La fuerza de la Venta Directa

Publicado el 18 Agosto 07 por Administrador

Titulado originalmente La fuerza de las redes, transcribo con algunas aclaraciones y comentarios, un exhaustivo análisis de la venta directa realizada para Colombia por Dinero.com. El artículo:

Datos para no colombianos: pase el mouse sobre el texto y lea el rótulo. Ejemplo: sobre “800.000 personas en Colombia”, debe decir “Sobre unos 44 millones de habitantes”. Notas, comentarios y links, son míos.

Redes

La fuerza de las redes

Más de 800.000 personas en Colombia generan ingresos como vendedores en algún esquema de venta directa, un negocio que movió cerca de $2,5 billones el año pasado. Las empresas alistan estrategias para crecer en este canal y agitar la competencia.

“Durante 17 años fui periodista en el campo cultural. Al final, decidí jugarle a la independencia, pero me asfixié. Mis clientes me pagaban a tres meses, pero los servicios públicos no daban espera”, dice Ángela María González. “Mi hermana trabaja con Herbalife y por eso me inicié con ellos”. Hoy, por sus ventas mensuales y por la actividad comercial de la red que desarrolló, Ángela María está en uno de los niveles más altos en la estructura de este sistema multinivel y recibe ingresos mensuales por cerca de $8 millones. Su caso sintetiza el ideal que lleva a más de 800.000 personas en Colombia a ingresar como vendedores en algún sistema de venta directa. Aunque son pocos quienes logran un desempeño de este tipo, pues se estima que solamente el 7% de los agentes de venta directa en el país facturan por encima de $4 millonesAcovedi. mensuales, esta gigantesca fuerza de ventas es el motor de un modelo de negocio que factura al menos $2,5 billones al año, según la Asociación de Venta Directa,

La venta directa es un sistema de distribución que pasa por encima de los canales tradicionales. Las empresas organizan grupos de vendedores independientes, quienes se encargan de promover los productos en sus propias redes sociales. El sistema tiene una amplia tradición en Estados Unidos. Avon, que es quizás la más antigua entre las grandes empresas del sector, nació en 1886. Sin embargo, el mayor impulso para el modelo llegó en los años 50, cuando nacieron empresas como Tupperware y Amway, que hoy siguen siendo líderes internacionales.

En Colombia, la venta directa ha entrado en una fase de auge extraordinario en los años recientes. De hecho, según mediciones de ACNielsen, la venta directa llega con sus productos al 63% de los hogares colombianos. Algunas empresas especializadas en este sistema, como Belcorp, duplicaron sus ventas en los últimos dos años. Por su parte, grandes empresas de productos de consumo han desarrollado o están iniciando sistemas de venta directa, con el ánimo de crear nuevos canales y reducir su dependencia frente a las cadenas de supermercados. El momento es propicio. Al mismo tiempo que la economía está en expansión, hay un número creciente de personas dispuestas a participar como vendedores en el sistema, en un país donde, según la Federación Nacional de Gestión Humana en su más reciente medición, el empleo directo ha caído en 7%. Desafortunadamente, el ambiente también se presta para el crecimiento de operaciones inescrupulosas, donde la forma de generar ingresos consiste en cobrar dinero a los nuevos vendedores que entran en el sistema, en esquemas de pirámide que juegan con la angustia que sienten las personas por generar ingresos para sus familias.

Negocio en grande
Los grandes jugadores en el negocio de venta directa son empresas de alta sofisticación, que han desarrollado un fuerte músculo financiero. En el ámbito internacional, la facturación de Avon es del orden de US$9.000 millones al año, mientras que Alticor, el grupo de empresas de venta directa al cual pertenece Amway, vendió US$6.300 millones en 2006. En América Latina se destaca el caso de Natura, de Brasil, una empresa de cosméticos que vende cerca de US$2.000 millones al año y abrió recientemente operaciones en nuestro país.

Las tres primeras empresas en facturación de este canal en Colombia son Belcorp, Avon y Yanbal, que en conjunto vendieron el año pasado cerca de $1,5 billones y representan más del 60% de las ventas a través de este canal. El líder es la multinacional peruana Belcorp, con sus marcas L’Ebel, Esika y Cyzone, con ventas por $770.000 millones, mientras que Avon facturó $550.000 millones y Yanbal, también peruana, vendió más de $220.000 millones. Sin embargo, hay jugadores menos conocidos, como Danny Venta Directa, una empresa bogotana que hace el 60% de su facturación en confecciones y vendió más de $80.000 millones en 2006, fundamentalmente en estratos 2 y 3. En el mundo, las mayores empresas de venta directa se dedican a cosméticos y artículos para el hogar, si bien otros productos como los alimentos funcionales y los suplementos nutricionales han logrado ventas exitosas a través de este sistema. La primera condición para que un producto funcione bien en la venta directa es que tenga un consumo recurrente. De acuerdo con Santiago Salazar, presidente en Colombia de la empresa sueca Oriflame, que vende productos cosméticos, “no son comunes en este canal los productos donde las compras solo ocurren tras largos intervalos de tiempo. Los cosméticos y los nutricionales son buenos ejemplos de productos que se compran con frecuencia y generan una base de consumidores cautivos hacia el futuro, que además hablan bien de su experiencia y atraen nuevos clientes”, afirma.

Es esencial, además, tener una oferta de productos diferenciada. Las marcas y las características de la oferta en un catálogo de venta directa deben ser diferentes a las que los consumidores pueden encontrar en canales tradicionales. No pueden ser ni muy baratos, ni genéricos. Finalmente, la innovación y el desarrollo de productos nuevos juegan un papel fundamental. “Hay que llevar novedades cada 21 días a los consumidores, los catálogos deben renovarse”, dice Mauricio Restrepo, gerente de Natura. “El año pasado Natura lanzó 235 nuevos productos, 0,6 productos por día. El nivel de innovación es muy alto. Pero también hay que descontinuar productos gradualmente, de otra manera los catálogos se vuelven como las páginas amarillas”, agrega Restrepo. Belcorp, por su parte, produce al año 750 productos nuevos para sus tres marcas: L’Ebel, Esika y Cyzone.

Existen varios modelos en la venta directa. La característica central es la forma como generan ingresos los vendedores, o consultores, como prefieren ser llamados. Estos ingresos pueden provenir de dos fuentes. Por una parte, los consultores ganan un margen en los productos que venden. Este es el modelo de venta plana, donde ellos ganan los descuentos —que van desde el 25% al 50%, según el volumen— que les dan las empresas en el proceso de compra y venta de los productos. Por otra, también ganan un porcentaje sobre las ventas que hacen nuevos consultores que han sido integrados por ellos en la red. La importancia de cada una de estas fuentes es decisiva en la definición de la estructura de la empresa. Más del 80% de las ventas se realizan en venta plana, el cual, en concepto de David Lage, director de Avon en Colombia, es el modelo líder en América Latina.

La operación de una empresa de venta directa está centrada en la administración de la red de consultores. Estos no tienen un vínculo de exclusividad con la empresa y suelen manejar catálogos de diferentes proveedores al mismo tiempo. “Es inevitable que los consultores tengan diferentes catálogos, en especial cuando están dedicados a buscar una utilidad inmediata. Buscan tener todos los catálogos en su mano para aprovechar las ofertas de las compañías, que cambian en cada campaña”, dice Salazar, de Oriflame. Esto representa un problema para las compañías, pues si una consultora se pone en la mañana la camiseta de una empresa y en la tarde la de otra, a la larga termina perjudicando la credibilidad y el posicionamiento de ambas marcas.

Así, una empresa de venta directa está obligada a seducir a sus consultores permanentemente, para que ellos le den el mayor impulso a sus productos, por encima de los de la competencia. Esto se logra a través de las remuneraciones y los incentivos.

El sistema de remuneraciones a los consultores implica costos elevados. Un empresario del sector le describió a Dinero el sistema de la siguiente manera: “Las consultoras reciben los descuentos, que van del 25% al 50%, dependiendo del volumen que muevan. La empresa entrega un catálogo de unas 150 páginas, con un portafolio que fluctúa entre 300 y 700 productos, dependiendo de la compañía. Cada campaña tiene un catálogo y dura 21 días. A las consultoras se les factura un valor promedio de $ 400.000, sin intereses. Ellas salen con los productos, venden, y en 21 días pagan lo que se les facturó. Así, los descuentos les producen una rentabilidad entre 25% y 50% y además reciben las comisiones por las ventas de la red que les corresponden en el esquema multinivel, dependiendo de la empresa”. Según Cristian Dates, director de Herbalife, esta empresa, que tiene 30.000 distribuidores en Colombia, paga 73 centavos en compensaciones por cada dólar que recibe. A su vez, en Yanbal, que para este año espera vender más de US$120 millones, la inversión en el canal llegará al 50%.

Por su parte, los incentivos son una parte importante del paquete. Por ejemplo, Yanbal en 2006 entregó a sus consultores y directores más eficientes 26 carros [autos]. “En los más de 20 años de operación, ha entregado 1.200 carros”, dice Javier Patiño, gerente general de Yanbal en Colombia.

