, de cubrir la necesidad diaria, pero en los altos ha penetrado muy duro, incluso, las tiendas que más venden en el país están en los estratos de altos ingresos. Los productos si bien son los de precios más bajos del mercado están bien soportados en una buena relación calidad-precio.
¿De cuál de los dos vértices ha mordido más el hard discount, del canal moderno o del canal tradicional?
Ha mordido en todos, en el que más ha mordido es en el que se conoce como el canal moderno, que son las grandes superficies, donde está Olímpica, donde está Éxito, Makro, Jumbo; ahí ha mordido muy fuerte. En las cadenas independientes, aquellas que son regionales y que tienen 14 o 15 supermercados de 1.000 o 1.100 metros cuadrados, ahí han mordido menos, ellos mantienen su participación en el mercado.
Las grandes superficies han bajado del 15% a 7% de participación y las independientes se mantienen en el 15% de participación en el mercado. Ahora, en la tiendas de barrios como bodegas que en Colombia hay alrededor de 500 mil, han bajado del 53% al 42%.
En este sentido, la tienda de barrio sigue siendo muy fuerte, aunque más o menos el 40% de los tienderos dice que el hard discount les ha quitado mucha participación en el mercado, y eso es verdad, pero ellos siguen sobreviviendo de una manera buena.
Ahora hay que tomar en cuenta que en Colombia no solo está D1, hay otros dos formatos de hard discount que son Ara, que es más un soft discount porque tiene más o menos la mitad de su portafolio de 1.200 SKU con productos de marcas comerciales, a precios de marcas comerciales; y una nueva que es Ísimo (empezó en diciembre del año pasado) y que ha venido creciendo de manera lenta frente a modelos como el de D1 cuya expansión ha sido muy fuerte y acelerada porque contó con la inversión de capital que le permitió crecer y crecer a una velocidad muy rápida.
¿En ese crecimiento del modelo del descuento fuerte, cómo no caer en guerras de precios?
Guerra de precios entre D1, Ísimo y Ara no se produce porque cuando se desarrollan productos de marcas propias se tiene en cuenta el contenido. Entre las marcas propias de D1 y las de Ara sobre un mismo producto hay diferencias de contenido, al producirse eso, hay diferencias de precios, nunca va a haber dos productos del mismo precio y que tengan que entrar a “guerrear” pero, cuando entran las marcas comerciales es probable que sí.
Una de las cosas que ha pasado en D1 es que han empezado a entrar las marcas comerciales porque hay productos en Colombia que son irremplazables, por ejemplo el Milo (cereal), de Nestle; de hecho desarrollamos una marca propia para sustituir al Milo y no vendimos una unidad, tuvimos que regalarla toda, en D1.
Otro producto irremplazable es la salsa de tomate Fruco, este producto es el líder en el mercado, ese es un producto que hay que tener, entonces D1 ha empezado a meter esos productos.
Algo en lo que sí se han vuelto muy fuertes es en productos congelados en las categorías de pescadería, por ejemplo el salmón, que es un producto de altos ingresos, para llevarlo a medianos y bajos ingresos y enseñarle a la gente a consumir salmón en volúmenes altísimos. Es probable que el salmón lo traigan de China o de otra parte y que el que se consigue en su supermercado pueda ser un mejor salmón, pero en pescadería el hard discount ha hecho un ejercicio de venta muy grande.
También popularizaron el vino en Colombia, adonde llegan chilenos o argentinos de 4 o 5 dólares la botella, casi que a precio de agua.
¿Por qué el formato hard discount como modelo no ha pegado en Venezuela?
En este momento hay intentos en Venezuela por hacer descuento duro yo los conozco porque me han contactado, pero todavía no puedo publicitarlo. Hay personas en Venezuela que han entrado en este formato, en República Dominicana.
En el sector de farmacias hay interés en Venezuela porque el formato de descuento duro es aplicable en todo, en farmacias en lo que llamamos OTC, de venta libre, hay muchas oportunidades y hay interés.
El fuerte en farmacias en Venezuela es Farmatodo que en Colombia es muy importante, es muy grande, hay otro llamado Farma Bien que de pronto ha tenido ideas de hacer algo en este tipo de formato.
Ante los consumidores que dicen que lo barato sale caro, una resistencia a un modelo como el descuento duro ¿qué responde usted?
La necesidad rompe cualquier barrera y cuando la gente tiene ingresos limitados y necesita satisfacer sus necesidades básicas de alimentación y de aseo busca el precio y si encuentra una buena propuesta de relación calidad-precio se queda ahí.
La ciencia está en que la marca propia sea aceptada, después de que eso ocurre a usted no lo detiene nadie, de hecho las grandes marcas al final han empezado a maquilarle a las tiendas de descuento, con mucha pereza, pero les tocó y han empezado a desarrollar productos y marcas tratando de mantenerse en el mercado y seguir creciendo.Colombia hard discount supermercados tiendas
«En Venezuela hay interés de invertir en farmacias formato hard discount»
La primera tienda de D1 en Colombia abrió en 2009, el 31 de octubre, en el área metropolitana de Medellín y sabe cuánto facturó el primer día, “vendimos 4 dólares, ni los clientes, ni los proveedores creían”, confiesa Ignacio Gómez Escobar, iniciador del proyecto junto con el empresario chileno Michel Olmi, quien puso el capital y la idea con el acompañamiento de Gómez Escobar para dar inicio al fenómeno del modelo de tiendas de descuento duro más influyente no solo en Colombia, sino también en América Latina.
Haciendo una revisión retrospectiva de cómo ha evolucionado este formato en Colombia, en 2014 el discounter pesaba el 2%, actualmente, pesa el 25% de las ventas en ventas de consumo masivo. D1 y Tiendas ARA, le han puesto presión a las grandes superficies y establecimientos tradicionales de comercio, volviéndose los competidores principales de compañías como Almacenes Éxito o Alkosto.
Ignacio Gómez, profesor universitario, conferencista internacional y experto con más de 30 años involucrado en el negocio del comercio de minoristas confiesa: “El retail es mi pasión”, tanto, que acaba de escribir el libro Cuando menos es más, un trabajo que se centra en analizar el modelo de negocios de hard discount, pero que a la vez repasa la trayectoria de los supermercados más icónicos de Colombia.
Actual director de la Asociación Colombiana del Retail, Gómez Escobar asegura que una de las claves en el formato de descuento duro es la marca propia o privada, con un concepto de “una buena relación calidad-precio y que tiene una diferencia de precio sustancial con su equivalente en marca comercial, diferencias de 30% o 40%”.
De cara al mercado venezolano, el experto asegura que “en este momento hay intentos en Venezuela por hacer descuento duro yo los conozco porque me han contactado (…) en el sector de farmacias hay interés en Venezuela porque el formato de descuento duro es aplicable en todo, en farmacias en lo que llamamos OTC de venta libre hay muchas oportunidades y hay interés”.
¿Qué hizo el hard discount en Colombia para ocupar el lugar de liderazgo que ocupa actualmente en el retail colombiano?
Para decirle la verdad, no hizo nada especial. Michel Olmi (creador de D1), trabajaba en un banco en Alemania en el 2008 cuando se produjo la crisis y se encontró una revista de Aldi, que es el papá del hard discount en el mundo; y dijo aquí es donde está el negocio y empezó a investigar a diversos países de Latinoamérica para instalar ese modelo, tomó la decisión de traerlo a Colombia, me contactó y me propuso la idea de acompañarlo.
Comenzamos en marzo del 2009, cuando creamos la sociedad de la cual fui su primer representante legal (…) abrimos una primera tienda en el área metropolitana de Medellín, en Itaguí, el 31 de octubre del 2009. En esa tienda, el primer día, vendimos 4 dólares, ni los proveedores creían, ni lo clientes creían, eran unas tiendas muy minimalistas, con apenas 600 SKU de la canasta básica, osea, lo que se come en los hogares todos los días y teníamos al precio más bajo del mercado. En ese momento, Carrefour estaba en Colombia y nosotros estábamos 20% por debajo de Carrefour en precios, era el que vendía más barato.
Colombia es un país con necesidades económicas fuertes, entonces el precio bajo es el primer generador de tráfico que existe y a pesar de que la gente no creía en el formato empezó a visitarlo y se dieron cuenta de que podían encontrar productos de primera necesidad para ellos a un precio muy bajo en el mercado, entonces empezamos a crecer abriendo tiendas y a depurar el portafolio.
Y ¿cómo se produce ese crecimiento tan exponencial?
Básicamente por qué creció el descuento duro en Colombia, primero porque estábamos orientados del segmento de medio hacia abajo y la gente fue entendiendo que encontraba una solución en canasta básica a un precio que no lo conseguía en otra parte y empezó a visitarnos y empezamos a abrir tiendas con el tiempo, después de que llevábamos 15 o 20 tiendas, hicimos una prueba en los segmentos de altos ingresos y resultó que a los segmentos de altos ingresos también les interesaba comprar los productos de la canasta básica a los precios más bajos del mercado.
¿Pero más allá del precio, que no puede faltar en este formato?
El descuento duro tiene unas características que lo hacen diferente a un formato convencional, además del precio, y es una logística con unas diferencias sustanciales a la logística convencional que se vivía en esos momentos, porque ya el descuento duro ha penetrado en los grandes formatos, donde usted se lleva los productos directamente de las cajas del proveedor, buscando siempre la operación logística más económica que se pudiera.
Un producto en el hard discount lo toca en la planta la persona que lo va a empacar en la caja y lo vuelve a tocar la persona que lo toca para pasarlo a la registradora, osea, los recibos son certificados, todo se maneja y se exhibe en unidades de empaque, eso tiene unos costos logísticos, en referencia con los tradicionales, de seis o siete puntos que permiten manejar un precio bajo.
Fuera de eso, el descuento duro se soporta en la marca propia. Nosotros empezamos con pequeños maquiladores, porque las grandes marcas nos dijeron que “no nos los harían”. El objetivo de una tienda de hard discount es tener al menos el 80% de sus productos en marca privada porque eso permite unas economías de escala, permite no cobrar por el valor de la marca y eso garantiza manejar unos precios bajos.
Así inició D1, abríamos una tienda cada siete cuadras, muy cercanas una de otra sin tener una estrategia de ubicación al principio, sino que se montaba un centro de distribución y alrededor de ese centro se van colocando las tiendas y D1 tiene ahorita mismo en Colombia al menos 2.600 tiendas.
¿Cuál es el número ideal de SKU y en qué categorías para el modelo hard discount?
Esos 600 SKU se han convertido en más o menos en 700, ese es el número ideal para el hard discount, enfocados en la canasta básica, en alimentos, en productos de aseo personal y de aseo del hogar y en lácteos, en leche, en queso, en yogures, básicamente es eso.
¿Salirse de ese número compromete el negocio o lo hace otra cosa?
Lo hace otra cosa. En el hard discount hay productos “In and out” que entran una vez y no vuelven y son productos de hogar: vajillas, delantales, tablas, cosas que sirven para el hogar y que son generadores de tráfico, entran, se venden y no vuelven.
Más allá del precio, sobre qué pilares se cimientan las marcas propias en comparación con las marcas tradicionales de gran músculo?
