América Retail – Ripley presenta falencias en Colombia

América Retail – Ripley presenta falencias en Colombia





Ripley presenta falencias en Colombia

COLOMBIA14 SEPTIEMBRE, 2015 0




- Entre ellas posicionamiento y ausencia de un socio

“Entrar a un nuevo mercado no es llegar y abrazarse. Ripley está en un camino más pedregoso que Falabella”, dice Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail (Ceret) del área de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, sobre el complejo momento de Ripley en Colombia, después que la compañía dijera ante analistas que a fin de año hará una evaluación de la operación.

Entre los temas que pueden estar influyendo en que los números no sean los esperados, Pizarro dice que está la carencia de un socio estratégico. Ripley llegó sólo a tierras cafeteras, mientras Falabella lo hizo con Sodimac a través de un aliado local, Corona, lo que marcó su condición de entrada en términos de confianza y conocimiento del mercado. Carlos Hernán Betancourt, director ejecutivo de la Asociación de Centros Comerciales de Colombia, cree que este tema, en parte, ha influido en la evolución de la operación de la firma ligada a la familia Calderón, así como la percepción de Ripley como una marca posicionada en estratos de menos ingresos.

“Falabella es el rey en Colombia. A nivel de tiendas departamentales, la preferencia es marcadamente clara. Ripley no ha sido una marca conocida, a diferencia de lo que ocurre en Perú”, comenta. A su juicio, el que Ripley haya ingresado a este mercado en la zona sur de Bogotá, que tiene menores ingresos, ha influido en el desarrollo.





“Cuando las marcas entran en Bogotá conquistan la ciudad de norte a sur. Ripley entró por el sur y en ese proceso de conquista eso ha hecho que se tenga una percepción diferente, por ejemplo, a la que existe en Perú, donde el posicionamiento es más alto que el que tiene Falabella. Aquí el ejercicio se hizo al revés, lo que deriva en un posicionamiento popular”, detalla. Además de estos factores, vinculados propiamente a la estrategia de Ripley, se agregan otros de carácter externo, como la mayor competencia que tiene ese mercado, a diferencia de lo que ocurriría en Perú, donde hay más espacios.

Además, en función de las regiones, se presentan hábitos de consumo, gustos y preferencias marcadamente diferentes, lo que implica una necesidad de comprender los cambios de estrategia y de adaptación a los hábitos, señala Calderón.

La importancia de los supermercados dentro del mercado colombiano y el auge del fast fashion también generan que el mercado en productos como ropa y zapatos, lo tengan más difícil, dice Pizarro.

Los planes del sector

Ripley se ha mantenido cauto, sin nuevas aperturas en ese país, pero no es el único que está en postura conservadora.

Según Calderón, firmas nacionales e internacionales han bajado la velocidad de expansión e, incluso, han reconsiderado algunos proyectos. Esto, porque el crecimiento del consumo tendría un cierre de año mínimo o, incluso, nulo.

Fuente: DF

América Retail – Cómo competir con las tiendas de bajo precio o de descuento duro

América Retail – Cómo competir con las tiendas de bajo precio o de descuento duro

Cómo competir con las tiendas de bajo precio o de descuento duro

2 SEPTIEMBRE, 2015 0

Por: Ignacio Gómez Escobar

Investigador y consultor en Retail. Experto en el mercado minorista, logística e investigación de mercados en Colombia. En el sector del retail, desde grandes superficie hasta tiendas de conveniencia o proximidad, tiendas de barrio, centros comerciales y almacenes de cadena. Experiencia en negocios de alimentos, tiendas de ropa y misceláneas. Enfasis en negocios vía internet e impulsando las estrategias Omnicanal, lo que implica para una empresa utilizar todos lo canales de venta.

Hoy en día, en el mercado colombiano, una de las propuestas de Retail que más dolores de cabeza generan son las de aquellas tiendas que enfocan su estrategia en sólo precios bajos y es aún más sensible las de aquellas que se encasillan en la franja de “Hard Discount” o sea en “descuento duro”.

Las cadenas de descuento duro que están entrando de manera muy agresiva en el país como Tiendas D1 y Tiendas Ara y que -según se rumorea- vienen nuevos desarrollo de este tipo, nos obligan a pensar y diseñar estrategias de respuesta, estrategias que sean válidas para este tipo de formatos y además que sean útiles para responder competitivamente a todas aquellas que su propuesta de valor sea sólo precios bajos.

