Nuevos tiempos para el retail: menos tiendas, pero más grandes, y experienciales
Con el proceso de digitalización del sector de la moda, las compañías continúan abriéndose camino en el ecommerce y están en proceso de integrar todos sus canales en los puntos de venta.
19 JUL 2018 — 03:40
S. RIERA
De la misma manera que el supermercado sacudió los mercados tradicionales, los centros comerciales impactaron en los grandes almacenes y las cadenas, en el canal multimarca, ahora es el ecommerce quien impacta sobre el conjunto del retail. El nuevo canal sigue abriéndose camino en el marco de un proceso imparable de digitalización de la economía, que ya ha revolucionado sectores como la música, los medios de comunicación y los viajes.
La moda no ha escapado al ecommerce, a pesar de que las prendas ni se pueden tocar ni se pueden probar. Y todo indica que este nuevo canal tiene aún recorrido en el sector.
Los grandes retailers de moda ya han empezado a tomar cartas en el asunto después de observar cómo en Estados Unidos miles de cierres dejaban calles y centros comerciales desolados.
El llamado Apocalipsis retail reordena el parque comercial en el offline, en el que continúan abriéndose tiendas, pero de otra manera: más grandes, con conceptos más sólidos, más experienciales y ligadas al universo online.
Inditex lo sabía. El gigante gallego inició en 2012 un proceso de transformación de su negocio, anticipándose al Apocalipsis Retail, que azotó con fuerza en 2017 a Estados Unidos y cuyo impacto ha llegado ya a Europa a través de Reino Unido. La empresa gallega lleva apostando desde hace seis años por concentrar su distribución física en cada vez menos tiendas, pero también más caras.
Inditex inició un proceso de transformación de su negocio en 2012
Internet se ha consolidado como un canal más de distribución y su irrupción ha sacudido con violencia el conjunto del comercio minorista, que debe volver a reajustarse. En la actualidad, la cuota del ecommerce en el conjunto del retail representa el 11,6%, y se calcula que en 2021 será del 15,5%. Las ventas globales del comercio electrónico rebasarán los 4,47 billones de dólares (3,74 billones de euros) en tres años, según se desprende del informe Situación y perspectivas del comercio electrónico minorista, elaborado por EAE Business School.
El número de usuarios que compran a través de la Red superará los 2.140 millones en 2021, lo que supone un incremento del 19,55% en relación a los 1.790 millones de internautas que actualmente compran a través de Internet. En total, la cuota global de consumidores online superará el 65% en 2021.
En el caso concreto del negocio de la moda, en 2017, el ecommerce concentró ya el 16% de las ventas globales del sector, según Euromonitor International. El avance a doble dígito de Internet como nuevo canal de distribución para la moda contrasta con el incremento de sólo el 4% que registró el conjunto de las ventas del sector. En 2016, el crecimiento había sido del 3,8%. El paso rápido al que crece el online frente al débil avance del sector en su conjunto muestra la canibalización de canales: Internet se impone a costa de otros formatos del offline y mientras el mercado de la moda no crezca a los ritmos que lo hace el ecommerce, la tendencia persistirá.
Anticipándose a este escenario, Inditex inició en 2012 la reestructuración de su red de distribución, pasando de una estrategia basada en la capilaridad a centrarse en ubicaciones más destacadas y locales de gran tamaño. Durante este periodo de transformación, Inditex ha cerrado 1.046 puntos de venta, y ha puesto en marcha 2.994 nuevos establecimientos, ha reformado 1.241 y ha ampliado otros 907. En total, el grupo ha reordenado el 80% de su superficie comercial. Sólo en 2017, la compañía bajó la persiana de 341 tiendas, su máximo en los últimos cinco años, y puso en marcha otros 524 establecimientos.
En el cuarto trimestre de 2017, por primera vez al menos desde 2011, Inditex cerró con un número negativo de aperturas netas, con un total de 29 cierres en el periodo. Para el ejercicio 2018, Inditex estima un crecimiento del espacio en ubicaciones clave de alrededor del 6%, neto de absorciones. La compañía realizará entre 350 y 400 aperturas y cerrará alrededor de 200 tiendas.
