EL GRAN IMPACTO DE LOS MAYORISTAS EN ARGENTINA

Por EDMUNDO CAVALLI

En un país desquiciado por la inflación endémica, como es la Argentina, los consumidores de bienes masivos de alta rotación hacen alquimias para subsistir. Probaron con los hiper trasnacionales que les prometían “el precio mas bajo siempre” (terminó en una falacia con la llegada de ALDI a EEUU) o “si lo encontrás más barato te devolvemos la diferencia” propuesta generosa de Carrefour que no les ha dado resultado y han vendido todo lo que se podía vender de la empresa en Latino América.

Libertad (grupo Éxito) más dedicado a construir centros comerciales que ha vender productos. Jumbo que no encuentra el rumbo y pasa de “la gran atención” desde la playa de estacionamiento “hasta las cajeras sonrientes” a ser uno más de los hipermercados con honrosas execciones en DISCO. Ahora también probó el formato mayorista. Los consumidores de Jumbo no están acostumbrados al formato. Sigue siendo para ellos “una boutique alimentaria”

DÍA% esta haciendo lo que debe. Precio bajo con servicios acordes.
Control de calidad de marcas propias. Franquicias para expandir.
Packaging de acuerdo con el proveedor.

Se esta preparando para la llegada inminente de OXXO (FEMSA) o las tiendas de descuento duro como D 1 y Justo y Bueno que ya tienen estudios de mercado sobre Argentina.

Y así sigue el resto.

Supermercados Coto y La Anónima crecen ante los errores de las trasnacionales. Como estos son muy frecuentes no hay que apurarse,
ya los cometerán.

Pero hay sector de la distribución de productos de consumo masivo de alta rotación que muy calladamente, con un trabajo muy eficiente y consistente y con algunos elementos de confort edilicios para sus clientes, se han trasformado en el soberano de la distribución: LOS MAYORISTAS. Crecen y crecen. Desde el suburbano bonaerense hacia la provincias. Y ponen en aprietos a un mayorista trasnacional: Makro.

Los mayoristas venden a minorista para revender, a consumidores finales, a HORECA etc. Ahora ya están desarrollado su propia cadena de tiendas minoristas con un sistema de franquicias y gran apoyo de marketing.

Veamos cifras concretas.

La percepción de ahorro de comprar en un mayorista va entre el 15% y el 30% con un margen del 18% para los super trasnacionales, 22% para los nacionales, 24% para autoservicios y 27% para el comercio tradicional. El consumidor ya considera al mayorista como uno más en la cadena de abastecimiento y va más seguido que al supermercado. Esa es la razón por la gran expansión a las provincias.
La razón es el ahorro por el precio. Así de simple. Así de complejo.

En la facturación global alimentos básicos lidera con más del 25%; luego le siguen con el 14% alimentos no básicos que comparte con artículos de tocador. Muy cercano esta la categoría de limpieza de hogar: 11%.
Y luego vienen bebidas sin alcohol y con alcohol y cosmética.
Es de hacer notar que el sector electrodomésticos casi no participa.

Algunas curiosidades:

Aceites comestibles lidera las categorías.
Yerba mate y jabón para la ropa son segundos.
El tercer lugar es para bebidas gaseosas.
El cuarto lugar lo comparten: vinos en botella, insecticidas y jugos.
Finalmente papel higiénico esta el quinto lugar.

Pero lo más importante es que la industria trasnacional y la local los consideran como el canal que lidera la venta en Argentina. Desde Molinos que lidera alimentos básicos y no básicos hasta Unilever, Mondelez, Coca Cola o Clorox los tienes en un pedestal.

Perlita para un collar:

Hay algunos mayoristas que no conseguían que las industrias grandes y las PYMES les fabricasen la marca propia. Las grandes ni hablar.
Un mayorista tuvo la idea de comprar empresas industriales grandes y PYMES que no supieron crear presencia de marca con sus productos en los minoristas y los consumidores. El mayorista si lo había logrado.
Es todo por ahora.

Dr. Edmundo Cavalli
Buenos Aires, 17 de enero 2018

direccion@cavallibureau.com.ar

Negociación en retail y barrera de entrada

Negociación en retail y barrera de entrada

Fue alrededor de 1980. En tiempos de una crisis global por el precio del petróleo. El escenario fue una ciudad capital de Europa. En el Roof Garden de un hotel 5 estrellas.



Por Edmundo Cavalli (*)

La reunión había sido convocada, con anticipación, por un importante retailer. Los asistentes eran todos presidentes de los proveedores: 48 en total. Les hablaría el presidente de la cadena convocante. En inglés. Había traducción para los que no hablaban correctamente el inglés. No estaba previsto hacer preguntas. Luego el CEO completaría lo que hiciera falta. Horario: medio día. Las mesas puestas y las mozas repasando las copas. Podio que de pronto se ocupó. Entonces hubo un saludo formal. Sin anestesia previa el número 1 comenzó a hablar. "Uds. han vivido gracias a nosotros. Como Uds. saben, como consecuencia de la crisis del petróleo, el consumo ha caído sensiblemente en Europa. Los esfuerzos de reducción de gastos de este retailer ya fueron hechos. Gustav (que así se llamaba el CEO, también presente) tiene una lista con las ventas de su empresa a nuestra cadena". "Está en orden alfabético y tiene solo dos columnas. Los invito a seguir viviendo juntos con nuestra cadena poniendo una X si están dispuestos a colaborar. La ausencia de la X significa que los presidentes aquí reunidos no consideran que durante muchos años hemos sido socios." Tras esto, saludó y se fue. Nadie se acercó a las mesas. Almuerzo frustrado.