Tiene una buena relación calidad-precio y tiene una diferencia de precio sustancial con su equivalente en marca comercial de 30% o 40%, esos mercados de ingresos bajo o medios resuelven su problema económico utilizando estas marcas.
En Colombia la marca propia es muy fuerte en productos de aseo del hogar en detergentes, en suavizantes, en jabones para lavar ropa, para lavar piso en ese tipo de productos más o menos el 33% de la ventas en esos formatos son en productos de aseo del hogar y en los segmentos de más altos ingresos es todavía mayor la compra de productos del aseo del hogar, la diferencia de precios con las marcas convencionales es muy alta y los productos tienen una buena relación calidad-precio.
¿Cuál es el porcentaje de consumo de hard discount de estratos bajos en comparación con los estratos altos?
No lo tengo muy exacto, pero en los estratos altos es más o menos el 33% y el 66% restante en los segmentos más bajos, aunque en el segmento más bajo no es tan alto, en el que llamamos aquí estrato 1 y 2 la compra no es tan importante porque esas son personas de ingresos diarios, ellos son más de tienda de los barrios, de cubrir la necesidad diaria, pero en los altos ha penetrado muy duro, incluso, las tiendas que más venden en el país están en los estratos de altos ingresos. Los productos si bien son los de precios más bajos del mercado están bien soportados en una buena relación calidad-precio.
¿De cuál de los dos vértices ha mordido más el hard discount, del canal moderno o del canal tradicional?
Ha mordido en todos, en el que más ha mordido es en el que se conoce como el canal moderno, que son las grandes superficies, donde está Olímpica, donde está Éxito, Makro, Jumbo; ahí ha mordido muy fuerte. En las cadenas independientes, aquellas que son regionales y que tienen 14 o 15 supermercados de 1.000 o 1.100 metros cuadrados, ahí han mordido menos, ellos mantienen su participación en el mercado.
Las grandes superficies han bajado del 15% a 7% de participación y las independientes se mantienen en el 15% de participación en el mercado. Ahora, en la tiendas de barrios como bodegas que en Colombia hay alrededor de 500 mil, han bajado del 53% al 42%.
En este sentido, la tienda de barrio sigue siendo muy fuerte, aunque más o menos el 40% de los tienderos dice que el hard discount les ha quitado mucha participación en el mercado, y eso es verdad, pero ellos siguen sobreviviendo de una manera buena.
Ahora hay que tomar en cuenta que en Colombia no solo está D1, hay otros dos formatos de hard discount que son Ara, que es más un soft discount porque tiene más o menos la mitad de su portafolio de 1.200 SKU con productos de marcas comerciales, a precios de marcas comerciales; y una nueva que es Ísimo (empezó en diciembre del año pasado) y que ha venido creciendo de manera lenta frente a modelos como el de D1 cuya expansión ha sido muy fuerte y acelerada porque contó con la inversión de capital que le permitió crecer y crecer a una velocidad muy rápida.
¿En ese crecimiento del modelo del descuento fuerte, cómo no caer en guerras de precios?
Guerra de precios entre D1, Ísimo y Ara no se produce porque cuando se desarrollan productos de marcas propias se tiene en cuenta el contenido. Entre las marcas propias de D1 y las de Ara sobre un mismo producto hay diferencias de contenido, al producirse eso, hay diferencias de precios, nunca va a haber dos productos del mismo precio y que tengan que entrar a “guerrear” pero, cuando entran las marcas comerciales es probable que sí.
Una de las cosas que ha pasado en D1 es que han empezado a entrar las marcas comerciales porque hay productos en Colombia que son irremplazables, por ejemplo el Milo (cereal), de Nestle; de hecho desarrollamos una marca propia para sustituir al Milo y no vendimos una unidad, tuvimos que regalarla toda, en D1.
Otro producto irremplazable es la salsa de tomate Fruco, este producto es el líder en el mercado, ese es un producto que hay que tener, entonces D1 ha empezado a meter esos productos.
Algo en lo que sí se han vuelto muy fuertes es en productos congelados en las categorías de pescadería, por ejemplo el salmón, que es un producto de altos ingresos, para llevarlo a medianos y bajos ingresos y enseñarle a la gente a consumir salmón en volúmenes altísimos. Es probable que el salmón lo traigan de China o de otra parte y que el que se consigue en su supermercado pueda ser un mejor salmón, pero en pescadería el hard discount ha hecho un ejercicio de venta muy grande.
También popularizaron el vino en Colombia, adonde llegan chilenos o argentinos de 4 o 5 dólares la botella, casi que a precio de agua.
¿Por qué el formato hard discount como modelo no ha pegado en Venezuela?
En este momento hay intentos en Venezuela por hacer descuento duro yo los conozco porque me han contactado, pero todavía no puedo publicitarlo. Hay personas en Venezuela que han entrado en este formato, en República Dominicana.
En el sector de farmacias hay interés en Venezuela porque el formato de descuento duro es aplicable en todo, en farmacias en lo que llamamos OTC, de venta libre, hay muchas oportunidades y hay interés.
El fuerte en farmacias en Venezuela es Farmatodo que en Colombia es muy importante, es muy grande, hay otro llamado Farma Bien que de pronto ha tenido ideas de hacer algo en este tipo de formato.
Ante los consumidores que dicen que lo barato sale caro, una resistencia a un modelo como el descuento duro ¿qué responde usted?
La necesidad rompe cualquier barrera y cuando la gente tiene ingresos limitados y necesita satisfacer sus necesidades básicas de alimentación y de aseo busca el precio y si encuentra una buena propuesta de relación calidad-precio se queda ahí.
La ciencia está en que la marca propia sea aceptada, después de que eso ocurre a usted no lo detiene nadie, de hecho las grandes marcas al final han empezado a maquilarle a las tiendas de descuento, con mucha pereza, pero les tocó y han empezado a desarrollar productos y marcas tratando de mantenerse en el mercado y seguir creciendo.Colombia hard discount supermercados tiendas
domingo, agosto 25, 2024
ARGENTINA - Cadena mayorista Makro se va del país y busca comprador para sus supermercados - MAKRO
Cadena mayorista Makro se va del país y busca comprador para sus supermercados
La cadena mayorista Makro se va del país y busca comprador para sus supermercados
En un contexto marcado por la caída en las ventas, la cadena controlada por el grupo neerlandés SHV Holding comenzó a negociar con posibles compradores
iProfesional | Economía | Consumo
Por iProfesional
23/08/2024 - 20:16hs
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FacebookXWhatsappLinkedInTelegramEmail
La cadena mayorista Makro, controlada por el grupo SHV Holding de origen neerlandés, otorgó un mandato de venta al Banco Santander y comenzó a negociar con posibles compradores, entre ellos competidores directos, por las 24 sucursales que posee en 10 provincias.
El grupo ya se había desprendido hace unos años de filiales radicadas en otros países de la región, al comenzar un proceso de desinversión, y cotizó su operación en Argentina en alrededor de u$s200 millones.
La cadena mayorista Makro busca compradores: quiénes son los interesados
Makro lidera el mercado mayorista, junto Maxiconsumo y Diarco, y la competencia se extiende a Vital y Yaguar en el retail al por mayor de alimentos, bebidas y artículos de limpieza.
Según trascendió, ya habría conversaciones con algunas que vieron la oportunidad de expandirse en el negocio.
La oficina en Buenos Aires de Makro afirma que la cadena no está en venta, aunque quedaron confirmados contactos con actores del negocio mayorista y cadenas de supermercados, en lo que probablemente tenga que ver la estrepitosa caída del consumo que aqueja a todos.
"El atractivo de Makro no pasa solo por el negocio mayorista, sino también porque son los dueños de los terrenos donde funcionan algunos de sus locales, como por ejemplo la sucursal de Olivos, sobre Panamericana", señalaron al diario La Nación desde una empresa que presentó una oferta para quedarse con su competidor.
Además, se destaca que la salida de la Argentina forma parte de un proceso de desinversión más amplio, que ya incluyó la venta de sus filiales en Perú, Venezuela y Brasil. Hoy, la cadena solo conserva las operaciones en la Argentina y Colombia.
De concretarse la salida, sería el fin de una historia que comenzó en 1988, cuando el holding Makro llegó a Argentina, con la apertura del supermercado en Olivos.
En su momento, hizo una alianza con el grupo Tía, encabezado por Francisco de Narváez, hasta que el empresario se deshizo de sus acciones. En 2009, Makro Argentina adquirió la firma Roberto Basualdo S.A., una empresa mayorista de productos de perfumería y limpieza, con casa central en San Juan.
El consumo en caída, un factor clave en la decisión de la empresa
Las estadísticas contienen una parte de la explicación coyuntural. En junio de 2024, el Índice de ventas totales a precios constantes del INDEC muestra una disminución de 14,5% respecto de igual mes de 2023 para autoservicios mayoristas.
El acumulado enero-junio de 2024 acumula una caída de 12,6% respecto a igual período de 2023. En junio último, el índice de la serie desestacionalizada exhibe una disminución del 0,5% respecto al mes anterior y el índice serie tendencia-ciclo, una variación negativa de 0,7% respecto al mes anterior.
El consumo masivo atraviesa el peor momento de los últimos años. Según Scentia -consultora que monitorea el sector mes tras mes- midió que hubo una caída del 16,1% durante julio último, en relación a julio de 2023. En ese contexto tan negativo, todos los comercios perdieron: tanto los grandes como los más pequeños. Nadie se salvó. Pero hubo unos que fueron los grandes perdedores.
Son los autoservicios del interior del país. Las ventas de esos comercios que se encuentran más allá de la provincia de Buenos Aires cayeron un 24,6% respecto de julio del año pasado. Muy por debajo del promedio.
Para tener una idea, las ventas en las grandes cadenas de supermercados cayeron 16,6% en julio, siempre en relación al mismo mes de 2023.
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La cadena mayorista Makro se va del país y busca comprador para sus supermercados
En un contexto marcado por la caída en las ventas, la cadena controlada por el grupo neerlandés SHV Holding comenzó a negociar con posibles compradores
iProfesional | Economía | Consumo
Por iProfesional
23/08/2024 - 20:16hs
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La cadena mayorista Makro, controlada por el grupo SHV Holding de origen neerlandés, otorgó un mandato de venta al Banco Santander y comenzó a negociar con posibles compradores, entre ellos competidores directos, por las 24 sucursales que posee en 10 provincias.
El grupo ya se había desprendido hace unos años de filiales radicadas en otros países de la región, al comenzar un proceso de desinversión, y cotizó su operación en Argentina en alrededor de u$s200 millones.
La cadena mayorista Makro busca compradores: quiénes son los interesados
Makro lidera el mercado mayorista, junto Maxiconsumo y Diarco, y la competencia se extiende a Vital y Yaguar en el retail al por mayor de alimentos, bebidas y artículos de limpieza.
Según trascendió, ya habría conversaciones con algunas que vieron la oportunidad de expandirse en el negocio.
La oficina en Buenos Aires de Makro afirma que la cadena no está en venta, aunque quedaron confirmados contactos con actores del negocio mayorista y cadenas de supermercados, en lo que probablemente tenga que ver la estrepitosa caída del consumo que aqueja a todos.