Las que encasillamos en “descuento duro” se caracterizan por ser propuestas de surtido limitado y optimizado, lo cual reduce sustancialmente los costos de operación, tanto en la tienda como en la cadena de suministro. Se caracterizan también por una revisión permanente del portafolio e ir eliminando todos los productos que no rotan por encima de un mínimo, manteniendo solamente algunas excepciones de productos -que podemos considerar estratégicos por alguna razón válida que aparece en su momento- como el de ser muy nuevos en el portafolio, por ejemplo.

Si los costos de operación de una cadena tradicional están por el orden del 20 al 25 por ciento de las ventas, estas propuestas de “descuento duro” tienen unos costos de operación por el orden del 10 al 15 por ciento, inclusive en algunos casos por debajo.

Otra de las fortalezas de estas propuestas de portafolio reducido y sólo orientada a bajos precios, es su alto porcentaje de marcas propias, en algunos casos hasta el 90 por ciento y su bajo porcentaje en marcas comerciales y marcas de alto valor agregado.

El propósito de esta columna es presentar alternativas que han sido probadas como exitosas, para competir con este tipo de formatos de “descuento duro” y en general en aquellos formatos que basan su propuesta de valor en precios bajos.

Las tiendas de “descuento duro”, como vimos, tienen un modelo de negocio diferente y por su estructura de costos y logística pueden tener un esquema de precios con márgenes más bajos que los formatos tradicionales. Los modelos de negocios tradicionales y de “descuento duro” no son comparables: El precio bajo es un imán que logra que el comprador / consumidor entre a la tienda, pruebe y, casi siempre, encuentre productos que compra y seguirá comprando allí. Esta sustitución de ubicación / sitio de compra de una parte de su “canasta”, deja al tradicional en una posición difícil, porque una pérdida de volumen en sus ventas, así sea pequeña, se siente en el modelo y en los productos de marcas también, porque sus ventas disminuyen en las tiendas tradicionales.

El portafolio reducido de las cadenas de descuento está orientado principalmente a los productos de la canasta básica y de alta rotación en el hogar, que implica alta frecuencia de compra, volviendo más sensible la perdida de volumen en el modelo tradicional, lo que ha obligado a crear mecanismos de defensa que le permitan sobrevivir en estos dos mundos. El portafolio tradicional con regularidad pasa de los cuatro a cinco mil SKU´s (productos) o más, con las implicaciones que esto tiene, en costos y capital invertido en inventarios, cuando un formato de descuento duro está por los 1000 o 1200 SKU´s como máximo.

Entonces una medida prácticamente obligada es la racionalización del portafolio. Esto libera capital de trabajo, recobra espacios en el layout (góndolas, distribución en la tienda), optimizando la exhibición de los productos que mejor rotan, bajando los niveles de inventario y perfeccionando su rotación.

El crecimiento tan acelerado de las tiendas de descuento duro, en porcentajes muy superiores al 100 por ciento anual, también afecta a la industria y a las marcas. Estas disminuyen sus ventas a medida que las marcas propias de los formatos mencionados crecen. Esta industria ha sido renuente a entrar en el juego de maquilar las marcas propias, también conocidas como de distribuidor y además las suyas, con unas pocas excepciones, no se encuentran en los anaqueles de estas tiendas de “descuento duro”.

Y el problema crece cuando se descubre que estos niveles de precios, que se espera sean aprovechados por los estratos de menor capacidad de compra, sean también buscados afanosamente por los estratos altos. El hecho de que el portafolio esté constituido por productos de la canasta básica, ha facilitado este fenómeno. Inclusive las ventas de los formatos de “descuento duro” mejoran a medida que se sube en la pirámide de la estratificación socioeconómica. Por eso se afirma en el marketing del retail actual, que la estratificación ya no es social ni por ingresos, sino por canales.

Y los que han visitado este tipo de formatos se dan cuenta inmediatamente, que tienen una estructura muy liviana y de bajos costos, no sólo por el número de personas que atiende al público, sino por la misma estructura de la tienda, completamente minimalista. Otro aspecto a favor y que pesa bastante en ese control de costos, es su logística optimizada al máximo. La idea es siempre el menor número de movimientos del producto entre el fabricante y el cliente final. En otra columna detallaré este punto.

Se negocia a costo neto, sin el conocido “pack” comercial, no hay devoluciones, sólo por calidad, no promociones, no mercaderistas, no separatas, no aniversarios, todos estos costos en los que no se incurre van a favor del precio.