Primera conclusión: ésta es la metodología que suelen tener los retailers para negociar. Para ellos, todos son proveedores del sistema retail. Aún los gobiernos de turno. Para un mega retailer todos los productos y los servicios son commodities y todos están sujetos a la misma estructura negociadora.

El caso Carrefour de Argentina confirma este hecho real ocurrido en 1980. Los proveedores de Argentina, actuales, que pongan la X, deberán prepararse para continuar en condiciones infra negociadoras. Pero la usencia de la X significaba la exclusión. El facilismo de venta se paga muy caro. Seguramente Ud. quiere saber cómo terminó el juego de las columnas, en esa historia de 1980. Sencillo. Las trasnacionales, pese a que no estaban avisadas, optaron por poner la X. Total, ya se recuperarían en otros continentes.

Las empresas intra europeas tuvieron una conducta corporativa y no pusieron la X. Tenían canales alternativos. Las que más sufrieron fueron las Pymes. No tenían otros continentes ni tampoco canales alternativos.

Esto explica la lógica de la fusión entre mega compradores. Cuando más grande, más poder de negociación.

Los hechos recientes de fusiones en Europa y América latina son la prueba de que las grandes superficies del retail del Consumidor Moderno han dejado paso al Consumidor Post Moderno.

El plan 2022 de la casa matriz de Carrefour en Francia, no difiere del plan de Wal Mart de retirarse de Brasil y la fusión en el Reino Unido, y el achique de CENCOSUD a su dimensión ideal. Otros seguirán estas estrategias. El cisne negro para estos mega retailers se llama comercio electrónico y las tiendas de descuento duro.

Desistir del facilismo de venderle a los retailers y recomponer los cuadros de venta (que fueron desarmados a causa del facilismo) será buscar el consumidor donde se encuentre, con productos de calidad y a precios bajos. La logística será la barrera de entrada.

Lo otra alternativa es esperar que algún mayorista, cash and carry o empresa industrial, la quiera comprar. El precio será la barrera de entrada.

(*) Edmundo Cavalli es consultor, especialista en temas de retail

A propósito de la crisis de la cadena Carrefour en Argentina…

A propósito de la crisis de la cadena Carrefour en Argentina… 

Por: Edmundo Cavalli

Il y a long temps…hace muchos años la maestra primaria nos relataba como el gato con botas había podido comer al ogro que custodiaba el castillo del futuro marques el Marqués de Carabás.

Con astucia y con males artes el gato se había comido al ratón, que el ogro, en su afán de crearse casi omnipotente e inmortal, había desafiado al gato a que podía transformarse en algo muy grande y también pequeño.
El gato se comió al ratón.

Uds. están invitados, si quieren, a leer este cuento.

Mi nota para los portales de América Latina y España, es un reflejo del gato con botas, pero no tiene final feliz.

La crisis de las grandes superficies es sistémica.
Empezó, como todo lo que tiene que ver con los canales comerciales en EEUU, cuando los consumidores descubrieron que Wal-Mart no vendía al precia más bajo, sino que cadenas alemanas de descuento duro, radicadas en EEUU, lo hacían.

Este hecho ocasionó una reacción tibia de parte de los consumidores de EEUU, pero el mercado del Retail, en casi todo el mundo, no se imaginaba que había creado un cisne negro.

El impacto estratégico era muy simple.
Precio, precio y precio.
Atrás quedaban las palabras de San Walton, fundador de Wal-Mart y ahora los consumidores escuchan las palabas de Karl y Theo Albrecht fundadores de ALDI.

Los consumidores habían aprendido que grande no quiere decir nada para ellos. Precio, precio y precio era la consigna.

Otras tiendas y Retailers pidieron protección antes de la quiebra.

Como le paso al ogro, los Retailers también creían en la inmortalidad del formato. Recién han descubierto el omnicanal y AMAZON ya trabaja sobre el consumidor Post Moderno.

AMAZON no comprará saldos de los Retailers quebrados.

Sigamos, en un viaje imaginario, bajando por nuestro continente.
Mexico, Colombia y Chile fueron vendidos a otros retailers por Carrefour
que ya estaban en franca retirada.

Pero en Colombia habían aprendido algo más.
Las tiendas de descuento duro como ARA, D1 y Justo y Bueno crecían como hongos en pequeñas superficies. La llegada de OXXO, que es en realidad es una tienda de proximidad, también les afectó.

Un dato relevante y muy estratégico es que las tiendas de ahorro duro y las de proximidad son parte de industrias trasnacionales: DI es parte de SABMiller y OXXO es parte de Coca Cola.

¿Será que la industria se habrá cansado de los pedidos inusitados del Retail?

O es el cambio de la “destrucción creativa de los Canales Comerciales”, destruir para crear dentro del sistema capitalista otra empresa que reemplace las utilidades de los accionistas y a todos los que apostaron a las empresas que cotizan el bolsa.

No fue así.
Como en el gato con botas, el ogro inmenso, como las grandes superficies tuvo que ceder su lugar a las tiendas de descuento duro.

Y llegamos al problema de Argentina.
Que los autoservicios de residentes chinos en Argentina tienen ahorros justificados o no, no lo sabemos, pero la fidelidad del consumidor y el mote de “me lo vendió el chino de la esquina” socavaron las bases de la gran superficies y obligaron a Carrefour a poner los “express” y otros formatos.

Además los autoservicios de residentes chinos están en Argentina hace 15 años y durante estos 15 años CARREFOUR no pedía protección a la justicia ni al gobierno. Es el mismo esquema de EEUU.

