Amazon prevé pasar a Walmart como el mayor minorista

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Amazon prevé pasar a Walmart como el mayor minorista

Packaged Facts dice que Amazon impulsará casi la mitad de las ventas de comercio electrónico de EE. UU. Para 2022

Russell Redman 1 | 24 de oct de 2019

El impulso de ventas de Amazon está a punto de poner fin al reinado de Walmart como el minorista más grande de EE. UU. En 2022, según la firma de investigación de mercado Packaged Facts.

Packaged Facts, con sede en Rockville, Maryland, dijo el jueves que su proyección se basa en la expectativa de que las ventas de Amazon continuarán creciendo a un ritmo mucho más rápido que el de Walmart.

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"Amazon ya tiene un enorme impacto en las ventas de comercio electrónico, beneficiándose de su creación de un pasillo en línea interminable con productos a precios competitivos. Packaged Facts estima que las ventas brutas de mercancías de Amazon en EE. UU. Representarán el 43% de las ventas de comercio electrónico de EE. UU. En 2019, en comparación con el 28% en 2015 ", dijo David Sprinkle, director de investigación de Packaged Facts, en un comunicado." Para 2022, pronosticamos que Amazon contribuirá con casi la mitad de las ventas de comercio electrónico en Estados Unidos ".

Para su año fiscal 2019 terminado el 31 de enero , Walmart, con sede en Bentonville, Arkansas, totalizó ingresos de $ 510.33 mil millones, un 2.9% más que los $ 495.76 mil millones del año anterior. Las ventas netas de Walmart en EE. UU. Llegaron a $ 331.67 mil millones, un 4.1% más que los $ 318.48 mil millones en el año fiscal 2018. Las ventas de comercio electrónico de Walmart en Estados Unidos crecieron un 40% durante el año fiscal 2019.

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Amazon, con sede en Seattle, registró ventas netas totales de $ 232.89 mil millones para su año fiscal 2018 que finalizó el 31 de diciembre , marcando una ganancia del 31% de $ 177.87 mil millones en el año fiscal 2017. Las ventas en tiendas físicas fueron de aproximadamente $ 17.22 mil millones en 2018, en comparación con $ 122.99 mil millones en línea historias.

Más recientemente, Walmart vio una ganancia de 1.8% en ingresos a $ 130.38 mil millones para su segundo trimestre fiscal 2020 que finalizó el 31 de julio. Las ventas netas del segundo trimestre de Walmart en Estados Unidos aumentaron 2.9% a $ 85.2 mil millones, con un aumento de 37% en las ventas de comercio electrónico.

Hoy, Amazon informó que las ventas netas para el tercer trimestre fiscal de 2019 que finalizó el 30 de septiembre aumentaron un 24% a $ 69.98 mil millones. Las ventas en la tienda en línea fueron de $ 35.04 mil millones, un 21% más año con año, mientras que las ventas en las tiendas físicas cayeron un 1% a $ 4.19 mil millones.
Walmart

"A pesar del continuo crecimiento de Amazon, Walmart tiene ventajas que Amazon actualmente no puede igualar, incluso si considera la incorporación innovadora de Amazon de la cadena de supermercados naturales Whole Foods en 2017 o su asociación con la cadena minorista de tiendas por departamento Kohl's", declaró Packaged Facts.

El investigador señaló que los datos de su encuesta muestran que más del 20% de los compradores de Walmart utilizan servicios en la tienda, incluidos el procesamiento financiero, farmacéutico, óptico y fotográfico.

"En particular, los servicios en la tienda de Walmart lo diferencian fuertemente de sus competidores en línea como Amazon, que naturalmente no puede proporcionar servicios, así como de sus competidores físicos, muchos de los cuales no ofrecen la misma amplitud de ofertas o no pueden igualar los precios de Walmart ", según Packaged Facts. "Por lo tanto, estos servicios no solo generan ingresos sino que también impulsan significativamente el tráfico, lo que es aún más vital en un momento en que los minoristas tradicionales de todas las formas y tamaños buscan revitalizar el tráfico en las tiendas".

Packaged Facts también llamó a Walmart "el rey de hacer clic y recoger". Walmart informó que, al final del segundo trimestre, 2,700 tiendas ofrecían recoger alimentos gratis y más de 1,100 tiendas entregaban el mismo día. La compañía apunta a tener 3,100 tiendas con servicio de recolección y 1,600 tiendas con entrega el mismo día para fines del año fiscal 2020.

"Entre los encuestados que hicieron clic y recogieron encuestados, el 43% identificó a Walmart como la ubicación de recogida para su último pedido de hacer clic y recoger, tres veces el porcentaje de los que mencionaron el segundo lugar", dijo Packaged Facts.

Mientras tanto, Amazon ha estado implementando su programa de entrega y recolección de comestibles en línea Prime Now en las tiendas Whole Foods Market desde principios del año pasado y ahora lo tiene disponible en 88 ciudades para entrega y 30 mercados para recolección. El mes pasado, Amazon también expandió AmazonFresh, su servicio de entrega de productos perecederos el mismo día, a 19 mercados principales en los EE. UU.

En los supermercados, Amazon subió al puesto número 10 en la lista de los 75 principales supermercados de los supermercados y mayoristas de 2019 con ventas de consumibles de $ 28.1 mil millones, frente al número 19 y ventas de $ 14.3 mil millones el año anterior. Walmart se mantuvo en el número 1 con ventas de consumibles de $ 270.12 mil millones.

