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domingo, julio 31, 2011

Los consumidores modernos prefieren realizar compras por catálogo o vía internet - LAREPUBLICA.CO


Los consumidores modernos prefieren realizar compras por catálogo o vía internet - LAREPUBLICA.CO

Las tendencias globales han impulsado a los consumidores del siglo XXI a dejar de lado los canales tradicionales de compra para migrar a mecanismos que facilitan la vida.


Y es que después de los hipermercados, que cuentan con la ventaja de ofrecer todo en un mismo lugar, los que vienen tomando fuerza son la internet y los catálogos, entre otras cosas, porque ofrecen la facilidad de la consulta desde la casa u oficina.

Y es que las compras por internet, que hasta hace un par de años se utilizaban para ciertos servicios financieros y reservas de hoteles y viajes, ahora albergan una variada oferta que va desde artículos tradicionales como ropa y productos deportivos, hasta alimentos perecederos.... SEGUIR LEYENDO EN LINK..



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lunes, marzo 21, 2011

Venta directa: el poder del comercio por catálogo




Publicado: 21.03.2011
Bogotá.  En los últimos años en Colombia ha tomado fuerza la venta directa o por catálogo, como una herramienta fundamental de la estrategia comercial de muchas compañías.

Este éxito se debe a que la venta por catálogo, que fuera comenzada por Sears hace más de 100 años con la venta de un Reloj de pulsera para operarios de estaciones de tren en Estados Unidos, lista en un solo documento cosas que nos interesan y logra tentarnos de una manera eficiente y sin manipular al consumidor.

Cuando vamos a un supermercado o la tienda de barrio lo hacemos mayormente porque necesitamos o queremos comprar algo, por el contrario la venta directa llega a nuestra casa en una forma simple y acompañada de una persona en la que confiamos.

Existen en Colombia más de 750.000 mujeres vendiendo productos por medio de catálogos de venta directa como medio de sustento; lo que significa que la vendedora que llega a nuestra casa es amiga o conocida nuestra, lo cual aporta una sensación de confianza, intimidad y credibilidad de los productos, porque esa amiga no le venderá cosas malas o que no necesitas o caras, y obviamente estaremos muy tentados a comprarle a esa amiga para ayudarla en su forma de vida, simplemente cambiando nuestro punto de compra de ciertas cosas.

Estas dinámicas se suman al poder natural de un catálogo o una lista de compras potenciales. Este ejercicio es un mecanismo que lista, muestra, explica y presenta todas las cosas que deseamos a un buen precio y con condiciones especiales de compra como crédito a 21 días, domicilio, un servicio al cliente cercano y personalizado.

Este nuevo canal de compras ha hecho que muchas consumidoras y cada vez más algunos consumidores comiencen a cambiar su lugar de compra de categorías como joyería, cremas, perfumes, ropa interior y cada vez más alimentos no perecederos como enlatados.

¿Cuál es el secreto de su éxito?, evidentemente su máximo poder radica en el buen contenido de productos en el catálogo, ya que esto facilita la venta y así motiva mucho más a sus vendedoras y compradoras, que han cambiado su punto de compra pero no gastan más dinero. Adicionalmente, el domicilio, el cobro cercano y la calidad de los productos se suma a una red logística poderosa que asegura la entrega a tiempo de los productos.

Los catálogos se emiten cada tres semanas, cambiando el calendario de las personas de 12 meses a 17 "catálogos", lo que facilita la toma de decisiones para el consumidor, ya que no debe esperar todo un mes para nuevos productos pero tampoco debe tomar decisiones cada 15 días. Si bien el ejercicio de compra para el consumidor no es tan simple, ya que requiere más tiempo que una compra normal debido a que hay que estudiar la publicación completa, la misma composición del impreso asegura la venta.

Esto se debe a que cuando una persona decide mirar el catálogo ya está casi segura de hacer una compra y comienza a decidir que quiere comprar, lo cual lo hace bajo las premisas de deseo, precio, calidad y marca, donde como buen listado de productos, rara vez se toma el precio más alto o el más bajo, y por eso la revista tiene en todas las categorías por lo menos tres segmentos de precios, para facilitar la decisión de compra y de alguna manera asegurar ventas en ciertos productos.

Todo canal de venta es un ejercicio científico muy estudiado y planificado; de hecho en este producto la composición de productos, de marcas, de cantidad de catálogos por año, de precios, de promoción y capacitación de asesoras comerciales es sofisticado, porque comprenden que de esto dependen los ingresos de muchos hogares y la continuidad de su empresa.

A la hora de comprar analice varias opciones
No pensemos que esto es un ejercicio simple, por el contrario el ejercicio en Colombia lleva muchos años con el Círculo de Lectores, Leonisa y Leo, seguida de las ventas de multinivel como Amway y Herbalife, y la entrada reciente de Ebel, Avon y Novaventa ha dinamizado el mercado porque soluciona problemas de ingreso a las personas en un mercado cada vez más informalizado. A la hora de comprar tenga en cuenta: Verificar el dinero con el que dispone, antes de comenzar a ver el catálogo coma algo o tome algo caliente, así la sensación de hambre se reduce; no revise un solo catálogo, tenga más opciones; de hecho muchos de ellos ya están en internet y puede verificar las opciones. Pregúntese si lo que quiere realmente lo necesita.
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lunes, octubre 12, 2009

Un millón de personas se dedican a las ventas por catálogo en el país


Según la Asociación Colombiana de Ventas Directas (Acovedi), que reúne a 32 empresas, el año pasado 830 mil colombianos, en su mayoría mujeres, se dedicaron a esta actividad. Foto: Javier Agudelo / EL TIEMPO
Según la Asociación Colombiana de Ventas Directas (Acovedi), que reúne a 32 empresas, el año pasado 830 mil colombianos, en su mayoría mujeres, se dedicaron a esta actividad.
Sigue aumentando en el país el número de personas dedicadas a las ventas directas por catálogo, un trabajo que, aunque ofrece utilidades, no resulta tan práctico como lo muestran las empresas.

Cada 20 días, Sineth Londoño, de 34 años, marca su catálogo de ventas de la nueva campaña de una empresa de cosméticos y, disimuladamente, lo empieza a rotar en la oficina donde trabaja en oficios varios.
Al final del día, cuando lo recoge, tiene al menos cinco pedidos que le representarán unos 20 mil pesos de ganancias.
No todos los días vende y no todos los meses gana el mismo dinero, pero para ella este 'empleo' es un complemento necesario para el mantenimiento de su hogar.
Como ella, hoy en día en Colombia hay cerca de un millón de personas que se dedican a las ventas por catálogo, una modalidad de empleo que en el país inició en los años 80 y que se ha fortalecido en medio de la crisis económica.
Según la Asociación Colombiana de Ventas Directas (Acovedi), que reúne a 32 empresas, el año pasado 830 mil colombianos, en su mayoría mujeres, se dedicaron a esta actividad que, aunque informal, le representó ganancias por 1,5 billones de dólares a las multinacionales.
Sin embargo, en medio de tanto dinero ¿Vale la pena dedicarse a una actividad que al final de cuentas es inestable y estresante?
Según un estudio realizado por la Escuela Nacional Sindical (ENS) las ventas por catálogo son una solución rápida al desempleo y un apoyo a la economía personal, pero las condiciones establecidas hacen que, como cualquier sistema capitalista, sean las empresas las que ganan mientras las consultoras, como se denominan, no reciben una recompensa realmente justa por toda su labor.
En otras palabras, detrás de la bella modelo que posa en las vallas y exhibe fogosos labios maquillados con el último labial hidratante, este esquema tiene una dosis de explotación laboral.
Aspectos positivos
Entrar al mundo de las ventas por catálogo es fácil: pasa por alto los largos procesos de selección de una empresa, no discrimina por estudios realizados, no tiene preferencias por la edad, ni demanda mayor papeleo; basta con una invitación y acercarse a una de las reuniones, llenar formularios, entregar copias de un par de documentos y listo el primer paso.
Es gracias a esta facilidad que mujeres de estratos bajos, sin educación profesional, encontraron un modo de obtener ingresos que, de otro modo, no sería posible.
Según las cifras de la ENS, el 80 por ciento de las mujeres que en Medellín y el valle de Aburrá se dedican a estas actividades pertenecen a estratos 1, 2 y 3, y el 78 por ciento presenta un nivel educativo igual o menor que el bachillerato.
En segundo lugar están las utilidades obtenidas por las consultoras que, en promedio, equivalen al 25 por ciento de las ventas que realizan. Su economía se ve entonces favorecida por sus amistades, que se convierten en sus principales clientas.
Eso sí, sus ingresos dependen de su eficiencia como vendedoras y por supuesto, del tamaño de su círculo social.
Esto es un arma de doble filo. No es funcional para quienes tienen pocos conocidos, pero al mismo tiempo propicia nuevas relaciones entre la consultora y quienes se convierten en sus clientes.
Finalmente, un tercer elemento a favor es la estrategia del incentivo que emplean las empresas, que le otorga premios a sus mejores vendedoras, motivando a su red de trabajadoras a vender más en cada campaña para ganar.
Cuatro experiencias de las ventas por catálogo
"Empecé hace 2 años y ha sido bueno. Hay meses que vendo 250.000 pesos y otros vendo menos, pero sigo porque cualquier ingreso que tenga me sirve para mis hijos":
Sineth Londoño. 34 años.

"Cuando inicié fue porque no tenía empleo. Es fácil entrar, pero lo difícil es conseguir la clientela. Al final sólo quedan los familiares y entonces uno se retira".
Ángela Arango. 49 años.

"Yo vendo para tener dinero para mis cosas, no porque lo necesite o viva de esto, porque igual no son muchos ingresos. Es más por gusto para tener mi platica".
Sandra Acosta. 18 años.

