ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT
DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/
Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005).
Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING
Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
Image copyrightafpImage captionEl ranking se basa en la canasta básica británica, que incluye carne, leche, arroz, pastas, papas, lechuga, tomates y frutas, presentes en la mayoría de los países.
¿Cuánto cuesta una canasta básica de alimentos? ¿Cuánto necesitamos del salario medio para cubrir estos productos esenciales?
La consultora inglesa MoveHub, especializada en cuantificar los gastos de británicos que buscan vivir fuera del Reino Unido, ha elaborado un ranking de países a partir del gasto semanal que una familia de cuatro personas debe realizar para acceder a la canasta básica británica.
El listado se basa en el porcentaje del salario promedio que necesita una familia en cada país para adquirir estos productos.
En todo el mundo, Uganda encabeza la tabla de los 122 países analizados.
Un ugandés tiene que invertir un 275,86 % del salario medio nacional, es decir casi tres veces su valor, para hacerse con esta canasta básica.
Image copyrightGettyImage captionUganda es el país con la canasta básica más cara del mundo, según el ranking.
En cambio, en la mayoría de los países desarrollados el porcentaje se sitúa por debajo del 10%.
En América Latina, los hondureños son los que más tienen que poner de su bolsillo (100,05%), seguidos por Bolivia (62,95%), El Salvador (49,98%) y Republica Dominicana (34,8%).
Alexandra Yanik del equipo investigador de Move Hub explicó a BBC Mundo cómo efectuaron el cálculo.
"Dado que no es posible encontrar una canasta básica universal debido a las diferencias idiosincráticas de las canastas nacionales, identificamos productos que se encuentran en las canastas de todos los países.
La canasta básica británica incluye carne, leche, arroz, pastas, papas, lechuga, tomates y frutas, presentes en la mayoría de los países. Usando este parámetro la mayoría de las naciones de América Latina sale bien parada respecto a Asia y Africa", señaló Yanik.
En el puesto 50, Panamá es el país de América Latina en el que el salario medio rinde más a la hora de acceder a los productos de la canasta básica (Ver recuadro).
Uruguay, Venezuela, Chile, Argentina, México y Cuba le siguen en ese orden: requieren entre el 10 y el 20% del salario medio.
Ránking de países de América Latina
Países
Porcentaje del salario
Posición global
Panamá
16,54%
50
Uruguay
17,87%
55
Venezuela
18,05%
57
Chile
18,94%
59
Argentina
19,21%
60
México
19,32%
61
Cuba
20,83%
63
Brasil
24,90%
76
Colombia
28,8%
81
Perú
31,68%
86
Ecuador
34,70%
89
República Dominicana
34,84%
90
El Salvador
49,98%
100
Bolivia
62,95%
104
Honduras
100,54%
112
Canasta básica y pobreza
El acceso a la canasta básica es uno de los criterios primarios para definir la pobreza.
Si bien la medición de MoveHub está construida en base a la canasta básica británica, los resultados de su ranking coinciden a grandes rasgos con la estimación de pobreza de la CEPAL en 2015.
Image copyrightGettyImage captionEl Salvador, uno de los países más pobres de América Latina, también figura en el ranking.
En uno y otro Honduras aparece en el último lugar.
Guatemala y Nicaragua no fueron medidos por MoveHub, pero países como Bolivia y El Salvador se encuentran entre los más pobres y también entre los que más cuesta una canasta básica.
Según Darío Rossignolo economista de la Universidad de Buenos Aires y consultor internacional en políticas fiscales, este índice tiene limitaciones, pero puede dar una idea general no ponderada para una comparación.
"Si bien los productos de la canasta británica son parecidos a los de otras canastas, se precisaría una ponderación mayor de una serie de factores. Es decir, un producto puede tener una mayor incidencia en la canasta británica por una cuestión cultural o de estructura monetaria o de valorización de la moneda. Dicho esto, está claro que el factor salarial de la comparación es fundamental", señaló a BBC Mundo.
Honduras
En el lugar 112 del ranking -entre 122 países- Honduras le sigue a países como Bangladesh, Tanzania, Nepal y Kenia.
Image copyrightGettyImage captionEn Honduras, el precio de la canasta básica supera al salario mínimo.
Este país está por encima incluso de los atribulados Territorios Palestinos
Según las encuestas, el desempleo, el alto costo de la vida y los bajos salarios son las principales preocupaciones de los hondureños.