Los observadores de la industria esperan que Amazon aumente su presencia en la tienda física. A principios de este mes, The Wall Street Journal informó que Amazon tiene como objetivo abrir una cadena de tiendas de comestibles a partir de Los Ángeles, Chicago y Filadelfia. Estas tiendas serían parte de docenas que Amazon planea abrir en todo el país, con otros sitios potenciales en el área metropolitana de Nueva York, Nueva Jersey y Connecticut, incluidos espacios de 20,000 a 40,000 pies cuadrados en centros comerciales, dijo el Journal.

El número de tiendas de Whole Foods ha aumentado en 37 ubicaciones desde el cierre de su adquisición por parte de Amazon a fines de agosto de 2017. En ese momento, Whole Foods tenía 468 tiendas en general. La cadena de supermercados con sede en Austin, Texas, ahora tiene 505 tiendas, incluidas 484 en los EE. UU.

Amazon ahora también opera 16 tiendas de conveniencia sin cajero Amazon Go en Seattle, San Francisco, Chicago y Nueva York. Dos más están por llegar en Chicago. Los informes publicados han dicho que los puntos de venta de Amazon Go pueden aparecer en nuevos tipos de ubicaciones, como aeropuertos y crecer hasta llegar a 3.000 puntos de venta en los próximos años. Las otras tiendas físicas de Amazon incluyen 19 tiendas Amazon Books, cuatro tiendas Amazon 4-Star y cuatro puntos de venta Presentado por Amazon.

26OCT2019

¿QUÉ LES CUENTAS JEFF BEZOS?

Hubo un tiempo en el que los retailers asesinaron al precio. El descuento fue la religión. Hoy el descuento es un derecho adquirido por los consumidores que ha perdido ese brillo fundacional que una vez tuvo. Hoy estamos en la canonización lunática de la entrega hiperrápida y gratuita. La clave asfixiante es entregar rápido las cosas.
Se trata del populismo en la estrategia, del subsidio absurdo de algo que los consumidores deberían entender que deberían pagar. Hoy en muchos retailers cuesta lo mismo, que te lleven una cosa a tu casa que que vayas tú a por ella. Es como si te costara lo mismo que un cocinero venga a tu casa a cocinar, que cuando vas a su restaurante y te cocina allí.

Todos emulan a Amazon. Amazon es el mayor tenedor de superficie logística de la historia en occidente. Lleva invertidos cientos de billones de dólares durante dos décadas. Y tú no.

Hubo un tiempo donde Amazon no ganaba dinero y mayormente sus acciones incrementaban su valor como uno de esos globos que hinchas, hinchas, y nunca sabes dónde está el límite (y el principio de tu fracaso), y que temes que en cualquier momento te va a estallar en la cara. Concretamente unas dos décadas. Ahora, Amazon gana dinero… pero no gana lo suficiente, y su valor cae en un 7%.

Los titulares de la prensa, intuyen: algo va mal, es el principio del fin.

Es simplemente el plan.

Amazon ha gastado en dos años más que el producto interior bruto de países como Ecuador o Eslovaquia, en una cosa: en enviar las cosas rápida y eficazmente a sus tropecientos clientes.

Amazon nos informa que vende $ 70 mil millones el último trimestre ( un 24 por ciento más que el año anterior, mucho menos que sus crecimientos históricos, pero eso ya lo sabían, no es sostenible crecer por encima del 40% más de una década seguida), pero gana $ 2,1 mil millones en ganancias ( un 28 por ciento menos). Y lo que gana no viene mayormente de vender cosas, sino de sus otros negocios. No se lo han dicho, pero sin esos negocios “laterales”, más que posiblemente Amazon hoy ya no existiría.

Hoy Amazon crece en ventas, pero aumenta sus costos de envío en un 46% sobre el año pasado. Los demás le emulan. Amazon gana dinero en otras cosas, pero necesita enviar las cosas rápido para adoctrinar a los consumidores… Es un buen negocio perder dinero en enviar gratuitamente un destornillador de 4 dólares, si en paralelo puedes ganar dinero con el hecho de que el tipo que te compra el destornillador esté en tu ecosistema secuestradamente satisfecho.

Amazon nos ha enseñado que necesitamos todo en un día, sea lo que sea, aunque no lo necesitemos. Amazon goza “deseducando” a los consumidores, Sabe que el resto de los retailers tienen que emularle, y eso les debilita.
Un pedido típico de artículos enviados en dos días o más es de $ 23.33, y Amazon gasta $ 5.08 para completar y enviar los artículos, según un análisis de Morgan Stanley. Pero para el envío de un día, el pedido típico es de $ 8.32, y Amazon gasta $ 10.59 para completarlo y enviarlo. En otras palabras, un negocio desastroso. Pero no importa, son los daños colaterales de crear uno de los mayores ecosistema de consumidores de occidente.
Amazon es una macroempresas de empresas, como una de esas naciones nutridas de países, Amazon es el cuarto retailer más grande del mundo (en términos de GMV), por detrás de Alibaba, Walmart y Jd.com), pero dentro alberga mastodónticas líneas de negocio muy rentables, (AWS, publicidad, ventas minoristas 3P, ingresos por suscripción). Por ejemplo, AWS (su negocio en la nube), la cual a día de hoy está valorada en una 550 mil millone de dólares, es decir AWS generaría la mayor parte del valor bursátil de Amazon y sería la cuarta compañía más valiosa del mundo, solo detrás de Microsoft, Apple y Alphabet.