“Tenemos el mismo perfil de crecimiento, sólo que los elementos son distintos”, subrayó Pablo Isla, presidente de Inditex, durante la conferencia con los analistas.“Las tiendas continúan siendo importantes, pero el online está creciendo mucho y hace que este nuevo modelo sea menos intensivo en capital”, añadió el directivo.
“Mantenemos nuestra estrategia de abrir tiendas mayores y más relevantes, ampliar todos nuestros flagships clave y absorber las unidades menores, al tiempo que seguimos expandiendo el online”, apuntó Isla. “Tanto las inversiones que venimos anticipando en los últimos años en tecnología y en logística, como la política de optimización del espacio, han preparado a la compañía para continuar generando crecimiento en los mercados en los que estamos presente”, subrayó.
Entre 2012 y 2017, Inditex ha cerrado 1.046 tiendas y ha abierto otras 2.994
Nueva era en el retail
Este escenario ha sido uno de los factores que ha activado el llamado Apocalipsis Retail. Los actores más dañados han sido los que han basado hasta ahora su estrategia en ganar capilaridad, penetración territorial, a golpe de ladrillo. En Estados Unidos, centros comerciales, grandes almacenes y cadenas han reestructurado sus redes ejecutando centenares de cierres porque la manera de consumir moda ha cambiado.
En febrero de 2017, Warren Buffet se lamentaba de no haber comprado en el pasado acciones de Amazon porque no tomó en serio el negocio de vender libros online. En aquella intervención, el empresario estadounidense señaló que el retail “es difícil de entender”, recordando cuando los grandes almacenes eran los reyes en la ciudad. “Si echo la mirada atrás, a cuando era un niño, en todas las ciudades, el tipo que tenía los mayores grandes almacenes era el rey, ya fuera Marshall Field o Dayton, en Hudson o en Detroit”, afirmó.
Nadie pensaba entonces en que les podría pasar nada, proseguía Buffet. “Las mujeres tomaban el coche para ir a comprar allí, donde podían ver quinientos carretes de hilo y quinientos vestidos de novia”, afirmó. “Y luego alguien vino con el centro comercial, y en vez de hacerlo en vertical con un único operador controlado por una sola persona, lo esparcieron y lo controlaron entre varios”, añadió.
El Apocalipsis Retail ha tenido peor repercusión para los que basaron su estrategia en penetración territorial
El empresario explicó así que Internet ha sido el último canal en ofrecer aún una mayor variedad y hacerlo de manera más fácil. “Y a la gente le encanta la variedad y los precios bajos”, aseguró. “Simplemente, el comercio sigue evolucionando y muchos grandes almacenes han desaparecido y el resto están bajo presión”, señaló.
Macy’s anunció a principios de 2017 más de 10.000 despidos, alrededor del 7% de su plantilla, lo que supuso el mayor recorte desde la Gran Depresión. La empresa, el mayor retailer de moda en Estados Unidos, ejecutó entonces el cierre de 63 tiendas y dictaminó el cierre de otros 32 hasta 2020. En todo el comercio minorista estadounidense, más de 6.752 establecimientos cerraron sus puertas hasta el tercer trimestre de 2017, más del doble que un año atrás.
La peor parte es para las cadenas de moda, con 2.502 cierres, pero también los grandes almacenes, con 553 tiendas menos en los tres primeros trimestres de 2017, que suman la mitad de la superficie total de Macy’s, Sears y JC Penney en 2016. Desde Europa, la crisis estadounidense del ladrillo tenía una justificación clara: es el país con la mayor tasa de superficie comercial per cápita del mundo, con 7,3 pies cuadrados (0,68 metros cuadrados), frente a los 1,7 pies cuadrados (0,16 metros cuadrados) por persona en Francia y Japón.