"El atractivo de Makro no pasa solo por el negocio mayorista, sino también porque son los dueños de los terrenos donde funcionan algunos de sus locales, como por ejemplo la sucursal de Olivos, sobre Panamericana", señalaron al diario La Nación desde una empresa que presentó una oferta para quedarse con su competidor.
Además, se destaca que la salida de la Argentina forma parte de un proceso de desinversión más amplio, que ya incluyó la venta de sus filiales en Perú, Venezuela y Brasil. Hoy, la cadena solo conserva las operaciones en la Argentina y Colombia.
De concretarse la salida, sería el fin de una historia que comenzó en 1988, cuando el holding Makro llegó a Argentina, con la apertura del supermercado en Olivos.
En su momento, hizo una alianza con el grupo Tía, encabezado por Francisco de Narváez, hasta que el empresario se deshizo de sus acciones. En 2009, Makro Argentina adquirió la firma Roberto Basualdo S.A., una empresa mayorista de productos de perfumería y limpieza, con casa central en San Juan.
El consumo en caída, un factor clave en la decisión de la empresa
Las estadísticas contienen una parte de la explicación coyuntural. En junio de 2024, el Índice de ventas totales a precios constantes del INDEC muestra una disminución de 14,5% respecto de igual mes de 2023 para autoservicios mayoristas.
El acumulado enero-junio de 2024 acumula una caída de 12,6% respecto a igual período de 2023. En junio último, el índice de la serie desestacionalizada exhibe una disminución del 0,5% respecto al mes anterior y el índice serie tendencia-ciclo, una variación negativa de 0,7% respecto al mes anterior.
El consumo masivo atraviesa el peor momento de los últimos años. Según Scentia -consultora que monitorea el sector mes tras mes- midió que hubo una caída del 16,1% durante julio último, en relación a julio de 2023. En ese contexto tan negativo, todos los comercios perdieron: tanto los grandes como los más pequeños. Nadie se salvó. Pero hubo unos que fueron los grandes perdedores.
Son los autoservicios del interior del país. Las ventas de esos comercios que se encuentran más allá de la provincia de Buenos Aires cayeron un 24,6% respecto de julio del año pasado. Muy por debajo del promedio.
Para tener una idea, las ventas en las grandes cadenas de supermercados cayeron 16,6% en julio, siempre en relación al mismo mes de 2023.
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sábado, agosto 24, 2024
COLOMBIA- ¿Dígame cómo compra y le revelaré a qué generación pertenece? | Comercio | Negocios | Portafolio
¿Dígame cómo compra y le revelaré a qué generación pertenece? | Comercio | Negocios | Portafolio
¿Dígame cómo compra y le revelaré a qué generación pertenece?
Un informe de ClearSale destaca que actualmente el precio, la posibilidad de envío gratuito y la variedad de productos determinan la compras.
Compras en línea.
iStock
JL
Johana Lorduy23 ago 2024 - 4:54 p. m.
Unirse a whatsapp
En un mercado cada vez más competitivo, las marcas deben emplear nuevas herramientas y estrategias para captar y retener a los consumidores, con el objetivo de garantizar sus ventas tanto en canales físicos como digitales.
Lea también: (Seis de cada 10 tenderos afirman que impuesto a ultraprocesados “afecta sus ventas”)
En el caso puntual del comercio electrónico, que sigue experimentando un crecimiento a nivel mundial, vemos que los consumidores han cambiado mucho sus hábitos de compra. Hoy día son más astutos, están dispuestos a comparar precios y, sin importar la generación, navegan más en línea. Y ni hablar de que hoy se observan mayores diferencias en las edades de los consumidores.
Lo anterior quedó evidenciado en el más reciente estudio de la firma ClearSale, enfocado en las actitudes de los consumidores y las tendencias de comportamiento que las empresas de ecommerce deben esperar. Este cuarto informe, que contó con la participación de1.000 consumidores de países como México, Argentina, Colombia y Canadá, tuvo en cuenta la actitud de los consumidores frente al comercio electrónico, la experiencia del cliente y los fraudes.
Ahora bien, entre los principales hallazgos del informe se destaca que tres factores influyen significativamente en las compras en línea a nivel mundial: un mejor precio (76%), la posibilidad de envío gratuito (75%) y la variedad de productos (53%).
El estudio también reveló que, aunque los consumidores utilizan una variedad de dispositivos para comprar, los Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2009) prefieren los móviles.
El 74% de los Millennials utiliza teléfonos inteligentes para realizar compras al menos la mitad de las veces, mientras que el 68% de la Generación Z hace lo mismo. En contraste, los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964) prefieren las computadoras, con un 55% usando estos dispositivos para compras con la misma frecuencia.
Vea también: (¿Cuántas empresas formales activas hay en Colombia?)
Comercio online
iStock
A la hora de pagar...
Por otro lado, se encontró que las generaciones Baby Boomers y Generación X (nacidos entre 1965 y 1981) son las más sensibles al precio. El 80% de los Baby Boomers considera el precio como el factor más importante al comprar en línea, mientras que el 77% de la Generación X comparte esta prioridad.
En contraste, los consumidores de ecommerce Millennials (71%) y de la Generación Z (69%) consideran que el envío gratuito es uno de los factores más importantes.
“Las empresas de ecommerce pueden esperar que aumenten los hábitos de comercio móvil y en las redes sociales.Sin embargo, todavía tienen que atender a la generación de clientes mayores que no han renunciado a su amor por las computadoras portátiles y de escritorio. Porque esos clientes mayores gastan más que sus contrapartes más jóvenes”, detalló el informe.
Ahora bien, sin importar la edad, el estudio mostró que una mala atención al cliente afecta a la mayoría de los consumidores (80%). En cuanto a las preferencias de atención, la mayoría de los consumidores (68%) expresó que prefieren el chat en vivo. Mientras que los Baby Boomers son la única generación que se siente cómoda siendo atendida por medio de una llamada telefónica.
Lea también: (Asamblea de Grupo Sura autoriza readquisición de acciones propias)
Fraude en el comercio electrónico
El estudio reveló que la Generación Z es la más afectada por fraudes debido a que realizan transacciones en línea con mayor frecuencia y son más propensos a comprar en redes sociales, donde los fraudes son más comunes.
“La Generación Z y los Millennials, los principales usuarios de las redes sociales, informaron experiencias similares. Alrededor del 20% de cada grupo generacional afirmó haber sido víctima de fraude en el comercio en las redes sociales. Menos del 10% de los Baby Boomers fueron objeto de fraude en el comercio en las redes sociales, probablemente debido a su limitado uso de las plataformas sociales”, precisó el informe.
Frente al uso de las redes sociales para realizar compras en línea el informe detalló que más del 80% de los consumidores de la generación Z utilizan YouTube mensualmente. Casi el mismo porcentaje utiliza Instagram y TikTok.
En cuanto a los tipos de fraudes, se observó un aumento en los casos de apropiación de cuentas y abuso de políticas, también conocido como "fraude amistoso", durante 2024.
Lea también: (¿Cuál es el sector que más experimenta ciberataques en Colombia?)
Comercio online
iStock
Problemas en las transacciones
Un problema grave que persiste en el comercio electrónico es el de los rechazos erróneos, también conocidos como declinaciones o falsos positivos. Esto ocurre cuando una transacción legítima es rechazada por un sistema de ecommerce que erróneamente la clasifica como fraude.
Según el estudio, el 41% de los consumidores afectados por una declinación no regresa al ecommerce que los rechazó, optando por realizar su compra en otro sitio. Además, el 34% de los encuestados afirmó que después de un rechazo erróneo suelen expresar sus quejas en redes sociales.
"Este problema tiene un impacto triple en los comercios en línea: reduce las ventas, daña la experiencia del cliente y afecta la reputación de la tienda en línea. Esto se debe a que muchos negocios digitales todavía utilizan sistemas de prevención de fraudes de primera generación, diseñados para otras regiones y que no pueden detectar las particularidades de los consumidores latinoamericanos", explicó Víctor Islas, director regional de ClearSale.
Desafíos para las marcas
De acuerdo con el reporte, las empresas en línea de hoy tienen el desafío de mantener a los consumidores haciendo compras en línea. Evitar el abandono del carrito requiere un equilibrio entre los factores de precio, envío y selección que más importan a los clientes. Sin embargo, hay medidas que se puede emplear como, por ejemplo, destacar las rebajas y reducciones de precios, simplificar el proceso de pago y ser transparentes.
“Las opciones de producto, como colores, tamaños y otras variaciones, deben ser fáciles de ver y seleccionar. Asimismo, se debe lograr el menor número de pasos entre la selección del producto y la compra. Por último, todos los costos asociados con una compra deben mostrarse claramente por adelantado para evitar sorprender a los clientes con tarifas ocultas”, detalló el reporte de ClearSale.
PORTAFOLIO
¿Dígame cómo compra y le revelaré a qué generación pertenece?
Un informe de ClearSale destaca que actualmente el precio, la posibilidad de envío gratuito y la variedad de productos determinan la compras.
Compras en línea.
iStock
JL
Johana Lorduy23 ago 2024 - 4:54 p. m.
Unirse a whatsapp
En un mercado cada vez más competitivo, las marcas deben emplear nuevas herramientas y estrategias para captar y retener a los consumidores, con el objetivo de garantizar sus ventas tanto en canales físicos como digitales.
Lea también: (Seis de cada 10 tenderos afirman que impuesto a ultraprocesados “afecta sus ventas”)
En el caso puntual del comercio electrónico, que sigue experimentando un crecimiento a nivel mundial, vemos que los consumidores han cambiado mucho sus hábitos de compra. Hoy día son más astutos, están dispuestos a comparar precios y, sin importar la generación, navegan más en línea. Y ni hablar de que hoy se observan mayores diferencias en las edades de los consumidores.
Lo anterior quedó evidenciado en el más reciente estudio de la firma ClearSale, enfocado en las actitudes de los consumidores y las tendencias de comportamiento que las empresas de ecommerce deben esperar. Este cuarto informe, que contó con la participación de1.000 consumidores de países como México, Argentina, Colombia y Canadá, tuvo en cuenta la actitud de los consumidores frente al comercio electrónico, la experiencia del cliente y los fraudes.
Ahora bien, entre los principales hallazgos del informe se destaca que tres factores influyen significativamente en las compras en línea a nivel mundial: un mejor precio (76%), la posibilidad de envío gratuito (75%) y la variedad de productos (53%).
El estudio también reveló que, aunque los consumidores utilizan una variedad de dispositivos para comprar, los Millennials (nacidos entre 1982 y 1994) y la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2009) prefieren los móviles.
El 74% de los Millennials utiliza teléfonos inteligentes para realizar compras al menos la mitad de las veces, mientras que el 68% de la Generación Z hace lo mismo. En contraste, los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964) prefieren las computadoras, con un 55% usando estos dispositivos para compras con la misma frecuencia.
Vea también: (¿Cuántas empresas formales activas hay en Colombia?)
Comercio online
iStock
A la hora de pagar...