Amazon sin AWS, la publicidad, los servicios logísticos sería una empresa minundi en términos de valor bursátil, si aun estuviera viva, claro. Amazon es un retailer deficitario durante décadas, y una empresas de servicios brillantemente rentable. Pero tú eres un Retail y tu estrategia es emularle.

Esta caída de beneficios es parte del plan, del daño colateral del ecosistema. Amazon es uno de esos guiones a largo plazo. Amazon es la empresa con los accionistas más pacientes de la historia de la economía. Jeff qué no les enseñarás, que informes no les pasarás a esos macroaccionistas para que sigan apostando por ti tantos años y años. Qué les contarás para que renieguen del ingreso cortoplacista. ¿Qué les cuentas para convencerles que la clave está en inyectar miles de millones más de euros para enviar papel higiénico y libros de Harry Potter en menos de 24 horas allá donde esté tu amado cliente?

Los demás les emulan. Bezos está contento.

Autor: Laureano Turienzo

Nuevo Retail. Revolución “en los cuarteles de invierno”

Nuevo Retail. Revolución “en los cuarteles de invierno”

IN-STORE Y EXPERIENCIA DE CLIENTE, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

 0  NO HAY COMENTARIOS 23 OCT 2019

[DA RETAIL. OPINIÓN Y ANÁLISIS]

Amazon y Alibaba han marcado la ruta del nuevo retail. Algunas empresas líderes toman a tiempo el testigo y se adelantan.

(Por Alicia Davara)

Es el caso de Walgreens, quién en colaboración con Wing, propiedad de la sociedad matriz de Google, Alphabet y de FedEx, ha comenzado a entregar paquetes utilizando drones en Christiansburg, una localidad de Virginia, Estados Unidos.

Casi al tiempo, Alibaba Group arrancaba su “11.11 Global Shopping Festival de 2019“.Durante 3 semanas, hasta el 11 de noviembre (11/11), más de 200.000 marcas pondrán a la venta un millón de nuevos productos. Se espera que participen más de 500 millones de usuarios.

El futuro del nuevo retail sin duda ha pasado a ser presente. Aún sin la fuerza que los dos grandes pure players han vertido en su nueva ruta omnicanal, orientada hacia el consumidor digital, aquí en España, muchas compañías comienzan a sentir una certera revolución en sus “cuarteles de invierno”, antaño pasivos en el tradicional “esperar y ver”.

Expectación en DIA

Hace apenas un año, nadie daba un euro por DIA. Salvo Mikhail Fridman, uno de los mayores inversores rusos, que esperó el mejor momento para hacerse con la mayoría en la compañía. En el lugar exacto, en el momento oportuno y con estrategias bien trazadas.

La situación crítica de DIA no indicaba esperar una nueva rentabilidad ni siquiera a medio plazo. Fridman era conocedor de los altos riesgos en la adquisición de un producto de oportunidad. También debía conocer, bien inspirado por su cadena de supermercados rusa XRetail, las posibilidades de una cadena con tantas amenazas como fortalezas.

Más de 3.000 supermercados en España y multiplicidad de enseñas, de los que los nuevos gestores salvan dos, La Plaza de Dia y Dia & Go. O dos enfoques hacia el consumidor, la atracción de los productos frescos y la proximidad y conveniencia, en una marca con un bien ganado grado de fidelidad de sus clientes. Junto a sucesivos cambios en los equipos, parecen dar sus primeros frutos en la valoración del último informe de la agencia Moody’s . DIA podría llegar a la rentabilidad antes de lo esperado.

Todo ello, en escasos meses y una gran revolución en sus cuarteles de invierno. Plan de choque en equipos, gestión y estrategia. Igual revolución que viven muchas otras empresas del sector retail. Cambios de equipos por la vía de la fuga, los fichajes, abandonos o ceses, en la distribución alimentaria y mucho más acusada en el sector textil-moda, el primero que dio el giro necesario ante la nueva revolución digital.

Directo al cliente 

Cambios en la organización, con tendencia incipiente a estructuras menos verticales dando paso a los protagonistas en tienda. Caso de Carrefour y el nuevo papel “directo al cliente” de sus directores de hipermercados, primer cambio en sus “cuarteles de invierno “ de Rami Baitiéh, director ejecutivo de Carrefour España desde hace apenas unos meses.

Esperados cambios en El Corte Inglés, después de un inicio de presidencia de Marta Álvarez con los resultados no favorables del primer semestre del ejercicio. La vuelta a la gestión inmobiliaria propia o la diversificación hacia otros formatos, solo son los indicios del vuelco que está por llegar. Giros en Mango, en H&M, adelantados en el tiempo en Tendam o en Ikea, ante la fuerza de otros modelos de negocio y la presencia de marcas americanas, europeas y asiáticas nuevas en España en moda, en muebles, en hogar o en electro. Y con tiendas a pie de calle

La clásica y tradicional fórmula del sector en España de “esperar y ver” ha llegado a su fin. Algunas compañías comienzan a ver la realidad del Nuevo Retail formulado por Alibaba. Orientado a la demanda, con el apoyo de la tecnología y los datos y un rediseño de los puntos de contacto con los consumidores. Con tiendas físicas y online en integración plena, alta diversificación de formatos, incluidos los múltiples y nuevos conceptos. Y un rediseño de la cadena de valor. El futuro, ahora si ha comenzado

CONSUMIDOR OMNICANAL. Los retailers lo han comprendido ya. No existen en la mente del nuevo consumidor, canales independientes, ni compras de 10hs a 10hs. Existen canales, todos, para una sola imagen de marca, la enseña a la que se dirigen.