Sin embargo, para mantener satisfechos a los consultores no bastan los incentivos. Es indispensable tener un sistema de operación y logística capaz de despachar con puntualidad, para que ellos puedan entregar lo que sus clientes están demandando. “Cuando una consultora no recibe lo que pidió, no lo perdona, porque eso le puede representar el pago de los servicios públicos o de la pensión de su hijo”, dice un empresario [decimos siempre que Venta Directa es SERVICIO; ver -por ejemplo- nuestra nota La ética en la Venta Directa, es buen negocio]. Este no es un problema trivial. Los operadores grandes deben anticipar, con más de 400 referencias [productos diferentes], qué van a pedir los 100.000 consultores. “Las empresas han diseñado mecanismos de inteligencia de mercados y software para atender este requerimiento. Natura tiene centralizadas en Brasil las demandas de los países donde opera. Ese equipo de investigación hace las estimaciones de los comportamientos de los mercados”, dice Restrepo.

Por otra parte, es vital que los vendedores se sientan acompañados y guiados por la empresa. “Uno de los diferenciales de Natura al ingresar al mercado colombiano fue tener grupos de consultores más pequeños, donde el seguimiento sea personalizado y no tan masivo”, agrega Restrepo.

Finalmente, el manejo de la cartera es un punto crítico. “Aunque algunas empresas se han quebrado por financiar consultores, la verdad es que son muy buenas pagas. La cartera [morosa o incobrable] en el país es en promedio del 2%”, dice Restrepo, de Natura. Según Javier Patiño, en Yanbal la cartera mala no pasa del 1%.

Aumenta la competencia
Los excelentes resultados en ventas están motivando a los jugadores a elevar sus inversiones en Colombia. Las empresas multinacionales están poniendo su atención en el país y esto implica que el escenario de la competencia en los años que vienen será más complejo que en el pasado.

“En general, América Latina, ha sido un mercado abandonado por las compañías multinacionales especializadas en este canal, con la excepción del caso de Avon. En los años 80, por ejemplo, Amway consideró a Colombia como plataforma para ingresar a la región, pero el cierre de las importaciones retrasó el proceso y por ello la empresa se trasladó a Panamá. En la actualidad, la facturación de Amway en Latinoamérica representa apenas el 1% de la compañía en el mundo. Pero ahora ha vuelto a poner sus ojos en la región. El objetivo es en cinco años ampliar la participación y darle un enfoque estratégico a América Latina”, explica Miguel Arismendi, presidente de Amway en Colombia.

Santiago Salazar, de Oriflame, ve una perspectiva similar. “Nuestro interés es lograr en la región los niveles de penetración que la venta directa tiene en Europa. El número de distribuidoras por habitantes es 100 veces más pequeño en Latinoamérica que en Europa”, afirma.

Los jugadores tradicionales no se quedan quietos. Hace un par de años, Avon recompró la franquicia que había otorgado a la colombiana Prebel, por US$160 millones, lo que representa una de las apuestas más altas que la empresa haya hecho en su operación global. Resulta llamativo que el negocio no incluyó la planta, sino únicamente el manejo de la marca y la red de cerca de 200.000 consultores que tiene Avon en el país. Hoy, Prebel fabrica los productos bajo los estándares de la multinacional y los vende a Avon bajo un contrato de abastecimiento. Sin embargo, esa situación podría cambiar. “Nuestro negocio hasta hoy es comercial, pero no hemos descartado que en el futuro cercano podamos tener capacidad de producción directa”, advierte David Lager, director de Avon en el país. Otras empresas están incrementando sus inversiones. Belcorp está haciendo una expansión de su moderna planta en Tocancipá, por valor de más de $16.000 millones, gran parte de ella enfocada al área de investigación y desarrollo. Yanbal anunció inversiones superiores a los US$10 millones para su expansión productiva y para un centro logístico. Por su parte, la multinacional Herbalife está considerando la posibilidad de montar una planta en Latinoamérica. “La idea es evaluar si Brasil, como nuestro tercer mercado en el mundo, es un centro de operaciones que permita cubrir la región, pues la operación logística se hace cada vez más compleja”, dice Cristian Dates, de Herbalife.

Adicionalmente, empresas cuya actividad central no es la venta directa entran también a esta actividad. Un caso conocido es el de Leonisa, que tiene una larga experiencia en este sistema y es hoy una verdadera empresa multicanal, donde la venta directa representa cerca del 40% de los ingresos. Otro caso es el de Novaventa, la empresa de venta directa y canales alternativos de Nacional de Chocolates [Noel]. Lleva siete años de operación y ya alcanzó punto de equilibrio. El año pasado vendió $68.000 millones. Sin embargo, la tarea ha sido compleja. “El objetivo es hacer un producto masificable, de altos márgenes y que no esté en otros canales, todo lo contrario a lo que hace la Nacional de Chocolates. Tuvo que montar una compañía distinta, con una estructura diferente a su modelo tradicional. Novaventa buscó productos complementarios e hizo alianzas con empresas de cosméticos para fortalecer su portafolio y mejorar los márgenes, armando paquetes con dulces, donde el empaque es muy importante, para regalos y para ocasiones especiales”, afirma un analista del sector.

Desde el punto de vista de una empresa de consumo, la venta directa es una posibilidad tentadora como una manera de reducir la dependencia respecto a los canales tradicionales. “Uno de los motivadores para que hoy la venta directa de Leonisa represente cerca del 40% de sus ingresos fue la presión que sobre ella ejercieron las grandes superficies en el pasado”, explica un analista. De hecho, como lo comentó a Dinero Andrés Martínez, gerente de mercadeo de Leonisa, en la pasada edición de Colombiamoda, “la diversidad de mercados y de canales permite mantener balanceado el portafolio para garantizar que no haya una dependencia dramática de un país o de un canal”.

Otra motivación es la búsqueda de mayores volúmenes. Varias empresas internacionales que aspiran a crecer en la región están considerando la venta directa como una posibilidad. “La mayoría de las compañías multinacionales tienen un gran foco en América Latina y Europa del Este, porque allí ocurrirá el crecimiento en volumen del futuro”, dice Nelson Cabrera, presidente para la región andina de la multinacional BDF, la cual tiene marcas como Nivea y Eucerin. Esta firma tiene entre sus planes incorporar este modelo de comercialización. “Es una manera de acercarse al consumidor en forma personalizada y directa, pero tiene especificidades: mayor costo de penetración, mayor riesgo en el manejo de la cartera y una necesidad de infraestructura y de logística más compleja, muy distinta a la venta en retail. Aunque no se ha definido, hay dos opciones. Una es hacer una red propia para manejar sus productos, pero esto tiene un costo muy alto y sería una compañía alterna. La otra opción es hacer una alianza estratégica con una o varias compañías que tengan portafolios que no compitan, sino que sean complementarios. Esto permitiría tener un manejo más eficiente del costo, mayor penetración y menos riesgo financiero”, explica Cabrera.

La posibilidad de tener una relación directa con el consumidor y una fuerza de venta gigante atrae a muchas empresas. Sin embargo, Patiño, de Yanbal, considera que para una empresa que está organizada a partir de canales tradicionales no es fácil entrar en este sistema. “El grave problema de las compañías de consumo masivo es que si quisieran entrar en este negocio, deberían asegurarse de que el precio al consumidor en el catálogo sea el más atractivo del mercado. Si el consumidor ve que en el supermercado lo encuentra más barato, no va a comprar. Esto es difícil, y más teniendo en cuenta las ofertas y promociones que realizan permanentemente. La trampa que tienen estas compañías es que son esclavos del canal”, dice.

Para David Lager, en este negocio “si a uno le va mal, se quiebra, pero si le va bien también puede quebrarse. El corazón de este negocio es muy difícil de descubrir. Tiene una demanda de capital muy grande de servicio a los consultores, la logística y el relacionamiento”. Algunas empresas de consumo que han estudiado el modelo decidieron no entrar por este camino. Nestlé es una de ellas. “Exploramos algunas iniciativas para desarrollar algún tipo de venta por catálogo, pero definimos que en el mediano plazo nuestro foco será el retail moderno y las tiendas, que son las formas convencionales como opera Nestlé en Colombia y en el mundo. El otro es un modelo distinto. Requeriría del montaje de una nueva estructura, con un compromiso de largo plazo”, dice Camilo Durán, gerente de canales de Nestlé en Colombia.

Otras compañías de nuevos sectores también han experimentado con el modelo. Hace cuatro años, SAP decidió crear redes para la comercialización de software en los segmentos de pequeñas y medianas empresas. Hoy la compañía cuenta con una red de 40.000 asociados (Partner Edge) en todo el mundo y para 2010 proyecta incrementar la cifra a 100.000. Fernando Rubio, director de SAP para el área Andina, dice que Colombia es el quinto país más importante para las ventas de SAP después de México, Brasil, Argentina y Chile. Tiene 15 asociados a la red de canales mediante los cuales facturan cerca del 50% del total de las ventas de la compañía en el país. En este modelo, el asociado recibe el producto con un precio determinado para él y un tope máximo para la venta al público. Su ganancia está en el monto de este descuento. Para entrar a la red de SAP, los interesados deben hacer una inversión para montar la infraestructura y contratar como mínimo tres consultores y tres vendedores, además del valor del primer pedido.