Un sondeo en enero del Equipo de Reflexión, Investigación y Comunicación (ERIC-SJ) de Honduras reveló que para la mayoría de la población la crisis económica es un factor que supera a la violencia para causa de la alta tasa anual de emigración.
En enero de 2015, a un año de la asunción del presidente Juan Orlando Hernández, una encuesta de la misma empresa halló que el "40% de la población señala la crisis económica, incluyendo desempleo y pobreza, como uno de los principales fracasos durante el primer año de gestión".
El descontento persiste a pesar del relativo éxito del plan antiinflacionario que permitió disminuír el alza de los precios de casi 8% en 2014 a un 3,1% en enero de este año.
Image captionLos hondureños señalan que la pobreza es uno de los fracasos de su presidente, Juan Orlando Hernández.
"En el caso de Honduras, los datos de nuestra medición indican que el bajo nivel de ingresos convierte a la canasta básica en mucho más cara que en otros países vecinos", señala Yanik de MoveHub.
Las organizaciones defensoras de los consumidores calculan que para una familia promedio de cinco personas, la canasta básica supera las 13 mil lempiras (unos US$ 615 dolares) mientras que el salario minimo promedio ronda unas 8,400 lempiras (alrededor de US$ 351).
Panamá
En el puesto 50 a nivel mundial Panamá es el país con mayor acceso a la canasta básica y el tercero de toda América, solo superado por Canadá (9,07%) y Estados Unidos (7,04%).
Image copyrightGettyImage captionPese a que Panamá es el país de América Latina con mayor acceso a la canasta básica, el 25% de su población no tiene servicios sanitarios.
Con un crecimiento promedio anual de más del 7% en los últimos 10 años, Panamá tiene un PIB per capita de US $13.519, uno de los más altos de la región.
En el ranking de MoveHub se necesita el 16,45% del salario medio en Panamápara acceder a la canasta básica familiar.
Pero la realidad es mucho más compleja que la discreta ponderación que pueden ofrecer datos como el PIB per cápita.
Un 25% de la población panameña no tiene servicios sanitarios, un 5% no tiene agua potable, un 11% sufre de desnutrición, un 19% no se alimenta adecuadamente y otro 11% vive en casas con pisos de tierra.
Uruguay
El segundo país regional en la medición, Uruguay, tiene una estructura social menos desequilibrada, pero enfrenta sus propios problemas.
Con un 17,87% del salario promedio para acceder a la canasta básica, Uruguay se sitúa un paso por delante de Japón (17,99%) en el ranking global.
Image copyrightGettyImage captionUruguay es el segundo país con mejor acceso a la canasta básica, pero enfrenta una inflación de 8,5%.
Con apenas diferencias de decimales se encuentran Argelia, Polonia, y Puerto Rico.
Pero esta posición puede deteriorarse si continúan ciertas tendencias presentes en 2015.
En enero del año pasado la inflación estuvo a centímetros del 10% luego de un fuerte aumento de las tarifas públicas.
Este enero, el banco BBVA modificó a la baja las perspectivas de crecimiento (un 1,5%) mientras que situó la inflación en un 8,5%.
Con recesión en sus principales socios, Argentina y Brasil, las perspectivas no son alentadoras.
Es el caso de toda la región que, según la CEPAL, solo crecerá un 0,2% de promedio este año.
En este contexto el consejo de MoveHub es más sentido común que pericia técnica.
"Hay que cortar el consumo de los productos más caros. En muchos países estos suelen ser la carne y los productos lácteos", señaló Yanik.
“El éxito del Éxito está en su gente”. Con esta frase de su fundador Don Gustavo Toro, me recibió la Empresa, hace ya ocho años. Encontré una cultura sólida, fundada en valores, en el compromiso, la pasión, la innovación, el amor por Colombia, manteniendo siempre a la gente como centro de la organización. El negocio empieza y termina allí, pues las comunidades locales, nuestros clientes y las personas que a diario sirven son nuestra razón de ser.
Don Gustavo, en palabras simples, pero sabias, decía: “Ningún cliente debe salir insatisfecho del almacén”. Qué sencillez, pero qué contundencia. Gran responsabilidad para quienes lo hemos sucedido en el tiempo, la de mantener una cultura centrada en el ser humano, pero con una proactiva actitud frente al cambio, interpretando las nuevas realidades, reinventándonos, adoptando la modernidad, proyectándola globalmente, sin perder la esencia, el polo a tierra, sin olvidar que al final son las personas el centro de todo y nuestros colaboradores, quienes lo hacen posible.