Pero esto no es todo.
Entrando en la gran superficie de CARREFOUR, el especialista y el neófito, tenían la misma sensación: ¿Cuántos muebles se vendían en el mes contra los metros 2 que ocupaban?
Cuenta que uno aprende de trabajar con verdaderos retailers y con mayoristas.

Como si esto fuera poco, los mayoristas que calladamente crecían en tiendas, en localizaciones, en formatos y también compraban empresas casi fundidas consecuencia de venderles a los Retailers.


La marca propia del mayorista era y es conocida por los minoristas y ahora gradualmente por los consumidores pero con un atributo extra: los mayoristas son los dueños de estas marcas y ejercen sobre ellas mucho control de gestión de todo tipo.

Tengo una duda: ¿Serán mayoristas con industrias o industrias con distribución propia?

Sin embargo hay otro tipo de formatos de los mayoristas que sin saberlo alteran la teoría económica de la destrucción creativa. Los mayoristas se vuelven minoristas en varias cadenas aprovechando el margen mayorista y pagar en plazo corto a las industrias, un simbolo emblemático del descuento duro.

Los intentos de las grandes cadenas minoristas de poner precios mayoristas a las ventas minoristas no darán sus frutos.

Los “cash and carry” formato ideal para la hibridez del consumidor moderno y post moderno sobreviran al cisne negro de los canales comerciales en Argentina.

En mi opinión los consumidores se han dado cuenta que los Retailers los estaban estafando al comprar a la industria a menos de los precios a los mayoristas y vender al consumidor ganando la diferencia de precios de mayoristas al público consumidor.

Así como el Comercio Tradicional sufrió con la llegada del Comercio Moderno, el comercio moderno esta sufriendo con el Comercio Post Moderno.

El Comercio Post Moderno no es solo comprar por internet o en la estación de subtes. Es la innovación disruptiva de la llegada de un nuevo formato a las compras masivas.

Dr. Edmundo Cavalli
Bs. Aires, 11 de Abril 2018

LAS TIENDAS MAYORISTAS EN ARGENTINA

Por: Edmundo Cavalli

Los argentinos somos engreídos.

Tenemos el río más grande del mundo, la avenida más grande de Latino America y  uno de los jugadores que más gana en el mundo. Títulos irrelevantes en el diario trajinar de los consumidores que solo buscan ahorrar en sus compras para sobrevivir.

Sin embargo tenemos algo para ellos.

Los mayoristas han crecido como canal de distribucion más que otros formatos.

Las grandes cadenas trasnacionales de minoristas, las cadenas regionales y las locales, los cash and carry y los supermercados independientes ya lo sabían.

Solo había que leer los informes que la industria mandaba.

Pero lo que no sabían era que los mayoristas estaban desarrollando un plan estratégico de mediano plazo para quedarse con el consumidor a través de localizaciones en el interior  de Argentina, marcas propias pero con fábricas propias, marketing de ventas que no tiene nada que envidiarle a otros, tarjetas de crédito para equiparar los servicios con las cadenas, ofertas muy variadas, etc, etc.

El concepto despectivo del consumidor hacia los mayoristas está cambiando en Argentina. La diferenciación del punto de venta, es decir “donde comprabas” ha virado con un atributo mayúsculo: precio, precio y precio.

Antes importaba que el Mayorista no tuviera aire acondicionado, ni carritos elegantes, playas de estacionamiento cubiertas o patio de comida. Ya no más.

Los consumidores saben que eran y son % 25 más baratos en productos similares de la industria. El producto marca propia de los mayoristas con fabricación propia está en el rango del % 40 del precio de los supermercados y con control de calidad exhaustivo.

Los mayoristas viven de ello. Es la razón de su vida.

No tienen casas matrices en el exterior en que apoyarse.

Son empresas argentinas que están más cerca del descuento duro en organización y control de gestión de activos.

Los mayoristas saben de los cambios del mercado, porque no tienen filtros en la organización. Estos vienen mucho después que los cambios ocurrieron en el consumidor.

Casi copiando a ALDI o LIND que han tornado obsoleto el lema de Wal-mart en EEUU.

Walmart Argentina,  ahora pone en la misma superficie del hipermercado un espacio para que el consumidor compre a precios mayoristas en pequeñas cantidades.

Formato copiado de Carrefour y Jumbo.
Muy poco creativos.

El consumidor ya duda.
“Nos han estado estafando por muchos años.”
Otro aliciente más para el descuento duro.

Pero esto no es todo.
Los mayoristas hacen uso de una palabra: híbrido
Combinar los diferentes formatos de mayoristas, minoristas y consumidores parecía ilógico en Argentina del pasado.

Mayorista era quien que compraba un objeto ajeno y hacia transacciones a partir de él. Comprar para revender y solo negociaba con la industria.
El pronto pago era su “ventaja competitiva”

Minoristas: vender al consumidor.
Solo negociaba con el formato mayorista y algunas industrias.

Consumidor es quien compraba un objeto y que además lo consumía.
Sin embargo el cambio de la hibridez de los canales comerciales es ahora posible.

Veamos como.

Los Mayoristas han creado varias cadenas de minoristas, pero bajo el paraguas del formato y el emblema Mayorista. Es una decisión más estratégica que táctica.
Perderán algunos minoristas.
El margen de venderle al consumidor se lo compensará.

Los minoristas que le compraban al mayorista tienen acceso a la marca del mayorista (con un control de calidad superior ya que se trata de la misma empresa) y precio para pelearle a las grandes cadenas trasnacionales, regionales y locales.

El consumidor tiene un aliciente para comparar precio con los formatos de descuento duro.