"Yo vendí muchos años en una empresa y escalé hasta tener buenos ingresos que me sirvieron para el hogar y mi familia. Ahora sigo porque me gustan los productos".
Luz Restrepo. 57 años

Inestabilidad, es el contra mayor
La irregularidad en las ventas y por tanto en los ingresos, la carencia de seguridad social y prestaciones y, sobre todo, la responsabilidad que cada vendedora tiene en todas las etapas del proceso (oferta, distribución y cobro), son los factores negativos para quienes se dedican al oficio de las ventas por catálogo.
Aunque vender puede ser fácil para muchas, porque el negocio se mueve solo con un catálogo y no es necesario caminar o tocar puertas, el momento de cobrar y de pagarle a la empresa empieza a ser el más exhaustivo.
Las cifras del estudio muestran que el 39 por ciento de quienes hacen parte de este sistema se mantienen estresados y no se consideran satisfechos, por lo que se retiran en un periodo de aproximadamente dos años.
Ángela Arango, madre de familia, ha sido vendedora por catálogos de diferentes empresas y siempre desiste por lo tediosa que resulta la labor.
"En ocasiones los productos no llegaban, otras veces no me alcanzaba para cubrir la cuota mínima, los clientes abusan de uno, no pagan el día que es y la verdad es que es muy poca ganancia y yo me sentía explotada", aseguró Arango.
Ese es el mayor cuestionamiento a este sistema. ¿Es justa una remuneración aleatoria en un mercado de billones de pesos?
Las empresas que emplean esta metodología aseguran que aportan a la calidad de vida de sus vendedoras no sólo con los ingresos por venta, sino con bienes materiales que representan progreso. Así justifican su labor.
Y aunque muchas mujeres como Ángela se cansan y se retiran porque no es una actividad esencial de su economía familiar, la mayoría de las vendedoras encuentran en las ventas por catálogo que éstas les representan ingresos fijos con destino a sus hogares.
"Yo cuento con esa plata para muchas cosas de mis hijos y no pienso retirarme porque necesito la plata", afirmó Sineth Londoño, quien además aseguró que para ella no hay ningún tipo de explotación. "Esto es igual a cualquier empleo, uno trabaja y el jefe o la empresa ganan más", concluyó.


EDDY NATALIA ROJAS ROLÓN
MEDELLÍN
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
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sábado, agosto 22, 2009

Directo al consumidor






Negocios

Una mayor exposición en medios de comunicación está ampliando el mercado para las compañías de venta directa en el país, que habían basado su estrategia en el voz a voz.

El sistema de venta directa en Colombia está dispuesto a romper su propio récord este año: superar las ventas por $1,5 billones alcanzadas en 2008, remontar el número de 830.000 consultores vinculados hasta diciembre -este año podría llegar a 1'000.000- y afianzar su posición de liderazgo en nuevos sectores del mercado.

En medio de la crisis económica más fuerte de los últimos 60 años, las empresas de venta directa se destacan en el grupo de las que mantienen un crecimiento en sus ventas y avanzan en la consolidación de sus mercados. ¿Qué las está haciendo inmunes a un fenómeno mundial que ha golpeado por igual a productores y consumidores?

Aunque todavía no existen cifras consolidadas del primer semestre del año, en cuanto a los resultados de más de 40 empresas que operan en el país con el sistema de venta directa, los cálculos de algunas empresas apuntan a que este cerró con un crecimiento promedio cercano al 10% y un aumento en el número de consultores superior al 15%. Todo apuntaría a que la incorporación de una mayor proporción de fuerza de ventas estaría consolidando los ingresos de las compañías, pues en muchos casos cumplen el doble papel de consumidores y distribuidores.

Los estimativos más conservadores indican que este año estarían entrando entre 100.000 y 200.000 personas al sistema de venta directa. Patricia Cerra, directora ejecutiva de la Asociación Colombiana de Venta Directa (Acovedi), confirma que "en época de crisis tiende a aumentar el número de consultores; es decir, personas que obtienen ingresos a través del sistema".

Pero no solo la incorporación de un 'ejército' de consultores ha mejorado el desempeño del sector. El presidente de Amway en Colombia, Miguel Francisco Arismendi, explica que el sistema de venta directa tiene unos mecanismos de defensa que hacen que la crisis se sienta con menor impacto.

Para Arismendi, por efectos de la crisis, muchas personas han perdido el empleo o han visto disminuidos sus salarios y se están moviendo a buscar una nueva oportunidad de ingresos en el sistema, o a aumentar los que ya tienen. "Esto ha permitido que, aunque no haya crecido el consumo de los colombianos, sí tengamos hoy más personas consumiendo nuestros productos", explica el directivo.



La dura competencia

Tres mecanismos de defensa le permiten a la venta directa mantener su crecimiento, según Miguel Francisco Arismendi: el sistema de distribución personalizado -ya sea al hogar o en el sitio de trabajo del consumidor-; los altos estándares de calidad de los productos y una adecuada relación de precio, que los hace muy competitivos frente a otros del mercado tradicional.

A esto se ha sumado una tendencia reciente: la agresiva estrategia publicitaria que ha llevado a varias de estas marcas a los medios masivos, particularmente la televisión, para impactar al consumidor, entre ellas L'Ebel, Avon, Ésika, Amway y Yanbal.

El resultado ha sido un mayor conocimiento de las marcas y productos que se venden por este sistema, y un aumento en participación de mercado que las ha llevado a morder una tajada importante al canal tradicional de retail, según confirma David Legher, presidente de Avon en el país. "En el sector no ha habido contracción de demanda porque la gente está cambiando compras en retail por venta directa y esto lo notamos en las ventas de unidades, en la capacidad de compra y de accesibilidad del cliente por la cercanía que tiene con su representante", explica.

Nicolás Murcia, gerente de Oriflame en Colombia, confirma la ganancia de mercado que está registrando el sector de venta directa frente al canal tradicional. "Cuando la gente tiene dificultades con sus ingresos, opta por los productos de venta directa porque las personas siguen consumiendo desodorante, champú o productos de aseo personal, siguen alimentándose y las mujeres maquillándose, pero ya no con las marcas del mercado tradicional sino con nuestras marcas, que además les pueden generar unos ingresos adicionales", explica Murcia.

De hecho, el sector de venta directa lidera el mercado de maquillaje en el país, pues tres de sus empresas tienen una participación mayoritaria del mercado con sus diferentes marcas: Belcorp, Avon y Yanbal.

José Guillermo Ramos, director general de Belcorp en Colombia -con marcas como L'Ebel y Ésika-, confirma que la participación en conjunto de las empresas de maquillaje por venta directa supera el 50%. Belcorp acaba de lanzar, con su marca Ésika, una estrategia de diferenciación de mercado con inversiones millonarias para atender los gustos específicos de sus consumidores por regiones, que arrancó en Antioquia y se extenderá a otras regiones. "Medellín es el segundo mercado para la industria cosmética de Colombia y esto nos exige diferenciación de productos", sostiene Ramos.

El campo de las promociones también es terreno abonado para que estas compañías afiancen sus ventas. Mauricio Restrepo, gerente de Natura Cosméticos en Colombia, explica que su compañía desarrolla 17 campañas de producto al año. "Por fortuna no hemos tenido que recurrir a estrategias extra de bajas de precio o promociones adicionales porque las ventas han sido positivas y cada vez han aumentado".

Por su parte, Herbalife, una compañía especializada en la venta de alimentos saludables, ha mantenido un sobresaliente desempeño en ventas pese a que en sus 12 campañas del año no incorpora mayores promociones. "Hasta ahora no hemos recurrido a bajar los precios sino que estamos enfocados en fortalecer el mensaje del consumo de comida saludable, a través de nuestros distribuidores, para llegar a más personas", explica Sergio Gamboa, gerente de mercadeo de la empresa.

Y aunque 2009 pinta difícil en casi todos los sectores, las apuestas de los directivos de empresas de venta directa creen que este será otro año de crecimiento, no solo en ventas, sino también de multiplicadores del mensaje.



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lunes, mayo 25, 2009

Las dos caras del ‘boom’ de la venta directa









Por Yaira Arroyave - Reportera de El País


El 97% de las personas vinculadas a la venta directa son mujeres. Algunas empresas no aceptan hombres.
Archivo / El País
El crecimiento de la fuerza de ventas mantiene estable al sector ante la crisis financiera.

Nancy Torres le ha dedicado más de cinco años a las ventas por catálogo. Comercializa Yanbal, Avon, L’ebel y Ésika, pero ya no factura tanto como antes.

Sólo en una de las marcas, Nancy podía hacer pedidos hasta de un millón de pesos hace algunos meses. Ahora, si acaso, llega a los $400.000.

La razón, según ella, es que cada día más personas se dedican a este oficio tratando de buscar una nueva fuente de ingresos en estos momentos de crisis económica. “Ahora es común que le ofrezco los productos a alguna mujer y me dice que también vende”, afirma.

Y es que el negocio de la venta directa ha sido uno de los de mayor crecimiento en Colombia en los últimos años. A pesar de la desaceleración que empezó a registrar la economía el año pasado, sus ventas han tenido un resultado sostenido. En el 2008 llegaron a un billón de dólares.

Según Miguel Francisco Arismendi, presidente de la junta directiva de la Asociación Colombiana de Venta Directa, Acodevi, y presidente de Amway Colombia, el negocio de la venta directa ha sido favorecido por una razón: muchas personas en tiempos de crisis encuentran en él un espacio para buscar un ingreso único, o tal vez complementario, “por eso me atrevo a decir que ha sido uno de los de mejor balance en el año”.