La cuota actual del ecommerce en el retail fue del 11,6% en 2017 y se prevé que alcance el 15,5% en 2021
Pero su ola expansiva ha llegado también al viejo continente. Marks&Spencer, el mayor retailer del mercado británico, ya ha cerrado 21 establecimientos en el país y ha anunciado un plan para bajar la persiana más de cien hasta 2022. La compañía explicó que esta medida, sumada a reducciones de superficie e introducción de nuevas concesiones, remodelará “radicalmente” el espacio para la moda y el equipamiento de hogar de la empresa.
“Cerrar tiendas no es fácil, pero es vital para el futuro de Marks&Spencer”, ha explicado Sacha Berendji, director de operaciones y property en el grupo. La reducción de la red de tiendas se produce en el marco de su reestructuración para que la facturación a través del canal online cope un tercio sobre el total de ventas. En Suecia, H&M, número dos de la distribución mundial de moda por cifra de negocio, sucumbió también al impacto del ecommerce y anunció a finales de 2017 la puesta en marcha de un plan de optimización de la red de tiendas de su cadena principal.
“Con el objetivo de dar respuesta aún más rápido al rápido cambio en el comportamiento de los consumidores, el proyecto de transformación de la empresa se acelerará todavía más”, señaló entonces la empresa. Entre otros elementos, la transformación incluye la “integración de las tiendas físicas y digitales”, así como la “intensificación de la optimización de la red de tiendas de H&M”, lo que derivará en “más cierres y menos aperturas”.
Omnicanalidad, fácil de decir, difícil de ejecutar
Omnicanalidad ha sido el neologismo que ha definido 2015, 2016 y 2017. El concepto ha evolucionado de multicanalidad hasta unicanalidad, es decir, tener capacidad de ajustarse a la idiosincrasia de cada consumidor a la hora de informarse, comprar y recibir la compra de manera que perciba todos los canales como uno solo. Detrás de este concepto hay una transformación radical de la estructura de las empresas de moda, desde las políticas de aprovisionamiento, sus redes logísticas, la comunicación y la atención al cliente.
Pese al tsunami del ecommerce por su veloz avance en la distribución de moda, los expertos estiman que el mercado encontrará el equilibrio cuando la Red llegue a copar entre un 20% y un 30% del total. Esto implica que el offline continuará generando el grueso del negocio, entre un 70% y un 80% del total. Las tiendas, por tanto, continuarán siendo el pilar de este sector, aunque totalmente transformadas.
Inditex incrementó la venta online en 2017 un 41% respecto al año anterior. El peso del ecommerce en el negocio del gigante gallego asciende ya al 10% del conjunto de su facturación. Por otro lado, la venta online supone un 12% en los mercados donde la compañía tiene ecommerce. Sólo en 2017, el grupo empezó a operar online en Singapur, Malasia, Tailandia, Vietnam e India, y en el primer trimestre de 2018, abrió en Australia y Nueva Zelanda. En cuanto al offline, Inditex elevó su superficie comercial un 7,4% en 2017, hasta 4,7 millones de metros cuadrados a cierre de ejercicio.
En los tres primeros trimestres de 2017, en Estados Unidos se cerraron más de 6.750 establecimientos, más del doble de un año atrás.
Por el momento, el gigante gallego se ha colocado a la vanguardia en este sentido.Inditex ya ha normalizado en todas sus tiendas el pago a través de la app de Zara o la aplicación InWallet, propia de la compañía. No obstante, en un paso adelante, el gigante gallego reabrió en mayo en Stratford su flagship store de Zara como un híbrido entre el offline y el online.
El diseño de la tienda está pensado para transformar la experiencia del consumidor y, para ello, se basa de ciertas herramientas tecnológicas. Una de estas son los puntos de recogida automatizada de pedidos, que pueden llegar a manejar hasta 2.400 pedidos de manera simultánea. Los pedidos online están disponibles en la tienda el mismo día si se realizan antes de las 14 horas o al día siguiente si se hacen durante la tarde.
Inditex llevó a cabo entre 2012 y 2017 una reorganización de su red de tiendas para adaptar paulatinamente su estructura al avance de las ventas online.
