Walmart sigue 'coqueteando' con Colombia

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Walmart es el gigante del comercio minorista en EE. UU.
Foto: Archivo Portafolio.co

El gigante estadounidense haría otro 'envión' para entrar al país a través de la compra de una cadena de comercio minorista.

Con un flujo de efectivo de 7.330 millones de dólares al final del año fiscal del 2013, Walmart tendría un amplio abanico de opciones para expandir su alcance global a través de adquisiciones en Turquía, Colombia y otras naciones.

Así lo afirma el portalwww.thecitywire.com, que agrega que funcionarios de Walmart Stores, con sede en Bentonville (Estados Unidos), dijeron que los dos mercados emergentes están en su radar. También asegura que analistas de la firma Kantar Retail afirmaron que cualquier adquisición -nacional o extranjera- tendría que encajar en la estrategia general de Walmart de crecimiento, apalancamiento y rentabilidad.

La versión de este portal confirmaría que Walmart perdió con la chilena Cencosud la puja por Carrefour Colombia, y que le habría dado una base importante para entrar a Colombia.

Cabe recordar que en noviembre Carrefour vendió sus activos colombianos al por menor (70 tiendas) a Cencosud de Chile. La firma austral pagó unos 2.300 millones de dólares por Carrefour Colombia, que es la segunda empresa más grande del comercio minorista colombiano, con ventas que se aproximan a los 4 billones de pesos.

Wal-Mart habría estado en conversaciones con Carrefour desde un año antes de que se cerraran las negociaciones con Cencosud, pero luego se estancaron.

Redacción de Economía y Negocios

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

¿Por qué la valenciana Mercadona es el fenómeno del mundo del retail? (España)

¿Por qué la valenciana Mercadona es el fenómeno del mundo del retail?



España

El éxito de un negocio familiar de supermercados en España ha llamado la atención de la CNN, del diario “The Wall Street Journal” y es objeto de estudio en Harvard. Tras tres décadas, Mercadona cuenta con 1.411 tiendas, un beneficio neto de US$650 millones y una plantilla de 74.000 personas

Cuatro mil de sus empleados fueron empleados en 2012. Para este año espera contratar 1.000 nuevos trabajadores.

Cuando Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo de Mercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar de supermercados ubicada en Valencia (este de España) a principios de los años 90, tras comprar las acciones a sus cuatro hermanos, estableció tres pilares para consolidar la firma: el denominado Modelo de Calidad Total (MCT), la estrategia comercial Siempre Precios Bajos (SPB) y una profunda implicación de los trabajadores.

A esto habría que añadir el destinatario de todo su entramado: los “Jefes”, como denomina Roig a los clientes, “a los que debemos ofrecer, como siempre perseguimos, más calidad, más servicio y más innovación al menor precio posible”, explica en un mensaje presidencial incluido en la memoria de la compañía de 2012.

Desde la empresa valenciana transmiten que su modelo comercial se basa en la fórmula SPB que permite que “El Jefe” realice una “Compra Total” con productos de máxima calidad y al precio más bajo posible, que responde a la filosofía que llevan siguiendo en las dos últimas décadas de que “la calidad no tiene por qué ser más cara”.

Los resultados han ido dado la razón a Roig en su estrategia, año tras año. En el último ejercicio, Mercadona ha facturado 19.077 millones de euros (US$24.000 millones), 7% más que en 2011, y ha invertido 650 millones de euros (US$830 millones), importe que se ha destinado, principalmente, a la apertura de 60 nuevas tiendas en España que sitúan su red de supermercados en la cifra de 1.411.

Con una plantilla de 74.000 trabajadores fijos y más de 400.000 personas que conforman las 20.000 pequeñas empresas con las que directa e indirectamente trabaja, la firma valenciana “ha dejado huella en 4,7 millones de hogares”, según su presidente, y mima la figura del interproveedor, un grupo de 106 empresas que elaboran, en la mayoría de los casos, productos de manera exclusiva, su denominada marca blanca, y que dan empleo a 41.000 personas en todo el país.