Además de todo lo mencionado, tenemos otro punto en contra y es la costumbre comercial de vivir en promociones, días especiales, aniversarios, etc… que mantienen el comercio del retail en una permanente guerra de precios. Es muy difícil salir de ahí, es la verdad. La estrategia de precios bajos, sin una ventaja de costos, es siempre temporal.

¿Y cómo ser competitivo entonces?

La solución no se encuentra sólo en la cadena o en el formato tradicional, siempre hay que involucrar a los proveedores, hay que buscar respuestas comunes.

Lo primero y elemental es optimizar el portafolio, los productos que no rotan, generan un lastre en el inventario, una exigencia de capital de trabajo que no es fácil de monetizar. Hay que iniciar y encontrar mecanismos en conjunto con los fabricantes, para resolver este asunto. Una liquidación de inventarios es, por ejemplo, una alternativa. Una liquidación de alto impacto, con descuentos muy generosos. Y como toda promoción exitosa, corta, de no más de 10 días.

Encontrar la fórmula para reducir los costos logísticos, todos sabemos que pesa demasiado. Bodegas centralizadas en algunos casos, entregas por el proveedor menos frecuentes o más frecuentes en otros, sólo manejar unidades de empaque, implementar hasta donde se pueda el Cross Docking. Aquí hay soluciones.

Analizar con los proveedores asuntos relacionados con costos del paquete comercial que ellos ofrecen, eliminar lo que sea posible para bajar el costo del producto.

Reducir los márgenes, acercándonos a los precios de estos competidores de bajo precio, hasta donde sea posible. Las reducciones propuestas hasta ahora aportan a esto. Se compensará con volumen de ventas.

Desarrollando con los proveedores marcas propias con precios equivalentes: gramo a gramo o mililitro a mililitro a los de las tiendas de precio bajo. Esto es posible con negociaciones a costo neto. Ya se ve en el mercado.

Existe una estrategia en la que este tipo de negocios de precios bajos no pueden responder fácilmente y es la venta a través del comercio electrónico. Bien sea, con desarrollos propios o tercerizados. La posibilidad de expandir la venta fuera de la tienda de ladrillos, marca una diferencia, demorada en alcanzar. Especialmente cuando por lo regular esta estrategia del comercio electrónico multicanal u omnicanal no la tienen implementada las tiendas de bajo precio. No se vislumbra cerca en sus objetivos a corto plazo.

Son unas ideas que se pueden poner en práctica, debemos romper esa mentalidad de manada que tenemos los seres humanos, del temor al cambio.

En conclusión, hay respuestas. Si se quiere discutir más a fondo me pueden escribir a igomeze@gmail.com

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Con película, el Grupo Éxito llevó el paisaje colombiano a la pantalla grande

Bogotá_

El cóndor, el oso de anteojos, la anaconda, el jaguar, el delfín rosado, las ballenas jorobadas, los colibríes y otras decenas de animales son los principales protagonistas de ‘Colombia Magia Salvaje’, el proyecto cinematográfico del Grupo Éxito que se estrenará el 10 de septiembre. La cinta, en la que se invirtieron US$3 millones, tiene como objetivo mostrar la biodiversidad con la que cuenta el país.

“Decidimos invertir en este proyecto cinematográfico porque consideramos que ‘Colombia Magia Salvaje’ es una iniciativa que contribuye no solo a mejorar la imagen de Colombia, sino a fortalecer nuestra propia autoestima como colombianos. También nos cautivó el hecho de que podríamos mostrar internacionalmente un país con una riqueza incomparable”, indicó Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito.

El rodaje se llevó a cabo en 85 locaciones como la Sierra Nevada de Santa Marta, la Amazonía, la Costa Caribe, los Llanos Orientales, el Pacífico , diferentes parques nacionales naturales de Colombia, entre otros sitios, donde en total recorrieron 26.864 kilómetros de la geografía nacional. 

El rodaje, que estuvo dirigido por Mike Slee, implicó 150 horas de grabación, donde filmaron 38 especies, 670 horas de edición y un equipo de 87 personas, quienes se movilizaron en carro, avión, helicóptero, moto, lancha y a pie para lograr imágenes de alta calidad. 

El director de fotografía fue Richard Kirby, el compositor David Campbell, el narrador Julio Sánchez Cristo, la banda sonora es interpretada por la Orquesta Sinfónica de Colombia y cuenta con música compuesta especialmente para la cinta por Carlos Vives, Juanes, Fonseca, ChocQuib Town, Walter Silva, Aterciopelados y Andrés Castro. La cinta se realizó en apoyo con la Fundación Ecoplanet y la producción estuvo a cargo de la británica Off The Fence.