Por otro lado, se encontró que las generaciones Baby Boomers y Generación X (nacidos entre 1965 y 1981) son las más sensibles al precio. El 80% de los Baby Boomers considera el precio como el factor más importante al comprar en línea, mientras que el 77% de la Generación X comparte esta prioridad.
En contraste, los consumidores de ecommerce Millennials (71%) y de la Generación Z (69%) consideran que el envío gratuito es uno de los factores más importantes.
“Las empresas de ecommerce pueden esperar que aumenten los hábitos de comercio móvil y en las redes sociales.Sin embargo, todavía tienen que atender a la generación de clientes mayores que no han renunciado a su amor por las computadoras portátiles y de escritorio. Porque esos clientes mayores gastan más que sus contrapartes más jóvenes”, detalló el informe.
Ahora bien, sin importar la edad, el estudio mostró que una mala atención al cliente afecta a la mayoría de los consumidores (80%). En cuanto a las preferencias de atención, la mayoría de los consumidores (68%) expresó que prefieren el chat en vivo. Mientras que los Baby Boomers son la única generación que se siente cómoda siendo atendida por medio de una llamada telefónica.
Lea también: (Asamblea de Grupo Sura autoriza readquisición de acciones propias)
Fraude en el comercio electrónico
El estudio reveló que la Generación Z es la más afectada por fraudes debido a que realizan transacciones en línea con mayor frecuencia y son más propensos a comprar en redes sociales, donde los fraudes son más comunes.
“La Generación Z y los Millennials, los principales usuarios de las redes sociales, informaron experiencias similares. Alrededor del 20% de cada grupo generacional afirmó haber sido víctima de fraude en el comercio en las redes sociales. Menos del 10% de los Baby Boomers fueron objeto de fraude en el comercio en las redes sociales, probablemente debido a su limitado uso de las plataformas sociales”, precisó el informe.
Frente al uso de las redes sociales para realizar compras en línea el informe detalló que más del 80% de los consumidores de la generación Z utilizan YouTube mensualmente. Casi el mismo porcentaje utiliza Instagram y TikTok.
En cuanto a los tipos de fraudes, se observó un aumento en los casos de apropiación de cuentas y abuso de políticas, también conocido como "fraude amistoso", durante 2024.
Lea también: (¿Cuál es el sector que más experimenta ciberataques en Colombia?)
Comercio online
iStock
Problemas en las transacciones
Un problema grave que persiste en el comercio electrónico es el de los rechazos erróneos, también conocidos como declinaciones o falsos positivos. Esto ocurre cuando una transacción legítima es rechazada por un sistema de ecommerce que erróneamente la clasifica como fraude.
Según el estudio, el 41% de los consumidores afectados por una declinación no regresa al ecommerce que los rechazó, optando por realizar su compra en otro sitio. Además, el 34% de los encuestados afirmó que después de un rechazo erróneo suelen expresar sus quejas en redes sociales.
"Este problema tiene un impacto triple en los comercios en línea: reduce las ventas, daña la experiencia del cliente y afecta la reputación de la tienda en línea. Esto se debe a que muchos negocios digitales todavía utilizan sistemas de prevención de fraudes de primera generación, diseñados para otras regiones y que no pueden detectar las particularidades de los consumidores latinoamericanos", explicó Víctor Islas, director regional de ClearSale.
Desafíos para las marcas
De acuerdo con el reporte, las empresas en línea de hoy tienen el desafío de mantener a los consumidores haciendo compras en línea. Evitar el abandono del carrito requiere un equilibrio entre los factores de precio, envío y selección que más importan a los clientes. Sin embargo, hay medidas que se puede emplear como, por ejemplo, destacar las rebajas y reducciones de precios, simplificar el proceso de pago y ser transparentes.
“Las opciones de producto, como colores, tamaños y otras variaciones, deben ser fáciles de ver y seleccionar. Asimismo, se debe lograr el menor número de pasos entre la selección del producto y la compra. Por último, todos los costos asociados con una compra deben mostrarse claramente por adelantado para evitar sorprender a los clientes con tarifas ocultas”, detalló el reporte de ClearSale.
PORTAFOLIO
COLOMBIA - Olímpica proyecta inaugurar más de 10 puntos de venta para lo que queda de 2024 - LA REPUBLICA
Olímpica proyecta inaugurar más de 10 puntos de venta para lo que queda de 2024
COMERCIO
Olímpica proyecta inaugurar más de 10 puntos de venta para lo que queda de 2024
viernes, 23 de agosto de 2024
GUARDAR
Para la apertura de estos establecimientos, el conglomerado de la familia Char tendrá que hacer una inversión de $350.000 millones.
Foto:Gráfico LR
Para la apertura de estos establecimientos, el conglomerado de la familia Char tendrá que hacer una inversión de $350.000 millones
Diego Alejandro Ospina Henao
El revolcón de los directivos de Olímpica se da tras la caída de 63,13% en ganancias
Con los cambios en la Junta Directiva y la presidencia del Grupo Olímpica, también se anunció la estrategia de crecimiento de la compañía para lo que resta del año. Pese a que en 2023 no fue el mejor año para el holding, en los indicadores financieros, con una caída en sus utilidades de 63,13%, la tradicional cadena barranquillera recalcó que abrirá 10 puntos de venta para lo que queda de 2024.
No será una cifra menor, pues la cadena apunta a inyectará $350.000 millones con la apertura de estos nuevos establecimientos, sumando a los más de 422 puntos, que el holding ya cuenta en el mercado.
Las aperturas estarán en tres departamentos: Atlántico, Bolívar y La Guajira, así aumentando su red de operaciones que ya tiene tentáculos en más de 118 municipios y 21 departamentos en toda Colombia.
Aunque la perla del grupo Char incrementó sus ingresos operacionales a $7,8 billones, el gran golpe se dio en sus utilidades que se redujeron en más de la mitad, 63,13%, es decir, cayeron a $52.183 millones. Sin embargo, frente a esta situación financiera, el año pasado inauguraron 25 tiendas.
“Hoy más que nunca los accionistas y miembros de la familia queremos reiterar nuestro compromiso en seguir invirtiendo en Colombia, impulsando y generando oportunidades, al mismo tiempo que ayudamos a los colombianos a ahorrar dinero, entregándoles productos de calidad a buenos precios,” afirmó Antonio Char.
Según el informe de la Superintendencia de Sociedades, en la categoría de grandes superficies, Supertiendas y Droguerías Olímpico ocupó el quinto escalafón, superado por Almacenes Éxito, D1 S.A.S, Tiendas Ara y Alkosto. Del top cinco fueron los que registraron menores utilidades.
La estrategia en hard discount del conglomerado, que empezó en diciembre de 2022 a través del despliegue de tiendas Ísimo, es la nueva apuesta del holding. La filial, con corte a la fecha, tiene un total de más de 303 puntos de venta, por lo que le faltan 1.197 puntos, para llegar a la meta que se propuso para 2027 de tener 1.500 establecimientos.
Con corte a 2023, esta filial reportó pérdidas por más de $51.000 millones y un patrimonio negativo de $11.102 millones, esto registrado por los datos más recientes del informe anual de la Supersociedades.
COMERCIO
Olímpica proyecta inaugurar más de 10 puntos de venta para lo que queda de 2024
viernes, 23 de agosto de 2024
GUARDAR
Para la apertura de estos establecimientos, el conglomerado de la familia Char tendrá que hacer una inversión de $350.000 millones.
Foto:Gráfico LR
Para la apertura de estos establecimientos, el conglomerado de la familia Char tendrá que hacer una inversión de $350.000 millones
Diego Alejandro Ospina Henao
El revolcón de los directivos de Olímpica se da tras la caída de 63,13% en ganancias
Con los cambios en la Junta Directiva y la presidencia del Grupo Olímpica, también se anunció la estrategia de crecimiento de la compañía para lo que resta del año. Pese a que en 2023 no fue el mejor año para el holding, en los indicadores financieros, con una caída en sus utilidades de 63,13%, la tradicional cadena barranquillera recalcó que abrirá 10 puntos de venta para lo que queda de 2024.
No será una cifra menor, pues la cadena apunta a inyectará $350.000 millones con la apertura de estos nuevos establecimientos, sumando a los más de 422 puntos, que el holding ya cuenta en el mercado.
Las aperturas estarán en tres departamentos: Atlántico, Bolívar y La Guajira, así aumentando su red de operaciones que ya tiene tentáculos en más de 118 municipios y 21 departamentos en toda Colombia.
Aunque la perla del grupo Char incrementó sus ingresos operacionales a $7,8 billones, el gran golpe se dio en sus utilidades que se redujeron en más de la mitad, 63,13%, es decir, cayeron a $52.183 millones. Sin embargo, frente a esta situación financiera, el año pasado inauguraron 25 tiendas.
“Hoy más que nunca los accionistas y miembros de la familia queremos reiterar nuestro compromiso en seguir invirtiendo en Colombia, impulsando y generando oportunidades, al mismo tiempo que ayudamos a los colombianos a ahorrar dinero, entregándoles productos de calidad a buenos precios,” afirmó Antonio Char.
Según el informe de la Superintendencia de Sociedades, en la categoría de grandes superficies, Supertiendas y Droguerías Olímpico ocupó el quinto escalafón, superado por Almacenes Éxito, D1 S.A.S, Tiendas Ara y Alkosto. Del top cinco fueron los que registraron menores utilidades.
La estrategia en hard discount del conglomerado, que empezó en diciembre de 2022 a través del despliegue de tiendas Ísimo, es la nueva apuesta del holding. La filial, con corte a la fecha, tiene un total de más de 303 puntos de venta, por lo que le faltan 1.197 puntos, para llegar a la meta que se propuso para 2027 de tener 1.500 establecimientos.
Con corte a 2023, esta filial reportó pérdidas por más de $51.000 millones y un patrimonio negativo de $11.102 millones, esto registrado por los datos más recientes del informe anual de la Supersociedades.
viernes, agosto 23, 2024
México: El Barça quiere competir con el grupo de descuento Tiendas 3B
México: El Barça quiere competir con el grupo de descuento Tiendas 3B
México: El Barça quiere competir con el grupo de descuento Tiendas 3B
Una de las apuestas dentro de la nueva estrategia de negocio de FEMSA es Bara , un formato que quiere apuntalar y hacer crecer para competir en un segmento que cada vez ha cobrado mayor relevancia en el mercado mexicano: el hard discount, donde Tiendas 3B es líder en México.
Así, la compañía que dirige José Antonio Fernández Carbajal se ha puesto manos a la obra para ganar un mayor trozo dentro de este canal; no sólo con la apertura de más tiendas, sino también con el fortalecimiento de las marcas propias, algo fundamental dentro de estos formatos.
El pasado mes de febrero, la compañía puso al frente de la Dirección de Marcas Propias de Multiformátos en la División de Proximidad a Pablo Molinar, quien analizó los modelos de descuento más exitosos en el mundo, con el objetivo de diseñar un modelo para Bara.
Ahora, con el tema de las marcas propias, ha hecho lo mismo y ha pasado “horas” viendo a detalle los productos, visitando plantas y hablando con algunos empresarios, para crear algo que él llama “Marcas FEMSA”.