La ecuación es simple: las vendedoras han visto caer el monto de sus pedidos porque más personas se dedican al oficio, pero al mismo tiempo, esas personas son las que han mantenido estables los ingresos de las empresas.

Actualmente, más de 700.000 personas en Colombia están vinculadas con la venta directa o multinivel, modalidad en la que además de vender los productos, las personas pueden vincular a otras que comercialicen, y obtienen ganancias sobre ellas. Este tipo de negocio también es conocido como mercadeo de redes.

Según Acodevi, en el país 30 empresas están agremiadas en el sector de la venta directa. “Los principales son los productos de consumo masivo, pero hay una serie de compañías que se han dado cuenta del auge del sistema a nivel mundial y han decidido incursionar en ese campo”, asegura Arismendi.

Gloria Flores, gerente de Comunicaciones de Yanbal, dice que el mercado está creciendo mucho porque la gente no tiene que buscar el producto, sino que le llega a la casa con asesoría personalizada. Además, porque es un generador de empresa para las mujeres.

El año pasado la marca de productos de consumo masivo Amway tenía 12.000 empresarios, sin embargo, según su presidente, “este año venimos creciendo a un ritmo impresionante, son crecimientos hasta de tres dígitos, porque los empresarios han entendido la oportunidad de negocio”.

Dentro de un nuevo plan de expansión, esa compañía decidió bajar sus precios en líneas más adecuadas para el consumidor de la región, con los que según Arismendi, “estamos sacrificando margen de utilidad para llegar a una población mucho mayor”.

En Leonisa, por ejemplo, la venta directa representa el 60% de las ventas de la marca, teniendo en cuenta que la empresa también ofrece sus productos en cadenas de almacenes y en tiendas propias. Adriana Taborda, vocera de la compañía, explica que Leonisa ofrece sus productos por venta directa en Perú, Costa Rica, Ecuador, Puerto Rico, México, Estados Unidos y España y que en lo que va de este año ya van en un cumplimiento del presupuesto del 102%.

“Es muy fácil ganar, nosotros sólo manejamos venta directa, no multinivel, así cada persona decide hasta donde quiere llegar en el negocio. Con un pedido de dos prendas que sumen $100.000, la ganancia puede ser hasta de $30.000”, explica Taborda.

Según los empresarios y ejecutivos del sector, el mercado todavía tiene mucho por explotar. Gloria Flores, de Yanbal, dice que “en este momento tenemos 100.000 consultoras en este país, que tiene una población de unos 20 millones de mujeres”. “Claro que hay que hacer el filtro de las que son económicamente activas y mayores de edad, pero definitivamente las posibilidades son todas”, agrega.

Según estudios del sector, en Colombia, en la categoría de fragancias, el 70% del mercado está concentrado en la modalidad de venta directa.
Al negocio han llegado productos y servicios innovadores y poco comunes que se abren espacio día tras días. TravelOne es una de las compañías que los ofrece. Está dedicada a los servicios turísticos. Quien desee ingresar debe adquirir unos paquetes especiales que de inmediato le otorgan tres formas de ganar.

La primera es economizando en sus viajes, pues con la compra de los paquetes recibe descuentos y promociones en todas las compañías afiliadas a TravelOne en el mundo. En segundo lugar, puede empezar a referir a otras personas a la compañía, por lo que recibe comisión sobre ventas, y la tercera es desarrollando una red de mercado.

Según Germán Mancera, gerente de TravelOne International Network Colombia S.A., “la estrategia es desarrollar eventos internacionales que brindan capacitación y motivan a la fuerza de distribución a ofrecer ésta oportunidad como soporte de negocio independiente para acceder a ingresos adicionales”.

Según el panorama, las perspectivas del sector son de seguir creciendo. Sin embargo, la estrategia también debe estar enfocada a conservar el nivel de ingresos de la fuerza de ventas.

Ganancia legal

Según Miguel Arismendi, hay una diferencia muy grande en la metodología de pago entre los esquemas de venta directa y el fenómeno de las pirámides.

”Mientras en una pirámide se empieza a pagar de arriba hacia abajo, en el mercado de redes se empieza a pagar al contrario, de abajo hacia arriba, y se garantiza a todas las personas la parte del pago. Además, hay otras diferencias como que a nadie se le paga ni un centavo por vincular a otras personas, se paga sólo por el resultado de la venta”.

Cifras

  • 25% es el porcentaje mínimo de ganancia de los productos Yanbal.

  • 12 mil representantes tiene TravelOne en Colombia.


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    sábado, mayo 23, 2009

    La estrategia de Avon para 2009







    David Legher, presidente de Avon en Colombia.

    David Legher, presidente de Avon en Colombia.
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    05/18/2009

    Existen 200.000 representantes de Avon en el país, casi igual al número de integrantes del ejército colombiano. La compañía plantea estrategias para el 2009. Su presidente afirma que el sector de los cosméticos va a tener dificultades, pero Avon tendrá un mínimo impacto.

    El 2008 fue un año difícil para Avon en Colombia. Sin embargo, esta firma mundial que vende cosméticos por el sistema de venta directa, se precia de salir fortalecida de las épocas de crisis. “En el 2001, después del ataque a las Torres Gemelas, las ventas de cosméticos se incrementaron 11%. En tiempo de crisis la gente se da lujos más económicos. En general el sector de los cosméticos va a tener dificultad, más nosotros sabemos que tendremos un mínimo impacto”, dice David Legher, presidente de Avon en Colombia.

    El primer semestre del 2008 empezó con buenas ventas, pero bajaron en los últimos dos trimestres debido a una guerra comercial agresiva ocasionada por los efectos de la crisis. “Fue un año donde la competencia empezó a implementar estrategias agresivas similares. En el primer semestre crecimos doble dígito, pero en los últimos tres meses del año, bajamos –2% o –3%”, afirma el David Legher.

    En lo que va corrido de este año, sólo han crecido un dígito. Avon ha logrado incrementar var sus ventas en el centro del país, seguido por el departamento de Antioquia, la costa Atlántica y los santanderes.
    Para fortalecer sus ventas, la compañía viene haciendo alianzas con proveedores o compañías de ropa interior, joyería y productos de hogar, como Imusa o Distrihogar y con diseñadores como Emanuel Ungaro y Esteban Cortazar para promocionar sus perfumes.

    Así mismo, le han apuntado a buscar nuevos mercados y distribuir sus productos en el menor tiempo posible. “Hemos logrado vender productos en regiones y municipios apartados como la Amazonía y Yopal, buscando oportunidades de ingreso y ofreciendo desarrollo económico y personal a las representantes. Se ha reformado el sistema de distribución, donde los consumidores reciben su pedido a los tres días de haber realizado la compra”, completa Legher.

    Para contrarrestar la competencia, en el 2008 se invirtió en Colombia US$5 millones en publicidad, en el 2009 planean mantenerse en esta misma línea. Estos dineros son destinados a una estrategia de 360 grados, la cual quiere cubrir todos los frentes de los medios de comunicación y las relaciones públicas.

    Finalmente, la compañía planea mantenerse con su canal de venta directa y no les interesan otras opciones que les resten ganancias a sus representantes. En Colombia existen 6 tiendas Avon, 4 en Bogotá, una en Medellín y una en Pereira. Estas tiendas no les venden directamente a los clientes, sino a las representantes de la marca. Esta estrategia quiere proteger, capacitar y surtir a sus representantes.

    Para el presidente de la compañía, Avon es una marca exitosa en el modelo de la venta directa porque han cambiado la vida de la mujer, sus principales vendedoras. “Esto no es solamente un negocio, es un modelo de trasformación social, de las mujeres y de su calidad de vida”, dice.

    “El principal reto para la compañía en el 2009 es crear una mayor oportunidad de ganancia, poseer productos accesibles y contar con un servicio de primera línea para nuestras representantes”, comentó.

    En Colombia hay 200.000 representantes mujeres, el 98% de ellas cabeza de familia de los niveles socio económicos 1,2 y 3. Actualmente, el margen de ganancia del vendedor puede ser del 25%, una cuarta parte de la venta. Además, cuenta con la posibilidad de ganar una serie de premios, de incentivos y de entrenamientos. El 90% de los productos están destinados para la mujer y el 10% para los hombres.

    Adicionalmente, Avon cuenta con un portafolio compuesto por 3.000 referencias, de las cuales 1.500 son cosméticos. El resto hace parte de las categorías de joyería, productos de hogar y la ropa interior y exterior. Las ventas de cosméticos representan el 85% del total de sus ganancias. La compañía considera que cuenta con un portafolio amplio y no ve la necesidad de reducir sus precios y de deteriorar los márgenes. “Esta estrategia no es sostenible en el tiempo, vamos aprovechar los rangos de productos y los diferentes niveles de precio que ofrecemos”, completa el presidente de la compañía.



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    domingo, diciembre 21, 2008

    Mujeres desplazadas lanzaron en Cúcuta una línea de moda juvenil



    Foto: Arturo Peñaloza / EL TIEMPO

    Las mujeres, algunas cabeza de familia, crearon la marca XAZ.

    La Asociación Confeccionando Redes de Paz (Conferedepaz), creó cerca de 2000 prendas para la primera venta de catálogo de la colección juvenil 2008-2009.

    Las manos que hicieron el levantamiento a centenares de muertos en Curumaní (Cesar) y que hace seis años agarraron lo que pudieron para huir de las balas de los grupos armados hoy son motivo de orgullo para Marlene García Prado.

    La ex inspectora de Policía y desplazada por la violencia logró en Cúcuta -a donde llegó a refugiarse con sus tres hijos- convertirse en una de las 99 mujeres de estratos bajos que empiezan a hacer historia en el mundo de la moda juvenil de la ciudad.