Las empresas especializadas en venta directa también evolucionan para enfrentar los nuevos escenarios de la competencia. Algunas de ellas, como Belcorp y Avon, también quieren tener espacios de comercialización tradicional. Para Juan Carlos Saldarriaga, presidente de Belcorp, “la compañía en los últimos cinco años inició un proceso de evolución de su modelo de negocio, convirtiéndose en una oferta multimarca y multicanal, en la que ha desarrollado canales alternativos como tiendas, kioskos e internet, para acercarse a aquellos clientes que no son cercanos a la compra por catálogo y buscan otras experiencias de compra”. Por su parte, Avon cuenta con tres tiendas, donde, según Lager, se busca dar un soporte a la venta directa. “Sirven como servicio, complemento de la oferta, imagen y nuevos clientes”, agrega. Yanbal, en cambio, se mantiene en su modelo de venta directa. “Otros canales desmotivan al grupo de ventas porque los consumidores podrían irse al centro comercial”, dice Patiño de Yanbal.

Una posibilidad es la realización de alianzas y cobranding con empresas del canal tradicional. Pero esto solo se podría contemplar en el caso de productos de diferentes categorías. “Avon es una marca de productos cosméticos que compite con Unilever y Procter & Gamble y no estamos interesados en entrar en una alianza con ellos. Esto es una guerra de marcas y las alianzas que hacemos son de complemento, nunca con un competidor.”, enfatiza Lager. “Por el lado del cobranding sí hay un espacio. En Colombia no lo hemos hecho, pero en otros países sí, como en Brasil con Coca-Cola, o en Europa con instituciones financieras y con compañías de telefonía”, agrega.

Las empresas de venta directa se han convertido en competidores formidables en las categorías en las que participan. Sus crecimientos recientes han atraído la atención y ahora se espera un recrudecimiento de la competencia. Para quienes compiten con ellas, es importante seguir de cerca a estos jugadores, pues su capacidad para movilizar nuevas generaciones de productos y llegar a altas penetraciones en los hogares los convierte en jugadores de peso en la batalla por los mercados de consumo en Colombia.

La venta directa y su tendencia

• En las nueve principales ciudades, la venta directa incrementó su penetración de compra trimestral en hogares, pasando de 49% a diciembre de 2005, a 63% a diciembre de 2006.
• La penetración más importante de categorías de venta directa se encuentra en productos de aseo personal tales como: champú, bálsamos, cosméticos, cremas faciales y cremas corporales. La venta directa representa el 50% de los gastos en cosméticos.
• La penetración trimestral de compras de otros tipos de productos tales como alimentos, bebidas o aseo para el hogar, oscila entre 7% y 9%.
• La venta directa tiene un mayor impacto en compras sobre las clases medias de la población. La venta directa es un canal importante, con crecimiento, pero aún sigue siendo bajo en relación a los canales tradicionales. Para un grupo de categorías de aseo personal —sumadas tales como champú, bálsamos, jabones etc.—, la venta directa alcanza a representar un 13% del gasto, mientras que el resto de canales donde se destacan los supermercados, las tiendas de barrio y las droguerías, tiene el 87% restante.

Fuente: ACNielsen.

Mucha atención a los modelos que le presentan

En el mundo entero, la venta multinivel es vigilada de cerca por las autoridades, pues hay múltiples antecedentes de operaciones dudosas, donde los ingresos realmente no salen de la venta de productos, sino de las comisiones y tarifas que se cobran a los nuevos consultores para poder ingresar a la red y se convierte en una pirámide. “Hay empresas inescrupulosas que ofrecen sueños inalcanzables y se aprovechan de la situación marginal de la gente, que causan un gran perjuicio. Por eso se perciben preocupaciones y suspicacias con respecto a las palabras multinivel y red. Se le ofrece a la gente el sueño del millonario al instante y no hay nada más perverso para esta industria que decir eso”, dice Santiago Salazar, de la sueca Oriflame en Colombia. Por su parte, Jairo Rubio, superintendente de Industria y Comercio, advierte que “en cualquier oferta de un producto o servicio, lo más importante es que la información sea adecuada y se ajuste a la realidad. No puede existir información engañosa. Esto incluye a la información directa o el voz a voz”.¿Cómo reconocer cuándo una operación multinivel es realmente una pirámide? Estas son algunas recomendaciones de la Federal Trade Commission, organismo encargado de la protección del consumidor en Estados Unidos:

• Evitar aquellos planes donde es evidente que los ingresos dependen de las comisiones que pagan los nuevos miembros.
• Evitar los planes en los cuales los organizadores exigen a los consultores mantener grandes volúmenes de inventarios.
• Evitar los planes que ofrecen productos milagrosos o ingresos gigantescos. Solicitar siempre a los organizadores que presenten evidencias sobre los atributos que los productos supuestamente tienen.
• Buscar verificación para los testimonios de personas que hablan de las grandes ventajas de los productos.
• Abstenerse de pagar cuotas de afiliación o firmar contratos en reuniones donde es evidente que se está ejerciendo presión para que el nuevo consultor firme rápidamente. Es importante insistir en la necesidad de tomar un tiempo para tomar la decisión.
• Cuando los planes parecen demasiado buenos para ser verdad, busque información y apoyo en las asociaciones de consumidores o en la Superindustria y Comercio.

Redes de consumidores

Hace unos meses nació una iniciativa para crear una red de consumidores, de tal manera que se pueda sumar el poder individual de compra y le genere réditos por ese consumo, sin estar casados con una sola marca o una sola categoría. “Estamos armando una gran comunidad de consumo que no cambie sus hábitos, pero que para las empresas se convierta en una herramienta de fidelización, pero sin exclusión, pues los canales son los mismos e incluimos hasta las tiendas”, dice Jorge Borda, gerente de mercadeo de Proxumo.

¿Cómo funciona? Se crea una comunidad de consumo donde por el volumen se obtienen descuentos, por ejemplo, con cadenas comerciales como Carrefour —que tienen acuerdo por grandes compras— y los traslada a la red. Con un soporte tecnológico y una oficina virtual, los miembros de la red conocen los beneficios que tienen, los descuentos que han alcanzado y la posibilidad de redimirlos.En este momento, esta red cuenta con 10.000 personas y al finalizar el año la meta es tener 40.000. Para el año entrante, el objetivo es llegar a 350.000 consumidores y en cinco años a dos millones. En la actualidad, el 70% de las transacciones se hacen para obtener bonos de las grandes superficies y suplir necesidades básicas como el mercado. El 30% restante está en seguros —con Liberty— y en telecomunicaciones.El paso siguiente es vincular la red al canal tradicional, de tal manera que crean un medio de pago propio y utilizan un instrumento de verificación real. “Las tiendas no tienen computadores, pero sí teléfonos. Si a una tienda afiliada a Proxumo, llega un miembro de la red, el tendero puede hacer una llamada telefónica que dura 40 segundos y el sistema descuenta, da el código de aprobación y se paga al tendero la transacción. Casi se acaba con el modelo de fiar en las tiendas”, dice Borda.Para Giovanni Hernández, gerente de Network de Proxumo, “Prahalad promueve las redes de consumo: bajo el modelo, el consumo se vuelve motivador porque le permite a los miembros de la red ganar mientras otros consumen y alcanzar una compensación mayor”.El modelo se presta para múltiples categorías. Además de Liberty, está MoviStar en un plan piloto, empresas de transporte intermunicipal como Flota La Macarena y permite vincular comercios locales como peluquerías, estaciones de gasolina, colegios, gimnasios y hasta cirujanos plásticos.

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Nos pareció un artículo completísimo, en cuanto a la visión desde la sociedad consumidora, de lo que es la Venta Directa.Todas las Asociaciones o Cámaras de Venta Directa, difunden su código ético, en el que son muy cuidadosas en la identificación de los esquemas piramidales, que en la mayoría de los países son ilegales. Pueden resultar parecidos a los multinivel, pero tienen claras diferencias que es importante identificar: los esquemas piramidales se agotan (y quiebran, por supuesto) al dejar de ingresar nuevos aportantes al sistema. Los esquemas multinivel generan su ingreso principal por la venta de productos o servicios, sea directa o indirectamente.Acceso directo a la página de la CAVEDI (que está, tal cual en inglés, de la página de la WFDSA -World Federation of Direct Selling Associations-) donde habla específicamente de “Avoiding Illegitimate Schemes”, evitando esquemas ilegales, acceso aquí: http://www.cavedi.org.ar/common/etics/avoiding.htm

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA

VENTA POR CATALOGO

Aunque las nuevas tecnologías parecían arrasar con todo negocio que tenga como base el papel, la venta por catálogo sigue siendo una herramienta eficaz del marketing directo y su futuro es prometedor, en la medida en que el manejo de bases de datos alimenta oportunidades de segmentación y experimentación.