Para la compañía, “sin buenos proveedores no hay de qué hablar”, por lo que en los primeros meses de Molinar al frente de este negocio ha visitado infinidad de ellos y se ha dado cuenta de que el modelo de hard discount es clave para que la historia de las marcas blancas en México sea tan exitosa como en Europa.
Por ahora, la dueña de Oxxo está haciendo una apuesta fuerte, pues planea hacer de “Marcas FEMSA” sinónimo de los valores de la empresa, sumando a la generación de valor económico y social a través de sus proveedores.
Hasta junio pasado, Bara contaba con 389 tiendas en México y sus ingresos crecieron 36.6% respecto al mismo periodo del año pasado; mientras que a mismas unidades el avance fue de 14.7%, impulsado por las categorías de abarrotes e higiene del hogar.
Leer más: 'FEMSA Brands', el arma que prepara el Barça para competir con Tiendas 3B ( elceo.com )
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México: El Barça quiere competir con el grupo de descuento Tiendas 3B
Una de las apuestas dentro de la nueva estrategia de negocio de FEMSA es Bara , un formato que quiere apuntalar y hacer crecer para competir en un segmento que cada vez ha cobrado mayor relevancia en el mercado mexicano: el hard discount, donde Tiendas 3B es líder en México.
Así, la compañía que dirige José Antonio Fernández Carbajal se ha puesto manos a la obra para ganar un mayor trozo dentro de este canal; no sólo con la apertura de más tiendas, sino también con el fortalecimiento de las marcas propias, algo fundamental dentro de estos formatos.
El pasado mes de febrero, la compañía puso al frente de la Dirección de Marcas Propias de Multiformátos en la División de Proximidad a Pablo Molinar, quien analizó los modelos de descuento más exitosos en el mundo, con el objetivo de diseñar un modelo para Bara.
Ahora, con el tema de las marcas propias, ha hecho lo mismo y ha pasado “horas” viendo a detalle los productos, visitando plantas y hablando con algunos empresarios, para crear algo que él llama “Marcas FEMSA”.
Para la compañía, “sin buenos proveedores no hay de qué hablar”, por lo que en los primeros meses de Molinar al frente de este negocio ha visitado infinidad de ellos y se ha dado cuenta de que el modelo de hard discount es clave para que la historia de las marcas blancas en México sea tan exitosa como en Europa.
Por ahora, la dueña de Oxxo está haciendo una apuesta fuerte, pues planea hacer de “Marcas FEMSA” sinónimo de los valores de la empresa, sumando a la generación de valor económico y social a través de sus proveedores.
Hasta junio pasado, Bara contaba con 389 tiendas en México y sus ingresos crecieron 36.6% respecto al mismo periodo del año pasado; mientras que a mismas unidades el avance fue de 14.7%, impulsado por las categorías de abarrotes e higiene del hogar.
Leer más: 'FEMSA Brands', el arma que prepara el Barça para competir con Tiendas 3B ( elceo.com )
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GLOBAL - Investigación: La mayor parte del crecimiento de la cuota de mercado se debe al atractivo de las marcas blancas - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Investigación: La mayor parte del crecimiento de la cuota de mercado se debe al atractivo de las marcas blancas
Investigación: La mayor parte del crecimiento de la cuota de mercado se debe al atractivo de las marcas blancas
La cesta de la compra nunca ha sido más cara que en 2023: los españoles gastaron el año pasado un total de 117.000 millones de euros en bienes básicos de uso diario (alimentación, bebidas, droguería y perfumería), un 10% más que en 2022, cuando ya había batido récord, según datos de la consultora NielsenIQ. El incremento se debe a los precios, que llevan dos años subiendo considerablemente (un 9,4% de media en 2023). Así, una compra de 100 euros de 2019 supera ahora los 126 euros. Mercadona, Lidl y Consum son las tres cadenas de supermercados que más han ganado.
Pese a la presión de los precios, que provocó una caída de la demanda en volumen en los primeros meses de 2023, la demanda finalmente cerró el año con un alza del 0,9%. En 2022, bajó un 0,7%. El año pasado se produjo un desplazamiento del consumo de aceite de oliva, cuyo precio lleva dos años disparado, a otros ritmos. Y el precio del pescado fresco sigue bajando, un 4,2%. Y las hortalizas crecen solo un 0,4%. Aunque, en conjunto, los productos frescos recuperaron impulso el año pasado, con una demanda que subió un 1,5%, tras caer en 2022. El precio ayudó: aunque los productos frescos se encarecieron un 7,2%, el incremento es menor que el de los productos envasados, que aumentaron un 10,3%.
"Vemos una ligera moderación, aunque la inflación acumulada sigue presionando el bolsillo de los consumidores", explicó Ignacio Biedma, uno de los autores del informe Consumer Trends 2023, presentado este jueves. En cuanto a los márgenes de distribución, la directora general de la firma para el sur de Europa, Patricia Daimiel, señaló que los márgenes son muy pequeños, en torno al 2%, y aseguró que no han detectado que "las empresas hayan aprovechado la situación para ampliarlos". El experto alertó de que todavía hay elementos que pueden presionar los precios, como la sequía, los problemas en Oriente Medio, con disrupciones en el comercio por el conflicto en el Mar Rojo, y la guerra en Ucrania.
Mercadona (27,6%, +0,6 puntos), Lidl (6,1%, +0,2) y Consum (3,7%, +0,2) son las tres cadenas de supermercados que más ganan cuota de mercado, mientras que Dia y Carrefour pierden cuota, la primera pierde -0,4 puntos (cuota de mercado 4,8%) y el grupo francés -0,1 puntos (cuota de mercado 7,5%).
Una buena gestión de la marca blanca es clave para las empresas, según los expertos de NielsenIQ. Estas marcas siguieron creciendo el año pasado y ya suponen la mitad del gasto en la cesta de la compra, en concreto un 48%, dos puntos más que el año anterior. El mayor peso corresponde a droguería y limpieza. Dos de cada diez cestas están compuestas exclusivamente por marcas blancas.
El alza de precios ha impulsado a los consumidores a adoptar estrategias para gestionar su gasto. El 93% ha modificado su comportamiento de compra para controlar los gastos, sobre todo comprando marcas blancas, buscando promociones, entre otros. Los hogares van a la compra un 8% más a menudo porque meten menos artículos en la cesta (un 6,5% menos). Es decir, cestas más pequeñas y compras más frecuentes. “En los dos últimos años, hemos visto cómo se han reducido las cestas de carga grandes, que son para semanas, pero también ha disminuido el número de hogares que hacen este tipo de compras, un 1,5 menos”, señala Ricardo Alcon, otro experto de Nielsen.
Los supermercados y las perfumerías son los formatos ganadores de 2023, donde las ventas más han subido en valor: un 12% los primeros y un 18% las segundas.
Leer más: El gasto en la cesta de la compra bate récords: lo que costaba 100 euros en 2019 ahora cuesta 126 | Economía | EL PAÍS ( elpais.com )
Investigación: La mayor parte del crecimiento de la cuota de mercado se debe al atractivo de las marcas blancas
La cesta de la compra nunca ha sido más cara que en 2023: los españoles gastaron el año pasado un total de 117.000 millones de euros en bienes básicos de uso diario (alimentación, bebidas, droguería y perfumería), un 10% más que en 2022, cuando ya había batido récord, según datos de la consultora NielsenIQ. El incremento se debe a los precios, que llevan dos años subiendo considerablemente (un 9,4% de media en 2023). Así, una compra de 100 euros de 2019 supera ahora los 126 euros. Mercadona, Lidl y Consum son las tres cadenas de supermercados que más han ganado.
Pese a la presión de los precios, que provocó una caída de la demanda en volumen en los primeros meses de 2023, la demanda finalmente cerró el año con un alza del 0,9%. En 2022, bajó un 0,7%. El año pasado se produjo un desplazamiento del consumo de aceite de oliva, cuyo precio lleva dos años disparado, a otros ritmos. Y el precio del pescado fresco sigue bajando, un 4,2%. Y las hortalizas crecen solo un 0,4%. Aunque, en conjunto, los productos frescos recuperaron impulso el año pasado, con una demanda que subió un 1,5%, tras caer en 2022. El precio ayudó: aunque los productos frescos se encarecieron un 7,2%, el incremento es menor que el de los productos envasados, que aumentaron un 10,3%.
"Vemos una ligera moderación, aunque la inflación acumulada sigue presionando el bolsillo de los consumidores", explicó Ignacio Biedma, uno de los autores del informe Consumer Trends 2023, presentado este jueves. En cuanto a los márgenes de distribución, la directora general de la firma para el sur de Europa, Patricia Daimiel, señaló que los márgenes son muy pequeños, en torno al 2%, y aseguró que no han detectado que "las empresas hayan aprovechado la situación para ampliarlos". El experto alertó de que todavía hay elementos que pueden presionar los precios, como la sequía, los problemas en Oriente Medio, con disrupciones en el comercio por el conflicto en el Mar Rojo, y la guerra en Ucrania.
Mercadona (27,6%, +0,6 puntos), Lidl (6,1%, +0,2) y Consum (3,7%, +0,2) son las tres cadenas de supermercados que más ganan cuota de mercado, mientras que Dia y Carrefour pierden cuota, la primera pierde -0,4 puntos (cuota de mercado 4,8%) y el grupo francés -0,1 puntos (cuota de mercado 7,5%).
Una buena gestión de la marca blanca es clave para las empresas, según los expertos de NielsenIQ. Estas marcas siguieron creciendo el año pasado y ya suponen la mitad del gasto en la cesta de la compra, en concreto un 48%, dos puntos más que el año anterior. El mayor peso corresponde a droguería y limpieza. Dos de cada diez cestas están compuestas exclusivamente por marcas blancas.
El alza de precios ha impulsado a los consumidores a adoptar estrategias para gestionar su gasto. El 93% ha modificado su comportamiento de compra para controlar los gastos, sobre todo comprando marcas blancas, buscando promociones, entre otros. Los hogares van a la compra un 8% más a menudo porque meten menos artículos en la cesta (un 6,5% menos). Es decir, cestas más pequeñas y compras más frecuentes. “En los dos últimos años, hemos visto cómo se han reducido las cestas de carga grandes, que son para semanas, pero también ha disminuido el número de hogares que hacen este tipo de compras, un 1,5 menos”, señala Ricardo Alcon, otro experto de Nielsen.
Los supermercados y las perfumerías son los formatos ganadores de 2023, donde las ventas más han subido en valor: un 12% los primeros y un 18% las segundas.
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ARGENTINA - Carrefour inauguró en Jujuy - Trade & Retail
Carrefour inauguró en Jujuy - Trade & Retail
Carrefour inauguró en Jujuy
La cadena se expande en el interior del país.
22/08/2024 - 12:08 - Industria
Autor: Florencia Lippo
Carrefour Argentina continúa con su expansión territorial, de la mano de su formato mayorista. Ahora, la cadena celebró la apertura de su nueva tienda Carrefour Maxi en San Salvador de Jujuy, ubicada en Colectora Ejército del Norte 1545. Esta inauguración busca ofrecer una nueva propuesta de ahorro para los clientes.