    En su taller, en el popular sector de La Divina Pastora, en el occidente, Marlene ha diseñado y confeccionado varias prendas para la colección.

    "Gracias a Dios encontré la oportunidad en este proyecto, en el cual me he desempeñado muy bien. Aquí he podido salir adelante, el pasado lo dejé atrás y por eso a mi pueblo no quiero regresar", dice Marlene, cabeza de familia y quien quedó viuda cuando se acrecentó la violencia en el sur del Cesar.

    Ella es una de las mujeres que están detrás de cada una de las blusas y pantalones de la marca XAZ, creada por la asociación en la que, además de desplazadas, hay madres en estado vulnerable con situación de pobreza y marginalidad.

    "Para nosotras XAZ es como ese impulso para salir adelante, la motivación de tener una marca propia y, más que todo, es alegría, es paz regional", dice María Zorayda Sierra, también del grupo.

    Su sueño lo están alcanzando con la ayuda de la Corporación Nueva Sociedad de la Región Nororiental de Colombia (Consornoc), que desde el 2005 las guió para que se agremiaran, las respaldó en la capacitación en el Sena y luego para que crearan y consolidaran sus talleres independientes.

    "Hoy hay 19 pequeños talleres y uno matriz. En la tercera fase se invertirán unos 550 millones de pesos en tres pequeñas organizaciones que le apuestan a una sola idea, que es lo que hoy vemos como Conferedepaz", explicó Elkin Flórez, supervisor de Consornoc.

    El dinero, que proviene de un préstamo del Banco Mundial al Gobierno, se ha usado para comprar maquinaria, insumos, capacitación, el catálogo y el lanzamiento de la primera colección, el 21 de noviembre en la Biblioteca Julio Pérez Ferrero.

    El jueves entregaron la totalidad de prendas por catálogo que harán parte del primer pedido que empezará a venderse para la época de Navidad y Año Nuevo.

    Y ayer empezaron a salir los primeros pedidos hacia los distintos almacenes de la ciudad.

    Quieren llegar a Venezuela

    La colección 2008-2009 de la marca de ropa XAZ les apostó a 57 referencias exclusivas de prendas juveniles para damas y caballeros.

    Incluye blusas para mujeres entre 20.000 y 25.000 pesos. Los pantalones para damas se consiguen entre 35.000 y 50.000 pesos. La marca XAS está registrada y tiene su código de barras, para conquistar mercados en Cúcuta y en Venezuela.

    ARTURO PEÑALOZA PINZÓN
    CORRESPONSAL DE EL TIEMPO
    CÚCUTA



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    Ignacio Gómez Escobar
    ESTRATEGA EN MERCADEO
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    domingo, agosto 31, 2008

    MIGUEL ADROVER

    TOMADO DEL PAÌS DE ESPAÑA

    Fue el rey de Nueva York hasta que el 11-S truncó su sueño. Miguel Adrover, el mejor diseñador español de su tiempo, ha pasado oscuros años de retiro y vuelve combativo.

    Si le preguntas a Miguel Adrover, te dirá que no se considera un superviviente, aunque ha estado cerca de la muerte en numerosas ocasiones. “Yo soy un viviente”, defiende con orgullo. Afirma que su espíritu aventurero le ha hecho aguantar tres semanas en el Amazonas con un machete por todo equipaje, pero es su capacidad para escapar de las garras del desastre y el olvido profesional lo que hace tan particular a este mallorquín de 42 años. Eso y el hecho de ser uno de los diseñadores de moda contemporáneos con más talento del mundo.

    Miguel Adrover

    Ha pasado casi cuatro años lamiendo sus heridas en su isla natal y ahora ultima el que será su tercer o cuarto renacimiento, previsto para el día 7 de septiembre en Nueva York. La ciudad que le hizo grande le espera, y él está seguro de no decepcionarla con la instalación que ha concebido para la firma alemana Hess Natur, para quien trabaja como director creativo desde abril. “Es el mejor trabajo de mi vida. No podía imaginar que desde Mallorca íbamos a ser capaces de hacer algo así. Es un vehículo totalmente nuevo para lanzar un mensaje ecológico y social. ¡Hemos inventado hasta las máquinas con que hemos trabajado!”.

    Para comprender cuán alta es la expectación en Nueva York por Adrover es necesario saber que durante dos intensos años fue la mayor esperanza de la moda estadounidense. La prensa enloquecía con su ropa fiera y rebelde y con su historia personal, que partía de una granja en el pequeño pueblo de Calonge y se encaramaba a la cima de lo más selecto de la ciudad sólo con ayuda de talento y pasión. En su sótano del East Village reciclaba con soltura prendas, conceptos e ideas en un discurso rabiosamente original, y Nueva York, harta del inmovilismo del diseño americano, se entregó a él sin condiciones. “Cuando aparecí, la ciudad ardía de ganas de expresarse y yo canalicé eso. Saqué la camiseta de “I love NY” de las tiendas de souvenirs de Chinatown y la coloqué en la portada de Harper’s Bazaar”.

    Su segunda colección, presentada en febrero de 2000, trataba de reflejar la variedad de las calles de la ciudad en la que llevaba una década instalado y era una crítica feroz a la dictadura de los logos. Consiguió que su nombre diera la vuelta al globo y que cinco meses después le otorgaran el premio más importante de la industria en EE UU, el Perry Ellis al mejor diseñador emergente. Ese mismo año, el conglomerado Pegasus invertía a lo grande en su empresa, decidido a convertir tanta excitación en un buen negocio.

    Miguel llamó Utopia a su quinta colección, la que estaba llamada a consolidarle. La presentó en un deprimido colegio del Lower East Side decorado como un patio árabe y partió de las mismas ideas que había tanteado seis meses atrás, en un desfile inspirado en Egipto que poco tenía que ver con faraones. Utopia también se basaba en la realidad social de los países islámicos hoy, pero era mucho más refinada y compleja que su antecesora. Algunos críticos la encontraron demasiado literal y llegaron a tacharla de homenaje a los talibanes, que entonces ocupaban titulares por su opresivo tratamiento de las mujeres. Dos días después pasaron a ocuparlos por un motivo bien distinto: Utopia se presentó en la noche del 9 de septiembre de 2001. El grupo inversor no tardó en declararse en bancarrota, y en octubre cerró la empresa de Adrover. Aunque una empresa japonesa llegó a hacer un pedido de 1,5 millones de dólares de una colección en la que abundaban los turbantes y los mosaicos árabes, aquella utopía de culturas en armonía nunca se materializó.

    “La prensa me tachó de simpatizante del enemigo cuando yo sólo trataba de abrir la mente a otra cultura. Hay muchas banderas, pero a mucha gente le gustaría que no existiera ninguna, y yo lucho por eso. Nunca le he reprochado nada a Pegasus. Me dio la posibilidad de llegar a un nivel de calidad y construcción con el que siempre había soñado. Es cierto que tal vez querían que fuera más rápido de lo que me correspondía, pero lo que de verdad fue mala suerte fue que tiraran las torres. Ahí todo se fue al carajo”. Adrover habla recostado en el sofá de su luminoso estudio y vivienda, sobre una piel de cabra, rodeado de fotos de sus abuelos y de recuerdos de viajes. Es el principio de una larga jornada en Palma de Mallorca en la que se atropellarán los recuerdos, reproches e ilusiones de un hombre magnético y mesiánico. Por fin, está listo para relatar una historia tan apasionante como sólo pueden ser las que mezclan realidad y leyenda.

    La coincidencia de Utopia con los atentados islámicos puede ser síntoma de la sensibilidad sismográfica de Adrover, de su capacidad para anticipar el terremoto, o de su terca vocación por hacer ropa que se relacione con la agenda política y social de su tiempo. También pudo ser mero azar. Lo único que es seguro es que se llevó por delante su carrera. El mallorquín se retiró a Egipto, se compró un carro y un caballo y se ganó la vida como taxista en Luxor. Ocho meses después, con su dinero y mucha ayuda, trató de volver a levantarse. Regresó a Nueva York y presentó otras tres largas e intensas colecciones: un alegato por la fusión de las culturas en un escenario decorado con rascacielos, pagodas y mezquitas; una denuncia de las terriblemente dispares circunstancias en las que vive el mundo y un homenaje a los indios americanos que imaginaba qué habría sucedido si su cultura hubiera podido evolucionar en libertad hasta hoy. Pero la situación era tan precaria que, al final, decidió volver a casa. Cerró su estudio y vivienda en Chrystie Street, empaquetó sus recuerdos y en diciembre de 2004, un día después de su 39º cumpleaños, dejó Nueva York y su rastro desapareció por completo del mapa de la moda.

    “Yo nací en el campo, en la naturaleza. Siempre tuve eso a mi favor. Mallorca era un sitio donde poder descansar, analizar y reinventarme”. Además de la casa familiar en Calonge y de la tierra que sus padres siguen trabajando, su única posesión era un local que años atrás había comprado con su abuelo en el centro de Palma. Allí abrió un bar que le ha dado de comer durante estos años. “Cuando llegué no tenía ni un duro y la gente me daba por acabado, pero nunca me he sentido así. Montar el bar era una forma de integrarme aquí otra vez. Estuve en Nueva York y conseguí el oscar de la moda, luego volví a mi bar y lo hice todo, hasta limpiar el retrete. No se me caen los anillos. Hubo quien me decía: ‘Qué bajo has caído, ¿no? Antes en Nueva York y ahora aquí fregando’. Yo siempre les respondía que eso depende de dónde tengas el listón”.