Esta hibridez es posible hasta que “destrucción creativa” de los canales comerciales, particularmente el Retail, destruya el formato para crear uno nuevo.

Mientras tanto el concepto de grandes superficies y centros comerciales se desvanece en el otro hemisferio, los mayoristas argentinos  siguen adelante con la integración de la industria al consumidor que es lo mismo que propone AMAZON.

Los mayoristas argentinos están más cerca del consumidor Post Moderno que las grandes cadenas. Por las dudas, éstas ya están copiando el formato mayorista.

¿Qué saben del Retail los antropólogos?

¿Qué saben del Retail los antropólogos?

Las teorías de Marc Auge y Eric Sadin 

revitalizadas por el Consumidor Post Moderno.

Por EDMUNDO CAVALLI

Es un artículo polémico.
Es una vana pretensión mía decir que “tengo un lector”
Tampoco pretendo lograr la adhesión suya.
Viajo mucho por trabajo.
Solo contarle lo que veo en todos los Nuevos Formatos de la hibridez de los canales comerciales.
La primera pregunta que nos hacemos:

¿Consumidores libres o algoritmos definidos por las empresas industriales?
Con el advenimiento de Facebook, Twitter, Google o similares como Alibaba, los canales comerciales dejaron de tener estalaciones fijas en lugares de gran concentración de posibles consumidores y se transformaron en una empresa de logística para todos las industrias del planeta.

La teoría de Marc Auge* (Los No Lugares. ISBN 978847324594) estaba dedicada también a los canales comerciales, especialmente el Retail de grandes superficies. 

Como Marc, es solo un antropólogo.
¿Qué podía saber del negocio de la intermediación del Retail?
Casi nada.
Sin embargo, Marc decía en sus numerosos artículos, que en el futuro no sería necesario ir “físicamente” al punto de venta.
En aquel momento los consumidores eran libres de ir al punto de venta.
Es decir podían elegir dentro de ciertos límites a quien ir y donde comprar de acuerdo al servicio, pagando con la fidelidad al punto de venta.
A grandes rasgos eran libres de elegir.Estaban agrupados en el “Comercio Moderno” cuya máxima expresión eran los hipermercados. 

¿Qué cambio con la llegada de lo digital al consumo?
Los algoritmos de búsqueda de Facebook, Twitter, Google o Alibaba, definidos por las empresas industriales son en realidad información que alegremente les damos a cambio de utilizar la www.
Somos consumidores que están condicionados con nuestra propia información.
Somos actores de la transformación de los datos privados en públicos.
Ser reconocidos, la ilusión de participar y opinar van en contra de lo privado e íntimo
Somos nosotros mismos proveedores de información que nos vuelven clientes fieles a la industria.
Los nativos digitales califican los hechos como: digital o muerte con una frase: No hay otra solución.

¿Qué modelo de vida prefieren los consumidores Post Modernos?
No ir al punto de venta.
Para lo cual los consumidores tienen que dar mucha información que trasforma datos privados en públicos con las consecuencias imaginables de promoción basada en la inteligencia artificial.
Si los consumidores de Europa; especialmente Alemania, han descubierto que WalMart en EEUU ha estado engañando a sus consumidores con “El precio mas bajo todos los días”.
El éxito de LIND y ALDI en EEUU con las tiendas de descuento duro así lo demuestra.
Amazon acaba de lanzar en EEUU un punto de venta sin cajeras ni control.
Será copiado en poco tiempo.
Pero no resuelve el problema.
Si la tendencia, en los países más ricos en el ingreso para consumo, es ir aceleradamente al descuento duro: ¿Quién pagará los costos tecnológicos de la venta sin cajeras?
Asumo que el Retail no, ya que es su tradición “que él no paga nada”.
Quedan dos actores posibles: proveedores y consumidores.
Proveedores es posible.
Consumidores no.
Seria traicionar el descuento duro.
Como WalMart con el cuento del “El precio más bajo todos los días”.
Los nativos digitales están atrapados.
O dan información que los convierte en súbditos de los algoritmos definidos por las empresas y consecuentemente consumir lo que ellas producen, o buscar un equilibrio en la relación con lo digital.
A esto se lo llama en términos antropológicos del consumo “La Economía de la Carnada” y el “No valor” de Nuestros Datos” tomando lo que decía Marc Auge.
La “Economía de la Carnada” es definida “por un ofrecimiento gratuito de utilización de la información pública contenida en Internet a cambio de nuestra información privada para condicionar nuestros gustos y deseos”
Las trampas de la economía cooperativa en la que caen los consumidores que comparten información y generamos conocimiento para que las empresas nos incorporan al procese de producción del que los consumidores no tienen cabida.

¿Qué modelo de vida prefieren los consumidores Post Modernos
Ir al punto de venta.

Algo de eso se ve en Europa y EEUU.
Los puntos de venta “obsoletos” o “nostálgicos del pasado” de la época pre digital están ganando espacio en las ventas de libros tradicionales, los juegos de mesa para la familia o la venta de cámaras instantáneas, pero con una condición: la vuelta al barrio y el sentido de pertenencia a alguien real.
Las Tiendas de Proximidad ofrecen esto: Son una parte social o emocional del consumidor.
OXXO es el ejemplo. Si además le agregamos el descuento duro de alimentación se transforman en un amigo o enemigo de lo digital. D1, Justo y Bueno o ARA en Colombia van par ese camino.
La tecnología ayuda para tener ahorros.
Todavía falta mucho para trasformar todo en virtual u omnicanal.
Las redes sociales se apoyan en los medios tradicionales que desmienten a las empresas y al Retail.
Estas toman de fuentes muy diversas y los utilizan para otros objetivos.
Los “provocadores” o los lanza noticias “falsas” de Internet ayudan a magnificar el carácter de la condición hibrida de las industrias y el Retail.
Eric Sadin escribe sobre la sociedad contemporánea y los artefactos tecnologicos (La Humanidad Aumentada ISBN: 9789871622535) y se pregunta: ¿puede el sistema protegernos contra la tecnología de la maquina pensante?