BRICK AND CLIC. Existen tiendas físicas digitalizadas, experienciales e integradas en una nueva cadena, canales todos, información, participación, conversación, logística. Y existen compras- y entregas- a cualquier hora, 24 horas sobre 24 horas, los 365 días del año.

BRICK & MORTAR PARA TODOS. Parte de la lección omnicanal es la apertura de la primera tienda física Aliexpress en el centro comercial intu Xanadú (Madrid). Con una oferta basada en tecnología, la marca de Alibaba prevé inaugurar una segunda en Barcelona el próximo 11 de noviembre, coincidiendo con el Single Day, con una mayor superficie comercial que la de Madrid (de 740 m2-)

ECOSISTEMA ALIBABA. La marca líder asiática comienza a cerrar el círculo de lo que denomina “ecosistema Alibaba”, que busca optimizar el front end y el back end con el marketing y el servicio al cliente, en una sola plataforma. Las tiendas físicas deben comprender la necesidad de ofrecer una respuesta omnicanal a ese pensamiento único de marca en la mente de sus clientes.

Fuente: Grandes Medios

Así es como Amazon superó a Microsoft, Apple y Google y ahora es la compañía más valiosa del mundo
Por Redacción GM

-21 enero, 2019


La gigante estadounidense Amazon le ganó la carrera a Microsoft, Apple y Google, y se convirtió recientemente en la empresa con el mayor valor bursátil en todo el mundo, informa la BBC.


Con 25 años de historia, la compañía de comercio electrónico llegó a cotizar US$797.000 millones, destronando por un estrecho margen a la poderosa Microsoft, valorada en US$789.000.

Es la primera vez que Amazon ocupa este puesto, teniendo en cuenta que en los últimos meses las acciones de las grandes empresas tecnológicas han experimentado un declive. No solo por la caída de sus ventas, que es un factor determinante en este tipo de situaciones, sino que se le suma la volatilidad de los mercados por las tensiones comerciales.

Jeff Bezos, su fundador, es considerado como el hombre más rico del mundo. Según Bloomberg, su fortuna está valorada en US$135.000 millones.
¿Cómo creció Amazon fuera de la web?

En los últimos 10 años las ventas de Amazon aumentaron estrepitosamente, así como su valor de mercado. Todo comenzó en 1994, en un garaje de Seattle. Para ese entonces, la recién creada startup se llamaba “Cadabra”, y vendía libros de segunda mano. Dos años después ya operaba en varias ciudades de Estados Unidos.

Jeff Bezos

Para 1997 (tres años después de su creación) ya se estaba abriendo a la bolsa, cotizándose en US$54 millones. Con apenas 35 años, Bezos ya ocupaba un lugar en la lista de empresarios millonarios.

Los años siguientes fueron de crecimiento para Amazon, que se dedicó a invertir en la construcción de bodegas y la ampliación de sus redes de distribución y sistemas tecnológicos de almacenamiento de información.

En 2017 compró la cadena de venta de alimentos Whole Foods Market por US$13.700 millones, en una apuesta por ampliar sus negocios y pasar de lo digital a las tiendas físicas por primera vez.

Y no se detuvo allí, sino que continuó innovando con la creación de contenido para la industria del entretenimiento, con series originales muy exitosas. Por otro lado, compró los derechos para transmitir eventos deportivos en vivo, como la Premier League de Inglaterra y los torneos de tenis de la ATP.

El punto fuerte de Amazon es la venta online de todo tipo de productos, desde ropa, maquillaje, accesorios, artículos electrónicos e incluso comida. Pero también ofrece otros servicios poco conocidos, como el de almacenamiento de información en la nube.

Amazon Web Services está compitiendo contra Oracle y Microsoft, dos gigantes de la industria tecnológica, para hacerse con un contrato de US$10.000 millones y almacenar los datos del Pentágono en la nube.

Amazon llegó a una valoración de US$797.000 millones.

Se trata del programa JEDI, que son las siglas del Joint Enterprise Defense Infrastructure, que el Gobierno adjudicará a una sola compañía.

No obstante, sus competidores aseguran que tiene ventaja, porque mantiene un contrato vigente con la CIA (la agencia de inteligencia de EEUU) para guardar en sus sistemas todos los datos secretos de la organización.
Una feroz competencia con Apple, Google y Microsoft

Las mayores firmas tecnológicas del mundo se han visto afectadas en los últimos meses por la volatilidad del mercado. Para Amazon, ese fenómeno financiero representó una oportunidad de oro para escalar al primer lugar de las empresas conocidas como “las 4 grandes”: Apple, Microsoft, Alphabet (de Google) y Amazon.

En agosto de 2018 Apple se convirtió en la primera compañía en valorarse en 1 billón de dólares en la bolsa. Amazon, por su parte, tardó un poco más y alcanzó esa cifra en septiembre de ese mismo año.

El ranking estaba dominado en ese momento por la compañía de la manzana mordida, seguida por Amazon, Microsoft y Alphabet. Luego el escenario cambió drásticamente. Y cuando Apple anticipó una caída en sus ventas hace unos días, sus acciones decayeron y su valor de mercado se ubicó en US$702.000 millones.

Centro de distribución de Amazon

Los inversionistas están seriamente preocupados porque la guerra arancelaria que existe entre Estados Unidos y China, además de otros factores, como la desaceleración económica de Pekín y la caída en las ventas de los iPhone, terminen por afectar al gigante.

Microsoft no vio afectado su liderazgo producto de la crisis, sino más bien porque Amazon la destronó del ranking por un mínimo margen. Alphabet, por su parte, ha sido rozada por la volatilidad del mercado, pero con menos afectación que las demás empresas.