Heredamos una muy diciente misión de Carulla que hoy nos inspira a todos y se convirtió en nuestro faro conductor: “Trabajamos para que el Cliente Regrese”. Don Alberto Azout, el fundador de Vivero, les decía a sus equipos “El cliente siempre tiene la razón y cuando no la tiene, hacemos lo posible por dársela”. En el fondo lo que pregonaba era la credibilidad en las personas y en el estímulo positivo para que a partir del respeto y la confianza se consolidara la empresa, alrededor del servicio. Lo bueno es que esta misión simple y emocional tiene mucho sentido para cada uno de los miles de colaboradores que toman decisiones todos los días, y lo hacen muchas veces sin poder consultarlas, orientados solamente por los valores que respiran en su entorno laboral.
En nuestra cultura son muy importantes la coherencia y el ejemplo. Hay una pequeña y hermosa historia que lo ilustra. El origen del negocio textil de la Compañía, que hoy representa uno de sus diferenciadores, estuvo en el deseo del fundador del Éxito de darle, en los años 60, a mujeres cabeza de familia un empleo digno confeccionando camisas de colegio y financiándoles las máquinas de coser. De allí surgió la vocación textil, la actividad de diseño y corte y la alianza que perdura actualmente con más de 250 pymes, con cerca de 7.500 empleados, que hoy fabrican las marcas propias para nuestros almacenes, para los catálogos de venta directa y para el comercio electrónico. Podríamos decirlo así: es un tejido textil hecho a partir del tejido social.
Veo tres tejidos humanos trascendentales en las empresas; los clientes, los empleados y el entorno comunitario en el cual se desenvuelven. Si los tres interactúan de manera armónica, al final todos ganan y el accionista encuentra el valor económico sostenible en el tiempo.
El cliente es quien define nuestro futuro. Alguna vez encontré en una tienda de barrio de la Región Cafetera un aviso que adopté como propio por su sabiduría popular, decía así. “No existe más que un jefe: EL CLIENTE. Y él puede despedir a todos los empleados, desde el gerente hasta el portero, con solo gastar su dinero en otra tienda”. Normalmente concebimos los negocios desde las materias primas, las fábricas, los almacenes o los servicios ofrecidos y el cliente está al final de la ecuación, como su natural destinatario. Esto es muy Occidental, pues pensamos de izquierda a derecha, tal como escribimos y actuamos a partir del conocimiento del negocio y de nuestros paradigmas. Deberíamos, tal vez, pensar de derecha a izquierda, desde el cliente, sus necesidades, sus opiniones, sus aprehensiones y devolvernos para que el negocio busque satisfacerlo y sorprenderlo. Ahí puede estar la fuente del servicio superior y de la innovación. Por supuesto, es fácil decirlo y difícil hacerlo, y muchas veces perdemos batallas. A veces decimos en la Compañía que aún con todos los esfuerzos, damos dos pasos para adelante y uno para atrás. La clave es que seamos consistentes y tengamos el servicio como una verdadera filosofía de vida. Son al final una cajera con su sonrisa, un vigilante con su saludo amable, un gerente que se sienta a registrar en momentos de alto tráfico para cubrir una ausencia inesperada, los que hacen vivir estos momentos de verdad.
Debemos salir de la oficina, hablar con la gente, dejar que nos enseñen, que nos indiquen el camino. En nuestro caso, son casi 800 mil transacciones cada día y sabemos que solo una cultura de servicio sólida garantiza una experiencia a la altura de las expectativas de nuestros clientes. “El verdadero poder es el servicio”, dice el Papa Francisco y ello aplica perfectamente a los negocios y a las empresas.
Quienes ocupamos posiciones de dirección tenemos una peligrosa tendencia a aislarnos, a alejarnos de la realidad, a mirarla estadísticamente, a ponernos a “kilómetros de altura”. Muchas veces nos metemos en nuestra pequeña “urna de cristal”. Por supuesto es muy importante leer con dedicación, mirar las estadísticas de mercado y de la competencia, estudiar las tendencias. Pero nada es más potente que el contacto directo, estar en el campo, deleitarse con la sonrisa de un cliente o cambiar humildemente a partir de sus reparos. El “brillo en los ojos” de la gente no lo reemplaza ningún foro mundial, ningún gurú, ningún consultor. Cuando nos aislamos perdemos “el tono de la voz de un cliente” o la sugerencia sencilla pero inspiradora de un colaborador, que está expuesto todo el día a la realidad palpitante de nuestra actividad.