Con una inversión total de 4.500 millones de pesos, la sucursal cuenta con un salón de venta de 2.000 metros cuadrados y playa de estacionamiento para 75 autos. La tienda cuenta con 96 colaboradores y colaboradoras, y está abierta de lunes a sábados de 7.00 a 21.00 y domingos o feriados de 8.00 a 21.00.
Con esta apertura, las tiendas Carrefour Maxi están presentes en ocho provincias a lo largo del país: Jujuy, Córdoba, Mendoza, Entre Ríos, Catamarca, Chaco, diferentes localidades de la Provincia de Buenos Aires y Ciudad de Buenos Aires, donde recientemente inauguró su primera tienda en el barrio de Boedo.
“Hoy celebramos una nueva apertura en una ciudad tan importante como San Salvador de Jujuy, donde los más de 800 mil vecinos y comerciantes podrán abastecerse con un surtido de más de 7500 referencias. Esta nueva tienda es una muestra de la gran apuesta a la expansión en todo el país, con uno de los formatos más elegidos por nuestros clientes y con un enfoque de escucha activa de sus necesidades y preferencias”, expresó Candela Arias, Codirectora Ejecutiva de Carrefour Argentina, presente en la inauguración.
“Este año trabajamos en un plan de expansión muy ambicioso, con grandes aperturas a lo largo y ancho del país. En los primeros meses ya dimos inicio a nuevas obras para inaugurar tiendas de varios formatos, para estar cada vez más cerca de nuestros clientes y clientas. Particularmente, con Carrefour Maxi buscamos acercar una oferta que pueda satisfacer a dos segmentos de compra muy distintos, como son los consumidores finales y los comerciantes.”, señaló Néstor Sist, Codirector ejecutivo de Carrefour Argentina.
Carrefour inauguró en Jujuy
La cadena se expande en el interior del país.
22/08/2024 - 12:08 - Industria
Autor: Florencia Lippo
Carrefour Argentina continúa con su expansión territorial, de la mano de su formato mayorista. Ahora, la cadena celebró la apertura de su nueva tienda Carrefour Maxi en San Salvador de Jujuy, ubicada en Colectora Ejército del Norte 1545. Esta inauguración busca ofrecer una nueva propuesta de ahorro para los clientes.
Con una inversión total de 4.500 millones de pesos, la sucursal cuenta con un salón de venta de 2.000 metros cuadrados y playa de estacionamiento para 75 autos. La tienda cuenta con 96 colaboradores y colaboradoras, y está abierta de lunes a sábados de 7.00 a 21.00 y domingos o feriados de 8.00 a 21.00.
Con esta apertura, las tiendas Carrefour Maxi están presentes en ocho provincias a lo largo del país: Jujuy, Córdoba, Mendoza, Entre Ríos, Catamarca, Chaco, diferentes localidades de la Provincia de Buenos Aires y Ciudad de Buenos Aires, donde recientemente inauguró su primera tienda en el barrio de Boedo.
“Hoy celebramos una nueva apertura en una ciudad tan importante como San Salvador de Jujuy, donde los más de 800 mil vecinos y comerciantes podrán abastecerse con un surtido de más de 7500 referencias. Esta nueva tienda es una muestra de la gran apuesta a la expansión en todo el país, con uno de los formatos más elegidos por nuestros clientes y con un enfoque de escucha activa de sus necesidades y preferencias”, expresó Candela Arias, Codirectora Ejecutiva de Carrefour Argentina, presente en la inauguración.
“Este año trabajamos en un plan de expansión muy ambicioso, con grandes aperturas a lo largo y ancho del país. En los primeros meses ya dimos inicio a nuevas obras para inaugurar tiendas de varios formatos, para estar cada vez más cerca de nuestros clientes y clientas. Particularmente, con Carrefour Maxi buscamos acercar una oferta que pueda satisfacer a dos segmentos de compra muy distintos, como son los consumidores finales y los comerciantes.”, señaló Néstor Sist, Codirector ejecutivo de Carrefour Argentina.
jueves, agosto 22, 2024
Inauguran la primera tienda Oxxo con temática de Oreo en el Perú: ¿Dónde se ubica?
Inauguran la primera tienda Oxxo con temática de Oreo en el Perú: ¿Dónde se ubica?Inicio » Noticias Retail » Retail »
Inauguran la primera tienda Oxxo con temática de Oreo en el Perú: ¿Dónde se ubica?
Inauguran la primera tienda Oxxo con temática de Oreo en el Perú: ¿Dónde se ubica?
Además, los clientes de OXXO podrán participar de la Promo Oreo con increíbles sorteos diarios. Conoce aquí todos los detalles.
20 agosto, 2024
in Retail
La primera en el país. La cadena de tiendas OXXO vistió el último jueves su Tienda Marcona (Av. Pedro Venturo 481, Surco) con un elemento diferenciador, gracias a la alianza formada con la empresa Mondelēz International. Se trata de un local completamente ambientado con la temática de galletas Oreo.
¿La razón? Este mes inició la Promo Oreo, que regala un Nintendo Switch todos los días, hasta el 31 de octubre. Por ello, qué mejor que dar a conocer esta campaña que en una tienda ambientada al 100% con la marca. Además, gracias a la alianza entre Mondelez International (fabricante de la marca Oreo) y la cadena OXXO, se estará sorteando 14 cajas de accesorios para la consola y también productos de la reconocida galleta.
“Dentro de las acciones que realizamos en Mondelēz International, estuvo la identificación y generación de alianzas estratégicas, para así ofrecer a nuestros clientes una experiencia más cercana a nuestras marcas. Fue así como nació la idea de trabajar en conjunto con OXXO“, indicó el vicepresidente de Mondelēz International para la región de América Latina y el Caribe, Marcelo Paiva.
En el evento, también estuvo presente el Gerente General de OXXO Perú, Juan Carlos Fajardo. “Estamos muy complacidos de esta alianza, que nos permite llevar la experiencia de nuestros visitantes a niveles muy superiores. OREO es un producto muy querido por todos los peruanos y al darle ese sentido lúdico a la tienda, estamos seguros de que nos vamos acercando a pie firme al corazón de todos nuestros clientes“, indicó Fajardo.
En el evento se contó con un módulo de activación, donde se dio a conocer más sobre la campaña de Oreo e invitó a los clientes de OXXO a que puedan jugar con un Nintendo Switch.
Si quieres ser uno de los afortunados, solo debes ingresar en la web oreopromo.com/pe los códigos de las galletas Oreo de los sabores Original, Chocolate, Vainilla y Cookies & Cream en la presentación de 36g; Original, de 54g; Chocolate y Original, de 108g, y Original, de 135g. Incluso, si compras tres empaques de Oreo en las tiendas OXXO, también entrarás al sorteo para ganar caja de accesorios para tu Nintendo Switch y muchos productos de Oreo.
Inauguran la primera tienda Oxxo con temática de Oreo en el Perú: ¿Dónde se ubica?
Además, los clientes de OXXO podrán participar de la Promo Oreo con increíbles sorteos diarios. Conoce aquí todos los detalles.
20 agosto, 2024
in Retail
La primera en el país. La cadena de tiendas OXXO vistió el último jueves su Tienda Marcona (Av. Pedro Venturo 481, Surco) con un elemento diferenciador, gracias a la alianza formada con la empresa Mondelēz International. Se trata de un local completamente ambientado con la temática de galletas Oreo.
¿La razón? Este mes inició la Promo Oreo, que regala un Nintendo Switch todos los días, hasta el 31 de octubre. Por ello, qué mejor que dar a conocer esta campaña que en una tienda ambientada al 100% con la marca. Además, gracias a la alianza entre Mondelez International (fabricante de la marca Oreo) y la cadena OXXO, se estará sorteando 14 cajas de accesorios para la consola y también productos de la reconocida galleta.
“Dentro de las acciones que realizamos en Mondelēz International, estuvo la identificación y generación de alianzas estratégicas, para así ofrecer a nuestros clientes una experiencia más cercana a nuestras marcas. Fue así como nació la idea de trabajar en conjunto con OXXO“, indicó el vicepresidente de Mondelēz International para la región de América Latina y el Caribe, Marcelo Paiva.
En el evento, también estuvo presente el Gerente General de OXXO Perú, Juan Carlos Fajardo. “Estamos muy complacidos de esta alianza, que nos permite llevar la experiencia de nuestros visitantes a niveles muy superiores. OREO es un producto muy querido por todos los peruanos y al darle ese sentido lúdico a la tienda, estamos seguros de que nos vamos acercando a pie firme al corazón de todos nuestros clientes“, indicó Fajardo.
En el evento se contó con un módulo de activación, donde se dio a conocer más sobre la campaña de Oreo e invitó a los clientes de OXXO a que puedan jugar con un Nintendo Switch.
Si quieres ser uno de los afortunados, solo debes ingresar en la web oreopromo.com/pe los códigos de las galletas Oreo de los sabores Original, Chocolate, Vainilla y Cookies & Cream en la presentación de 36g; Original, de 54g; Chocolate y Original, de 108g, y Original, de 135g. Incluso, si compras tres empaques de Oreo en las tiendas OXXO, también entrarás al sorteo para ganar caja de accesorios para tu Nintendo Switch y muchos productos de Oreo.
Grupo Éxito nombra a Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente tras salida de Giraldo | 360 Radio
Grupo Éxito nombra a Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente tras salida de Giraldo | 360
Grupo Éxito nombra a Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente tras salida de Giraldo
Luego del anunció de la salida de Carlos Mario Giraldo de la presidencia del Grupo Éxito, la compañía confirmó a Juan Carlos Calleja Hakker como su nuevo presidente.
22 marzo, 2024
PorDaniel García
Foto: Redes sociales
Tras una década y media al frente de Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, uno de los líderes más destacados en el mundo empresarial colombiano, anunció su retiro de la presidencia del holding. La decisión fue revelada durante la Asamblea General de Accionistas, celebrada en la ciudad de Medellín, donde se anunció que quien tomará las riendas de la compañía será Juan Carlos Calleja Hakker.
Legado: Carlos Mario Giraldo, reconocido por su visión estratégica y su compromiso con el desarrollo económico y social de Colombia, expresó que aunque dejará la presidencia, seguirá siendo parte activa del Grupo Éxito como gerente general en el país, reafirmando su compromiso con la competitividad de la empresa y el impulso a iniciativas que fortalezcan el tejido productivo nacional.
Le puede interesar: Grupo Calleja es el nuevo dueño del Grupo Éxito en Colombia: alcanza un 86,51% de acciones ordinarias
Juan Carlos Calleja Hakker: Nuevo presidente de Grupo Éxito
Detalles: El nombramiento de Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente del Grupo Éxito ha generado expectativas y especulaciones en el ámbito empresarial y político. Calleja Hakker, quien anteriormente incursionó en la política como candidato presidencial en El Salvador en 2019, aportará su experiencia y visión para consolidar el crecimiento y la expansión del holding.
Le puede interesar: Drummond Ltd. continúa fortaleciendo entornos protectores para niños y jóvenes de su área de influencia en el Cesar
«El liderazgo de Giraldo al frente de la compañía genera satisfacción en la empresa, pues afirma que bajo su liderazgo ‘Grupo Éxito se ha consolidado como un retail moderno, innovador, omnicanal y sostenible'», afirmó Calleja Hakker, destacando los logros alcanzados durante la gestión de su predecesor.