El personal de la tienda también está equipado con tabletas para asesorar a los clientes en las compras y pueden tramitar sus pagos desde estos dispositivos. Por otro lado, como complemento a las cajas habituales, hay un área de pago rápido con un sistema que identifica las prendas y agiliza el proceso.
En el momento de su apertura, Inditex definió este establecimiento como un “hito importante” en su estrategia online y offline. Unos meses antes de poner en marcha este flagship store, mientras estaba en obras, Inditex lo sustituyó por su primera pop up storededicada sólo a la compra y recogida de pedidos online.
La clave de este sistema radica en la digitalización de la empresa y, en concreto, del inventario. Macy’s, por ejemplo, cuando encaró por primera vez la omnicanalidad se centró en las ventas y en los servicios, sin atender a la disponibilidad del stock. Los movimientos de mercancías erróneos, fallos administrativos y las constantes actualizaciones del sistema retrasaron su implantación. Con miles de categorías de productos y una red de 800 establecimientos, el grupo centró a partir de 2013 todos sus esfuerzos en tener localizada toda su mercancía para no fallar en la experiencia de compra.
Para 2018, el gigante de los grandes almacenes ha puesto en marcha el proyecto Growth50, que consiste en incorporar sus primeros pilotos de nuevos formatos en cincuenta de sus establecimientos. Por su parte, Kohl’s, otro de los gigantes de los grandes almacenes en Estados Unidos, lleva invertidos 433 millones de dólares (370 millones de euros) entre 2015 y 2017 para impulsar su canal online y las aplicaciones para móviles, así como toda la infraestructura que implica. Para 2018, el grupo estimaba destinar a este proyecto en torno a ochenta millones de dólares (68,4 millones de euros) más.
Uniqlo, por su parte, genera ya el 6% de su negocio en Japón a través de Internet; el 5% en Corea del Sur, y otro 5% en el resto del Sudeste Asiático y Oceanía. En China, el porcentaje se eleva al 10%, y en Estados Unidos, al 20%. De hecho, en el mercado chino, la compañía japonesa ha puesto en marcha una estrategia llamada online-to-offline para llevar consumidores de la Red a las tiendas.
En su objetivo para llegar al billón de yenes (80.000 millones de euros) de facturación en 2021 y un beneficio operativo de 200.000 millones de yenes (1.600 millones de euros), Uniqlo contempla que el ecommerce genere el 30% de su cifra de negocio. Por otro lado, el plan también se apoya en la apertura de un centenar de tiendas nuevas cada año.
“Con el objetivo de dar respuesta aún más rápido al rápido cambio en el comportamiento de los consumidores, el proyecto de transformación de la empresa se acelerará todavía más”, señaló entonces la empresa. Entre otros elementos, la transformación incluye la “integración de las tiendas físicas y digitales”, así como la “intensificación de la optimización de la red de tiendas de H&M”, lo que derivará en “más cierres y menos aperturas”.
Omnicanalidad, fácil de decir, difícil de ejecutar
Omnicanalidad ha sido el neologismo que ha definido 2015, 2016 y 2017. El concepto ha evolucionado de multicanalidad hasta unicanalidad, es decir, tener capacidad de ajustarse a la idiosincrasia de cada consumidor a la hora de informarse, comprar y recibir la compra de manera que perciba todos los canales como uno solo. Detrás de este concepto hay una transformación radical de la estructura de las empresas de moda, desde las políticas de aprovisionamiento, sus redes logísticas, la comunicación y la atención al cliente.
Pese al tsunami del ecommerce por su veloz avance en la distribución de moda, los expertos estiman que el mercado encontrará el equilibrio cuando la Red llegue a copar entre un 20% y un 30% del total. Esto implica que el offline continuará generando el grueso del negocio, entre un 70% y un 80% del total. Las tiendas, por tanto, continuarán siendo el pilar de este sector, aunque totalmente transformadas.