Debemos también desempeñar un papel trascendental con la sociedad, enfrentar sus problemas, brindar soluciones. Ya no basta con tener buenos salarios, cumplir fielmente con la ley, pagar todos los impuestos, en fin, con ser un “buen ciudadano”. Hay que ir más allá, aunque no todos de la misma manera. Cada uno eligiendo aquellos elementos de impacto en la sociedad y en el medio ambiente que mejor pueda desarrollar a partir de su actividad. Buscando opciones que generen “valor compartido social” como enseña Michael Porter.
El Éxito siempre tuvo una clara vocación social. Su fundador decía, al mejor estilo de los prohombres que forjaron muchas de las empresas emblemáticas de este país, “que tu mano derecha no sepa lo que hace la mano izquierda”. Con su generosidad apoyó muchas causas sociales. Luego Gonzalo Restrepo, con su visión de focalizar la inversión social para generar mayor impacto, dedicó los recursos a una causa nacional: la nutrición de la primera infancia, buscando contribuir a la causa común de lograr que en el 2030 no haya niños desnutridos con bajo peso al nacer. Finalmente, por iniciativa interna de nuestros ejecutivos, nos comprometimos con la biodiversidad, a través de Magia Salvaje, mostrándole al mundo, pero especialmente a Colombia, nuestra riqueza y buscando crear conciencia sobre la inaplazable necesidad de protegerla. El clima del mundo cambió con consecuencias que son evidentes. Esto convierte a nuestro país en uno de los pocos oasis de la tierra en los que aún hay abundancia de micos, ballenas, ríos con siete colores y bosques impolutos, aunque seriamente amenazados y en un proceso de deterioro que tenemos que parar.
Estamos apostándole también al comercio sostenible convirtiendo al tendero de barrio en un aliado, a través del programa Aliados Surtimax. Este comercio sostenible incluye la compra directa al productor agropecuario y a las cooperativas de pescadores. Gana el pequeño productor y el pescador, pero igualmente el consumidor con la frescura y la pertinencia regional en las frutas, verduras y carne.
El Grupo Éxito ha dado grandes saltos, desafiando la “complacencia”, asumiendo riesgos y atreviéndose a cambiar su “campo de juego”. O forzamos el cambio o el cambio nos cambia. Sus líderes entendieron esto claramente cuando se pasó de un pequeño almacén en el centro de Medellín, al primer gran hipermercado en la Calle Colombia. Luego vinieron un sinnúmero de adquisiciones, respetando otras culturas y capturando las sinergias, sumando a Cadenalco, entonces líder del mercado, y marcas tan emblemáticas como Carulla, Cafam y Super Inter.
Hoy acompañamos el camino señalado por grandes multilatinas colombianas, llegando al liderazgo en el mercado regional suramericano. Por supuesto que es un gran reto, el de consolidar 2.500 almacenes, más de 35 millones de clientes, un negocio multicanal y crearle valor a nuestros accionistas. Es el ingreso a mercados altamente competitivos como Brasil y Argentina, cada uno con sus propias complejidades, pero que en su conjunto, al lado de Colombia y Uruguay constituyen el 80% del PIB Suramericano. Es un salto por fuera de la zona de confort, generando un camino de crecimiento de altísimo potencial. Albert Einstein bien dijo: “Un barco siempre está a salvo en puerto, pero no es para eso para lo que fue construido”. Colombia y sus compañías están apostándole al liderazgo regional y queremos ser parte de este momento histórico de las empresas colombianas.
Una reflexión final sobre “La Paz de Colombia”. Está cerca y pienso que debemos ser generosos al momento de asumir sus costos. Aceptar que los enemigos sean perdonados, al menos parcialmente, que tengan derechos políticos, que haya un esfuerzo colectivo por indemnizar a las víctimas, de lado y lado. Creo que las víctimas perdonan más fácil que nosotros y que bajar oficialmente la bandera del conflicto, de cara al mundo, va a traer grandes beneficios a todos los colombianos. Las grandes causas nunca han sido fáciles, exigen decisión y coraje y apoyar y sacar adelante La Paz, para nuestro país es una gran prioridad.