Los retos del nuevo presidente: Además de su nueva responsabilidad en Grupo Éxito, Calleja Hakker asumirá la presidencia de Super Selectos en El Salvador y Éxito en Colombia, así como las operaciones de Grupo Disco en Uruguay y Libertad en Argentina. Este movimiento estratégico refleja la ambición de Grupo Calleja por consolidar su presencia en la región y fortalecer su posicionamiento en el sector minorista.
«Grupo Calleja busca consolidar una visión compartida en los cuatro países en los que opera: El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina, bajo la cual todos los equipos construyan una identidad de grupo para trabajar unidos por objetivos comunes, respetando las particularidades y necesidades de país, buscando que todos los clientes encuentren en las tiendas del grupo una experiencia de compra diferenciadora e incluyente», aseguró Éxito en un comunicado oficial.
Panorama General: En cuanto a otros asuntos discutidos durante la asamblea, se destacan los cambios en la Junta Directiva de la empresa. Tanto Francisco Javier Calleja Malaina como Juan Carlos Calleja Hakker, principales accionistas del Éxito, entraron como miembros patrimoniales, reforzando así la representación accionarial en la toma de decisiones estratégicas de la compañía. A ellos se suman David Alberto Cahen Ávila y Alberto José Corpeño Posada, completando un equipo directivo diverso y experimentado.
El balance financiero y el informe de gestión presentados durante la asamblea reflejaron resultados sólidos y un crecimiento estable en las diferentes áreas de negocio del Grupo Éxito. Se espera que bajo el liderazgo de Juan Carlos Calleja Hakker, la compañía continúe su trayectoria de éxito y contribuya al desarrollo económico y social de los países donde opera.
Grupo Éxito nombra a Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente tras salida de Giraldo
Luego del anunció de la salida de Carlos Mario Giraldo de la presidencia del Grupo Éxito, la compañía confirmó a Juan Carlos Calleja Hakker como su nuevo presidente.
22 marzo, 2024
PorDaniel García
Foto: Redes socialesTras una década y media al frente de Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, uno de los líderes más destacados en el mundo empresarial colombiano, anunció su retiro de la presidencia del holding. La decisión fue revelada durante la Asamblea General de Accionistas, celebrada en la ciudad de Medellín, donde se anunció que quien tomará las riendas de la compañía será Juan Carlos Calleja Hakker.
Legado: Carlos Mario Giraldo, reconocido por su visión estratégica y su compromiso con el desarrollo económico y social de Colombia, expresó que aunque dejará la presidencia, seguirá siendo parte activa del Grupo Éxito como gerente general en el país, reafirmando su compromiso con la competitividad de la empresa y el impulso a iniciativas que fortalezcan el tejido productivo nacional.
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Foto: Redes sociales
«Desde la Gerencia General de Grupo Éxito en Colombia, seguiré trabajando en equipo para aportar a la construcción de una compañía todos los días más competitiva, e igualmente continuaré, entre otras acciones de compromiso con nuestro país, fomentando la compra local y directa a nuestros campesinos y agricultores, así como la confección en talleres de producción textil para nuestras marcas propias, y la disminución de la desnutrición crónica infantil a través de la Fundación Éxito», dijo Giraldo.
«Desde la Gerencia General de Grupo Éxito en Colombia, seguiré trabajando en equipo para aportar a la construcción de una compañía todos los días más competitiva, e igualmente continuaré, entre otras acciones de compromiso con nuestro país, fomentando la compra local y directa a nuestros campesinos y agricultores, así como la confección en talleres de producción textil para nuestras marcas propias, y la disminución de la desnutrición crónica infantil a través de la Fundación Éxito», dijo Giraldo.
Juan Carlos Calleja Hakker: Nuevo presidente de Grupo Éxito
Detalles: El nombramiento de Juan Carlos Calleja Hakker como nuevo presidente del Grupo Éxito ha generado expectativas y especulaciones en el ámbito empresarial y político. Calleja Hakker, quien anteriormente incursionó en la política como candidato presidencial en El Salvador en 2019, aportará su experiencia y visión para consolidar el crecimiento y la expansión del holding.
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«El liderazgo de Giraldo al frente de la compañía genera satisfacción en la empresa, pues afirma que bajo su liderazgo ‘Grupo Éxito se ha consolidado como un retail moderno, innovador, omnicanal y sostenible'», afirmó Calleja Hakker, destacando los logros alcanzados durante la gestión de su predecesor.
Los retos del nuevo presidente: Además de su nueva responsabilidad en Grupo Éxito, Calleja Hakker asumirá la presidencia de Super Selectos en El Salvador y Éxito en Colombia, así como las operaciones de Grupo Disco en Uruguay y Libertad en Argentina. Este movimiento estratégico refleja la ambición de Grupo Calleja por consolidar su presencia en la región y fortalecer su posicionamiento en el sector minorista.
«Grupo Calleja busca consolidar una visión compartida en los cuatro países en los que opera: El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina, bajo la cual todos los equipos construyan una identidad de grupo para trabajar unidos por objetivos comunes, respetando las particularidades y necesidades de país, buscando que todos los clientes encuentren en las tiendas del grupo una experiencia de compra diferenciadora e incluyente», aseguró Éxito en un comunicado oficial.
Panorama General: En cuanto a otros asuntos discutidos durante la asamblea, se destacan los cambios en la Junta Directiva de la empresa. Tanto Francisco Javier Calleja Malaina como Juan Carlos Calleja Hakker, principales accionistas del Éxito, entraron como miembros patrimoniales, reforzando así la representación accionarial en la toma de decisiones estratégicas de la compañía. A ellos se suman David Alberto Cahen Ávila y Alberto José Corpeño Posada, completando un equipo directivo diverso y experimentado.
El balance financiero y el informe de gestión presentados durante la asamblea reflejaron resultados sólidos y un crecimiento estable en las diferentes áreas de negocio del Grupo Éxito. Se espera que bajo el liderazgo de Juan Carlos Calleja Hakker, la compañía continúe su trayectoria de éxito y contribuya al desarrollo económico y social de los países donde opera.
El nuevo giro que tendría el Grupo Éxito bajo la administración de Juan Carlos Calleja | 360 Radio
El nuevo giro que tendría el Grupo Éxito bajo la administración de Juan Carlos Calleja | 360 Radio
El nuevo giro que tendría el Grupo Éxito bajo la administración de Juan Carlos Calleja
Juan Carlos Calleja, nuevo presidente del Grupo Éxito, implementa cambios estratégicos replicando éxitos de El Salvador, buscando reducir costos y fortalecer la relación con productores colombianos.
21 agosto, 2024
PorDaniel García
Foto: Redes sociales
Juan Carlos Calleja Hakker, el nuevo presidente del Grupo Éxito es un empresario salvadoreño del grupo Calleja, cadena líder del país centroamericano con su línea de supermercados Selectos, en remplazo de Carlos Mario Giraldo, que aunque sigue en la organización, ha sido reubicado en otro cargo, se le ha visto a Calleja recorriendo algunos almacenes con un equipo muy reducido de su personal, incluso a altas horas de la noche en fines de semana y días festivos.
Este movimiento busca entender mejor cómo funciona lo que ha adquirido y cómo introducir cambios acertados en este nuevo modelo de negocio. Estos cambios probablemente replicarán algunas estrategias exitosas de su gestión en El Salvador, mientras erradican prácticas que no han sido tan efectivas en Colombia.
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Este ajuste ha generado movimientos significativos en la parte directiva del Grupo Éxito, con la salida de muchos directivos. Esta reestructuración es una respuesta lógica a una empresa que no estaba funcionando de manera óptima, y se anticipan más cambios en el futuro, de acuerdo con lo que ha conocido este medio de comunicación.
Para Leonardo Ortegón Cortazar, docente de la Escuela de Marketing del Politécnico Grancolombiano la llegada de Juan Carlos Calleja a la presidencia del Grupo Éxito, debe ser analizado desde una perspectiva de gestión y liderazgo, se observa que las empresas prefieren personas con una amplia experiencia en el desarrollo empresarial. En este contexto, se destaca la figura del señor Calleja, perteneciente a una familia de empresarios dueños del grupo Éxito y propietario de su propia cadena de hipermercados. Calleja cumple con las credenciales necesarias para roles de alto nivel, como la presidencia, basándose en su experticia y logros.
El Grupo Éxito también ha anunciado que Surtimax, Super Inter y Surtimayorista desaparecerán, quedando todo bajo las marcas Éxito o Carulla. Esta reestructuración viene acompañada de un nuevo modelo de negocio que ya está siendo notado por los consumidores. Hay una reducción significativa en muchos productos, una respuesta necesaria dado que el Éxito se ha percibido como uno de los establecimientos más costosos de Colombia y desde luego su marca Carulla era más cara que la cadena de supermercados colombianos.
Puesto a que es una marca premium y al estar ubicada en el norte de la ciudad de Bogotá goza de ser la solución más cercana para quienes viven en este sector, pero en tiempos de inflación y estancamiento económico, incluso los consumidores de los segmentos más altos están más atentos a los precios, buscando alternativas más económicas y fue lo que desde hace año y medio termino inclinando la balanza muy a favor de los competidores del Éxito solo en cuestión de precios.
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La reestructuración del Grupo Éxito: estrategias de Juan Carlos Calleja para el futuro
Foto: Redes sociales
Es por ello por lo que, el nuevo presidente ha dado directrices para que más productos de campesinos lleguen a las estanterías de los almacenes, estableciendo una relación más directa y justa con los campesinos colombianos. Aunque esto enfrenta retos significativos debido a la carencia de infraestructura, y toda una serie de obstáculos que de ser superados, sin duda serán el resultado de un gran trabajo.
En el mercado colombiano, el Grupo Éxito enfrenta una fuerte competencia de Jumbo y Metro, aunque Jumbo también atraviesa momentos difíciles. Sin embargo, el mayor competidor en los últimos años ha sido D1, con su formato de tiendas de bajo costo, quienes se han expandido durante los últimos 14 años con al menos 2.400 tiendas en todo el territorio colombiano, consolidándose como una tienda para todos los estratos de Colombia.
De igual forma Ortegón Cortazar destacó que «En los últimos años, la dinámica del comercio tradicional y moderno ha cambiado significativamente. El comercio tradicional se refiere a tiendas de barrio, mientras que el moderno incluye grandes hipermercados y formatos como D1, Justo & Bueno y Ara. Estos últimos han ganado popularidad por su accesibilidad, conveniencia y precios competitivos. Un informe de años atrás mencionaba que uno de los retos para estos formatos era lograr que los consumidores perdieran la noción de riesgo asociada a las marcas propias. Hoy en día, los consumidores han superado este riesgo y frecuentan estos comercios, optando por marcas propias, locales y de microempresarios».