“A través de la exigencia, el esfuerzo, la responsabilidad y la productividad”, el interproveedor, “persigue, al igual que la compañía, satisfacer a `El JefeŽ”, apuntan desde la central valenciana.



EL VISIONARIO JUAN ROIG

El presidente de Mercadona reconoce que “somos conscientes de que nos encontramos ante una etapa en la que, más que nunca, nuestra obligación como empresa es contribuir a reducir los precios de la cesta de la compra ofreciendo siempre la máxima calidad”.

Estas y otras razones son las que han llamado la atención de medios de comunicación de todo el mundo, entre ellos el canal de televisión estadounidense CNN, que en un reportaje emitido a principios de febrero de 2013, presentaban a la compañía de supermercados española como un modelo de éxito empresarial, que ha sabido reaccionar y hacer frente a un contexto económico muy complicado en España.

En la misma línea, el periódico estadounidense “The Wall Street Journal” analizaba los logros de Mercadona, en un reportaje publicado en octubre de 2012, destacando su funcionamiento con “una receta al estilo alemán” y que la cadena valenciana contrate más empleados cada año que cualquier otra empresa española.

Al frente de este modelo empresarial, que ha sido estudiado en la Harvard Bussines School, está Juan Roig (Valencia 1949), propietario del equipo de baloncesto de la liga Endesa Valencia Basket, un “emprendedor visionario”, como titula el periodista Manuel Mira la biografía que ha escrito sobre el dueño de Mercadona.



“Lo aparentemente inmenso es para Juan Roig la síntesis de lo elemental. Por eso los directivos de su empresa llevan en sus bolsillos un céntimo de euro. Así es como se representa en Mercadona el control del gasto”, apunta Mira que recuerda una de las célebres frases de este hombre de negocios cuya fortuna está valorada en US$5.500 millones (4.300 millones de euros, puesto 219 del mundo según la revista Forbes): “transportar aire cuesta dinero”.

Roig, esquivo a entrevistas y cuyas escasas comparecencias públicas atraen una multitudinaria atención mediática, emplea un discurso sencillo en el que casi siempre tiene como destinatarios a sus empleados.

“Para mí es un orgullo poder decir que cualquier cajero o reponedor con más de cuatro años en Mercadona dispone de un salario -mensual- que, incluidas las primas por objetivos, supera los 1.600 euros netos al mes (US$2.050)”, explicaba el pasado 7 de marzo en Valencia durante la presentación de los resultados de la compañía.

En este concepto de primas por objetivos, la compañía valenciana ha repartido 240 millones de euros (US$307 millones) entre sus trabajadores en 2012, a los que se suman una compensación extraordinaria de 23 millones (US$29,4 millones).

Bajo este estímulo, Roig ha anunciado el objetivo de crear en el presente ejercicio 1.000 nuevos puestos de trabajo fijos directos, aunque ha frenado la expansión internacional de la compañía, que fue anunciada en la presentación de los resultados de 2012 y que ha decidido aplazar. “No podemos ir a conquistar el castillo cuando el nuestro no está bien del todo”, argumentaba el pasado 7 de marzo.


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El consumidor mexicano según el CEO de Unilever

El consumidor mexicano según el CEO de Unilever

Fabio Prado dice que es más conservador con respecto a otros países de AL en lo que se refiere a experimentar con nuevos productos; es más leal a sus marcas


Para el empresario, el consumidor mexicano es conservador.

Por: MARIO MALDONADO, EDITOR DE LA REVISTA ALTO NIVEL
Publicado: 09 de Abril de 2013

Twitter: @altonivel

Una de las razones que explican el vertiginoso ascenso de empresas mexicanas de consumo en América Latina (Bimbo, Coca-Cola Femsa, Gruma…) es que los latinoamericanos tenemos coincidencias en nuestros hábitos de consumo, aunque el perfil de los consumidores varía según cada país.

Esto explica también la alta rotación de ejecutivos de las firmas de consumo masivo en los países de la región, donde México y Brasil se erigen como los dos mercados más importantes no solo porque son los que tienen más habitantes, sino porque su clase media se está ensanchando.