Hoy recibo un reconocimiento que no concibo como individual, pues pertenece a muchas personas. En la vida siempre marcan el camino seres especiales, y en mi caso grandes líderes con los que tuve la fortuna de trabajar, como Nicanor Restrepo, Fabio Rico, Jorge Molina, Guillermo Valencia, Carlos Piedrahita, Gonzalo Restrepo, Félix Moreno y Sergio Hugo Amaya. Particularmente Nicanor marcó un norte para las nuevas generaciones que tuvimos el privilegio de conocerlo, norte en ética, calidad humana y responsabilidad social. Recuerdo en un momento trascendental de la vida que frente a una gran responsabilidad que iba a afrontar, al pedirle su consejo me dijo: “No soy quien para darte consejos. Te cuento solamente dos cosas que para mí han sido importantes en estas posiciones. La primera: que nunca te convenzan que la mesita que tienes a tu lado, en la oficina, es tuya. Recuerda siempre que es de la empresa y es intocable”. Además, al comenzar, firma una hoja en blanco, mentalmente, con tu renuncia y mantenla siempre al alcance. Ello te hará libre y te permitirá obrar con entereza y mucha paz. Estos puestos son prestados y deben servir para servir”.
Hoy pienso, con gratitud, en las personas que me rodean en el día a día, con alegría y pasión por los retos que juntos enfrentamos. En especial en los gerentes de almacenes, en los empacadores, en el panadero y el carnicero, en quienes organizan los productos, hacen el aseo y en quienes transportan mercancías, personas todas que trabajan en horarios y días en los que el resto descansamos. Son verdaderos héroes de la Empresa, a quienes represento y en cuyo nombre recibo esta distinción. Pienso también en mis compañeros de gestión ejecutiva, siempre comprometidos, activos e innovadores, y en la Junta Directiva, gran aliada de la expansión, de la responsabilidad social y del buen gobierno de la Organización.
Pienso, ya a nivel personal, en mis padres, en mi esposa Ana Margarita, compañera paciente de tantas jornadas que tanto aporta a la sensatez y a la sensibilidad social; en mis hijas, que alegran todas las jornadas y de manera amorosamente irreverente, me retan a ser coherente. Doy gracias a Dios por la fortuna de contar con el apoyo de mis compañeros, de mi familia y de mis amigos. Y por ser colombiano, en un momento histórico de nuestra patria, aún con mucho por recorrer, pero con un futuro promisorio que está en nuestras manos lograr.
Muchas gracias.
Discurso del Presidente del Grupo Éxito al recibir el Premio Empresario del Año - La República. Febrero 23/2016.
Las bodegas concentran el 70% del gasto de los hogares peruanos en la canasta de bebidas
Cerca del 30% del consumo de bebidas en el hogar se da en la temporada de verano en el mercado peruano.
Conforme se elevan las temperaturas en el verano también se eleva el consumo de bebidas. Cerca del 30% del consumo dentro del hogar de la canasta de bebidas está concentrado en el verano (1Q), siendo refrescos en polvo, aguas de mesa, bebidas gaseosas y energizantes e hidratantes, las categorías que presentan la mayor concentración del consumo en los primeros meses del año, según se desprende, del análisis realizado por Kantar Worldpanel.
Comparando el verano del 2015 vs un año anterior, la canasta de bebidas ha crecido en volumen +1%, mientras que en valor crece 6%, siendo la categoría de té bebible la que presenta el mayor desarrollo, creciendo a doble dígito.
Los hogares adquieren en promedio en la época de verano unas 39 veces algún producto de la canasta de bebidas con un ticket promedio de S/ 4.3 soles.
Las categorías que presentan una mayor frecuencia en verano son bebidas gaseosas, agua de mesa y refrescos en polvo, mientras que a nivel ticket de compra sobresalen productos achocolatados y bebidas gaseosas.
A nivel regiones observamos que tanto Lima como la región norte concentran el mayor consumo de la canasta de bebidas en los primeros meses del año, a diferencia de la región sur y centro oriente que mantiene un comportamiento bastante parejo.
Sin embargo, a nivel frecuencia de compra, es la Región Centro Oriente la que presenta una reposición más rápida, adquiriendo en promedio unas 50 veces algún producto de la canasta de bebidas en la época de verano (1Q).
Dentro del mix de canales, bodegas es el canal más importante para la canasta de bebidas, concentrando el 70% del gasto de los hogares, incrementando en 7% el desembolso comparando el verano del 2015 vs el verano del año anterior, refiere Kantar Worldpanel.