Freddy Rosales, de Di Paola & Asoc./WPP, asegura que el mouse siempre se clikea más nerviosamente que el pasar de una página sentado en un sillón, y que el acto de hojear un catálogo impreso, al menos por ahora, es más parecido al tranquilo paseo de shopping que a la navegación virtual, no por las posibilidades técnicas del medio, sino por la actitud del usuario. La revista argentina Infobrand indagó con algunos jugadores como Reader’s Digest, OfficeNet, StarPhone y Repsol YPF cómo es en Argentina este negocio que triunfa en Estados Unidos.

En un mercado donde las nuevas tecnologías marcan el ritmo de la innovación, la venta por catálogo que llega por correo podría parecer antigua. Sin embargo, los expertos en marketing directo no lo consideran así, y creen que recibir el sobre por debajo de la puerta es una acción, justamente, impulsada por incidencia de las nuevas tecnologías. Y por eso tiene un largo futuro.

“Lo virtual siempre necesita lo físico para concretarse —explica Rosales—. Los medios digitales, que incentivan la compra a distancia, generan tráfico de correo (encomiendas) como consecuencia de su acción. Por otro lado, para obtener órdenes de compra en forma rentable la presencia pasiva en un catálogo de e-commerce on line no basta. Hay que generar tráfico, y ni el spam por e-mail ni el SMS son suficientes, ni lo más efectivo. Primero, por intrusivos, y segundo porque todavía hay muy pocas listas disponibles de e-mails, adecuadamente segmentables y confiables”.

En esta herramienta de marketing directo funciona más que nunca la integración de medios, como lo demostró en primer lugar el mercado de venta a distancia estadounidense, y después el de los países centrales europeos. Los que manejan catálogos impresos no los abandonan; en cambio, los especializan por segmento, los integran con e-commerce y —crecientemente— con locales a la calle. Los que comenzaron con “brick-and-mortar" pasaron a internet, pero rápidamente descubrieron que la gente se informaba en la web pero compraba en los locales. Y agregaron los catálogos impresos como ampliación virtual de sus vidrieras.

Aunque esta herramienta no ha tenido gran desarrollo en Argentina debido a factores ajenos al medio (escasez de listas, altos costos de franqueo y problemas de inflación), en los países desarrollados siguen en plena vigencia, y en la medida en que las buenas prácticas de manejo de bases de datos alimenten oportunidades de segmentación y experimentación, habrá cada vez más alternativas de entrega a distancia, con buena cobranza contra-reembolso y universalización de las tarjetas de crédito y débito para los segmentos socioeconómicos relevantes.

La llegada de un mailing, especialmente en Argentina, no es un evento frecuente, y el catálogo impreso sigue teniendo la plena atención del destinatario. De allí la importancia de su impresión y diseño, para que cautive a los usuarios, señalaron expertos durante una presentación organizada por AMDIA (Asoc. de Marketind Directode Argentina).

Aunque hay una mayor llegada al público más adulto que a los jóvenes, porque los mayores están más inclinados al medio impreso que al electrónico, el impacto de lo impreso no tiene edad, de la misma forma que muchos “setentones” pueden chequear un mail. Rosales explicó el caso de Reader’s Digest, uno de los casos de mayor éxito de venta por catálogos en el mundo. En algún momento, el problema de esta opción era la de concentración de lectores en edades más bien maduras, pero sus lectores de Selecciones han evolucionado hacia segmentos más jóvenes e igualmente sucede con sus ventas a distancia de otros productos.

Pero los catálogos impresos que se reciben en los hogares no sólo tienen la finalidad de vender, sino que también pueden servir como promoción o fidelización de clientes. Un caso exitoso en Argentina es Falabella, que distribuye catálogos masivamente con la finalidad de generar tráfico en sus locales. Es una ampliación de sus vidrieras.

En el caso de Repsol YPF el catálogo también sirvió como estrategia de fidelización. Cargando combustible en sus estaciones, los clientes suman puntos que pueden canjear por productos. Y los clientes reciben en sus casas catálogos que se destacan por la calidad de presentación.

Durante la presentación organizada por AMDIA, Oscar Herrero, Jefe de la unidad de negocios ServiClub de Repsol YPF, explicó de qué manera el programa creó tal relación con los clientes que éstos ahora esperan el catálogo para conocer qué novedades hay y en base a ello canjear los puntos. Además, en un sector donde no se puede competir por precio, la herramienta actúa como una buena recompensa para el consumidor. ServiClub tiene 1.170.000 tarjetas activas, entrega 4000 premios por día e imprimen 2,5 millones de catálogos al año. También diseña promociones especiales, como por ejemplo, la posibilidad de triplicar puntos cargando nafta Fangio. “Así, el share de esta nafta creció del 50 % al 63 % mensual”, aseguró Herrero.

StarPhone, una compañía que pertenece ala grupo La Nación, es otro caso de venta por catálogo exitosa. Destinado a todas las edades, tiene apoyo medio televisivo y presencia en la web. Daiana Wallace, de la Compañía de Venta Directa (CoVeDiSA), que trabaja para StarPhone, explicó que el negocio principal de StarPhone es de venta por catálogo, con el que llega a todo el país utilizando técnicas “full fillment”: Los catálogos se imprimen quincenalmente, incluyendo diferentes productos. “Siempre se fija un cliente final a quien buscan satisfacer y en torno a ello se definen los productos —explicó Wallace—. La misión es entender al cliente y que la satisfacción esté al alcance de su mano”.

Una de las herramientas fundamentales para desarrollar este trabajo es el back office, donde la base de datos se mantiene depurada y actualizada. De esta manera, se envía un millón de catálogos por mes. Pero el trabajo se completa con llamadas salientes y listas de e-mailing. El catálogo también se inserta en el diario La Nación y en otros medios masivos de todas las provincias. Además, aunque siempre se ofrecieron productos de un precio relativamente bajo, en 2006 se incorporaron algunos de mayor valor.

OfficeNet, en cambio, es un proyecto B2B. Sebastián Paschmans, Marketing Manager de la compañía, asegura que la clave del negocio es tener un importante stock. En una primera etapa, OfficeNet se orientó a los grandes clientes, pero después incluyó a bancos y PyMEs. De esta manera, su negocio en dos: compra por catálogo, para empresas de 5 a 50 empleados, y las ventas por contrato, para aquellas compañías con más de 50 empleados. En el negocio catálogo, recién una vez que pasa la tercera operación, el comprador se considera un cliente (el 50 % lo hace una sola vez).

OfficeNet llega al 7 % del mercado de oficina, en un sector donde encuentra seis o siete competidores, pero que en total no suman el 15 % del mercado. Además, maneja tres tipos de catálogos: el Bigbook, que es anual; un mensual de ofertas con un tema específico; y los estacionales, con lanzamientos especiales. En este último caso, por ejemplo, en 2006 se lanzó el especial Navidad, con el que se vendieron 25.000 cajas especiales. OfficeNet también ofrece un servicio de compra on line, que en mayo pasado facturó dos millones de pesos. “El 30 % de las ventas pasan por internet”, explicó el Paschmans.

Reader’s Digest está presente en 60 países, con una larga historia en venta de productos editoriales por catálogo personalizado. De esta manera, ha logrado que uno de sus productos, la revista Selecciones, alcance una circulación líder, con una venta neta mensual de 166.459 ejemplares. Alejandra De Laurentins, Gerente de Línea de Productos de Reader’s Digest Argentina, explicó cómo, a través de correo, la empresa envía las piezas de promoción. Los pedidos se reciben por este mismo medio, teléfono e internet. Para ello, se imprimen cinco catálogos al año, los que llegan a 120.000 hogares, con un 45 % de respuesta en los sorteos anuales. La compra efectiva es del 10 al 11 %, con un ticket promedio es de $ 120, para una oferta de entre 45 y 50 productos.

El proceso comienza con un estudio de la audiencia: se analizan los perfiles de clientes según formas de pago o el monto de la compra, tomando también en cuenta una serie de variables. A la hora de confeccionar el mailing entra en juego un punto de equilibrio para definir a quiénes llegar son perder en la inversión. El criterio es que las ofertas del catálogo deben asegurar que cada producto deje un margen absoluto mínimo. También es importante la elección de proveedores, para tener producto a tiempo, explicó De Laurentins. Después, como única forma de promocionar el catálogo, se crea un mailing modelo basado en un sobre que llega al hogar, con una carta personalizada, un cupón de sorteo y una estampilla. Otro punto importante es el diseño de los catálogos, que deben ser atractivos, además de mostrar los productos y sus atributos, y resaltar la marca que les da respaldo.

Fuente: Infobrand

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Adán y Eva crecen juntos en el paraíso exportador - COLOMBIA

Empresas exportadoras Exitosas: quinto informe de la serie.
Nació en Leonisa, pero aprendió a exportar con Distrihogar.
Prepara el segundo turno de trabajo para crecer las exportaciones.

Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

La familia Urrea es reconocida en esta región y en el país como una de las más tradicionales y conocedoras del negocio de la corsetería. Los que no se dedican a la producción, lo hacen en la comercialización. Y algunos hacen lo uno y lo otro. Lo cierto es que quien quiera hablar de corsetería en Colombia tiene que referirse, necesariamente, a la historia de Leonisa, la pionera y la madre de otras y la que abrió trocha en el negocio de las exportaciones para todas las compañías del sector.