“Queremos conectar con la audiencia y sorprender con una Colombia mágica que muchos desconocen; servir como una pieza educativa y crear conciencia de lo que representa la biodiversidad colombiana y la importancia que tiene, la cual estamos a tiempo de rescatar y cuidar, y lo tercero es que se diviertan, pues no hay otra cinta de este tipo”, señaló Francisco Forero, director de Ecoplanet. 

¿Dónde se compran las boletas?
Para el ingreso a las diferentes salas de cines que proyecten el filme se deberá acercar a las cajas de los Almacenes Éxito, Carulla, Surtimax y Superinter para reclamar un cupón que entregará en la taquilla de la sala, más un pago de $4.500 por una boleta general. Esto lo puede hacer cualquier día de la semana y en cualquiera de los horarios establecidos. Si no reclama este cupón, deberá cancelar el precio normal de la boleta fijado por cada sala de cine. Una vez la película salga de cartelera, se llevará a 100 municipios del país que no cuentan con salas de cine. 

Las opiniones

Carlos Mario Giraldo
Presidente del Grupo Éxito
“Colombia Magia Salvaje es un proyecto que contribuye no solo a mejorar la imagen de Colombia, sino a fortalecer nuestra propia autoestima como colombianos”.

Para contactar al autor de esta nota:

Daliana Garzón Ortegón

dgarzon@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Vanessa Pérez Díaz

vperez@larepublica.com.co

América Retail – Cómo Colombia pretende reinventar el Retail a través de la Omnicanalidad

América Retail – Cómo Colombia pretende reinventar el Retail a través de la Omnicanalidad

Cómo Colombia pretende reinventar el Retail a través de la Omnicanalidad

COLOMBIA28 MAYO, 2015 0

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En los próximos cinco años el retail experimentará cambios más grandes que los vividos en los últimos 50 años. La madurez del comercio móvil hará que los consumidores, habituados hoy a compras periódicas, compren de manera constante, generando esquemas de interacción con la plataforma de retail existente, de manera totalmente diferente.

Sin embargo, en este cambio aún no se ponen de acuerdo los mayores retailers del mundo. Una reciente encuesta realizada por Fortune Insights reveló cómo en las prioridades estratégicas se sigue viendo la expansión en nuevos mercados y regiones (48%), la expansión vía apertura de nuevas tiendas (40%) y la expansión a través de fusiones y adquisiciones (32%), como los esquemas válidos para crecer, todos la verdad… tradicionales.

Analizando los riesgos, los mismos CEO identificaron el incremento de amenazas competitivas (41%), la erosión del margen y reducción del costo (39%), las amenazas en la seguridad de los datos (25%) y el atraer y retener consumidores (24%) como las prioridades en el que hacer de sus equipos. Solo 14% cree en la posibilidad de que ocurra un daño reputacional y 34% que dicho daño pueda afectar a su organización.

En una economía todavía en recuperación y a pesar de su confianza (54%) en la tendencia positiva de la economía global, el foco se acentúa sobre la participación de mercado, y solo unos pocos en la participación de la billetera de un consumidor que reitera estar gastando más pero de una manera diferente.

A diferencia de la multicanalidad: suma de canales de relación con clientes de manera no integrada; la omnicanalidad no es otra cosa que eliminar diferencias de relación entre y con los canales, hasta hacerlas invisibles para todos.

Y es que el nuevo consumidor, además de imponer retos de interacción bien particulares, hoy define con el retail el tipo de transacción que más le convenga: compra en línea y reserva en la tienda, va a la tienda a ordenar un producto que no está en el inventario pero quiere que se le envíe a su casa , compra en línea pero paga en efectivo en la tienda, se arrepiente de productos comprados en línea o en el call center pero quiere devolverlos en la tienda, entre otros. Y en todas sus interacciones exige el mismo nivel de servicio.

Este nuevo consumidor, que además hoy está compuesto por tres generaciones que compra diferente: la X y la Y (usando plataformas móviles para informarse antes de comprarlos) y Baby Boomers (que buscan esa información de expertos directamente en la tienda), reta constantemente al retailer y comparte sus experiencias buenas o malas a través de redes sociales.

Estas realidades están generando dos brechas de alta complejidad, demandantes por supuesto de nuevos recursos. Una brecha tecnológica que permita integrar los canales, y una brecha logística que está a la vanguardia de esta transformación que impacta directo el modelo de negocio.