Final.

La falsa lógica del código binario en el que están basadas las computadoras nos pone en un algoritmo terminal. Si la respuesta es sí, paso a otra etapa.
Sin embargo estas ignoran la real y absoluta complejidad del consumidor y todos los actores que forman el valor agregado de los productos y los servicios. El valor de nuestros datos es consecuencia de la capacidad que tiene una persona de comunicarse con otra y es muy compatible con el sistema analógico.
Hay que recordar que los padres del consumo masivo; Francia circa 1850; habían acuñado el término (que después se popularizo) de la “destrucción creativa”.
Cada etapa del crecimiento evolutivo del consumo era acompañado por un nuevo Formato.
Como les dije al iniciar la nota “Solo contarle lo que veo en todos los Nuevos Formatos de la hibridez de los Canales Comerciales”.
¿Estaremos llegando a una nueva etapa?
No lo sé.
Espero comentarios.

Dr. Edmundo Cavalli
B. Aires, 25 de enero 2018
direccion@cavallibureau.com.ar

AMAZON ¿TIENDA DE AHORRO?

 Por: EDMUNDO CAVALLI

La industria de productos de alta rotación y sus proveedores tomaron los canales comerciales y entre ellos al retail como un “mal necesario” en su afán de llegada al consumidor. Hecho que se repite todavía en muchos mercados alrededor de América Latina.

La marca propia de las cadenas de mega retailers era solo para los que tenían fidelidad al punto de venta y a sus productos. Unos pocas lo habían logrado.

La industria tampoco los tenía como una amenaza estratégica.
La investigación y el desarrollo de los productos estaban en manos de ella.

El “Trade Marketing” de las industrias era más importante que el “Retail Marketing” de las cadenas.

Y así siguió andando la “negociacion entre partes” que se necesitaban recíprocamente. Tanto anduvo que llegó el día en que la marca propia ya tenía fidelidad del  consumidor, llegaron también las tiendas de pequeñas superficies y de descuento duro y la caída de tiendas que se creían inmortales.

Pero todo dentro de una “negociación de conveniencia recíproca” entre partes.
El consumidor era el último eslabón de la cadena de valor y quien pagaba todos los precios acumulados.

Hasta que llegó el “cisne negro” o el “aspecto disruptivo” o “no convencional”  al modo en que los consumidores se relacionan con el punto de ventas.

Este “aspecto disruptivo” se llama Amazon, llegado de  la mano con Internet.

Ignacio Gomez Escobar  lo llama en sus ciclos de capacitación y Asesoría “Amazon fija los precios industriales” y es una preocupación de las industrias al nuevo esquema de la llegada al consumidor.

¿Qué será de las grandes superficies del retail frente al consumidor Post Moderno” que aunque quiera no puede ir al punto de venta?

¿Qué será del Trade Marketing? ¿Hay un nuevo organigrama?

¿Los productos son casi iguales, se los compro al de mejor precio?
¿Habrá un Delivery Marketing?

¿Los retailers modernos no tendrán más alternativas que transformarse en ”socios de la logística? ¿O venderán sus activos a las tiendas de ahorro?

¿Amazon es una tienda de ahorro?

Ya  tiene marcas propias.

Una condición que las tiendas de ahorro tienen que cumplir.

¿Qué será de los formatos de las cadenas que vayan desde el consumismo, basado en el crédito, a la capacidad de guardar  basada en el ahorro?

Los gastos de traslado se restan del consumo.

Amazon es solo “entrega al consumidor” pero desde la industria.

Costo cero de distribución.

Dando lugar a una Tienda de Ahorro Virtual.

Las industrias ya han comprendido que no es el Formato Geográfico (había que ir al punto de venta) sino el Formato No Geográfico (no se puede ir al punto de venta) el que va a dominar en el corto y mediano plazo.

Atrás quedaban los intentos de compra de los consumidores en ir al punto de venta a  buscar  experiencias, o de las cadenas del retail en modificar sus tiendas con grandes inversiones pero que no se reflejan en utilidades.

No solo alienta a la industria de productos de alta rotación que ven la llegada de Amazon como alternativa a los canales de comercialización mayoristas y minoristas que ejercían sobre ellos el poder de negociación.

Otras industrias ya lo toman como una amenaza.

Mientras tanto Amazon compra Whole Foods un retailer tradicional
para tener información de los consumidores tangibles.

De virtual a real.

Walmart responde: Hace un arreglo con Google

De real a virtual

Ya no alcanza con el omnicanal desde la industria.

El “trade marketing” tiene un nuevo jugador.

La Entrega al Consumidor desde la industria.

Pero la amenaza es tangible: Amazon tiene información del consumidor.

¿Qué nos importa lo pasa en el hemisferio norte con Amazon y Walmart, me increpo un CEO de una compañía industrial mediana en Ecuador?
Le explique que Amazon ya estaba en Chile y que ya había planes para entrar en Colombia. Las zonas de libre comercio son el atractivo.

La respuesta fue de un caballero.