El negocio viene a la familia por tradición. Fueron varios hermanos Urrea los que se asociaron para tener negocios de comercio en Armenia, a donde habían llegado desde el Oriente antioqueño, "a buscar la tierra prometida".

Allí empezaron con la venta puerta a puerta de mercancías y, con algunos créditos, montaron los almacenes Volga, en esa ciudad, que llegaron a ser una cadena de siete establecimientos. Y, como las mayores ventas de esos almacenes se registraban en la línea de ropa interior, su visión de los negocios y su capacidad de trabajo los llevaron a pensar en instalar una pequeña fábrica de confecciones que contrató las primeras modistas para que produjeran esa línea para sus propios almacenes.

Así nació Leonisa y así funcionó durante varios años, hasta que decidió el traslado a la capital antioqueña, donde contaba con mejores recursos e infraestructura para el desarrollo del negocio y con una mano de obra más calificada.

Nace Adán y Eva
Más tarde, dos de los cuatro hermanos Urrea, Joaquín y Julio, se quedaron con la empresa y otros dos, Luis y Marcos, crearon a Confecciones Lumar. Pero, a los cinco años, se dividió la sociedad y uno de los socios, Marcos Urrea (quien falleció en 1995), compró un pequeño taller, -Confecciones J.E., con 14 máquinas- donde ya existía la referencia Eva, que se consideró, desde ese momento, y hasta ahora, como la marca más precisa y original para las prendas femeninas.

Confecciones Lumar se transformó en Adan y Eva Internacional, empresa que, recientemente, fue separada en dos compañías hermanas: la firma como tal, que atiende la comercialización y C.I. Corsetex, como planta de producción. Su gerente, Oscar Urrea Aristizábal, recuerda que desde pequeño, con sus hermanos, frecuentaba la fábrica donde laboraba su padre y empezó a entender el tema de la ropa interior. "Por eso es que hablo de una trayectoria de más de 50 años en el campo de la corsetería", afirma.

Cumplimiento y calidad
"Cualquier producto se puede hacer en cualquier parte muy fácilmente, pero el que tiene una especialidad, demanda calidad y conocimiento".

A partir de esta premisa, Adán y Eva se ha abierto un camino en el negocio de las exportaciones con base en calidad y cumplimiento, como lo aprendió de sus mayores. Hace 38 años explota la marca Eva, recuerda el empresario, quien dice que "anteriormente nos venían a comprar, por la calidad reconocida de nuestros productos. Ahora, el mundo y las economías han cambiado y nos toca salir a vender... Hemos tenido experiencia, pero no hemos sido exportadores. A nosotros, todo el tiempo, nos habían venido a comprar".

El primer mercado, hace 35 años, fue Isla Margarita, en Venezuela, que se extendió pronto a Ecuador y a las Antillas Holandesas. La empresa mantuvo el dinamismo exportador hasta los años 80, pero se perdió un poco, por diferentes razones logísticas y económicas. Revivió el interés en los años 90 y volvió a exportar, aunque muy aisladamente, a Puerto Rico, República Dominicana, Venezuela y Panamá. Ahora, desde 1999, se reactivó el comercio exterior con un portafolio de productos más sofisticado y más técnico y con mayor conocimiento del tema.

Le apunta al 60%
Adán y Eva ha logrado diversificar su portafolio y atacar el mercado con varias marcas: Eva -la tradicional-, Paraíso, Salomé, De´bra y Elle. Y, para los hombres, la marca de pantaloncillos Adán. "Adán llegó a acompañar a Eva alrededor de su paraíso", dice Urrea.

La marca ingresó hace poco al portafolio compuesto por 80 referencias, aunque ya se había incorporado desde tiempo atrás en su razón social. "Se trata de un desarrollo de la línea para responder a la demanda de los clientes, quienes ya conocen de nuestra calidad y nuestros diseños".

Paraíso, además de una marca específica, es la empresa que desarrolla el sistema de ventas por catálogo, de mucho auge en nuestro medio. La empresa exporta hoy el 25 por ciento de su producción, pero tiene la meta de llegar al 60 por ciento en dos años y medio. Paso a paso, podría llegar a niveles del 35 ó 40 por ciento en este año.

Eso quiere decir que, de unas ventas anuales estimadas en $10.000 millones de pesos, vende en el exterior unos $2.500 millones. Y, en la medida en que crezcan las exportaciones, podría generar empleo en un segundo turno de producción (de 2 de la tarde a 10:00 de la noche). Actualmente, genera empleo para 150 personas, que laboran hasta las 2:00 de la tarde.

Se estima que existen unas 300 empresas en el renglón de corsetería en Colombia: Adán y Eva es la quinta de ellas, con una producción mensual entre 180.000 y 200.000 unidades (entre pantyes, brasieres, pantaloncillos y otras prendas). "Hemos sido artesanos en este tipo de prendas y conocemos los gustos de las mujeres en materia de ropa íntima", dice.

Los retos del Atpa
El gerente de la empresa se refiere a los retos que el nuevo Atpa les plantea a todos los confeccionistas para ingresar sin aranceles a los Estados Unidos, pero advierte que no hay en el mercado las telas suficientes y específicas para la producción de prendas íntimas, que cumplan las condiciones para acceder a los beneficios de la ley.

Estamos hablando, explica, de telas colombianas fabricadas en Colombia o en la región andina con hilazas americanas o telas con materia prima de origen americano. "Tampoco estamos hablando de que el Atpa sea la panacea para estas empresas, por las condiciones impuestas en materia de origen de las telas o insumos para el producto final", se quejó Urrea.

Las empresas del sector se han visto obligadas a importar estas telas desde Estados Unidos o desde México, gracias al Nafta. "Solo en el primer semestre del año pasado, se dejaron de exportar 400.000 dólares a México porque no había materia prima con certificado de origen". Aún así, sabe que tiene el reto de aprovechar este cuarto de hora, vigente sólo hasta diciembre de 2006, para penetrar con más fuerza al amplio mercado de Estados Unidos.

Oscar Urrea no para de viajar, con maletín en mano, visitando clientes y explorando mercados. El sabe y repite que "el mundo se ha globalizado y ya no estamos hablando de mercados externos sino de clientes que hacen unos pedidos específicos, desde cualquier parte del mundo, con unas características determinadas.... No se nos apareció la virgen con el Atpa... Pero hay que rezarle a esa estampita porque el potencial es enorme".

Implicaciones
Una ahijada de Productora Distrihogar

El crecimiento logrado en exportaciones y el reconocimiento de su marca en los mercados externos ha sido producto, entre otras razones, del apoyo que le ofreció la Productora Distrihogar en desarrollo del Plan Padrino, que impulsa la Cámara de Comercio.

- ¿Qué le aprendió Adán y Eva a Distrihogar en el tema de las exportaciones?

- "Que hay que tener condiciones de cumplimiento, estándares precisos y universales para los mercados del mundo. Promover la cultura exportadora a todos los niveles, desde las operarias hasta los altos directivos... Aprendimos que tenemos que trabajar en la certificación de la calidad, que esperamos obtener en este año. Aunque tenemos un departamento de Comercio Exterior, toda la empresa está orientada a las exportaciones y también vendemos en el mercado interno. Pero no vendemos pasilla para el país, como pasaba con el café".

Adán y Eva exporta a Ecuador, Aruba, Curazao, Puerto Rico, República Dominicana, Panamá, Costa Rica, México, Estados Unidos, Italia, España, Francia, Perú y Chile y espera que se recupere el mercado de Venezuela, el más importante de su historia, el único en los años 70 y el cual llegó a representar el 80 por ciento de sus ventas. "El tema con Venezuela ya no es que nos compren sino que nos paguen... No sabemos si despacharles o no".

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Ventas por catálogo generan empleo y mayor crecimiento