Un ejemplo de esta rotación lo vemos en Unilever, la segunda mayor fabricante de productos de consumo masivo del mundo, cuyo director general en México es el brasileño Fabio Prado, quien asumió el cargo en agosto de 2010. Lo mismo sucede con Nestlé, el número uno produciendo alimentos, donde un brasileño, Marcelo Melchior, lidera las operaciones en México desde julio de 2012.

Hace unas semanas fui al corporativo de Unilever a entrevistar a Fabio Prado. Me interesaba saber cuál es, desde su óptica, el perfil del consumidor mexicano y cuáles son las diferencias que tiene con otros país de Latinoamérica, como Brasil.

“Yo diría, en general, que el consumidor mexicano es un poquito más conservador que en otros países, más con los del Sur de América Latina: Brasil, Argentina, Colombia”, me dice.

Prado se refiere a que los consumidores mexicanos no son muy receptivos a experimentar con nuevos productos. “La parte buena es que el consumidor mexicano es muy leal a sus marcas, entonces quienes poseen algunas bien consolidadas (como nosotros con Holanda, Knorr, Axe…) la llevan de ganar”, añade.

—¿La lealtad de los consumidores mexicanos da a las empresas una mayor elasticidad a la hora de ajustar precios?, le pregunto.

—No. Es muy leal pero también se rige por un precio competitivo.

Unilever invierte alrededor de 10% de sus ventas en México (unos 130 millones de dólares) enpublicidad y mercadotecnia para mantener su productos vigentes en la mente del consumidor.

Otra coincidencia que tiene México con países de Latinoamérica (y algunos otros como la India o Filipinas, en Asia) es la alta participación del canal tradicional (misceláneas, tiendas de abarrotes, changarros, estanquillos). Sin embargo, México es el que lidera pues este canal representa hasta 80% de las ventas de firmas de consumo masivo como Bimbo, Coca-Cola, PepsiCo y Grupo Modelo.

En el caso de Unilever representa, en términos generales, poco más de 50%, aunque depende de cada categoría.

Los mexicanos van a una tienda de proximidad (miscelánea o tienda de conveniencia) hasta 24 veces al mes. “Es un número enorme de viajes que no tiene comparación en América Latina”, dice Prado. “Esto explica el crecimiento de los Oxxo o las farmacias”, añade.

Tal vez Vicente Fox, el dicharachero ex presidente de México, no estaba tan equivocado cuando dijo que “México es un país de changarros”.

¿Qué opinas de que México sea un país de changarros? ¿Qué ventajas y desventajas ves en que los mexicanos sean leales a sus marcas?

También puedes escribirme a mhmaldonado@iasanet.com.mx y seguirme en Twitter: @MarioMal

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Lecciones de liderazgo de Margaret Thatcher

Lecciones de liderazgo de Margaret Thatcher
Convirtió sus debilidades en fortalezas y aplicó medidas impopulares en aras del beneficio de largo plazo. ¿Qué debemos aprender de la Dama de Hierro?

La Dama de Hierro se caracterizó por mantenerse fiel a sus creencias por encima del beneficio personal y social.

Por: *ARTURO VILLEGAS, PROFESIONAL BUSINESS SPEAKER
Publicado: 08 de Abril de 2013

Twitter: @altonivel

“No creo que habrá una mujer primer ministro en mi tiempo de vida”, dijo hace muchos años una de las líderes más notables y poderosas del siglo XX, Margaret Thatcher, quien falleció este lunes a los 87 años, dejando una huella en la historia del mundo.

Fue una líder de fuertes convicciones, la primera mujer primer ministro de Gran Bretaña, cuya vida estuvo rodeada depolémicas y acciones políticas que generaron gran número de críticas y acusaciones alrededor de su persona. Pero sin duda fue una de las mujeres más influyentes del siglo XX y te compartimos las pautas del estilo de liderazgo que la hicieron: la Dama de Hierro, y de las cuales quedan importantes lecciones.
Actúa con convicción

“No soy una política de consenso. Soy una política de convicciones”. Y una de sus convicciones radicaba en una economía libre. De hecho, el “Thatcherismo” es como se le bautizó a sus convicciones políticas, sociales y económicas.