Con el aumento de temperatura producida por el Fenómeno El Niño, se espera que la canasta de bebidas en el verano del 2016, sea la más beneficiada, siendo las categorías de bebidas gaseosas y aguas de mesa la que presenten los mayores crecimientos.
¿Cómo se comportaron los shoppers peruanos en el canal autoservicios en el 2015?
Las principales cadenas de supermercados como Tottus, Plaza Vea y Metro concentran el 85% de importancia dentro del gasto del shopper peruano en el canal de autoservicios.
De acuerdo a Jose Luis Quezada, Shopper & LinkQ Manager de Kantar Worldpanel, el resultado del comportamiento de los shoppers peruanos en el canal de autoservicios proviene de la combinación de varios factores positivos y negativos.
“Por un lado el canal sigue atrayendo shoppers (+1,3 versus 2014), esto quiere decir que dentro de todas las opciones de canal que existe en el mercado, los autoservicios logran sumarse como una opción más donde realizar las compras, pero por otro lado, esto se debe que el canal no crezca y el gasto que el shopper está realizando cada vez que compra en el canal disminuya”, indica Quezada.
Asimismo, refiere que el mercado de FMCG (Fast Moving Consumer Goods) en Perú tuvo un ligero crecimiento a cierre de este 2015 +2%. Mientras que el canal autoservicios se mantiene versus el año 2014 (+0.4%).
“En el gasto por ocasión en el canal se identifica una contracción de -3.5%. Esto en número reales se traslada que durante el año 2014 un Shopper gastaba S/ 40.5 nuevo soles cada vez que compraba en autoservicios y durante el 2015 el gasto es de S/ 39 nuevos soles”, sostuvo.
A lo cual indica que este comportamiento del shopper se da en las principales cadenas de supermercados como Tottus, Plaza Vea y Metro que concentran el 85% de importancia dentro del gasto del Shopper para el canal de autoservicios.
Algo a tener en cuenta para los autoservicios es que todavía se concentra el 48% de la facturación en shoppers de NSE A/B y este shopper es donde mayor contracción en gasto se identifica (-8% variación en valor 2015 vs 2014).
No se reduce la cantidad de shoppers comprando en el canal sino se reduce en 7% el gasto cada vez que compra en autoservicios.
“Estos shoppers están migrando parte del gasto que se realizaba en autoservicios a las bodegas, mercados y farmacias, dependiendo la categoría. Sobre este punto las cadenas deben trabajar en identificar en que categorías está sucediendo esto y entender que está comprando el shopper en esos canales para poder retener ese gasto perdido”, refiere Jose Luis Quezada.
Además, agrega que el punto positivo es que el incremento de shoppers al canal se da en los NSE C/D, donde estos targets de shopper son atractivos por el peso poblacional que representan.
“La entrada de estos shoppers al canal impacta en el gasto por ocasión ya que entran en búsqueda de promociones o eligen marcas propias, de igual manera en las dos razones anteriores el gasto que realizan es menor”, indica.
Para el Shopper & LinkQ Manager de Kantar Worldpanel, eso plantea el primer reto para las cadenas de autoservicios, “¿Cómo sigo generando entrada de estos shoppers pero incremento el gasto por ocasión en la tienda?”
Y es que si no se resuelve esta incógnita las cadenas podrían empezar a desvalorizar las categorías lo cual conllevaría a que es mucho más difícil lanzar productos con un punto de precio mayor, realizar innovación, valor agregado o “upsize” de packaging.
Nota: Resultados en base a las 80 categorías que Kantar Worldpanel recolecta en las canastas de alimentos / bebidas / lácteos / cuidado personal/ cuidado del hogar.
3 Aspectos para Reducir tus Costos sin afectar tu Servicio al Cliente.
Hace algunos días te estuve explicando el concepto del Pentágono, que en síntesis, hablaba de como diferenciar tu tienda de tus competidores y que todo lo que hicieras en esas 5 esquinas, bueno o malo, era percibido de inmediato por el público, llámese clientes, consumidores, competidores o personas en general.
Bueno, en este post, hablaremos sobre lo que no se ve, todo aquello que haces al interior de tu tienda, pero que no se hace de cara al público, pero que tiene unos beneficios extraordinarios siempre y cuando se trabaje disciplinadamente en ellos.