Lourdes M. Molina Las ventas por catálogo o directas siguen creciendo en Colombia y cada día ganan más mercado. Prueba de ello es que en el país, durante el 2003, más de 400.000 personas derivaron su sustento del resultado de esta modalidad de ventas de acuerdo con cifras del Dane y del Ministerio de Protección Social y que voceros de la Cámara de la Industria de Productos Cosméticos y de Aseo de la Andi, ratifican ese crecimiento en el presente año. Tomado www.larepublica.com.co En este sentido, Guillermo Manrrique, gestor y gerente de M&N, una mediana empresa del sector cosmético y farmacéutico, cuya fortaleza es la maquila y la fabricación de productos diferenciales para las firmas clientes que pertenecen al mismo ramo, aseguró que ésta es una forma de generar empleo y de proyectar a las empresas, de la mano con mejores resultados comerciales. Explicó que la venta directa se hace mediante el contacto personal de la empresaria, como se le ha llamado a las mujeres que se vinculan a la iniciativa, con el consumidor, sin locales permanentes de venta al detal. Este concepto no incluye las ventas por internet, teléfono, telemercadeo o el correo directo. Las personas que trabajan en este canal no son empleadas de las compañías pero tienen la oportunidad de hacer negocios aprovechando sus contactos personales. “La propuesta que hace M&N mediante su línea de productos In Line rompe el esquema tradicional de la venta directa porque introduce un componente altamente social en su estrategia de mercado e invita a mujeres y hombres a conocer su potencial de negocios”, indicó. El directivo manifestó que la firma sólo lleva año y medio con el esquema de las ventas por catálogo pero reconoció que éstas han ganado dinamismo en el país por la difícil coyuntura que se ha dado en torno al empleo. A su turno, Martha Yaneth Neira, directora científica de M&N y socia de la empresa, expresó que la herramienta de venta de esta forma de comercialización es el catálogo, aunque a la persona se le entrega un maletín con sus muestras pero en realidad es el impreso el que vende. Dijo que en los multiniveles la situación funciona como en cadena, tipo pirámide y se va bajando o subiendo de un piso a otro y por cada uno que se ascienda se recibe una recompensa. Convocatoria Cuando la persona responde a la convocatoria y se inscribe en una empresa tiene el fin de percibir ingresos adicionales y aporta una cifra mínima que le da la garantía de la menor compra. “La recompensa por así decirlo es un porcentaje de margen de 30 por ciento. Le guardamos así mismo 10 por ciento que el laboratorio lo toma como una reserva que le sirve a la empresaria como soporte para poder demandar más mercancía o para que al final del año ésta alcance los resultados esperados”. Argumentó que el multinivel le muestra a la gente regalos y artículos bien fotografiados pero que considera que la respuesta que esperan las personas que optan por esta alternativa es poder atender sus principales gastos. Una mediana industria como M&N puede presentar una opción interesante en el sistema de venta directa. “El primer llamado lo hicimos a nuestros colaboradores internos que son 46 personas porque la gente nunca está contenta con su salario y si todos tenemos la posibilidad de mejorarlo, lo hacemos. Las mujeres especialmente lo adaptaron de buen agrado y podemos decir que por lo menos 80 por ciento de ellos, venden externamente”, subrayó la empresaria. Una fortaleza que se maneja con la gente de planta es “que como conoce el producto a fondo dado que lo fabrican y saben cómo está hecho, lo aman, creen en él y les va muy bien en las ventas”. Teniendo en cuenta estos resultados, la directiva consideró que era el momento de hacer la convocatoria externa, reconociendo que reclutar gente no es fácil. Cadena de competitividad “Somos una empresa maquiladora, prestadora del servicio desde el desarrollo del producto hasta la fabricación, envasado y terminados de los mismos, no sólo para el sistema de venta directa sino para distribución masiva. Fuimos uno de los primeros maquiladores que tuvo Ebel y la firma Dupre que siguen siendo nuestros clientes en la parte cosmética y actualmente le maquilamos la producción a Hilda Straus”, precisó Guillermo Manrrique, gerente de M&N. La directora científica, Martha Neira, recordó que la empresa comenzó hace 15 años con la inquietud de profesionales químico-farmacéuticos a la cabeza y un capital de 300.000 pesos. “Ninguno de los dos socios han tenido capital extra, aparte de lo que se ha conseguido con nuestro propio esfuerzo en estos años. El año pasado facturamos alrededor de un millón de dólares y nuestras perspectivas en la actualidad son positivas”. Comentó que la firma durante nueve años le maquiló el producto a Ebel, aprendiendo así el justo a tiempo que se requiere para este sistema. La ejecutiva manifestó que de 1997 a 1999 fueron años con pérdidas consecutivas, “ya que los bancos no tenían plata para prestar y la gente deja de comprar un labial o una crema porque es más importante la comida. Estuvimos a punto de cerrar la compañía por ese bajonazo pero gracias a que la situación del país también mejoró, nos hemos apalancado en los bancos y la cadena de los proveedores se ha unido a nosotros de tal manera que si ellos nos dan plazo para pagar, también podemos darle más plazo a los clientes y esto hace que el mercado se flexibilice y dinamice”. En el gobierno de Andrés Pastrana, M&N fue la primera compañía pyme que firmó, en Cali, el acuerdo de cadenas de competitividad con miras a la exportación.

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IMAGENES DE CARTAGENA DE INDIAS - COLOMBIA

Para que conozcan un poco de CARTAGENA DE INDIAS, en Colombia Suramerica. Ciudad en la que vivo gran parte del año.











































































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Más jugadores y menos espacios - EN PERÚ

SE VIENEN INVERSIONES POR MÁS DE US$ 1.500 MILLONES

El comercio minorista moderno seguirá creciendo en Lima y provincias en los próximos dos años.

Por Fernando Chevarría León

Hace poco, en Chile, un empresario chileno ligado a una de las grandes empresas de 'retail' sudamericanas nos dijo: "Si bien en el Perú la penetración del comercio minorista moderno (llámense supermercados y centros comerciales) ha ido creciendo en los últimos años, es tan pequeña que podría asegurar sin temor a equivocarme que allí hay todo por hacer". Y razón no le falta. La penetración de los supermercados en Lima no supera el 30%, mientras que en las provincias es casi inexistente. En el caso de los grandes complejos comerciales, estos suman no más de veinte en todo el país, concentrándose la mayoría en la capital.

Así las cosas, ¿cuál es el panorama para los próximos dos años en lo que se refiere al formato moderno? Alentador por donde se lo mire, en cuanto a crecimiento.

Para los analistas la facturación de los supermercados y los centros comerciales podría duplicarse en los próximos dos años a US$3.200 millones y US$3.500 millones, respectivamente, debido a tres razones fundamentales enlazadas unas con otras: a la mejora en el poder adquisitivo de la población, al aumento del acceso al crédito y a las grandes inversiones anunciadas por los actuales operadores del mercado --llámense Falabella, Cencosud y Supermercados Peruanos en el rubro de supermercados y de los grupos Falabella, Ripley, Brescia, Romero, Mall Plaza, Cencosud, Interbank, Maestro Home Center y Parque Arauco en el rubro de centros comerciales--. Dicha inversión superará los US$1.500 millones e implica la construcción de por lo menos 26 complejos comerciales (ver infografía) y más de 80 supermercados, home centers y tiendas por departamento en el país.

NUEVOS JUGADORES
Si bien los actuales operadores han anunciado que irán copando Lima y las demás ciudades, aún la oferta en lo que a formatos modernos se refiere es escasa, lo que hace a nuestro país muy atractivo para grandes jugadores externos, mucho más si tenemos en cuenta que más del 70% del mercado se lo lleva actualmente el comercio tradicional, llámense bodegas y mercados de barrio, los cuales, solo en Lima suman más de 50.000.

El último gran ingreso de un grande del 'retail' se produjo en diciembre último con Cencosud, que adquirió el grupo de Supermercados Wong (GSW) por poco más de US$500 millones.

¿Quiénes más vienen? La supermercadista chilena D&S es la que más cerca está de arribar al Perú (ya se habría contactado con algunas agencias publicitarias con un presupuesto de unos US$5 millones), aunque las francesas Carrefour y Casino y el gigante estadounidense Wal-Mart, cadena número uno en el mundo en cuanto a facturación, no dejan de dar vueltas.

MEJOR SERVICIO
El arribo de las empresas mencionadas no es un secreto ni una novedad. Es inminente, y no solo en el Perú, sino también en otros países de la región. ¿Cómo afectará su llegada a los actuales actores del mercado? Si no los adquiere --se dice que Wal-Mart está en tratos para adquirir D&S para hacerse del mercado chileno y de allí luego venir al Perú--, la batalla será muy difícil.

En principio, una pelea por precios sería un suicidio. Allí la batalla estará perdida debido a que cadenas como Wal-Mart, Carrefour o Casino cuentan con suficientes espaldas financieras para conseguir menores márgenes de ganancia o absorber pérdidas generadas por rebajas u ofertas, hasta sacar a los pequeños o medianos.

¿Cuál será la estrategia a seguir por los actuales jugadores para frenar el embate de los grandes de afuera? Diferenciarse con temas como la lealtad de los consumidores. Y esto se logra ofreciendo cada vez un mejor servicio. Tal como hizo Wong desde sus inicios y ahora Supermercados Peruanos con Vivanda.

MARCAS PROPIAS
Asimismo, se prevé que los supermercados y tiendas por departamento apuesten cada vez más por las marcas propias tal como han hecho aquí Saga Falabella y Ripley lanzando marcas propias en rubros como ropa, electrodomésticos y muebles; y con las cadenas Wong, Tottus y Supermercados Peruanos, que han hecho lo propio con comestibles. Y es que cada vez los consumidores peruanos son más sofisticados, saben de los productos y comparan precios, lo cual ha desencadenado una gran competencia que ha devenido en reducción de precios y, por lo tanto, en márgenes de ganancia cada vez más cortos. Ello ha empujado cada vez más a los 'retailers' a crear marcas propias para ampliar sobremanera su margen de ganancia. Esta tendencia ganará más terreno en el Perú en los próximos años.

¿DÓNDE ME UBICO?
En Santiago de Chile resulta común ver una tienda por departamentos Paris subterránea, en lo que alguna vez fue una cochera, o tiendas Falabella de 8 metros de ancho por 30 de profundidad especializadas en tecnología, juguetes, ropa para bebes, etc. Y es que hace aproximadamente un lustro la escasez de terrenos disponibles y el alto precio de alquiler o venta por metro cuadrado en la capital mapocha obligó a los grandes 'retailers' de ese país a adecuarse a los espacios disponibles si es que querían crecer. Y no les quedó otra.