Ella creía en promover baja inflación, libre mercado, disciplina financiera, control del gasto público y la privatización. También, tenía fuertes puntos de vista en contra del comunismo, lo que hizo que se le nombrara, por parte de un periódico ruso, como la Dama de Hierro, un apodo que recibió con gran orgullo, y un ejemplo de vivir siempre fiel a sus principios y creencias.
Aprende a manejar la controversia

Su estilo de liderazgo denotó que tomaba acción aún en contra de la opinión popular. Ejemplo de ello fueron sus políticas de imponer un programa de reducción de gastos en escuelas, que resultó en la eliminación de la leche que se daba a los niños.

Su decisión le ganó el apodo de “Margaret Thatcher la ladrona de leche”. Y de esto, ella dijo: “Aprendí una valiosa lección [de esta experiencia]. Había incurrido el máximo odio político por el mínimo beneficio político”.

Los líderes verdaderos toman las decisiones correctas, aunque ello no signifique que tendrán el apoyo o nivel de popularidad por parte de aquellos a quienes lidera, generando controversias.
No digas, actúa

Su primer periodo como primer ministro lo recibió con grandes desafíos (como la recesión). La situación apremiante la obligó a actuar inmediatamente, tomando decisiones difíciles como recortar drásticamente el gasto público, privatizando industrias como la del petróleo, agua y electricidad. Los resultados de estas acciones llegaron en la forma de la recuperación de la economía de Gran Bretaña.

Su filosofía personal consistía en actuar en vez de hablar, lo cual ella explicó elocuentemente con la frase: “Si quieres que algo se diga, pídeselo a un hombre. Si quieres que algo se haga, pídeselo a una mujer.”
Convierte tus debilidades en fortalezas

Antes de ser elegida como primer ministro, Margaret Thatcher era criticada por utilizar cierto acento y dialecto considerado como algo desagradable de su pueblo natal en Gran Bretaña.

Un periódico le criticó diciendo que su voz se escuchaba como “uñas de gato en un pizarrón”. Pero para esto, la Dama de Hierro ya estaba trabajando con especialistas para entrenar su voz. Esto la llevó a convertirse en una figura pública reconocida por sus poderosos discursos. Inclusive, al finalizar su periodo como primer ministro, escribió muchos libros y se continuó exitosamente como oradora profesional.

Hay muchas otras lecciones que podríamos aprender de esta líder, cuyo cargo como primer ministro le costó doble trabajo, pues fue la primera mujer en ocupar el puesto, y aunque Gran Bretaña es un país de primer mundo, también es muy tradicional, lo que tiene mayor mérito parauna mujer en un mundo político de hombres.

Además, lo hizo durante más tiempo que nadie en la historia moderna. Y tuvo que enfrentar gran oposición política y social al desafiar al status quo de toda una nación para llevar a su país exitosamente hacia los albores del siglo XXI.

Margaret Thatcher dejó un gran legado, como mujer, como económista (es prácticamente la precursora del neo-lineralismo), y como líder que si bien fue muy controversial, se impuso como una mujer de acción, una Dama de puro Hierro.
*El autor es Profesional Business Speaker y Rector del CEET Business School.






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DEFINICIÓN DE MERCADEO: LO QUE ES, LO QUE FUE Y LO QUE PUEDE SER

DEFINICIÓN DE MERCADEO: LO QUE ES, LO QUE FUE Y LO QUE PUEDE SER

Publicado por: Cristian Camilo Vergara Vargas / Junio 06 de 2012

Hay una premisa común entre ‘marketeros’: “ya casi nada es como lo aprendí en la universidad”

La definición de mercadeo, como pocas, ha evolucionado de manera considerable en los últimos años. Si bien es cierto que los principios básicos se mantienen; la forma, las herramientas e incluso, el discurso mismo de un profesional es diferente. Hoy por hoy, los ‘marketeros’ son muy diferentes a los de hace 10 años y la diferencia radica principalmente en la manera en que se concibe esta disciplina.