Mi posición para las industrias y sus proveedores en Colombia

1. Aceptar la realidad: ¡¡! El pensamiento disruptivo ya está aquí.!!!

Canales Tradicionales y Modernos  ya no pueden competir con el Comercio Post Moderno y se tendrán que readaptar tomando estos parámetros reales:

1.1. La tecnología ya está en manos del consumidor

1.2. Las redes sociales actúan sin pasar por los canales o las industrias.

1.3. La marca propia Amazon de productos está basada en el éxito de los servicios.

1.4. El Formato tiendas de Ahorro tiene un nuevo aliado

2. Los Canales Comerciales serán  “parte de la logística” no del Retail.

3. El valor de la “entrega justo a tiempo” de Amazon versus “el costo de traslado del consumidor” al punto de venta están indicando una novedosa segmentación: “Fidelidad al punto de Entrega”

     

Dr. Edmundo Cavalli

B. Aires, 31 de  agosto 2017

CAVALLI BUREAU UNA MIRADA NO CONVENCIONAL DE LOS CANALES COMERCIALES

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Muchos cambios en la Cadena de la Industria al Consumidor

Muchos cambios en la Cadena de la Industria al Consumidor

POR; EDMUNDO CAVALLI

¿Qué rol asigna la industria a los mayoristas, cash and carry o distribuidores?
Es la pregunta que ronda a toda la industria de la distribución.
También es una estrategia bien planteada por la industria.
Daré una respuesta, más estratégica que táctica, pero con un plan de acción para el sector y para hacer una adecuación a la realidad presente y futura en Latino América.

1er. Punto.
¿Por qué las industrias trasnacionales han desarrollado un modelo minorista para  llegar directamente al consumidor?
Tomemos el avance de OXXO en Latino América.
Tiene 15.200 puntos de venta en México.
Hace mucho que están en Colombia.
Hace poco que están en Chile.
Es una tienda de conveniencia y cercanía.
En cualquier momento tiendas de ahorro.
Uno de los accionistas es Coca Cola.

2do. Punto.
Tambo es una cadena de Perú de tiendas de conveniencia y cercanía que ya tiene 310 puntos de venta. Tiene planes para abrir 350 en dos años.
Tambo también tiene, a través de ARCA Continental, acciones de Coca Cola. Oxxo y ARCA son los mayores embotelladores de México y América Latina de Coca Cola.

Coca Cola no es el fruto de la  casualidad, es más, cuando hacen algo saben lo que vendrá.
Se llama Destrucción Creativa.
Destruyen para dar más valor.

3er. Punto.
D 1 es una tienda de ahorro del Grupo Santo Domingo en Colombia, tercer accionista de SABMiller Global. Tiene 580 puntos de venta y creciendo.
Formato: descuento duro.
Destruyen por precio para dar más valor.

VIVA (PECSA) es una empresa del Perú que vende combustibles. 
También pone 302 lugares de destino para estar cerca del consumidor.
LISTO (PRIMAX) Ecuador  es una petrolera y REPSOL a través de REPSHOP siguen el manual de la Destrucción Creativa.

Acercarse al consumidor evitando mayoristas y minoristas.
Las industrias trasnacionales ya lo están haciendo.

Algunos mayoristas en la región latinoamericana están pensando en las tiendas de proximidad, tiendas conveniencia y tiendas ahorro como solución. Casi un minorista.

4to. Punto.
¿Será que las tiendas de ahorro alemanas, que  todas sobrevivieron a las grandes superficies en Europa y ahora compiten en EEUU con el “precio más bajo” de WalMart?  Una paradoja de las torres gemelas.
El emperador del Retail combate es su territorio contra extranjeros.
El precio de Wallmart fue el “precio mas bajo” o por  lo menos hasta que llego ALDI. Mala idea de Walmart el fidelizar por precio.

La mirada estratégica  de las industrias, era y es, que el valor agregado es del producto y no de los servicios.

Los  mayoristas  y los cash and carry trabajan con productos y en menor medida con servicios, consecuentemente el valor agregado al cliente minorista y consumidor se diluye. La industria estaba en lo cierto al menos estratégicamente.

Piensan las industrias en un cuadro estable, sin inflación de precios.
“El agregado de un costo más para el minorista que se lo va trasladar al consumidor”. Por eso en un sistema de inflación subsisten sectores ineficientes y no les preocupa la productividad.
Cada vez menos se ve este fenómeno el Latino América.
También lo vieron las industrias.

5to. Punto.

¿Será que la industria le asigne  a Amazon la fijación de precios de la distribución  total?. En EEUU  ya tiene  productos básicos de alimentación. Ningún eslabón de la cadena distributiva puede alterar los precios fijados por Amazon. A no ser que  de  pérdidas

¿Qué ha descubierto Amazon en el sector mayorista y minorista?
El precio de los productos de la industria ya no son fijados por la productividad del punto de ventas o del costo mayorista,  sino por la logística aplicada. Aviones o drones llevando productos que son pedidos desde el subte sin pasar por el punto de venta.

Las industrias apoyan la “desaparición de las grandes superficies” y los “mega retailers”  cambiando el eje estratégico del formato.
Pero también apoyan lo que se da el llamar consumidor post moderno.
Este, aunque quiera no puede visitar el punto de venta.

El punto de venta es virtual. La logística es real.

6to. Punto.
El tema es apasionante. También preocupante.
La distribución mayorista tradicional de  los clientes históricos, el cliente profesional que revente los productos y la moderna y la post moderna  que consume están equiparados

Las industrias ya habían estado estudiando el mejor camino de llegar al consumidor. Ahora, el avance de la tecnología en manos del consumidor lo hace posible.