    En los últimos años, muchos se han preguntado por el paradero de aquel efímero rey de Nueva York que nunca aprendió a escribir. Suzy Menkes, una de sus defensoras más incondicionales, se preguntaba en abril de 2007 en The International Herald Tribune por qué ninguna marca rastreaba su pista en busca de su talento. Ese artículo, por cierto, despertó el interés de Hess Natur, que acabó por sacarlo de la nada. Pero la realidad es que mientras algunas de sus antiguas piezas salían a la luz, en el Museo Victoria & Albert de Londres o en el Metropolitan de Nueva York, él vivía tiempos oscuros. “He recibido hostias. Literalmente. Un policía me hizo la vida imposible. Recibí palizas, me tiraron del pelo, me llamaron maricón… Fui a dos juicios y los perdí. Me había pasado algo parecido en Egipto, pero no podía creer que también me sucediera aquí. Me sentí como un perro abandonado, extraño en mi propia tierra. Nadie me ofrecía nada interesante”.

    La desaparición daba un quiebro muy propio de Paul Auster a su historia. Pero afirma que no ha estado tan escondido. Al contrario, ha tratado de salir de la oscuridad, de encontrar quién le diera trabajo o visibilidad. “He mandado cartas al Ministerio de Cultura y no he tenido nunca una respuesta. He tratado de conseguir un espacio para almacenar mi trabajo. Tengo 400 piezas originales en cajas. Recibo peticiones de museos de todo el mundo y a lo mejor se me van a pudrir. También me habría encantado estar en la semana de la moda de España, pero nadie se ha interesado nunca por mí. Incluso intenté acercarme a Inditex y Mango. Tuve una reunión en Barcelona con Mango y acabamos peleándonos”.

    No es raro que la relación de un rebelde con el sistema sea difícil. Recuerda que en algún momento recibió una propuesta de Tommy Hilfiger. En un punto de unas negociaciones condenadas al fracaso, un representante de la pulida multinacional expresó su sorpresa por el hecho de que el salvaje Adrover no pudiera responder por escrito y se negara a utilizar un teléfono móvil. Él les respondió preguntando si lo que buscaban era una secretaria o un director creativo.

    La adversidad es una vieja conocida de Adrover. La paradoja, también. Dejó el colegio a los 11 años para ayudar a su familia en el cultivo de la almendra, pero ha impartido clases magistrales en varias universidades estadounidenses. Cuando aterrizó en Nueva York trabajó como limpiacristales, fregó suelos en Queens y acabó montando una tienda de moda de culto, Horn. “Teníamos muchos amigos en el Downtown que hacían ropa y no había ningún espacio en Nueva York que representara toda esa creatividad. En ese momento, yo ayudaba a Alexander McQueen en sus desfiles. Él me regalaba ropa y yo la vendía en la tienda. Era una forma de sobrevivir. Además hacíamos camisetas con mensajes políticos que vendíamos en Japón. Antes de que pasara lo mío, en Nueva York no se apoyaba a la gente joven. Nosotros abrimos las puertas a mucha gente. Fue una época dorada”.

    La llegada de Hess natur, una compañía de venta por catálogo que lleva 32 años defendiendo un modelo de producción textil ecológica y socialmente responsable, ha permitido que Adrover recupere algo de aquella época. Por ejemplo, a Gilberto Jomarrón, un antiguo colaborador cubano de 41 años que a mediados de mayo se instaló en Palma para volver a trabajar con él. “Le extrañamos mucho cuando se fue. Nos matábamos por trabajar con él, por participar en su causa”, recuerda Jomarrón en el estudio que, de momento, es también su vivienda. “Nunca antes había estado en Mallorca, pero cuando me propuso venirme no lo dudé. Apostar por Miguel no es arriesgado porque cada vez que ha salido fuera, el mundo le ha escuchado”. El mismo entusiasmo exhibe Nico Guevara, un mallorquín de 32 años que a primeros de año se sumó a este capítulo de la aventura: “Ésta no es una empresa clásica en la que tienes una función delimitada. Aquí todos podemos opinar y las sesiones se alargan hasta la madrugada”.

    El éxito de Adrover le debe mucho a su carisma y a las enfervorizadas lealtades que despierta. A él le gusta verse como un jefe indio, como el líder de una tribu. Alto y fibroso, con una larga melena recogida en trenzas, tiene algo chamánico. “Yo necesito vivir y crear en el mismo sitio y tener a mi gente dentro. Trabajando y hasta durmiendo conmigo. Confío en la fuerza de la unidad sincera. Para nosotros, todo es una lucha para un buen fin. Con la verdad por delante. El grupo se ha ido renovando, pero siento que tengo un equipo de incondicionales en el planeta. La gente me ha ayudado siempre. Si un día se publicaba que estaba arruinado, recibía cheques en el buzón. De 2 dólares, de 20 o de 200… Hay personas que, simplemente, quieren formar parte de esto. Eva te lo puede decir. Nos conocimos hace dos años y ahora es mi hermana”. Eva Terrades irrumpe en la habitación para ofrecer un aperitivo en el momento justo. Tiene 32 años, es también mallorquina y admira a Miguel desde sus años de estudiante de moda. Cuando volvió a la isla se dejó caer por el bar con la esperanza de conocerle. “Estaba avergonzada porque sentía mucho respeto…”, confiesa. “Pero yo vi enseguida que era de la tribu. Y ahora es la jefa de uno de mis proyectos más importantes. Yo confío en la gente. Los títulos me importan un carajo. Confío en la energía y en la pasión”, remata Adrover.

    Terrades se ganó los galones sirviendo copas en el bar junto a Adrover después de pasar seis meses en la India con la Fundación Vicente Ferrer. Defiende que no es tan distinto trabajar por la causa de un hombre tan entregado a los demás como Ferrer y la de Adrover, un pionero en la defensa de una moda que no mira hacia otro lado ante la injusticia o la explotación. “La gente antes se tomaba mi filosofía como un ataque, y ahora, en cambio, está en la mesa de todo el mundo: el cambio climático, la multiculturalidad, la política. La industria ha mamado de mis pechos. Estoy harto de que la gente te tome por loco. Es la gente loca la que va a salvarnos a todos. Me gustaría crear un imperio que ayudara a la gente”, afirma él vehemente.

    Su idealismo se ha dejado sentir siempre en colecciones que, más que tendencias o modas, crean personajes. Que cuentan historias y se enfrentan al voraz ciclo de lo desechable. “Me parece ridículo que hasta los niños lleven móvil. Ya sé que se supone que eso es el futuro, pero podrían empezar sembrando patatas. A lo mejor dentro de unos años harán más falta que un ordenador. Mi abuelo murió hace poco, a los 98 años, y decía: ‘El mundo, en lugar de ir para adelante, va a ir para atrás. No vendas nunca los árboles frutales ni las tierras, porque eso es lo que te va a salvar’. Y de verdad creo que eso puede llegar a pasar. En todo caso, lo último que quiero es fomentar este ritmo loco”.

    ¿Por qué eligió una industria tan poco afín a su planteamiento? Desde luego, hay auditorios más agradecidos para ese discurso que la primera fila de un desfile. Él mismo no es capaz de dar una respuesta satisfactoria. Habla de subvertir el poder del vestir y de cómo dar la vuelta a una triste realidad: cada día la ropa sirve para juzgar a los que nos rodean. Menciona cómo le detienen sistemáticamente en los aeropuertos por su aspecto. La cuestión se acerca a la vivencia de un incomprendido, de quien siempre se ha sentido diferente. “Totalmente, sí. Los de mi pueblo iban con los pistoleros, y yo, con los indios. Así de claro. Nunca he tenido ningún reparo en la forma de vestir, pero hay muchísimo rechazo social”.

    Por mucho que tuviera que abandonar el colegio para trabajar en el campo, la infancia de Adrover fue cualquier cosa menos aislada. A los 13 años viajó por primera vez a Londres. Estableció entonces una peculiar rutina: en verano recogía almendras en Calonge y en invierno vivía con una familia de intercambio en la capital británica. Le encantaban bandas ignotas del punk de finales de los setenta, como The Virgin Prunes, y se las ingenió para alargar cada vez más sus estancias. Por ejemplo, limpiando las habitaciones de un pequeño hotel de Bayswater a cambio de una cama. De vuelta a Calonge, con su cresta y su largo pelo de mohicano, oía discos en su cuarto y soñaba con que su banda mallorquina, Via Crucis, emulara a los Bow Wow Wow de Malcolm McLaren o a cualquier otra que hubiera visto actuar en la noche londinense.

    Una formación peculiar en la que, a pesar de todo, juega un destacado papel la gente de su pueblo (“he hecho muchas presentaciones de mi ropa en el salón parroquial porque quería compartirlo con ellos”) y la familia. Especialmente sus padres, Miguel y María, de los que habla con ternura y admiración. “A mi familia no la puedo abandonar. Tengo instinto animal. Ellos siguen en el mismo sitio, haciendo las mismas cosas. Tenemos ovejas, todo tipo de árboles frutales, hortalizas… seguimos labrando la tierra, cogiendo almendras. Mi papá tiene 71 años y ya no tiene tanta energía. Mi mamá ha estado cuidando a dos abuelas en sillas de ruedas durante mucho tiempo. Ellos lo han hecho todo por mí y por mi hermano Toni, que es pescador y mecánico”. Fue su padre quien le ayudó a construir su primera pasarela en Nueva York, hecha con cañas. Y también fue él quien le despertó la mañana del 11 de septiembre para decirle que tenían que salir corriendo de aquel sótano en el Downtown de Manhattan.

    Su apego a los suyos y la aldea de 500 habitantes en que nació no le ha impedido nunca soñar con lo más lejano. Cuando también Londres se le quedó pequeño empezó a interesarse por realidades “que no salen en los mapas”. Un término tan genérico como para incluir la movida madrileña, aquella travesía por el Amazonas o la experiencia de construir una cabaña en Egipto con sus manos. “La tierra es mi único dios. Tengo la casa de mis papás en el pueblo, un edificio de 800 años en el que han vivido siete generaciones de mi familia. No necesito nada más”.