Aún en un escenario tan revuelto, Amazon logró escalar hasta el primer puesto y convertirse (de momento) en la empresa más valiosa en todo el mundo.

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Hace unos años, dije que los mayores operadores (directa o indirectamente) de tiendas físicas en el futuro serían Amazon y Alibaba.

Beth Galetti tiene 46 años, y es la capo de RRHH de Amazon. Hoy, "Es-la-persona-que-más-contrata-del mundo"

LA PARTIDA AJEDRECÍSTICA DEL RETAIL

LA PARTIDA AJEDRECÍSTICA DEL RETAIL

Fuente: Revista InfoRETAIL.


En el actual periodo de transformación en el que se encuentra el retail, que cada vez es más víctima del cortoplacismo. Para ganar la partida a los Marketplaces es necesario jugar a largo plazo y sacrificar a la reina.

Alibaba es la primera empresa del mundo en mercancía vendida, estando en camino de lograr la mayor plusmarca de todos los tiempos: un billón de dólares al año (casi el PIB de España). Alibaba cuenta con más 180.000 marcas que venden en sus plataforma. Su foco actual es China y países ASEAN: Indonesia, Filipinas, Malasia, Singapur, Tailandia, Vietnam, Brunei, Camboya, Laos y Myanmar. ¿Pero ¿qué pasará cuando se le queden pequeños? Esta pregunta se aplica a todos los sectores que engloba el retail.

Alibaba y Amazon son competidores devastadores porque combinan una mejor propuesta de valor basada en experiencia de compra, conveniencia, precio, surtido y entrega con un costo bajo. Se reconoce que en el caso de Alibaba la calidad de los proveedores no siempre es la mejor, pero sin duda seguirá mejorando y el mercado echará a algunos de sus proveedores mientras Alibaba se consolida.

¿Cómo competir contra ellos? Pregúntenle lo difícil que es a Toys’R’Us. Aunque su declive empezó antes de la era Amazon y se debe más a sus propias decisiones y a Walmart, hoy en día no puede competir contra el gigante de Seattle, lo que podría imposibilitar que se reflote la empresa tras su no tan inesperada quiebra.

Por supuesto, no podemos olvidarnos del presente mientras nos preparamos para el futuro. Su empresa debe ser más ágil en sus operaciones, para lo que puede aprender mucho del enfoque de las startups, que hacen, miden y aprenden de forma continua y buscan un producto o servicio viable, no uno perfecto.

Se acabó el tiempo en que era suficiente ponerse detrás de un mostrador para vender lo mismo que la tienda de enfrente, tendrán que diferenciarse, servir mejor a sus clientes a través de todos los puntos de contacto, generar nuevos momentos de negocio gracias a la tecnología, ofrecer experiencias inolvidables... Pero todo esto es sólo el corto plazo.

¿Cómo competir a largo plazo?

La clave del largo plazo está en crear más valor y ser capaz de capturarlo en forma de beneficio y eso lo logrará anticipando ese futuro y desarrollando desde ya las capacidades que necesitará en diez años, que seguramente en poco se parecen a las que necesitaba hace tan sólo cinco. Esto es un problema que no se resuelve metiendo más tecnología ni tomando decisiones pensando en el impacto que tendrá sobre la valoración de la empresa pasado mañana. Es pura estrategia y lleva años. Sin olvidarse de la agilidad a corto plazo, su estrategia es la clave del futuro y es cada vez más importante.

La clave del largo plazo está en crear más valor y ser capaz de capturarlo en forma de beneficio y eso lo logrará anticipando ese futuro y desarrollando desde ya las capacidades que necesitará en diez años.

Para competir a largo plazo, al menos en la primera línea, seguramente necesitarán cambiar su propio modelo de negocio. Hay infinidad de posibilidades, algunas son muy innovadores como las tiendas que NO VENDEN (b8ta, en California, permite a sus clientes probar los productos tecnológicos más innovadores, pero no comprarlos, procediendo sus ingresos de las cuotas que cobran a los fabricantes por exponerlos, que ganan una información de primera mano de cómo reaccionan los clientes potenciales; se trata de un interesante modelo de retail as a service).

Otras son más sencillas, como cambiar el modelo imperante de precios. Por ejemplo, Ikea está empezando a alquilar muebles de oficina en lugar de venderlos (algo que ya hemos visto en otros sectores de retail donde hemos pasado de comprar primero a alquilar después y posteriormente a acceder a contenidos audiovisuales). De alquilar cuatro muebles a cambiar su modelo hay un trecho, pero es un paso en la dirección adecuada.

Y si no son capaces de hacer solos todo lo que necesitan, no olviden que hay miles de startups que lo están haciendo por ustedes. Decidan qué se mantendrá en casa y qué comprarán fuera.

Por emplear un símil ajedrecístico, uno de los movimientos más difíciles consiste en sacrificar intencionadamente la reina para ganar la partida. La reina o pieza más valiosa de cualquier empresa es su beneficio. ¿Busca su empresa beneficios a corto plazo o ganar la partida manteniéndose competitiva a largo plazo? Piense que, a diferencia del ajedrez, en este juego es más difícil terminar en tablas. Sacrificarla es peligroso, porque si el movimiento no funciona estará en peores condiciones, pero es casi seguro que de no hacerlo el camino será peor. No se puede hacer una tortilla sin antes romper los huevos. ¿Están listos para competir contra los nuevos retailers alfa y omega como Amazon o Alibaba? ¿Invertirán lo necesario para lograrlo?