Está en los mayoristas, cash and carry y minoristas aceptar el desafio del pensamiento disruptivo.
En última instancia es lo que hizo Amazon.

Dr. Edmundo Cavalli
19/08/2017

Innovación total con un cambio radical del proceso. Inmediato

POR: EDMUNDO CAVALLI

Había una vez….un pensamiento evolutivo que demostraba como el mono se había transformado en hombre a través de los siglos.

Luego a partir de la sociedad industrial apareció el pensamiento incremental, es decir tomar un objeto y mejorar su valor para la sociedad.
No demoraba siglos, solamente décadas: El automóvil.

Ya en nuestros días en pensamiento se ha transformado en disruptivo.
Innovación total con un cambio radical del proceso. Inmediato.

A qué conclusiones nos conducen.

1. Veo la compra de Whole Food por parte de Amazon en EEUU como una disrupción en la cual Amazon se trasnformará en una Tienda de Ahorro.
Está implícito en el modelo de Amazon, que Whole Food pasará de una tienda de alta gama a una Tienda de Ahorro aprovechando el omnicanal.

Por ahora más presencia física que virtual del consumidor.

Lema de AMAZON: Precios bajos siempre

¡!! No le recuerda a otro lema ¡!!!

La inmediatez en la implementación de Amazon con Whole Food será crítico para  las grandes superficies  que quieran ser compradas: Target, Cosco etc, etc. Todas tiendas de ahorro o mayoristas.

Saben lo que les espera.

Precios más bajos con rentabilidad  neutra  no es el negocio que saben hacer. Solo serán rentables los recién llegados a  EEUU: ALDI  y Lind.   

2. En EEUU competirá con Walmart, que no previó que un sistema de distribución virtual que apoyado por sus mismas palabras “Todos los días precios bajos”  lo haría tambalear.
Amazon tiene todo en EEUU para hacerlo.

Las cadenas de Tiendas de Ahorro necesitan masa crítica para ser rentables.

¿Comprará Amazon a Walmart para asegurarse que compra al primero?

El resto recibirá unas monedas.

3. La vieja economía no está muerta, los consumidores tampoco.

Lo que cambia es el Formato y el Precio.

El Formato real de las tiendas de descuento ya se perfila como “ahorrando lo que pueda ahorrar”  para hacerles la competencia a los virtuales.

El Formato virtual será un precio dado con el que habrá que competir.

Los medios de la distribución están cambiando: la fidelidad no ha cambiado. Precio y calidad de los productos están primeros en los trabajos de campo.

    

4. ¿Qué nos espera  con este cambio disruptivo  en América Latina?

Mucho y en corto plazo.
Walmart es un “descuentero”  según las palabras de San Walton. Así actúa.
En América Latina está en casi todos lados.
Es la estrategia de los atlánticos.
Se aplica a países bio oceánicos desde Mexico hasta Chile.
De la guerra entre Amazon y Walmart los precios van a bajar.

Los Retailers que tengan Tiendas de Ahorro podrán resistir, los que no tendrán que vender sus activos  aunque no a valores del pasado cercano.

Las industrias serán impulsadas a vender por Amazon sus productos o a no vender. La política de compras de Amazon es igual a la de los Retailers del pasado y del presente. Solamente cambia la góndola. De Real a Virtual.

Las grandes industrias globales ya crearon sus Tiendas de Ahorro.

Le resulta familiar el nombre Coca Cola, SabMiller o REPSOL.

Ahora le resultará familiar OXXO; D 1 o JUSTO y BUENO.

Las empresas industriales que vendían a todos los Retailers (sean mega o pequeños) y que tenían aceitados los mecanismos de negociación con renbalibilidad para ambas se encontrarán  con una Tienda de Ahorro Global que tiene como único objetivo estratégico hacerse del mercado alimentarios del planeta.

Curiosamente los que aún subsisten del comercio tradicional tendrán un premio a sus esfuerzos. Es más fácil transformar una bodega o un almacén en un autoservicio omnicanal que una estructura compleja y con  muchos empleados.

La política económica de deflación dará lugar a quiebras, fusiones o adquisiones de activos en América Latina de todos los actores del sistema.

“No estamos preparados para tener rentabilidad neutra o negativa, hasta ayer han sido años de un jolgorio del Retail, solo las cadenas de ahorro alemanas lo estarán”

Me confesó el Director de una Cadena de Perú.

Dr. Edmundo Cavalli
Buenos Aires, 26 junio 2017

direccion@cavallibureau.com.ar

Los discounters existieron desde el inicio del Retail

Martes, 30 de Mayo del
2017

Los discounters existieron desde el inicio del Retail

Por
el Dr. Edmundo Cavalli, consultor internacional del sector retail y Director
General de Cavalli Bureau.

El discounter no es un formato nuevo que
recién se ha descubierto. Tampoco es una creación de los modernos sistemas de
ventas, ni la versión de la industria del aumento de los insumos o impuestos.

El modelo de los discounters llegó para
quedarse. Ya lleva un siglo y sigue ganando mercado.

El pensamiento disruptivo cubre todas
las estrategias del retail fallidas o no con el consumidor, y da lugar a la
teoría de la “destrucción creadora” que tenían las tiendas de ahorro desde su
fundación en 1913.

Dicha
destrucción creadora en el retail, no es más que la adecuación a los
consumidores que quieren más calidad a menor precio y no están dispuestos a
pagar por lujos de los puntos de venta a costa de sus ingresos.

Esta es la única verdad del éxito de los
discounters en toda América. Tomemos dos ejemplos de tiendas de ahorro, cuyo
negocio sigue creciendo hasta el día de hoy.