    Un corto paseo, en compañía de Eva y Gilberto, nos lleva a su otro refugio, Es Jaç. En una calle estrecha, el bar no anuncia su presencia. No hay cartel, y la envejecida persiana echada no permite anticipar lo que esconde. “Es una manifestación física, y más duradera que la ropa, de mi filosofía”, anticipa. Una enorme tinaja se come el reducido espacio decorado con tuberías de agua, palos del bosque y ceniceros marroquíes. Una vez más, resultado del trabajo desinteresado de muchos. “Es una colaboración de amor y guerrilla: Ferran Aguiló, Rustic Marc, Sa Teulera… todo el mundo participó sin cobrar. Ahora quiere venir hasta el Vogue a hacer fotos, así que tal vez se ponga de moda, pero durante tres años ha sido un lugar de reunión y no de pretensión. Los artistas de Palma son casi todos amigos y aquí se mezclan con cubanos, senegaleses, pijas, flamencos… Ponemos música de todo el mundo y proyectamos documentales”. Acodado en la artesanal barra de cerámica blanca, Miguel sirve cervezas con desparpajo mientras se deleita en los recuerdos.

    Este verano, la historia se ha repetido. A Miguel, Eva, Gilberto y Nico se han unido estudiantes de Barcelona, Amberes o Palma ansiosos de ayudar a preparar la instalación de Nueva York. Será la puesta de largo de su relación con Hess Natur y servirá para impulsar la entrada de la empresa en el mercado estadounidense. “Es una joya. Con ellos he pasado de la conciencia a la acción. Cuando te compras una camiseta de Hess Natur sabes que estás ayudando a que en siete metros de este planeta no haya pesticidas ni insecticidas, que colaboras en la lucha contra la pobreza de Muhammad Yunus. La producción íntegramente orgánica no es fácil. Ni barata. Además, este trabajo le va a demostrar a mucha gente que no soy indomable. Era un reto tomar una empresa de venta por catálogo y hacer algo relevante con ella. No creo que John Galliano hubiera aceptado”.

    La tarde se termina, pero al dejar la oscuridad un tanto cavernosa del bar, todavía nos sorprende la brillante luz balear. Paseamos por el centro histórico y Adrover da muestras de su humor juguetón: se cuelga de una verja como un simio y amenaza con tirarse al agua en uno de sus rincones favoritos. Gilberto y Eva le miran con cariño y benevolencia. En sus ojos está la auténtica fuerza del culto a Adrover: que sea tan poco dogmático y que su gran gurú conserve el espíritu canalla.

    La instalación de Hess Natur por Miguel Adrover se expondrá el 7 y 8 de septiembre en la galería Matthew Marks de Nueva York. www.hess-natur.com



    Ignacio Gómez Escobar
    ESTRATEGA EN MERCADEO
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    MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
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    miércoles, agosto 20, 2008

    Proyecto Libellus, red social de marketing at retail








    Se trata de una comunidad profesional del mundo del retail para América. Apunta a lograr una interconexión permanente a través de internet para potenciar los negocios en este sector, en una red social que no tendrá nada que envidiarle a Facebook. Infobrand conversó con el especialista Georges Chetochine, quién participará activamente del proyecto y además, dio su visión sobre el mercado argentino y el futuro del retail en un momento crítico, en el según aseguró, la inflación toca el 20 por ciento anual.


    "La idea es que la comunidad se convierta en un centro de capacitación permanente con conferencias online y ondemand sobre la actividad”, puntualizó Berta Muñoz, impulsora del Proyecto Libellus. “Se trata de un espacio de intercambio, información y networking en donde los profesionales del marketing at retail podrán consultar, colaborar y compartir contenidos, conocimientos, debatir, sugerir eventos, encontrar contactos profesionales, trabajar en red y disponer de todas las herramientas que proveen las comunidades on-line. Georges Chetochine y Marcelo Angeletti son nuestros primeros miembros”.
    En el evento lanzamiento, ambos estuvieron presentes y el primer orador fue Angeletti, socio director de Chetochine Consulting Group Brasil, una empresa francesa que desde los 70´ trabaja en el análisis de nuevos comportamientos de los consumidores. Luego, fue el turno Chetochine, fundador y presidente del grupo, autor de varios libros como “La derrota de las marcas” y asesor de comunicación del ex presidente francés Jacques Chirac.
    Los expertos resaltaron la extrema exigencia de los consumidores hoy día y lo poco receptivos que son ante cualquier intrusión por parte de las marcas. En este mundo hipercomepetitivo, Angeletti graficó que “El celular ideal es un chip colocado en mi cuello que no necesito ver las teclas ni entenderlo y que sea prácticamente una extensión de mi mente. El auto del futuro es una pecera individual e hiperconectada, porque el ideal hoy es que no me jodan. Eso es lo que los consumidores les exigen hoy a las marcas: que el avión sea seguro pero que me dejen cargar una valija de 8 kilos”.

    Nuevo formato frente a la hiper-elección
    Por su parte, Chetochine es considerado el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución. En conversación con Infobrand, se refirió a la evolución del negocio del retail: “La primer revolución fue el hiper mercado, inventado por Carrefur. La segunda revolución fue la de las marcas propias ya que después de las guerras mundiales empezamos a consumir y las marcas eran importantes. Luego, los distribuidores quisieron tener marcas propias para dejar de depender de los proveedores. Ahora, el peor enemigo del proveedor es la marca propia, y tiene un papel fenomenal en la distribución”.
    En Argentina, no existe como formato, pero el especialista indica: “La tercera revolución fue la del Hard Discount o tiendas de descuento. Sucedió por que teníamos inflación y la gente quería productos baratos. La inflación es siempre buena para los ricos y mala para los pobres. Los grandes retailrs ganan con la inflación porque guardan la mercadería, cuando aumenta, la ponenen en las góndolas, sacan ventaja de su tamaño. Sin embargo, hoy en día, la idea de libertad tiene que ver con poder elegir lo que queremos consumir. Las marcas multiplican sus productos para que el consumidor tenga muchas opciones para consumir. El pensamiento es que para ser el mejor tenemos que tener lo mejor. Entonces, estamos en una civilización de hiper-elección. Queremos que la sociedad nos proteja sin prohibirnos nada, nos dé derechos sin obligación”.
    Y continúa: “La cuestión ahora es cómo el ser humano elige.Pero mientras más elegimos somos menos felices. Cada vez aumentan más las tasas de suicidios. Mientras más productos tengo en el supermercado soy más infeliz. La elección no da felicidad. Elegir es renunciar. O compro la Coca u otra marca más fea pero más barata, entonces, tengo que renunciar o al precio o al gusto. Elegir es frustrante, angustiante y difícil. En Rusia no hay elección y en USA hay demasiada elección, el problema es conseguir un equilibrio.Hoy en día, mientras más promociones hacer, más caen las ventas. Entonces, no es una cuestión de precios”. El experto asegura que esto se traduce en la caída de los niveles de venta en países desarrollados como Francia, donde ha caído un 4,5 por ciento el volumen total de venta en hipermercados.

    La cuarta revolución
    Esta fase tiene que ver, según el especialista, con los nuevos comportamientos del consumidor. “En épocas de crisis como las que vivimos ahora, para mantener un nivel de vida tenemos que cambiar la arquitectura del consumo. Cambiar donde, como y lo que se compra. Para eso hay que definir las cosas indispensables y elegir quién quiero ser. En esos indispensables tienen que pensar tanto distribuidores como proveedores y trabajar juntos. Los supermercados tienen que bajar la cantidad de items porque con tanta posibilidad de elección la gente se marea. Menos productos hacen que la gente compre más”, enfatizó Chetochine.
    Por último, distinguió entre dos tipos de consumidores: “los maximalistas -que buscan comprar lo mejor- y conformistas. Las empresas tienen que saber cuantos maximalistas hay de sus productos. Cada uno de nosotros es maximalista en algún tipo de producto. Y a la hora de comprar, el referente de precio no está ni en el distribuidor ni en el proveedor, está en internet”.
    La web es una ventaja que el retailer debe utilizar a su favor según la opinión del especialista, así como lo hace el consumidor. Debe capacitarse y aprovechar las nuevas teclologías para estar en contacto con expertos porque la velocidad que puede darle el mundo on line será la que necesitará para adaptarse en uno de los negocios actuales más dinámicos.


    Malen Lesser
    malen@infobrand.com.ar
    Periodistas


    Ignacio Gómez Escobar
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    sábado, junio 07, 2008

    Textiles y confecciones (Colombia)






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    06/06/2008
    Industria

    Las importaciones de prendas terminadas crecieron el año pasado 54%. China fue el principal proveedor, con ventas por más de US$120 millones, 80% más que en 2006.

    El futuro de Coltejer se ha convertido en el hecho empresarial más importante de este sector en las últimas semanas. Su situación financiera, laboral y comercial no es la mejor: sus altos costos laborales, la revaluación, la agresiva competencia de los productos asiáticos y la incertidumbre sobre los principales mercados de destino de sus telas la dejaron al borde de la liquidación. Después de la decisión de los trabajadores de convertir las deudas laborales de la empresa en acciones, su porvenir está en manos de un jugador internacional, que todo indica será la multinacional mexicana Kaltex.

    Todos estos factores no jugaron solo contra Coltejer. Las empresas textileras y confeccionistas atraviesan hoy por uno de los momentos más complejos de su historia reciente y solo las más preparadas, competitivas, productivas y generadoras de valor agregado podrán superar este difícil momento.