El Perú está entrando ya en esa etapa. Las cabezas de los grandes 'retailers' y operadores como Juan Xavier Roca (Falabella), Sergio Collarte (Ripley Perú), y Cristian Somarriva (Aventura Plaza), entre otros, lo han advertido en varias oportunidades: "Escasean terrenos grandes en Lima", afirman casi al unísono.

Ante ello, se supo que ya han encargado a las inmobiliarias gestionar todo tipo de terrenos, desde sótanos hasta "pequeños locales" a partir de 400 metros cuadrados para instalarse. ¿Veremos Falabella Juguetes o Falabella Tec en los próximos dos años? Todo indica que sí.

EN POS DE LAS PROVINCIAS
El crecimiento interior
Hace poco, Percy Vigil, presidente de la Asociación de Centros Comerciales del Perú (Accep), hizo un mea culpa en cuanto al desarrollo de los complejos comerciales modernos: "Antes los operadores estábamos miopes, subestimamos muchas zonas y mirábamos solo áreas con más de un millón de habitantes. Hoy, con lo que hemos visto en el interior, donde la demanda de los habitantes ha desbordado la oferta de los centros comerciales, consideramos muy atractivas ciudades con una población por encima de los 400.000 habitantes. La llegada de centros comerciales genera modernidad, pues trae consigo moda y nuevos servicios, lo que a su vez trae homogeneidad. Esto pasó en la capital con las zonas periféricas, el Megaplaza Norte es el mejor ejemplo, y pasará dentro de poco con las ciudades del interior respecto de Lima". Es palabra de Percy. Amén.

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Béisbol, esteroides y ética en los negocios: Cómo la pérdida de confianza puede cambiar el rumbo del juego

Cuando el senador George Mitchell divulgó finalmente su informe sobre el uso de drogas que mejoran el rendimiento deportivo en la Liga Profesional de Béisbol (Major League Baseball), en diciembre del año pasado, el presidente George Bush, que fue dueño de su propio equipo de béisbol, parecía hablar en nombre de muchos aficionados decepcionados cuando afirmó que “los esteroides estropearon el juego”.

El Informe Mitchell reveló los nombres de 89 jugadores. Pero muchas de las denuncias que se hicieron no eran ninguna novedad para los aficionados al deporte. En 2006, “El juego de las sombras” [Game of shadows], un libro con incontables revelaciones escrito por dos periodistas de investigación, y, en 2005, “Juiced”, en el que el jugador José Canseco hace un relato franco de sus memorias, mostraban cómo el mundo del béisbol profesional había sucumbido a las drogas que mejoran el rendimiento deportivo. El escándalo al que hoy asistimos, que salió a relucir por primera vez a finales de la década de los 90, ha estado asomándose durante diez años, lo que llevó a los analistas a denominar la década como “era del esteroide”.

Si los aficionados ya estaban al corriente de este tipo de comportamiento escandaloso, ¿por qué la afluencia de público a los partidos continuó aumentando? ¿Son los “consumidores” de béisbol inmutables a los fallos éticos? No, dicen los profesores de Wharton, sin embargo el caso muestra cómo la predisposición de las personas, la competición y la falta de supervisión pueden aliarse para crear una atmósfera ética tóxica en cualquier campo.

El problema, en parte, es que los aficionados al deporte no están escandalizados por este comportamiento. Desde varios puntos de vista, el conflicto que sienten respecto a esa cuestión es legítimo. Tal vez ellos consideren los esteroides como una cuestión personal, o abstracta... El caso es que el uso de esteroides no ha amenazado seriamente a la Major League”, dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de operaciones y de la información de Wharton y estudioso de problemas relacionados con la confianza y los fraudes.

Aunque las acusaciones de uso de esteroides hayan surgido tras la competición de home runs entre los jugadores Sammy Sosa y Mark McGwire, en 1998, la MLB sólo empezó a exigir la realización de controles en 2002, y aún así, los primeros jugadores que fueron descubiertos dopándose tuvieron castigos blandos. Esas directrices se reforzaron en 2005, pero los críticos continúan diciendo que Allan “Bud” Selig, presidente de la MLB que solicitó la investigación hecha por Mitchell, y otros, no pusieron el suficiente empeño en acabar con el uso de esteroides.

“La MLB no actúa con firmeza en la cuestión de los esteroides, y eso se debe, en parte, al hecho de que los aficionados no adoptan una posición firme al respeto”, dice Kenneth Shropshire, director del Proyecto Wharton de Negocios Deportivos y profesor de estudios jurídicos y ética en los negocios. Aunque la atención que ha recibido el Informe Mitchell pueda forzar a que los jugadores y los ejecutivos adopten una nueva actitud de urgencia, Shropshire dice que, por el momento, “no se observa una actitud de crisis ética. No se ha llegado todavía al punto de que los equipos o las ligas nombren a un director de ética. No creo que consideren el uso de esteroides como una violación ética. Muchos aún lo ven como un medio de obtener ventaja competitiva”.

Aficionados: predisposición e ilusión

En un nuevo estudio June Cotte, profesora de Marketing, y Remi Trudel, estudiante de doctorado, ambas de la Escuela de Negocios Richard Ivey de la Universidad Western Ontario, muestran que el consumidor reacciona a la información ética sobre los productos que compra: los consumidores que participaron en el estudio dijeron que estaban dispuestos a pagar más por el café producido de manera ética y, en una actitud aún más elocuente, se mostraron dispuestos a penalizar a las empresas que producen café con métodos no sostenibles o por medio de prácticas desleales de comercio.

Schweitzer dice que la reacción del consumidor a las faltas éticas dependerá de la intensidad con que la trasgresión afecte al centro de la misión de la empresa. “A partir del momento en que quedó claro que Arthur Andersen, empresa del segmento contable, practicaba actos ilícitos, la compañía perdió valor”, dice. Por otro lado, Martha Stewart, icono de los medios cuya empresa está especializada en artículos para el hogar, volvió a la escena empresarial después de pasar un tiempo en la cárcel por haber negociado ventas de acciones de forma ilegal. Eso ha sido posible “porque ella se dedica a explicar cómo doblar una servilleta o cómo cocinar un pescado. La situación sería otra si ella se ofreciera como garante de la futura jubilación de su público”.

Yellow Rat Bastard, empresa neoyorquina del Soho, es otro buen ejemplo, según Schweitzer. La conocida tienda de ropa fue el blanco de una acción laboral solicitada por el Estado en la que se le acusaba de no pagar las horas extraordinarias de sus empleados, de pagar salarios por debajo del mínimo previsto y de despedir trabajadores de forma improcedente, entre otras cosas. A principios de enero de este año, la empresa llegó a un acuerdo por el cual pagará 1,4 millón de dólares en multas y salarios atrasados. Pero como la ropa que producen todavía sigue estando muy de moda la empresa, probablemente, no verá decaer su prestigio entre los clientes, dice Schweitzer.

Thomas Dunfee, profesor de Estudios jurídicos y de ética de Wharton, dice que “en casos de comportamiento antiético, las empresas suelen echar la culpa a algunas pocas manzanas podridas. Pero si el acto ilícito se generaliza, es señal de que el cargamento entero de manzanas está comprometido”.

Ése es el tipo de mundo “paranoico”, dice Shropshire, en que vivió Bonds, ex-jugador de los Gigantes de San Francisco, según las investigaciones de Game of shadows. “Él miró a su alrededor y vio que mucha gente tomaba drogas para mejorar su rendimiento deportivo, inclusive los reyes del home run, como Mark McGwire. Todavía no se ha demostrado que Bonds sea culpable, pero el libro dice que él tomó drogas movido por el siguiente raciocinio: “Tengo que hacerlo si quiero competir.”

La raíz psicológica de ese círculo vicioso es la percepción equivocada del ser humano, dice Dunfee. “Las investigaciones muestran siempre que las personas se creen más éticas que los demás. Esto hace que sobreestimen el grado de comportamiento antiético de terceros. Así, condicionan su comportamiento a ese falso raciocinio, lo que es preocupante: se crea una espiral negativa”.

En las economías en las que las que propinas y los sobornos son la norma, o forman parte del proceso de construcción “de relaciones”, hay una disfunción ética semejante. Schweitzer cuenta lo que oyó recientemente de un hombre de negocios en Moscú: “Gasto la misma cantidad en sobornos que en taxis. No tengo elección. De lo contrario, no tengo manera de competir.’ En el momento en que ese comportamiento se convierte en la norma, es difícil romperlo: se vive en una atmósfera corrosiva”.

Phillip Bond, profesor de Finanzas de Wharton, habla sobre lo que llama corrupción “persistente” — situación en que una economía o industria se queda estancada en un estado en que todos se comportan así porque el mal comportamiento se generalizó”. Bond dice que las empresas y las economías son especialmente vulnerables a esas “olas de crímenes” cuando el comportamiento antiético se hace relativamente difícil de identificar y los recursos para su detección son limitados. El caso del uso de esteroides en el béisbol parece ser ‘bastante objetivo”, dice Bond. “Cuando la aplicación de la ley es débil, y las ganancias que se obtienen con las trampas, sustanciales, es casi seguro que habrá problemas”.