Fuente: Revista InfoRETAIL.

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Pagar con la mano en Whole Foods. ¿Próxima revolución de Amazon ?

Pagar con la mano en Whole Foods. ¿Próxima revolución de Amazon ?

TECNOLOGÍA RETAIL Y CONSUMO

 0  NO HAY COMENTARIOS 4 SEP 2019

 Amazon estaría desarrollando un sistema que permitiría pagar con la mano en los supermercados Whole Foods

Primero fue el efectivo. Después, la tarjeta de crédito. Más tarde, el ‘smartphone’. Y, en un futuro, la mano. Así podría ver Amazon el porvenir de los métodos de pago. Según apunta el diario estadounidense The New York Post, la empresa de Jeff Bezos está diseñando un sistema que permitirá a los visitantes de Whole Foods efectuar una compra con tan sólo mover la mano.

Este sistema, cuyo proyecto es conocido como ‘Orville’, está formado por una serie de escáneres que consiguen detectar la forma y el tamaño de la mano del usuario gracias al empleo de visión por ordenador y geometría profunda. Una vez identificados tales parámetros, el sistema envía la información a los servidores del marketplace para procesar la transacción. 

Según las fuentes consultadas por el diario estadounidense, los empleados de las oficinas de la compañía en Nueva York están probando esta tecnología en las máquinas de vending disponibles. Calculan que el sistema podría estar listo para instalarse en algunos de los supermercados Whole Foods en los próximos meses. 

De resultar exitoso, el marketplace podría expandirlo al resto de los establecimientos de Estados Unidos de la cadena de supermercados. 

La propia compañía no ha confirmado la existencia de este proyecto, pero de confirmarse, ayudaría a la empresa a agilizar el proceso de pago en sus establecimientos. Mientras que una transacción realizada con una tarjeta de crédito o débito tarda en procesar entre tres y cuatro segundos, esta tecnología podría hacerlo en menos de 300 milisegundos. 

AMAZON Y LATAM

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AMAZON Y LATAM
SEP7

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El gigante del eCommerce norteamericano alistó millonarias inversiones en varios países de Latinoamérica. Se ha preguntado ¿por qué?, ¿cómo planea conquistar la región? Si bien, Amazon lleva varios años conquistando el mercado latinoamericano, son pocos los países a los que ha aterrizado con diversas líneas de negocio.

Amazon lleva 7 años haciendo negocios en la región y su entrada ha sido gradual, enfocada a los mercados más grandes de la región como Brasil y México. Esos años conociendo el mercado, las dinámicas empresariales, la idiosincrasia de los países y el hambre por conquistar más mercados, le permitieron impulsar estrategias para ampliar su portafolio de servicios. No ha sido una tarea fácil. Para incursionar en algunos países se ha visto obligado a recibir inversiones de capital y asegurar la generación de empleos, todo para doblegar el proteccionismo de los gobiernos, sobre todo los suramericanos. Sin duda, Colombia, Chile y Argentina han sido los países más nombrados. Y aunque esas inversiones han estado enfocadas en infraestructura, datos y servicio al cliente, tranquilos… Vendrá el eCommerce.

Es que los países del sur de América representan una oportunidad gigante por volumen de población y economías en crecimiento. Siendo Brasil y México sus mercados foco por tamaño, población y demás, el eCommerce en todos estos países ha experimentado un crecimiento a doble dígito. México a la cabeza con un 27,3% seguido de Colombia y Chile que están alrededor de un 27%, luego Perú con el 30,2%, seguidos por Brasil representando un 22,8% y por último Argentina con el 20,4%.

A hoy no superan las ventas en tiendas físicas porque en los mejores casos significa el 7% de las ventas, pero ¿qué tan importante será en unos dos años? Acá se debe hablar de proyección a mediano plazo donde los mercados deberán adoptar nuevas estrategias y tecnologías o morir en el intento por retener a los clientes en sus tiendas.

Amazon Brasil: tiempo atrás, abrió su eCommerce ofreciendo libros y sus tabletas digitales, unos años después se abrió como marketplace. A inicios del 2019 anuncio su etapa de venta directa pasando de 200.000 SKUs (Solo libros) a 320.000 en 11 categorías y adecuando centros de distribución. Esto ha provocado que sus competidores concentren sus estrategias para evitar caídas en sus ventas pero a hoy, ya se están empezado a ver los primeros afectados. Esta llegada fue gradual y muchos analistas internacionales vieron esta expansión como tardía. ¿Coincide con los analistas? pensaría que este es solo un paso de su estrategia.

México: si bien no lleva tanto tiempo funcionando como eCommerce, el crecimiento de Amazon ha empezado a despegar, duplicando sus ventas en 2018 y llegando a la posición número uno del Top 10 de eCommerce en México. Esto lo están llamando “el efecto Amazon” y los retailers tradicionales están reaccionando con inversiones en sus plataformas y tecnologías para mitigar el impacto. ¿Sabe cómo ingresó el gigante al país Azteca? Vendiendo libros y sus tabletas desde la plataforma. A diferencia de Brasil, su entrada en la venta directa inició rápido y aunque los primeros años tuvo problemas, Amazon ha demostrado que puede y quiere adaptarse a cada cultura; formando alianzas y estrategias que se ajusten a las necesidades de sus clientes como por ejemplo, Amazon Cash.