    El contexto que vive el sector está más enrarecido que nunca. En el panorama internacional, el escenario está agitado. La revaluación del peso ha dejado en serias dificultades a empresas que soportan su estrategia en mano de obra. A su vez, los dos principales mercados de destino, Estados Unidos y Venezuela, registran problemas. El primero, por la incertidumbre que ha generado el TLC; y los beneficios del Atpdea que solo tienen una vigencia de un año (aunque se viene renovando) y los pedidos y colecciones se planean con varios meses de anticipación. Las ventas a Estados Unidos cayeron el año pasado cerca de 32%, al llegar a US$352 millones. Y Venezuela, que ha sido el eje de las exportaciones, con más del 55% de participación, registra restricciones. Así, este año estarían amenazadas las ventas que el año pasado superaron los US$1.000 millones (242% más que en 2006).

    Bajo estas consideraciones, las empresas se han volcado a atender el mercado interno que, según la Andi, puede llegar a unos US$3.000 millones. Pero el escenario también está complicado. La revaluación ha hecho más competitivas las importaciones, no solo de insumos sino de prendas terminadas -el año pasado crecieron 54% frente a 2006, especialmente de la China- y donde empresas con eficientes operaciones logísticas, como Zara, Falabella y ahora Topi Top del Perú, compiten por el mercado interno.

    La complicada situación ya arrojó saldos en rojo en esta industria. "De 2004 hasta la fecha, en Colombia la cadena textil-confección ha perdido más de 20.000 empleos directos", dice Carlos Eduardo Botero, presidente de la Cámara Textil-Confección de la Andi.



    ¿Cómo jugar?

    Para enfrentar esta coyuntura, varias empresas han avanzado en la mejora de su productividad, en la búsqueda de nuevos mercados y en producir prendas de mayor valor agregado. Por un lado, la comercialización es una de las herramientas que están buscando las empresas de confecciones para sobrevivir. C.I. Expofaro, por ejemplo, decidió apostarle a la licencia de Levi's y la comercialización de sus prendas en Colombia, Ecuador y Venezuela; ahora, la antioqueña Coltex está utilizando una estrategia similar y acaba de obtener el manejo de la marca Wrangler para Colombia y Ecuador.

    Por otro lado, buscan diversificar mercados. CI Jeans, uno de los mayores productores de paquete completo en el país, ha iniciado contactos con Hugo Boss en Europa para producir prendas de mayor valor agregado.

    Sin embargo, las tareas van más allá. Los grandes jugadores del sector han liderado la transformación productiva y han aprovechado la revaluación para adecuar sus plantas y buscar innovación en sus productos. Por ejemplo, Protela y Leonisa tienen procesos de talla mundial en la producción de ropa interior femenina y en sus insumos; mientras que otros buscan ventajas tributarias, como la zona franca Intexmoda, al occidente de Bogotá.

    ¿Qué va a pasar en el futuro? "En el mundo, el sector textil tiene un problema de sobrecapacidad instalada, lo que lo hace vulnerable a caídas de precio. Sin embargo, se prevé un aumento en la demanda de telas por cuenta del aumento del ingreso en India y China", advierte Jan Secher, presidente mundial de Clariant. Esto llevará a procesos de consolidación, aunque no van a ser tan marcados como en la industria siderúrgica donde solo están quedando unos pocos jugadores mundiales.

    En ese sentido, los textileros brasileños, como Santista y Vicunha, ven con interés a Colombia, no solo como plataforma para incursionar en otros países, sino para conquistar el mercado interno. Por su parte, se espera el movimiento que dé Fabricato Tejicóndor. Por el lado de la confección, quienes tengan marcas poderosas y hayan colonizado mercados con valor agregado tendrán más posibilidades de salir adelante. Sin embargo, hoy el margen de maniobra es limitado.

    La ventaja de ser premium


    A pesar de ser una empresa pequeña, Onda de Mar es una marca poderosa en vestidos de baño para mujer. La revista Sport Ilustrated la tiene como uno de los proveedores para su más importante edición anual y Forbes la ubica entre las marcas más recordadas de esta categoría en el mundo.
    El año pasado fue adquirida por el fondo de inversiones Tribeca para desarrollarla y avanzar en su expansión. Renovó su estructura productiva y operativa y la empresa duplicó sus ventas. Hoy está en más de 30 países y comercializa a través de exclusivas cadenas como Harvey Nichols, en Londres; Saks, en Estados Unidos y el Corte Inglés, en España. De tres tiendas propias pasó a 11 y cuenta con franquicias en Centroamérica y en otros países. Ante las dificultades del sector, la empresa avanza en tres estrategias: una, buscar nuevos destinos. Su meta es llegar a mercados como China, Tailandia, Singapur, Filipinas, India y Emiratos Árabes. “Los segmentos de lujo son muy apreciados en estos mercados. En Europa, queremos aprovechar el acuerdo de libre comercio con la Unión Europea y montar oficinas y show rooms en Milán, París y Madrid”, dice Pily Queipo, directora creativa. Dos, fortalecer su presencia en Colombia. “El 80% de nuestra producción es con destino a la exportación y el 20% restante es para el mercado interno. Queremos aumentar esta participación”, dice Sergio Madrid, gerente de la empresa. Y tres, seguirle apostando al valor agregado, al segmento premium, a la diferenciación y a la operación directa. Como mencionó Luc Gerard, presidente de Tribeca, “antes un bikini de Onda de Mar se vendía en US$35 a un distribuidor. Ahora lo vendemos directamente en una tienda en Miami por US$200”.


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    miércoles, abril 23, 2008

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    lunes, abril 21, 2008

    Wal Mart estaría en conversaciones con dos firmas locales para entrar en Chile, dice asesor de la compañía



    Foto:

    De acuerdo con Michael Bergdhal, la primera cadena al detal del mundo está interesada en buscar un socio estratégico para ingresar en ese país. Así lo divulgó al portal Terra.cl.

    Según indicó el experto al referirse al negocio en Chile, "El mensaje enviado por el gobierno recientemente que no permitió la fusión entre D&S y Falabella, fue un mensaje importante para Wal Mart".

    Y agrego que "Hay mucha preocupación en mucha gente que hubiese preferido esa fusión antes de tener a Wal Mart en el mercado, esas preocupaciones son bien fundadas por el éxito de Wal Mart en otros países".

    "Hay rumores de alguna fusión con Cencosud o D&S y se sabe que se ha conversado con esas dos organizaciones, Wal Mart no va entrar al mercado chileno sólo. No va a ser un crecimiento orgánico basado simplemente en abrir tiendas en Chile, no sé cuál fue la estrategia de JC Penney y Home Depot pero creo que no tuvieron socios al entrar al mercado y eso fue una estrategia destinada al fracaso, si se quiere tener éxito hay que tener un socio", consideró.

    "Pienso que Wal Mart va a aprender de los errores de compañías como Home Depot y JC Penney y encontrará un socio, tal vez será Cencosud, tal vez será D&S", indicó Michael Bergdahl.

    Como ya es de conocimiento la cadena Cencosud ya tiene en marcha el ingreso a Colombia con la apertura de sus tiendas Easy y París.

    Así las cosas luego de un negocio con Wal Mart tendría implicaciones, aunque la situación no sería tan sencilla si se tiene en cuenta que Cencosud está en Colombia a través de un acuerdo con la francesa Casino, socia mayoritaria de Almacenes Éxito.

    En negocios internacionales del comercio detallista, todo indica que las noticias pueden venir de Chile durante los próximos días.

    De concretarse alguna operación de la firma norteamericana terminaría afectando a Colombia.

    Tampoco se descarta que esas operaciones puedan tener incidencia en el mercado colombiano.

    D&S tiene en la mira entrar al mercado del Perú

    Justamente, la semana pasada D&S hizo público su interés de llegar a Colombia. Al respecto, el diario 'Estrategia de Chile' cita al gerente general de D&S retail, Silvio Rostagno, quien reconoce que Perú es su prioridad. A su juicio, el grupo podría instalarse en "Perú y Colombia, en primer lugar; ya en un segundo lugar, México.

    Mercados que todas las compañías están abordando y vamos a ser uno más". Respecto a las perspectivas del mercado peruano Silvio Rostagno afirmó que "debiéramos estar en Perú. Es un tremendo mercado, con baja penetración y ya está Falabella y Cencosud allá", aunque la empresa está en ese mercado a través de la firma Alvi.




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    Ignacio Gómez Escobar
    ESTRATEGA EN MERCADEO
    igomeze@gmail.com

    Móvil (57)3 314 888 1895
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    miércoles, abril 09, 2008

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    martes, abril 08, 2008

    La Distribución de productos en la Venta Directa



    Desde la Revista Enfasis Logística nos hicieron llegar un cuestionario relacionado con el tema de la referencia.
    Transcribimos el mismo, y nuestras respuestas.

    ¿Cómo se insertan las empresas de venta directa en la cadena de abastecimiento?
    Las empresas de venta directa (EVD), tienen todas las etapas de la logística convencional; su diferenciación está dada en dos grandes aspectos: su estilo de marketing y ventas, y la logística de distribución que esto demanda.
    No se trata de llegar a los grandes centros de distribución para que allí se consoliden productos y marcas y se entregue en los puntos de venta, ni de desarrollar una cadena de distribución que llegue a los grandes (o pequeños) retailers, en forma exclusiva o no.
    Dado que el motor del sistema es una cantidad muy importante de personas físicas, mayoritariamente mujeres (94% mujeres, 5% parejas, sólo 1% hombres solos [1]) que trabajan no solo por el beneficio económico sino también por las gratificaciones que les brinda el sistema, se necesita una capilaridad inusual en la cadena de abastecimiento. La llegada a la revendedora, o a un nivel inmediatamente superior, es una necesidad del sistema de venta directa.
    Como contrapartida a este serio desafío logístico, los puntos de entrega
    cambian poco: el sistema apunta (y lo logra en alto grado) a la fidelización del cliente, especialmente de la revendedora, que suele ser la última cara visible para la empresa. Un bajo nivel de rotación, y la repetición de compra en cada campaña de ventas - dos objetivos centales de toda EVD - permiten tener recorridos relativamente fijos, donde los cambios son las incorporaciones (nuevas revendedoras) y las bajas (revendedoras que no operan).