Aldi, fundada el 23 de junio de 1913 en
Alemania, opera bajo la marca actual desde julio de 1962, fecha en la que
coincidentemente se abrió la primera tienda de Walmart.

Actualmente, Aldi sigue creciendo en
Europa y en EE. UU., mientras que Walmart, se ha transformado en un
mega-retailer global.

Ello, demostraría que a los discounters
no les ha ido nada mal. Para sus fundadores no es sorpresa, más bien es la
confirmación que no estaban errando en su estrategia, sin embargo, para los
retailers que siguen los modelos de las tiendas de ahorro en cuanto a sus
precios, están siempre fusionándose o quebrando. No es necesario detallar
quienes, a las pruebas del mercado me remito.

Por otro lado, respondiendo la pregunta
sobre cuáles son los pensamientos disruptivos en la conducta de compra de los
consumidores de los discounters, me atrevo a afirmar lo siguiente:

1.- Tiendas de ahorro

Al consumidor ya no le preocupan los
comentarios como “dónde compra Ud.” sino “a qué precio compra Ud.”.

El hard discounter DIA, cuenta con un
“Club de compradores inteligentes”, el cual es visto como una amenaza para los
supermercados de grandes superficies que ven a las tiendas de conveniencia y
proximidad un paso próximo a los discounters.

Me refiero a Tambo + y Mass en el Perú.o
al Grupo Cencosur de Chile y en menor grado a Carrefour de Argentina.

Hasta
Walmart de EEUU se pone en guardia con la llegada de ALDI y Lidl.

Los consumidores norteamericanos ya empiezan a desconfiar de  “Todos
los días precios bajos”. Tan bajos “Como Wallmart quiera”  me dijo el CEO de Marcadona.

Las tiendas de conveniencia y tiendas de
proximidad vienen a cubrir una necesidad de traslado del consumidor o necesidad
de identificar al consumidor pero no son tiendas de ahorro o “hard discount” o
descuenteros.

Estas
tiendas de ahorro son por esencia  la destrucción
creadora del comercio minorista. Es la adecuación de los  consumidores que quieren más calidad a menor
precio y no están dispuestos a pagar por lujos de los puntos de venta a costa
de sus ingresos.

LEMA DE LOS DISCOUNTERS:

Mejor calidad posible de las marcas propias medida contra las principales
marcas industriales.

2.- Pago en efectivo

El sector financiero encontró su negocio
en la compra a través de cuotas, tarjetas de crédito o débito de bancos y
tarjetas de crédito de retailers.

Sin embargo, siendo esta la tercera
generación del sector minorista, ya no es posible cobrar comisiones a todos los
actores, ni tampoco será necesaria una negociación, pues las comisiones van al
precio final.

3.- Marcas propias de
las tiendas de descuento

Si nos ceñimos solo a América Latina, el
rango de las marcas propias de las tiendas discounters es de 48 %, mientras que
en Europa es el 65 %.

Esto es posible porque el consumidor
tiene la certeza de que las firmas conocidas del mercado están sobrecargadas de
costos. Desatando así una competencia entre empresas medianas que no le podían
vender a las grandes cadenas.

En los discounters de Colombia es
posible ver a marcas propias compitiendo entre sí en un mismo punto de venta,
con el fin de saber qué productor tiene mejor calidad. Aquí el precio no
importa, ya que ambos son bajos, lo relevante es la tecnología de fabricación.

4.- Precios más bajos

Para definir este punto, solo me basta
citar a dos fundadores de grandes almacenes.

“Nuestra única consideración cuando
estamos definiendo el precio de un producto es cuan barato lo podemos vender”,
frase del creador de Aldi, Karl Albrecht.

“La estrategia de Walmart es muy simple,
casi infantil. Es conseguir precios más bajos de los fabricantes y luego
trasladar el descuento a los consumidores”, señaló una vez el fundador de
Walmart, San Walton.

5.- Recomendaciones
básicas

Las recomendaciones que realiza Aldi a
sus empleados “es muy básico, casi infantil” como diría Walton. Se trata de los
siguientes aspectos básicos:

– Conocer bien las operaciones del
negocio y no perder el tiempo en presupuestos y cifras.

– Hablar de manera fluida y sencilla al
público.

– Procurar ganar la confianza de los
clientes.

– Ser justos con los proveedores y
ayudarles a mejorar su negocio.

– Fijar objetivos claros y aferrarse a
ellos.

En los años que llevo en esta industria,
no he escuchado a ningún CEO de las grandes cadenas decir: “prueba ahora y
perfecciona después”.

6.- Trabajadores polivalentes

El costo retail de los discounters no
puede exceder el 14 % del precio del producto. Esto incluye a los trabajadores
que alternan sus funciones, tanto en caja, ordenar las góndolas o limpiar la
tienda. En la polivalencia está la esencia del formato. Los sindicatos ya lo
entienden.

“Trabajador sin función específica…” me
dijo un día José Casasús Busquets, CEO de DIA mientras ordenaba una góndola,
“todos tienen que dar lo máximo para ahorrar costos, incluido yo”, explicó
José.

7.- Reconvertir o cerrar

El desarrollo social de las mujeres y su
tradicional objetividad a no comprar “cosas que no hacen falta”, los aumentos
desmedidos de los alimentos de las grandes cadenas que siguen los precios
industriales sin negociar para sus consumidores, o los nativos digitales a
través de las redes sociales, son la garantía para los discounters que el
formato de tiendas de ahorro perdurará por más tiempo.

Los negocios que no se adapten a ellos
se tendrán que reconvertir o cerrar.