También señaló que «esto ha representado una amenaza y debilidad para grandes cadenas como Éxito, acostumbradas a trabajar con marcas notorias y ampliamente reconocidas, y con políticas de retail estrictas en cuanto a negociación con marcas aliadas. Vincular a una persona con mucha experiencia y que pueda aportar un liderazgo dinámico es crucial para acercar más la marca Éxito a los consumidores. Esto implica cumplir con mayores indicadores de gestión de marketing, cobertura y cubrimiento, tal como lo hacen los formatos de D1 y otros».
Entonces la estrategia de D1 es venderles a todos, les está vendiendo a todos en Colombia y se esperaba que Isimo, que fue el remplazante de Justo y Bueno, llegara con un poco más de fuerza. Cabe señalar que detrás de Isimo está la organización olímpica, la organización Char, pero lo cierto es que Isimo no ha podido despegar con mucha fuerza.
En Ara, es de Jerónimo Martins, de Portugal y ha tenido un crecimiento notable en Colombia. Aunque no al mismo ritmo D1, también le convino parcialmente la desaparición de Justo y Bueno, pero no ha sido capaz de romper en las ciudades principales, caso contrario a lo que ha pasado con este último que sigue expandiéndose en todo el territorio.
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Y esto se ve reflejado en el último informe de SuperSociedades, donde D1 fue la empresa más grande del sector retail, ocupando la posición número siete del ránking, mientras que el Grupo Éxito quedo una casi por debajo (8) y la compañía de Jerónimo Martins cinco más abajo (12), lo que muestra sin duda un crecimiento notorio del auge que tiene este modelo de negocio liderado por los Santo Domingo.
Es por ello que sin duda alguna, Juan Carlos Calleja ha decidió empezar a analizar su mercado y ver que estrategias son funcionales para implementar en el Grupo Éxito para impulsarlo y devolverlo a esos lugares que ha ocupados siempre dentro de la economía colombiana, siendo una de las cadenas de supermercados más importantes del país.
«Además, Éxito tradicionalmente ha comercializado marcas importantes, mientras que D1, Ara y otros formatos manejan marcas menos conocidas, lo que representa una oportunidad para el señor Calleja. En términos de liderazgo organizacional, es esencial que las personas en cargos de alta dirección demuestren confianza y credibilidad, basadas en la historia y los logros alcanzados. La hoja de vida de Calleja y su relación con el grupo Éxito respaldan esta credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para la gestión competitiva efectiva de la empresa». Expresó Leonardo Ortegón Cortazar, docente de la Escuela de Marketing del Politécnico Grancolombiano
Ortegón concluye que desde una perspectiva analítica, es crucial que estos nombramientos generen confianza y credibilidad, atributos esenciales en el liderazgo organizacional para garantizar una gestión competitiva eficiente.
Los recorridos que hace Calleja demuestran su alto compromiso con la compañía y la verdadera intención de mejorar lo que ha adquirido para que al igual que su cadena de supermercados en El Salvador, la cadena de supermercados de Éxito y las tienda Carulla sean la opción más viable que le permita a los colombianos elegirlos a la hora de comprar sus vivires.
Es importante señalar que las tiendas de barrio salen un poco de este esquema. Es cierto que salen porque la concentración de las personas cada vez es más hacia comprar en estos almacenes, pero las plazas de mercado tanto minoristas como mayoristas siguen siendo un actor protagónico a la hora de hablar de la compra de víveres. Hoy, Colombia está afrontando que quien venda con calidad será el que prevalecerá.
El nuevo giro que tendría el Grupo Éxito bajo la administración de Juan Carlos Calleja
Juan Carlos Calleja, nuevo presidente del Grupo Éxito, implementa cambios estratégicos replicando éxitos de El Salvador, buscando reducir costos y fortalecer la relación con productores colombianos.
21 agosto, 2024
PorDaniel García
Foto: Redes socialesJuan Carlos Calleja Hakker, el nuevo presidente del Grupo Éxito es un empresario salvadoreño del grupo Calleja, cadena líder del país centroamericano con su línea de supermercados Selectos, en remplazo de Carlos Mario Giraldo, que aunque sigue en la organización, ha sido reubicado en otro cargo, se le ha visto a Calleja recorriendo algunos almacenes con un equipo muy reducido de su personal, incluso a altas horas de la noche en fines de semana y días festivos.
Este movimiento busca entender mejor cómo funciona lo que ha adquirido y cómo introducir cambios acertados en este nuevo modelo de negocio. Estos cambios probablemente replicarán algunas estrategias exitosas de su gestión en El Salvador, mientras erradican prácticas que no han sido tan efectivas en Colombia.
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Este ajuste ha generado movimientos significativos en la parte directiva del Grupo Éxito, con la salida de muchos directivos. Esta reestructuración es una respuesta lógica a una empresa que no estaba funcionando de manera óptima, y se anticipan más cambios en el futuro, de acuerdo con lo que ha conocido este medio de comunicación.
Para Leonardo Ortegón Cortazar, docente de la Escuela de Marketing del Politécnico Grancolombiano la llegada de Juan Carlos Calleja a la presidencia del Grupo Éxito, debe ser analizado desde una perspectiva de gestión y liderazgo, se observa que las empresas prefieren personas con una amplia experiencia en el desarrollo empresarial. En este contexto, se destaca la figura del señor Calleja, perteneciente a una familia de empresarios dueños del grupo Éxito y propietario de su propia cadena de hipermercados. Calleja cumple con las credenciales necesarias para roles de alto nivel, como la presidencia, basándose en su experticia y logros.
El Grupo Éxito también ha anunciado que Surtimax, Super Inter y Surtimayorista desaparecerán, quedando todo bajo las marcas Éxito o Carulla. Esta reestructuración viene acompañada de un nuevo modelo de negocio que ya está siendo notado por los consumidores. Hay una reducción significativa en muchos productos, una respuesta necesaria dado que el Éxito se ha percibido como uno de los establecimientos más costosos de Colombia y desde luego su marca Carulla era más cara que la cadena de supermercados colombianos.
Puesto a que es una marca premium y al estar ubicada en el norte de la ciudad de Bogotá goza de ser la solución más cercana para quienes viven en este sector, pero en tiempos de inflación y estancamiento económico, incluso los consumidores de los segmentos más altos están más atentos a los precios, buscando alternativas más económicas y fue lo que desde hace año y medio termino inclinando la balanza muy a favor de los competidores del Éxito solo en cuestión de precios.
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La reestructuración del Grupo Éxito: estrategias de Juan Carlos Calleja para el futuro
Foto: Redes socialesEs por ello por lo que, el nuevo presidente ha dado directrices para que más productos de campesinos lleguen a las estanterías de los almacenes, estableciendo una relación más directa y justa con los campesinos colombianos. Aunque esto enfrenta retos significativos debido a la carencia de infraestructura, y toda una serie de obstáculos que de ser superados, sin duda serán el resultado de un gran trabajo.
En el mercado colombiano, el Grupo Éxito enfrenta una fuerte competencia de Jumbo y Metro, aunque Jumbo también atraviesa momentos difíciles. Sin embargo, el mayor competidor en los últimos años ha sido D1, con su formato de tiendas de bajo costo, quienes se han expandido durante los últimos 14 años con al menos 2.400 tiendas en todo el territorio colombiano, consolidándose como una tienda para todos los estratos de Colombia.
De igual forma Ortegón Cortazar destacó que «En los últimos años, la dinámica del comercio tradicional y moderno ha cambiado significativamente. El comercio tradicional se refiere a tiendas de barrio, mientras que el moderno incluye grandes hipermercados y formatos como D1, Justo & Bueno y Ara. Estos últimos han ganado popularidad por su accesibilidad, conveniencia y precios competitivos. Un informe de años atrás mencionaba que uno de los retos para estos formatos era lograr que los consumidores perdieran la noción de riesgo asociada a las marcas propias. Hoy en día, los consumidores han superado este riesgo y frecuentan estos comercios, optando por marcas propias, locales y de microempresarios».
También señaló que «esto ha representado una amenaza y debilidad para grandes cadenas como Éxito, acostumbradas a trabajar con marcas notorias y ampliamente reconocidas, y con políticas de retail estrictas en cuanto a negociación con marcas aliadas. Vincular a una persona con mucha experiencia y que pueda aportar un liderazgo dinámico es crucial para acercar más la marca Éxito a los consumidores. Esto implica cumplir con mayores indicadores de gestión de marketing, cobertura y cubrimiento, tal como lo hacen los formatos de D1 y otros».
Entonces la estrategia de D1 es venderles a todos, les está vendiendo a todos en Colombia y se esperaba que Isimo, que fue el remplazante de Justo y Bueno, llegara con un poco más de fuerza. Cabe señalar que detrás de Isimo está la organización olímpica, la organización Char, pero lo cierto es que Isimo no ha podido despegar con mucha fuerza.
En Ara, es de Jerónimo Martins, de Portugal y ha tenido un crecimiento notable en Colombia. Aunque no al mismo ritmo D1, también le convino parcialmente la desaparición de Justo y Bueno, pero no ha sido capaz de romper en las ciudades principales, caso contrario a lo que ha pasado con este último que sigue expandiéndose en todo el territorio.
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Y esto se ve reflejado en el último informe de SuperSociedades, donde D1 fue la empresa más grande del sector retail, ocupando la posición número siete del ránking, mientras que el Grupo Éxito quedo una casi por debajo (8) y la compañía de Jerónimo Martins cinco más abajo (12), lo que muestra sin duda un crecimiento notorio del auge que tiene este modelo de negocio liderado por los Santo Domingo.
Es por ello que sin duda alguna, Juan Carlos Calleja ha decidió empezar a analizar su mercado y ver que estrategias son funcionales para implementar en el Grupo Éxito para impulsarlo y devolverlo a esos lugares que ha ocupados siempre dentro de la economía colombiana, siendo una de las cadenas de supermercados más importantes del país.
«Además, Éxito tradicionalmente ha comercializado marcas importantes, mientras que D1, Ara y otros formatos manejan marcas menos conocidas, lo que representa una oportunidad para el señor Calleja. En términos de liderazgo organizacional, es esencial que las personas en cargos de alta dirección demuestren confianza y credibilidad, basadas en la historia y los logros alcanzados. La hoja de vida de Calleja y su relación con el grupo Éxito respaldan esta credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para la gestión competitiva efectiva de la empresa». Expresó Leonardo Ortegón Cortazar, docente de la Escuela de Marketing del Politécnico Grancolombiano
Ortegón concluye que desde una perspectiva analítica, es crucial que estos nombramientos generen confianza y credibilidad, atributos esenciales en el liderazgo organizacional para garantizar una gestión competitiva eficiente.
Los recorridos que hace Calleja demuestran su alto compromiso con la compañía y la verdadera intención de mejorar lo que ha adquirido para que al igual que su cadena de supermercados en El Salvador, la cadena de supermercados de Éxito y las tienda Carulla sean la opción más viable que le permita a los colombianos elegirlos a la hora de comprar sus vivires.
Es importante señalar que las tiendas de barrio salen un poco de este esquema. Es cierto que salen porque la concentración de las personas cada vez es más hacia comprar en estos almacenes, pero las plazas de mercado tanto minoristas como mayoristas siguen siendo un actor protagónico a la hora de hablar de la compra de víveres. Hoy, Colombia está afrontando que quien venda con calidad será el que prevalecerá.
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