En esta carrera han entrado los grandes retailers norteamericanos. Para citar solo un ejemplo, mientras que Wall Mart trata de acortar distancia frente a Amazon aprendiendo del negocio tecnológico, este último hace inversiones multimillonarias construyendo presencia física a lo largo de la nación adicionando bodegas y locaciones de recolección.

Un concepto que está iniciando en el territorio

En resumen, la omnicanalidad es la integración de muchos canales de venta o servicios, lo que permite que un consumidor inicie una petición específica por un lado y pueda tener respuesta por otro. Si bien hay algunas cadenas pensando en serio en esta tendencia, la realidad es que esta palabra apenas se introduce en la jerga gerencial y poco o nada se ha trabajado aún como prioridad en las juntas directivas.

Fuente: La República

Tras 70 años en el mercado local, Alpina ve en Estados Unidos su mayor expansión | La República

Tras 70 años en el mercado local, Alpina ve en Estados Unidos su mayor expansión | La República

Tras 70 años en el mercado local, Alpina ve en Estados Unidos su mayor expansión

Bogotá_

Han pasado 70 años desde que dos suizos llegaron a Colombia a producir queso. Lo que pocos creían es que esta iniciativa en la sabana de Bogotá se convertiría en una de las empresas líderes del sector lácteo: Alpina. Hoy, la compañía quiere seguir con sus orígenes pero abrir más los mercados. Ernesto Fajardo, presidente de Alpina habló con LR y dijo que en el aniversario de la compañía espera agradecer a todos los que hacen que el producto sea una realidad y que su mercado en Estados Unidos es el de mayor potencial de crecimiento.

Alpina abrió sus fronteras y ahora está en Ecuador, Venezuela, EE.UU. ¿cómo les ha ido en este último mercado?
El proceso en Estados Unidos ha ido funcionando bien, en la medida en que hemos ido adaptando los productos al nuevo consumidor y eso nos ha permitido tener crecimientos de doble dígito en los últimos años. Estamos llegando a ventas de US$20 millones este año. El año pasado terminamos en US$15 millones y todo esto buscando un portafolio que se acople un poco más al consumidor estadounidense y los hispanos.  

¿Qué productos les están pegando en este país?
Hoy exportamos algunos productos desde Colombia como son la avena y el arequipe y también tenemos una planta en Nueva York, donde hemos desarrollado diferentes fórmulas y productos como el yogurt griego, con mezclas innovadoras, con el café lo que da algún tipo de diferenciación. 

¿A qué otros países llegarían?
Tenemos todavía mucha oportunidad en Colombia, Alpina puede crecer mucho más en el país. Ecuador y Venezuela tienen buenas oportunidades pero  en Estados Unidos, por su tamaño, hay un gran reto de crecer y entonces pese a que estamos abiertos a tener inversión en otros países el enfoque es seguir avanzando y sobre todo hacer que el negocio en Estados Unidos tenga un crecimiento mayor al que tenemos. 

¿Cuáles fueron sus resultados financieros de 2014?
Nos fue bien, hicimos algunos ajustes para ser más rápidos y eficientes, lo que nos permitió crecer 5,8% dentro de un segmento que subió 3%, es casi el doble. Además, lanzamos muchos productos al mercado. Esto confirmó que muchas de las cosas que hicimos estuvieron en la dirección adecuada. En participación de mercado en bebidas lácteas, estuvimos por encima de 72%, la más alta en los últimos 14 años. 

¿Cuánto invirtieron el año pasado y en qué cosas?
Nosotros tenemos el Instituto Alpina, en el que invertimos US$5,2 millones el año pasado. Además, recibimos el aval de Colciencias como instituto donde no solo hacíamos innovación, sino que teníamos productos a partir de esto. En lo que tiene que ver en plantas y logística invertimos $70.000 millones en las diferentes áreas de nuevos equipos y líneas de producción. 

¿Habrán nuevas plantas?
En este momento ya estamos bien cubiertos con seis plantas en Colombia y el enfoque está en mejorar las capacidades de cada una con sistemas más innovadores.

¿Cómo está el consumo en Colombia?
Nosotros estamos continuamente mirando las métricas de consumo de nuestros productos y trabajando en nuevas tendencias de nutrición y lo que estamos viendo es que la dinámica es buena para el resto de año. 

El mercado de bebidas con gas sigue creciendo, ¿Frizz ha tenido el mismo comportamiento positivo?
Son una opción interesante. Nosotros ingresamos con una innovación que tenía más jugo que gas y creo que el producto ha tenido más aceptación en el mercado nacional. Para este año esperamos que el crecimiento sea el doble de lo que crece la industria. 