    ¿De qué manera resuelven estas compañías la distribución de sus productos a los revendedores o consumidores finales?
    Las estrategias son diferentes si se trata de los ‘grandes jugadores‘ o no.

    Las empresas que suman un 80% del mercado, tienen sus propias redes de distribución, con un esquema en dos niveles: una red troncal que se recorre en camiones, partiendo del CND (Centro Nacional de Distribución) y dejando carga en Distribuidores locales, que son quienes alcanzan los domicilios de entrega. Estas empresas, que otorgan crédito limitado a un solo pedido y despachan el siguiente antes de haber verificado el pago del anterior, requieren además el contar con depósitos locales para los casos en que el distribuidor no encuentre a la destinataria, o ésta no haya realizado el pago a tiempo. Todas las grandes empresas nacionales operan con este esquema; internacionalmente no es muy diferente: Avon tiene en USA no uno sino tres grandes Centros de Distribución, y está reduciéndolos a dos.
    Esto demanda una muy bien programada calendarización de las operaciones, de modo de procesar pedidos en una secuencia que permita balancear los despachos a fin de que todos los días salgan camiones con alto porcentaje de ocupación de bodega en rutas lógicas, rápidas y económicas, dejando a los distribuidores locales volúmenes absorbibles en poco tiempo (en general, no más de 24/48hs); tengamos además en cuenta que la calendarización se comparte con las Gerentes Zonales (último eslabón de la estructura propia de la empresa, motiva y conduce a un numeroso grupo de revendedoras), con quienes se debe coordinar calendarios con una anticipación de unos dos meses mínimo. Una red bien armada, y un buen calendario, son claves para un servicio eficiente y económico.
    En síntesis, el esquema global es: picking en un único CND, red troncal con llegada a grandes ciudades, distribución local con operadores en general locales. Carga exclusiva en ambos tramos.
    Existen casos en que la distribución local se monta sobre la estructura de algún gran operador nacional, con fortalezas locales, pero no son la norma.

    Las demás empresas, adoptan diferentes esquemas de tercerización de sus operaciones logísticas, reteniendo (es un común denominador en todas las EVD) el picking para sí. Los sistemas pueden ser:
    • operar a través de encomiendas despachadas por empresas de transporte de pasajeros de larga distancia, eventualmente a través de empresas gerenciadoras que retiran la carga del CD diariamente y la canalizan a través de las líneas más convenientes,
    • utilizar los servicios de operadores nacionales en transporte de paquetería,
    utilizar los servicios de operadores regionales en transporte de paquetería, reteniendo el gerenciamiento del sistema.
    Para este grupo de empresas, la calendarización tiene una menor trascendencia: al no tener líneas troncales rígidas, y compartir carga, no se requiere por cuestiones logísticas el balancear la carga en forma geográfica (pueden demandarlo cuestiones de Marketing - Ventas). Sí es importante contar con un buen balanceo para que la carga de trabajo en el ingreso de pedidos y el picking sea razonablemente constante, con breves ‘cortes’ entre una campaña y otra para reconfigurar la línea de piqueo por el cambio en la oferta comercial.
    Estas empresas suelen entregar la mercadería no a las revendedoras, sino a las Gerentes Zonales; la distribución local queda a cargo de éstas.
    El esquema global es en este caso: picking en un único CD, red de una sola etapa con carga compartida, entrega a Gerentes Zonales que a su vez entregan a las revendedoras.

    Considerando la masificación de la tercerización de las operaciones, ¿De qué manera se organiza la toma de pedidos y el embalaje de los productos de venta directa?
    La tercerización de las operaciones llegó hace mucho tiempo a la venta directa: las redes de distribución son gerenciadas por la EVD siendo los vehículos contratados a otras empresas; los distribuidores locales son empresas de distinto porte, con quienes también se establecen contratos de largo plazo.

    Desde hace muchos años existen proyectos de toma de pedidos automatizada en algún grado, siendo el ideal que la propia revendedora registre su demanda en forma electrónica. De todas maneras, no hay aún empresa alguna en el país que haya podido desarrollar en su totalidad este tipo de operación. Conspiran en su contra, un par de hechos: la necesidad de reunir a las revendedoras una vez por campaña para darle el tratamiento personalizado que el sistema requiere, y motivarlas; y la existencia de mercadería que retorna a la empresa en concepto de cambios o devoluciones, lo que demanda una logística inversa a la que se suman entonces, las notas de pedido conformadas por las revendedoras. En general, los esquemas son mixtos pero mayoritariamente se transportan las notas de pedido para ser procesadas en sede o terceros.


    Con respecto al picking, permanentemente hay nuevos desarrollos que permiten que la preparación de pedidos sea cada vez más rápida, eficaz y de mejor calidad. Los sistemas disponibles llegan al
    picking automático - procedimiento más apropiado para la industria farmacéutica debido a la alta standardización en el empaque de los productos, que para las EVD que para vender necesitan mostrar variedad entre otros atributos -; manos libres
    , utilizando un auricular y un micrófono entre el sistema de manejo de depósitos y los equipos de trabajo del centro de distribución [2]- que no ha llegado aún a la Venta Directa, y otros tipos con distintos grados de automatización, como el picking by light, donde indicadores luminosos indican los estantes de los que debe retirar productos, y cuántos.
    La elección la hace cada empresa, de acuerdo con sus volúmenes de operación, buscando equilibrar los factores de calidad de piqueo, costo, inversión y amortización.

    Teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas directas tanto a revendedoras como a consumidores finales, ¿De qué manera se organizan la planificación de las operaciones y las entregas?
    Como dije, la calendarización de las operaciones es clave. Los límites que el sistema pone a quien sea capaz de lograr el mejor balanceo a lo largo de la campaña, incluyen el tener que programar a dos meses vista, mínimo. En otras palabras, no es posible reprogramar en un horizonte de menos de 60 días, porque ciertas fechas clave ya están comprometidas en el campo. Uno de los insumos para un apropiado balanceo, es el conocer tanto las expectativas de crecimiento global como individual: el saber (o tener indicios de) que ciertas zonas geográficas tendrán un comportamiento futuro diferente del resto, permite una mejor calendarización. A partir de ahí, se trata de esquemas clásicos de programación de operaciones: analizar la carga de las troncales, de los distribuidores locales, es agregar, quitar o cambiar. Teniendo en cuenta (obviamente) que debe hacerse en forma discreta, y no continua.
    En Venta Directa, las sorpresas en cuanto a grandes variaciones de los volúmenes de ventas, cuestan muy caro.
    Es necesario contar con un buen calendario operativo para maximizar la calidad de servicio minimizando a la vez los costos. E, idealmente y especialmente en las empresas más pequeñas, un buen seguimiento de los envíos con un buen feed-back a las destinatarias.

    ¿De qué manera se articulan las acciones de Marketing con la planificación de las operaciones, teniendo en cuenta el volumen de cada pedido?

    De acuerdo con lo expuesto, es claro que existe una relación muy estrecha entre Marketing (responsable de la oferta comercial y la mayoría de las acciones promocionales), Ventas (responsable de mantener revendedoras activas, realizando pedidos todas las campañas, e incorporar nuevas revendedoras), y Operaciones (responsable de los movimientos de entrada, picking, hasta la entrega cumpliendo con los requisitos).

    En todas las EVD existe conciencia clara de que sus costos internos son más elevados que los de empresas similares de venta tradicional. Y que la única manera de mantenerlos controlados es buscando activamente la sinergia entre los principales actores.
    Presupuestación permanente y conjunta, revisando presupuestos anteriores y reestimando los futuros al menos una vez a la campaña, es la forma obligada.

    Notas:
    [1] - Fuente: CAVEDI, Cámara Argentina de Venta Directa, http://www.cavedi.org.ar

    [2] - Fuente: Exologística, http://www.exologística.com;
    INFOBAEprofesional, 24/11/2006, http://www.infobaeprofesional.com/notas/36506-Exologistica-invierte-1-millon-de-dolares-en-sistema-voice-picking.html
    No he tocado temas de las empresas que suelen denominarse de Marketing Directo (Internet, o TV + teléfono / Internet). Opino que su denominación EMD, más apropiada o no, sirve para diferenciar operaciones muy disímiles. En las EVD por ejemplo, las operaciones de campo (ventas) se realizan en forma focalizada, y con personas afectadas in situ. Y ésto diferencia totalmente la logística. Una EMD grande, necesita tercerizar su logística (Ejemplo en Argentina, Deremate.com y DHL Express); absolutamente opuesto en una EVD.

    En temas relacionados con la logística de la Venta Directa, Énfasis Logística Online cuenta con al menos dos excelentes notas:
    Diez tips para un picking más eficiente / Por Francisco J. D’Angelo, Director Gerente de Yobel SCM, y
    Énfasis Logística México | Año IV | Número 33 Marzo 2003 | Distribución Disparadores del nivel de servicio Errores de preparación, por
    Gerónimo Jorge Demaría, Ingeniero Industrial UBA, profesor asociado a la misma, director de Tower Consulting y socio de Dislog ; profesor de cursos de posgrado de UCA y profesor en IDEA y en FFAA, en Argentina. Actualmente Director del Programa de Gestión Logística de Transporte y Distribución de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral.




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