Chile: este país está experimentando con la marca. Amazon y su estrategia se está encaminando a realizar inversiones y construir marca con eventos especiales. En noviembre del 2018 Amazon hizo el anuncio de 50 millones de productos disponibles solo para el territorio chileno en el marco del Back Friday. Si bien fue una campaña de tiempo limitado, una estrategia de estas no es más que un estudio de mercado y penetración de marca en ese territorio.

La forma en la que están incursionando en este mercado ha sido cuidadosa y de la mano del gobierno, en miras de aterrizar con pasos fuertes. Un centro de datos para el país, en alianza con Movistar Chile, es la apuesta que está haciendo la compañía norteamericana para quitar las barreras proteccionistas.

En el resto de países latinoamericanos, sus inversiones han estado enfocadas en su unidad AWS y Colombia, por ejemplo, ha sido uno de los beneficiados con la construcción de su centro de atención que dará soporte a los clientes en inglés, español y portugués.

El hecho que Amazon no tenga centro de distribución en todos los países de Latinoamérica, no es limitante para realizar compras desde el sitio web. Los envíos internacionales están habilitados asumiendo los costos de envío por parte del comprador. Esto ya ha prendido las alarmas de muchas empresas de la región y se han visto movimientos importantes como la compra de Linio por parte del Grupo Falabella, la inyección de capital en MercadoLibre y la adopción de nuevas tecnologías en empresas chilenas, mexicanas, brasileñas, colombianas y peruanas.

Todas esas inversiones responden a inversiones a mediano plazo que incluyen, tecnología, datos, plataformas, productividad y hasta nuevas áreas y cargos dentro de las empresas como los Chief Data Officer, Director de eCommerce, DBA, entre otros.

Entonces, ¿cuál ha sido la conducta de Amazon para abrirse paso en nuevos mercados? Se puede concluir que Amazon, según sus antecedentes, ingresa a los territorios de forma pasiva mientras estudian a los consumidores y crean alianzas para adecuar su estrategia de negocio. Con sus adelantos en investigación y perfilación de consumidores, construyen una estrategia enfocada al cliente.

Sin embargo, Amazon no es el único gigante del eCommerce que tiene los ojos puestos en la región. Su competencia más cercana, Alibaba.com, también está haciendo esfuerzos para llegar al mercado, en este sentido no podemos dejar de hacer mención de una nueva plataforma mayorista, que busca ganar un espacio entre estos gigantes, enfocada para asistir con surtidos, a las redes de supermercados, operando directamente desde los EEUU ” SBG Retail Purchasing Center. ” siendo sus titulares Hispanos, manifiestan que llegaron para quedarse y que uno de sus objetivos es ayudar a las redes de supermercados a mejorar su competitividad en esta nueva realidad de mercado donde la carrera ya comenzó.

Entonces la sugerencia para los grandes retailers, empresas de manufactura y CPG es ver la llegada de Amazon a la región como una oportunidad de mejora. Realizar inversiones, mejoramiento de procesos, alianzas y demás, son factores claves para hacer competitiva la llegada de Amazon en un mercado donde las compras en línea están creciendo a doble dígito en toda la región.

Soy un tipo raro al que no le gusta Amazon Go. No me deslumbra esa gran máquina vending del siglo XXII.

LOS FRACASOS DE AMAZON

LOS FRACASOS DE AMAZON

Jeffrey Preston  Jorgensen, al que usted y yo conocemos como Jeff Bezos, dice en su última carta a los accionistas de Amazon:

“Amazon , una compañía de nuestro tamaño, evolucionará si ocasionalmente tenemos fallos multimillonarios. Los fallos son necesarios” 

Generalmente el manual de buen CEO,te dice que es necesario esconder tus fracasos lo mejor posible en cualquier dialogo con los accionistas, te dice que los deslumbres hasta el agotamiento con los pocos o muchos números positivos que tengas, y que entierres en tu más mudo silencio tus fracasos. Pero Jeff es un tipo que le gusta andar por la cuerda del funambulista, de hecho vivió al borde de la bancarrota durante una década. Eso te hace fuerte. Eso y quizá ser lo abismalmente arrogante como para pensar que los de enfrente están ante un nuevo mesías que ha hecho desde el fracaso de una empresa llamada Amazon una de las empresas más exitosas de la historia, un caso que se estudiará en las universidades de nuestros tataranietos. Jeff sabe que les ha hecho multimillonarios a la mayoría de todos esos tipos llamados accionistas, sabe que le deben sus cochazos y sus viviendas galacticas y sus operaciones estéticas y sus homenajes de 300 euros el cubierto en restaurantes prohibitivos. Quizá por eso Jeff no tiene ningún problema en gastar parte de su tiempo limitado en su carta a los accionistas para decirles que todo ese dinero que tienen en sus cuentas corrrientes, entre otras cosas provienen de los fracasos que han tenido.

Los fracasos nos han enseñado a ser mejores. He hecho miles demillones de dólares en fracasos de amazon.com. dice en una conferencia de 2017 en Nueva York. Aceptar los fracasos es una parte importante de sobrevivir y prosperar en los negocios actualmente.  Las empresas tienen que experimentar, una y otra vez, aceptar el fracaso, de lo contrario morirán.

Si vas a hacer apuestas audaces, serán experimentos. Y si son experimentos, no sabes de antemano si van a funcionar. Los experimentos son, por su propia naturaleza, propensos al fracaso. Pero algunos grandes éxitos compensan docenas y docenas de cosas que no funcionaron . Dice Bezos, un CEO atípico. Un outsider del gremio de los CEO´s.