Quiebra de confianza en la empresa

¿El escándalo de esteroides hizo que el béisbol perdiera prestigio? ¿Cómo se explica la afluencia de multitudes a los estadios?

“La investigación psicológica ha puesto de manifiesto reiteradas veces que las personas son egocéntricas”, dice Deborah Small, profesora de Marketing de Wharton y especialista en tendencias del comportamiento del consumidor. Ella cita un estudio de los años 60 hecho con aficionados de fútbol de Dartmouth y Princeton en el que se grababa un partido importante y se reproducía sin sonido. Los aficionados de ambos equipos recibirían un determinado montante en dinero si conseguían deducir correctamente las decisiones del arbitraje. A pesar del incentivo monetario, las personas tomaban partido sistemáticamente por sus equipos. “De modo general, las personas tienden a ver las cosas según su perspectiva personal, incluso cuando reciben incentivos para actuar con imparcialidad”, dice Small.

A causa de esa adhesión previa a un equipo o a un jugador, las informaciones conflictivas — de que un jugador juega sucio o no tiene tanto talento como aparenta, por ejemplo — crean una disonancia cognitiva, dice Schweitzer. “Si creyéramos que Barry Bonds es un héroe, tenemos una idea positiva respeto a él. Nosotros nos identificamos con su éxito y lo asociamos a la imagen positiva que tenemos de nosotros mismos, a nuestro orgullo de ser natural de San Francisco. Años después, oímos rumores de que él usaba esteroides. Podemos incluso creer que él es un tramposo y mentiroso, pero se trata de un cambio difícil de llevar a cabo. Más fácil sería suponer que los rumores no tienen fundamento, o creer que tomar esteroides es similar a superar la velocidad permitida en la carretera — todo el mundo hace eso, no tiene nada de extraordinario —, o podemos optar por ignorar la historia. Buscamos ver el mundo de un modo simple”.

Algunas empresas tal vez sientan envidia de ese tipo de lealtad a la marca, en la que el cliente pasa por alto las acusaciones de trasgresión. Por tanto, ¿las empresas deberían buscar consumidores que encaren la marca de forma tan personal y significativa como la que se observa entre los aficionados y sus equipos?

Ese tipo de relación con el consumidor tal vez no sea posible para las empresas, dice Small. “Para el aficionado, el equipo es una extensión de sí mismo, pero la empresa tal vez esté demasiado distante de él”. Aunque la empresa pudiera establecer una relación en que el cliente se identificara a nivel personal con la marca, esa relación tal vez no fuera deseable. “Si usted tiene la confianza de alguien y la rompe, puede perjudicarle mucho. El consumidor podrá castigar a la empresa más severamente que si hubiera depositado su confianza en ella desde el principio”, dice Small.

La investigación de Cotte y Trudel reveló que, efectivamente, los consumidores con altas expectativas éticas en relación a una marca de café pagaron casi dos dólares menos por libra del producto que los que tenían expectativas más modestas en el momento en que fueron informados de que la marca estaba envuelta en prácticas antiéticas. En otras palabras, quienes elevan las expectativas lo hacen por su propia cuenta y riesgo.

Por lo tanto, ¿las estrellas de béisbol, como el lanzador Roger Clemens, estarán en condiciones de recuperarse de las declaraciones hechas por su antiguo entrenador de que él tomaba drogas para mejorar su rendimiento? La respuesta tal vez dependa de la forma en que Clemens y otros jugadores acusados hagan frente a las acusaciones. En un estudio sobre el modo en que los jugadores reaccionan al comportamiento sospechoso de sus compañeros, Schweitzer descubrió que las personas despreciaban en menor medida el mal comportamiento puro y simple que el mal comportamiento encubierto por trampas. En otras palabras, si usted miente sobre sus fallos éticos, tal vez tenga que recorrer un camino mucho más duro para lograr recuperar la confianza de las personas.

Esa dinámica se pudo observar en el último capítulo del escándalo sobre los esteroides, en el que el lanzador de los Yankees de Nueva York, Andy Pettitte, fue elogiado por haber dicho abiertamente que toma hormonas de crecimiento, mientras que algunas declaraciones de Clemens — de que tenía y al mismo tiempo no tenía conocimiento de que su esposa tomaba hormonas de crecimiento, por ejemplo — fueron ridiculizadas incluso por sus fans. Ese tipo de maniobra puede acabar siendo una prueba que podría tener consecuencias legales. Bonds, por ejemplo, fue procesado en noviembre del año pasado por perjurio y obstrucción a la justicia por haber mentido bajo juramento al afirmar que no usaba esteroides.

‘Usted sólo tiene dos salidas’

¿Quienes son los culpables del desplome ético en el que se encuentra el béisbol? De acuerdo con una declaración hecha por Mitchell en la época en que el informe fue divulgado: “Todos aquellos que han estado envueltos en actividades relacionadas con el béisbol en los últimos 20 años — presidentes de clubes, empleados, asociaciones de jugadores y jugadores — comparten, en cierta manera, la responsabilidad por la llegada de la Era del Esteroide. Hubo un fallo colectivo en reconocer el problema cuando surgió y no se lidió con él desde el principio”.

Para Dunfee, los líderes de la MLB cometieron algunos errores básicos. “Una de las tareas de la administración es anticipar los problemas éticos. Si las acusaciones expuestas en el libro de José Canseco son verdaderas, la conclusión a la que se llega es que el uso de esteroides ha estado ocurriendo desde hace varios años, mientras el sindicato y los dueños de clubes parecían tomar medidas muy limitadas al respeto”, dice, añadiendo que apuntar a los culpables puede solucionar el problema. “Si los frutos podridos son los equipos, entonces ellos son un buen lugar para la búsqueda de soluciones. Cada equipo es un negocio en sí mismo. La Liga de Béisbol podría pronunciarse de la siguiente forma: “Si la prueba que se hace a un jugador da positivo, no importa por qué razón, la contratación de nuevos jugadores o el reparto de beneficios entre los socios podrá verse comprometido — ahora, llevándolo al extremo, tal vez usted sólo pueda fallar dos veces [y no tres, como se hace en béisbol].’ Los equipos necesitan tener incentivos para poner la casa en orden”.

El poder del incentivo, para bien o para mal, es evidente en el caso de Sears Auto Centers — tal y como aprendemos a menudo en los cursos de ética en los negocios. A principio de los años 90, informa Dunfee, los empleados de la empresa ganaban comisiones sobre determinados arreglos efectuados. “De pronto, todos los coches empezaron a necesitar una alineación de dirección”, dice. “La lección que se aprende en este caso es que si usted recurre a ese tipo de incentivo individual, tendrá que complementarlo con un sistema de control extremadamente riguroso. Con toda seguridad, los jugadores de béisbol están muy bien recompensados por los home runs que logran. Usar esteroides puede tener como resultado ganar millones de dólares. Fue difícil el béisbol percibir” que es preciso introducir procedimientos rigurosos en las pruebas.

Aunque pocos portavoces de los aficionados han convocado boicots para los partidos, hay por lo menos una petición online exigiendo que haya estándares más severos. La solicitud de, Tolerancia cero en el béisbol, recomienda un plan específico de castigos para los casos en los que las pruebas realizadas den positivo como resultado. Dice un firmante: “¡Jueguen limpio! La cultura de la droga tiene una larga tradición en el campo. Es preciso un liderazgo con mano fuerte para poner la casa en orden”.

Restaurar la confianza, dice Schweitzer, tiene que ver con tener “un compromiso obvio e inconfundible con los principios”, tal y como demostró Johnson & Johnson después de la crisis protagonizada por Tylenol en 1982, en la que diversas personas murieron después de ingerir el medicamento adulterado con cianuro adquirido en cinco tiendas de Chicago. Inmediatamente después la empresa se gastó 100 millones de dólares en retirar del mercado 31 millones de frascos del producto, relanzado dos meses después en embalaje a prueba de manipulación. “En el caso del béisbol, es preciso establecer un sistema objetivo y confiable, de manera que las personas confíen en el proceso y en el juego”.

Shropshire coincide con este punto de vista y señala que, en años anteriores, “no siempre estaba claro lo que significaba tener ventaja competitiva y lo que era antiético e ilegal. Mucha gente se vio envuelta en el asunto porque no sabía hasta qué punto podía llegar”. Con tantas zonas grises y tan poca supervisión, las decisiones éticas se toman aisladamente. Pettitte, lanzador de los Yankees, dice que dejó de tomar hormonas para el crecimiento porque no se sentía bien haciéndolo — y no porque tuviera algún temor a que fuera descubierto. Una política objetiva y severa ayudaría a fijar “líneas objetivas” de ética que los jugadores necesitan, dice Shropshire.

En vista de la tendencia por parte de los aficionados de pensar siempre lo mejor de su equipo y de sus estrellas, Dunfee prevé que el béisbol sobrevivirá a la crisis actual. “Cuando mi nieto de tres años coge su pelota de béisbol y batea todavía dice: ‘Y ahora, en el bate, Barry Bonds.’”

Publicado el: 3/5/08


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