Impuestos pesan más que el dólar en los resultados
Según el presidente de Alpina, al igual que otras compañías, el año pasado se tuvo que pagar una suma alta en impuestos. “Esperamos que sea algo temporal. Hemos apoyado estas decisiones y esperamos que esto contribuya a la competitividad del país y que se invierta en los pendientes que tiene Colombia desde hace mucho tiempo”. En cuanto al dólar, Fajardo aseguró que aunque la leche se compra en Colombia, sí se han subido algunos productos que se importan.

La opinión

Raúl Ávila
Experto en empresas
“Hay que tener en cuenta que en Estados Unidos el consumo per cápita es elevado y ahí estaría la mayor oportunidad. Desde ese país, les sería más fácil exportar a Centroamérica”.

Para contactar al autor de esta nota:

María Carolina Ramírez

mcramirez@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Lina María Ruiz

lruiz@larepublica.com.co

América Retail – Estos son los tipos de Retail generados en Colombia a través de la gestión y la experiencia

América Retail – Estos son los tipos de Retail generados en Colombia a través de la gestión y la experiencia

Estos son los tipos de Retail generados en Colombia a través de la gestión y la experiencia

Durante los últimos años en Colombia se han desarrollado varios tipos retail (todo lo que tenga varios locales físicos o virtuales, para ofrecer productos y servicios).

Desde las grandes superficies  hasta los  pequeños supermercados exprés  de marcas reconocidas, también  aparecieron  las tiendas por departamentos (como  Falabella  y Ripley) ,  así como  restaurantes en contenedores (Andrés Express   y  Camiones de comidas (foodtrucks).

Con tanta proliferación  de  formatos y  marcas,  resulta    importante  tener clara cuál es la propuesta de valor de cada uno  de los formatos  y/o marcas para no caer  en el  “Mito de la Excelencia”  Creer que todo se puede realizar de manera excelente.

Lo  anterior  va en contravía  del concepto básico de estrategia :  Que es la selección deliberada de unas actividades/acciones para que realizadas simultáneamente  construyan una posición  única y relevante en el mercado y clientes ,  una buena estrategia  implica dejar de hacer cosas es decir sacrificios o Trade Offs.

La experiencia está directamente relacionada con la expectativa que se le generó al cliente frente  a lo que puede recibir por lo que está pagando  o  sacrificando: tiempo,  energía,  dinero.  Por lo tanto tener clara  cuál de todas las expectativas   del consumidor  que van  a cumplir  es la tarea principal de la gerencia, para poder enfocar los recursos en  esos procesos claves. Ya enfocados en  el retail puedo plantear varios  pilares**   sobre los cuales se gestiona  este tipo de actividad, y que impactan  en la experiencia del cliente:

Personas: Todo lo que tiene que ver con el servicio  y la atención en el puntos de venta: Personal preparado y disponible que trabaja en contacto directo e indirecto con los clientes. Presentación personal  y actitud frente al cliente etc.

Comunicación: Las Actividades para atraer a los clientes o publicidad que aporte al posicionamiento  y conocimiento de la marca. Comunicaciones en la tienda o iniciativas de marketing directo

Valor: Equilibrio entre precio y calidad. Precios asequibles y posibilidades de financiamiento, programas de lealtad, promociones y servicios de valor agregado como despacho gratuito a domicilio, instalaciones gratuitas, etc. Tienda: Aspectos tangibles e intangibles del entorno de compra. Incluye atributos como el tamaño de la tienda, ubicación, ambiente, diseño del lugar, exhibición de los productos y características especiales como horarios extendidos, estacionamientos, cajas de pago. Producto: Atributos de los productos y servicios ofrecidos, su calidad, tamaño, durabilidad, surtido y portafolio de marcas.

Para  romper el mito la gerencia debe  analizar sus capacidades internas: Logística, finanzas, proveedores, tecnología,  talento entre otros, y  determinar en cuál de estos pilares se va a enfocar para: Dominar (cuando el consumidor busca a la empresa), Destacar   (cuando  la prefiere sobre otras) Estar a la par (cuando la acepta como opción) o no desarrollar (cuando el cuándo ese tipo  consumidor no la tiene como opción)

Cada marca o formato debe tener clara su propuesta de valor,  no siendo bueno en todo,  solo en lo  que  puede cumplir  y superar.

Fuente: La República