2019.  Amazon cierra su servicio de entrega Amazon Restaurant. Huye de China, y un largo etcétera. Sigue con su lista de fracasos. La cosa va bien. .

En mi libro Informe Amazon 2019, analizo los grandes fracasos de Amazon y sus razones. Llevo más de una década estudiando la estrategia de Amazon, y siempre me han interesado sus éxitos, y sus fracasos, y casi he aprendido más de los segundos.

Se habla constantemente de los éxitos de Amazon, pero se ha analizado muy poco sus fracasos:

AMAZON BUY VIP 

Amazon compró este portal de ventas de stocks de moda, complementos y decoración, de origen español, y por el cual pagó 70 millones de euros en 2010. Y que operaba en España, Alemania e Italia. Nunca llegó a ser rentable. Cerró el 31 de mayo de 2017. Conozco a su CEO, Gustavo García,  ya que juntos dimos una conferencia en el aniversario de la que es posiblemente la mejor agencia de markéting de Retail de proximidad en Iberoamérica: GLOCALLY. Dirigida por Fran Ares.   Muy interesantes la negociaciones de Gustavo con Bezos y su equipo directivo 

Aquí el problema fue que Amazon nunca llegó a gestionar correctamente una empresa con un potencial enorme.

AMAZON LOCAL 

Amazon local se lanzó en  2011. Era su forma de competir contra  Groupon y LivingSocial. En  octubre, de 2015 Amazon anunció que lo cerraba.

AMAZON DESTINATIONS.

Amazon cerró Amazon Destinations, su agencia de viajes, a los seis meses de ser lanzada al mercado, concretamente el 13 de octubre de 2015.

Amazon Destinations fue uno de los grandes fracasos de la empresa de Bezos.

AMAZON WEBPAY.

WebPay era un servicio para enviar y recibir pagos online entre particulares, algo parecido a PayPal. El servicio para enviar y recibir pagos online entre particulares (P2P) tenía un funcionamiento similar a PayPal, Dwolla o Google Wallet, pero nunca llegó a tener éxito. Y en poco más de un año de vida, Amazon decidió cerrar esta línea de negocio, en octubre de 2014.

FIRE PHONE.

Posiblemente el fracaso más duro de asimilar por parte de Jeff Bezos. Era su smartphone particular, el que le llevaría a destronar a Apple, y terminó con un apoteósico fracaso de ventas, y 170 millones de dólares en dispositivos no comercializados.

PAYPHRASE.

Lanzado al mercado en 2009, era un sistema de pago en sus webs, y en otras asociadas, como Patago- nia.com o Buy.com. A través de este sistema de pago, se evitaba dar los datos de las tarjetas de crédito personales, ya que simplemente hacía falta proporcionar una contraseña o frase. Podías crear PayPhra- ses para, por ejemplo, facilitárselas a tus hijos, con límite de gasto, o a quien quisieras.

El servicio nunca logró tener éxito y cerró en 2012.

AMAZON UNDERGROUND.

Underground era un servicio de aplicaciones gratuitas para Android. Era su alternativa a Google Play. Duró un poco más de un año. Un fracaso.

AMAZON DRIVE.

En 2015 Amazon saca al mercadoDrive, su servicio de almacenamiento en la nube (su alternativa, entre otros, a Dropbox o a Google Drive). Este servcio permitía a sus clientes en sus servidores toda la información que necesitasen guardar.

En junio de 2017 anunció que cerraba este servicio. Nunca llegó a estar a la altura técnica de sus rivales.

AMAZON MYHABIT.

Amazon lanzó al mercado My Habit en 2011. Era su modelo alternativo de venta “flash” de moda a Vente Privee.

En abril de 2016 anunció que habían decidido simplificar su oferta de moda y que cerraban Myhabit en mayo.

 

AMAZON WALLET.

Apenas duró 6 meses en el mercado. Amazon Wallet era un servicio que permitía a los clientes de Amazon almacenar tarjetas de regalo y tarjetas de fidelidad en su teléfono para usarlas en Amazon.com pero no almacenaba crédito o tarjetas de débito.

A principios de 2015 cerraba el servicio. Nunca alcanzó el éxito entre los clientes de Amazon.

También ha habido sonados “fracasos” mediáticos. Ya se ha olvidado, pero los que llevamos años investigando las estrategias de Amazon recordamos lo que sucedió hace 19 años. En 1999, Amazon y Sotheby’s llegaron a un acuerdo para vender antigüedades, objetos de colección y obras de arte en línea. Sotheby’s y Amazon crearían dos sitios web de subastas, uno al que se accedería a través de Sotheby y el otro a través de Amazon. Era de las primeras veces que Bezos era entrevistado por la CNBC

En el 2000, Diana Brooks, la entonces CEO de Sotheby’s, se declaró culpable de fijación de precios.  El acuerdo terminó en fracaso. Es verdad que está vez no fue del todo culpa de Amazon.

Tras  muchos años observando a Amazon, uno aprende que las respuestas cuando cierra un negocio siempre son “que han aprendido de ese fracaso, y que buscarán aplicar esa lección en el futuro”. Y hacen bien. Y siempre he pensado que la diversificación, lejos de lo que aseguran algunos analistas, será lo que les salve. A tal punto que Amazon, hoy, 26 de noviembre de 2017, estaría al borde de la declaración de banca rota, si no tuviera el negocio de la nube, la publicidad, los servicios de membresías, que sufragan las multimillonarias perdidas que ha generado el negocio de Retail durante más de dos décadas.  Y para ello se hace necesario entrar, probar, y si es necesario fracasar.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresa retail