Inditex incrementó la venta online en 2017 un 41% respecto al año anterior. El peso del ecommerce en el negocio del gigante gallego asciende ya al 10% del conjunto de su facturación. Por otro lado, la venta online supone un 12% en los mercados donde la compañía tiene ecommerce. Sólo en 2017, el grupo empezó a operar online en Singapur, Malasia, Tailandia, Vietnam e India, y en el primer trimestre de 2018, abrió en Australia y Nueva Zelanda. En cuanto al offline, Inditex elevó su superficie comercial un 7,4% en 2017, hasta 4,7 millones de metros cuadrados a cierre de ejercicio.
En los tres primeros trimestres de 2017, en Estados Unidos se cerraron más de 6.750 establecimientos, más del doble de un año atrás.
Por el momento, el gigante gallego se ha colocado a la vanguardia en este sentido.Inditex ya ha normalizado en todas sus tiendas el pago a través de la app de Zara o la aplicación InWallet, propia de la compañía. No obstante, en un paso adelante, el gigante gallego reabrió en mayo en Stratford su flagship store de Zara como un híbrido entre el offline y el online.
El diseño de la tienda está pensado para transformar la experiencia del consumidor y, para ello, se basa de ciertas herramientas tecnológicas. Una de estas son los puntos de recogida automatizada de pedidos, que pueden llegar a manejar hasta 2.400 pedidos de manera simultánea. Los pedidos online están disponibles en la tienda el mismo día si se realizan antes de las 14 horas o al día siguiente si se hacen durante la tarde.
Inditex llevó a cabo entre 2012 y 2017 una reorganización de su red de tiendas para adaptar paulatinamente su estructura al avance de las ventas online.
El personal de la tienda también está equipado con tabletas para asesorar a los clientes en las compras y pueden tramitar sus pagos desde estos dispositivos. Por otro lado, como complemento a las cajas habituales, hay un área de pago rápido con un sistema que identifica las prendas y agiliza el proceso.
En el momento de su apertura, Inditex definió este establecimiento como un “hito importante” en su estrategia online y offline. Unos meses antes de poner en marcha este flagship store, mientras estaba en obras, Inditex lo sustituyó por su primera pop up storededicada sólo a la compra y recogida de pedidos online.
La clave de este sistema radica en la digitalización de la empresa y, en concreto, del inventario. Macy’s, por ejemplo, cuando encaró por primera vez la omnicanalidad se centró en las ventas y en los servicios, sin atender a la disponibilidad del stock. Los movimientos de mercancías erróneos, fallos administrativos y las constantes actualizaciones del sistema retrasaron su implantación. Con miles de categorías de productos y una red de 800 establecimientos, el grupo centró a partir de 2013 todos sus esfuerzos en tener localizada toda su mercancía para no fallar en la experiencia de compra.
Para 2018, el gigante de los grandes almacenes ha puesto en marcha el proyecto Growth50, que consiste en incorporar sus primeros pilotos de nuevos formatos en cincuenta de sus establecimientos. Por su parte, Kohl’s, otro de los gigantes de los grandes almacenes en Estados Unidos, lleva invertidos 433 millones de dólares (370 millones de euros) entre 2015 y 2017 para impulsar su canal online y las aplicaciones para móviles, así como toda la infraestructura que implica. Para 2018, el grupo estimaba destinar a este proyecto en torno a ochenta millones de dólares (68,4 millones de euros) más.
Uniqlo, por su parte, genera ya el 6% de su negocio en Japón a través de Internet; el 5% en Corea del Sur, y otro 5% en el resto del Sudeste Asiático y Oceanía. En China, el porcentaje se eleva al 10%, y en Estados Unidos, al 20%. De hecho, en el mercado chino, la compañía japonesa ha puesto en marcha una estrategia llamada online-to-offline para llevar consumidores de la Red a las tiendas.
En su objetivo para llegar al billón de yenes (80.000 millones de euros) de facturación en 2021 y un beneficio operativo de 200.000 millones de yenes (1.600 millones de euros), Uniqlo contempla que el ecommerce genere el 30% de su cifra de negocio. Por otro lado, el plan también se apoya en la apertura de un centenar de tiendas nuevas cada año.
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