Este tema también consta de varias esquinas, en realidad tres (3) y por lo tanto hablaremos del concepto del Triangulo.
Estos tres elementos te van a permitir una mayor eficiencia y por ende una disminución en tus costos de operación, la cual deberá darse a través de una programación adecuada de tu sistema de compras y resurtido de los productos, la cual estará ubicada en la esquina de los PROVEEDORES, una mejor coordinación de todos los procesos sufridos por la mercancía desde su llegada a la tienda o Centro de Distribución hasta su venta al consumidor final la cual ubicaremos en la esquina de la LOGÍSTICA y una plataforma tecnológica adaptada a la necesidad de tu negocio la cual irá en la esquina de SISTEMAS.
PROVEEDOR
Este ángulo del Triangulo es quizás el más importante porque dependiendo de la relación que tengas con tu proveedor, lo podrás convertir en un aliado para beneficio de ambos.
La primera posición a adoptar, es que debe ser claro para ambas partes, que las negociaciones deben conducir a un gana-gana y que por lo tanto cada parte debe estar dispuesta a ofrecer todas las garantías que impidan el perjuicio de la otra.
En este punto, se deben tratar y negociar varios aspectos que relaciono a continuación:
Facilidades de Pago, términos de crédito, aquí lo importante es obtener un beneficio implícito en la disponibilidad de recursos, entre mayores sean los plazos mayores serán los réditos financieros que obtienes.
Descuentos (Financieros y Comerciales) ajustados a tiempos y compromisos de volúmenes. Muchas cadenas logran sus resultados en el último mes del año, cuando sus proveedores les transfieren las bonificaciones por cumplimiento que se hayan logrado.
Ofertas especiales, algunas exclusivas y ajustadas a la magnitud de cada uno de los eventos programados.
Periodicidad de las ofertas, ajustadas a un calendario comercial previamente compartido.
Tiempos de Entrega, esto depende mucho del tipo de producto, de su demanda y su vida útil.
Modalidad de Despachos (Centralizado, Descentralizado, Consolidado, etc.)
Condiciones especiales como pactar el manejo de las mermas, participación en mercadeo, desarrollo tecnológico, etc.
Tu proveedor debe de ser tu socio en Marketing y en Distribución, esta relación determina tu costo de venta.
LOGÍSTICA
Para este aspecto vamos a tomar la fase del movimiento de la mercancía desde los proveedores a las tiendas, incluyendo en su flujo a los Centros de Distribución y los sistemas de transporte.
En estos movimientos encontramos muchas oportunidades para que a través de nuestra gestión evitemos o reduzcamos todos los riesgos que se corren tales como:
Robo Interno y Externo
Averías (Roturas) durante el transporte
Fraude en las áreas de recibo
Mala Manipulación
Contaminación
Para optimizar todos los aspectos relacionados con la Logística, debemos eficientar procesos a través de:
Horarios de recibo de mercancía tanto en los Cedis como en los almacenes.
Uso de la tecnología de punta para recibir, almacenar y despachar.
Establecer controles de entrada y salida de mercancía.
Establecer el tipo de almacenamiento para las diferentes categorías o tipo de proveedores, algunos requerirán que su almacenamiento sea centralizado, otro por almacenes y el ya conocido sistema de Cross Docking.
Planes de mejoramiento y capacitación para evitar roturas.
Limpieza de inventarios para evacuar excesos.
La Logística entonces es uno de los aspectos que nos permite mejorar la gestión de activos y reducir costos a través de los canales de distribución.
SISTEMAS
Todos los procesos que implementemos para controlar los flujos y operaciones, además de permitir una gestión apropiada, ágil y fiable de ellos, debe proveernos información ÚTIL para tomar decisiones.
Con esta información podemos construir ventajas competitivas al conocer los comportamientos de los productos, artículo por artículo, categoría por categoría, tienda por tienda, etc. Compartirlo con nuestros proveedores y establecer planes que busquen el mejoramiento continuo de los resultados.
El tipo de información que podemos recibir puede ser especifica de una tienda, de un formato, de una cadena, etc.
Varios de los aspectos que podemos entonces aplicar para obtener mayor productividad son:
Una mejor Logística
Mejores relaciones con los proveedores
Entregas y despachos oportunos
Sistemas para mejorar el control de inventarios
Optimizar los horarios de trabajo
Una vez, comiences a aplicar mejoras en las tres esquinas del Triangulo, comenzarás a observar que tus costos irán bajando y esta reducción se podrá ver reflejada en:
Reducción de precios
Mejor ecuación de valor del negocio
Mas ventas por metro cuadrado
Bajos costos como porcentaje sobre las ventas
Y ante esto, es posible reducir otra vez tus precios de venta.
El inventario es uno de los activos más costosos que puedas tener en tu negocio tal como te lo comentaba en el post sobre el Inventario Inicial (II) e Inventario Final (IF), por lo tanto la confiabilidad de este, es supremamente importante y cualquier desviación en dichos datos puede hacerte incurrir en errores que pueden afectar dramáticamente la rentabilidad de tu tienda.
¿Cómo puedes entonces garantizar una confiabilidad al 100% o muy cercana a este porcentaje?
Digamos que lograrlo depende de muchos aspectos y de una respuesta positiva a todas estas actividades que te numeraré a continuación.
¿Cuentas con un sistema de recibo de mercancía que te garantice el ingreso de los datos en línea? Por más pequeño que sea tu negocio, esto es posible.
¿Cuentas con un sistema de registro que te permita mantener actualizada las existencias de mercancía? Hay soluciones muy sencillas que te permiten descontar las ventas, adicionar las devoluciones de productos, los cambios de mercancía, etc.
¿Cuentas con procesos establecidos para actualizar tus existencias de inventario cuando se generan novedades como averías (daños de producto), devoluciones al proveedor, robo, consumos internos, transferencias externas e internas?
¿Registras toda transformación de producto generadas por zonas de producción de otros productos?
¿Cuentas con un proceso como los inventarios selectivos que te permita detectar y corregir las desviaciones de manera frecuente y oportuna? Estas se pueden presentar por diversos motivos como:
Mal ingreso del producto en el momento del recibo
Mal registro en el momento del pago
Error en la digitación de las novedades del punto 3
Ahora, si todas tus respuestas fueron positivas y los procesos se ejecutan disciplinadamente, puede ser garantía de una calidad del dato excelente y una confiabilidad sobre el inventario que te permita tomar buenas decisiones en el momento de hacer tus pedidos y evitar los agotados de mercancía.
Este porcentaje de confiabilidad se calcula mediante una simple operación matemática y para esto necesitas los siguientes datos: el número total de referencias que posees en tu tienda y la existencia teórica y real de cada uno de ellos.
La existencia teórica, es el dato que arroja tu sistema, es aquel que se ve afectado por las cinco (5) actividades anteriormente mencionadas y sobre el cual te basas para tomar todas las decisiones referentes a tu inventario.
La existencia real es solo el dato obtenido mediante una toma física (conteo de unidades) programada de acuerdo a las políticas establecidas, hay empresas que realizan una toma física general al año, otras cada 6 meses, como hay otras que programan tomas diarias por categorías que permiten cubrir la totalidad de la tienda en un mes, etc.
Obtenido los datos de existencia real y teórica de cada uno de los artículos que tienes en tu inventario, debes compararlos y contabilizar todos aquellos que presenten alguna diferencia, ahora, como es probable que encuentres muchas diferencias mínimas, debes establecer tu nivel de tolerancia y considerar si contabilizas los que presenten desviaciones de una o dos unidades.
Luego de esto, la operación matemática a realizar es la siguiente:
% CONFIABILIDAD = (1 – (# de Diferencias / Total de Referencias)) x 100
Hagamos entonces un ejemplo práctico, resulta que en tu tienda tienes en total 650 referencias de artículos y al comparar los datos de existencias de estos, encuentras que 120 presentan diferencias, tu porcentaje de confiabilidad sería el siguiente:
% Confiabilidad = (1 – (120 / 650)) x 100
% Confiabilidad = (1 – 0.1846) x 100
% Confiabilidad = 0.8154 x 100
% Confiabilidad = 81.54%
Luego de obtener tu resultado, debes comenzar a realizar una tarea de ajustes a dichos inventarios para corregir todas las desviaciones detectadas, además de tomar acciones que impidan que estas se vuelvan a presentar.
En este ejercicio te encontrarás con algunas sorpresas como:
Productos con inventarios negativos
Productos que no tienes y figuran existencias
Productos con cantidades muy exageradas en existencias
Productos que tienes y cuya existencia teórica es cero
Espero que este tema te haya dado claridad sobre este indicador tan importante para todos los negocios que manejan inventarios propios.
afp
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