DEFINICIÓN DE MERCADEO: 4 CONCEPTOS

• Según Philip Kotler, el mercadeo consiste en un proceso administrativo y social gracias al cual determinados grupos o individuos obtienen lo que necesitan o desean a través del intercambio de productos o servicios.
• Para Jerome McCarthy es la realización de las actividades que pueden ayudar a que una empresa consiga las metas que se ha propuesto, anticipandose a los deseos de los consumidores y a desarrollar productos o servicios aptos para el mercado.
• Por su parte John A. Howard, quien trabaja en la Universidad de Columbia, asegura que está convencido de que el marketing consiste en un proceso en el que es necesario comprender las necesidades de los consumidores, y encontrar qué puede producir la empresa para satisfacerlas. Y Al Ries y Jack Trout, opinan que marketing es sinónimo de “guerra” donde cada competidor debe analizar a cada “participante” del mercado, comprendiendo sus fuerzas y debilidades y trazar un plan a fin de explotarlas y defenderse.
• Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto “para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones” y su finalidad es beneficiar a la organización satisfaciendo a los clientes.

LO QUE FUE 

Henry Ford

Durante los primeros años del siglo pasado, en el mundo, especialmente en Estados Unidos, existieron los llamados “Capitanes de Empresa”, personas con cierto tipo de astucia para los negocios a quienes obedecían sin consultar miles de empleados. Henry Ford fue uno de ellos; él orientaba a su empresa (FORD) hacia la producción bajo el lema: “No importa el color del vehículo siempre y cuando sea negro”. Tiempo más tarde y al darse cuenta los empresarios de la existencia de grandes excedentes de mercadería en sus almacenes, nace el “Área de Ventas” en donde aquellos que la conforman definen cuales eran las actividades en materia de Administración de Ventas (Planeamiento) y Administración de la Fuerza de Ventas (Operaciones) aplicando una técnica conocida cono “Ventas a presión”. En los años 60, el mercadeo comienza a orientarse al consumidor; en ésta época son célebres los discursos de John F. Kennedy,  residente de los Estados Unidos en defensa del Consumidor y del incesable Ralph Nader, quien cual “Quijote” de Cervantes se enfrenta a los “Molinos de viento” gigantescos y todopoderosos representados por los grandes conglomerados automotrices y tabacaleros, en la búsqueda del respeto a los derechos del consumidor; es aquí en esta época que los estudios de mercadeo se dan cuenta que no solo importa satisfacer las necesidades del consumidor sino también crear una buena imagen comparativa mediante la “responsabilidad ante la sociedad”, árida de satisfacer sus necesidades con bienes y/o servicios de calidad.

Finalmente, el mercadeo evoluciona, en los 80’s, hacia la competencia, aquel enemigo que toda empresa debe vencer si es que desea permanecer en el mercado. Así nace el “WARKETING”,  o la Guerra del Marketing: subsisten aquellas empresas que aplicando mejores estrategias llega al consumidor posicionándose en su mente, campo de batalla de esta guerra.

LO QUE ES

No es que todo lo aprendido en la academia vaya a la basura, sin embargo, definición de marketing o mercadeo (término acuñado al castellano) tiene hoy muchas más aristas que el tiempo y la evolución de los medios le han dado.  Es por ello que la mejor forma de definir lo que es hoy el mercadeo es entender a quienes lo desempeñan. El portal Smedio propone a 7 tipos de “marketeros” que describen perfectamente esta profesión en la actualidad:

1. El “marketero” convencional: Los “marketeros” agrupados bajo esta categoría han crecido profesionalmente bajo el paraguas de los medios tradicionales: la prensa, la televisión y la radio. No han permanecido inmunes a los cambios experimentados por el marketing en los últimos años, pero aun así siguen aproximándose a esta disciplina desde un punto de vista “clásico”, el que les ha enseñado su dilatada experiencia en el sector.
2. El “marketero” de internet: Los “marketeros” de internet son “maestros” de la red de redes como plataforma publicitaria. Ya sea mediante el SEO, el SEM o cualquiera otra técnica de marketing online, este tipo de “marketeros” son expertos en sacar todo su jugo publicitario a la red de redes.
3. El “marketero” de las redes sociales: Los “marketeros” de las redes sociales se mueven como pez en el agua en Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales, a las que saben extraer todo su potencial promocional.
4. El “marketero” de marca: El “marketero” de marca es experto en construir marcas. Su pericia consiste en popularizar las marcas y tejer en torno a ellas telarañas para “atrapar” a potenciales clientes. El fin último del “marketero” de marca es crear valor de marca para las organizaciones. El branding es la “biblia” de este tipo de “marketeros”.
5. El comunicador: Los “marketeros” comunicadores tienen una habilidad innata para meterse en el bolsillo en el cliente sin que éste dé cuenta de que hay una maniobra publicitaria detrás. En este tipo de “marketeros”, el marketing y la publicidad fluyen como algo natural.
6. El investigador: Los “marketeros” investigadores se han curtido en la profesión mediante la investigación y el trabajo duro. Están acostumbrados a resolver problemas complejos y conocen al dedillo las “reglas” del marketing.
7. El visionario: Los “marketeros” visionarios no se molestan en preguntar al consumidor lo que quiere. Se adelantan a sus deseos y les ofrecen soluciones que éste percibe como algo natural, no impuesto.

Con información de marketingdirecto

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Pepe Ganga ‘sigue en la jugada’ (Colombia)

Pepe Ganga ‘sigue en la jugada’

Juan Manuel Acosta, gerente comercial de Pepe Ganga.

La cadena reconocida mayormente por la venta de juguetes por el momento no busca internacionalizarse, además espera crecer 16% más en este año y rebatió que tuviera una posición monopólica, como muchos lo piensan.

Juan Manuel Acosta, actual gerente comercial de Pepe Ganga en diálogo con Dinero.com, reveló la estructura de este negocio, cómo ha logrado posicionarse en la mente de los consumidores y cómo han aprovechado la devaluación para enriquecer el portafolio de productos.

¿Cómo estuvo el 2012 para la compañía?
Podemos decir que tenemos un parte positivo sobre el resultado de 2012. Pues crecimos 17% frente a 2011 y si quitamos las aperturas, comparando las mismas superficies tuvimos un crecimiento de 6%. (Ese 11% adicional lo da las aperturas de dos Baby ganga, y de los cuatro Pepe Ganga que abrimos en Armenia, Cartagena, Bucaramanga y Bogotá.

Y este año, ¿qué metas tienen?
Este año tenemos pensadas seis aperturas en Bogotá, Bucaramanga, y nuevas operaciones en Ibagué, Montería y Yopal en la que pensamos invertir alrededor de US$7,5 millones, que incluye la compra del local, la adecuación, el mobiliario y la inauguración. Con lo cual, este año proyectamos crecer 16%, y 5% en superficies.

Además, seguiremos fortaleciéndonos en el tema de juguetes, apostándole a todo el tema de bebes, desarrollando las alianzas, esperando que este año sea más dinámico que el año anterior, pues se acudió a muchas promociones, porque el mercado también lo hizo, para poder lograr el objetivo fijado para ese año.

¿Cuál es la unidad de negocio más rentable de Pepe Ganga?
Tenemos el negocio segmentado en 4 columnas, la juguetería, que ya lo hemos establecido como un negocio de año completo, no sólo de temporada. El tema de Bebé que abarca dos departamentos, (los productos para bebé, mobiliario, cuidado del bebé), y la otra es la ropa del bebé y la cuarta columna es todo el tema de Hogar, que incluye electrodomésticos y decoración. Dentro de esto, en cuanto a ventas y rentabilidad, el negocio de juguetería está un poco por encima de los demás (35% participación al año)
Y el resto de categorías están entre el 15% y 20%.

Pepe Ganga es un negocio netamente importador, ¿no han pensando en darle mayor espacio a la industria nacional?
Siempre se ha pensado. No es un mandato del negocio importar, Pero realmente la industria nacional respecto a los productos que manejamos es muy pequeña y mucho de lo que había han sido absorbidos por las multinacionales.

Las mayorías de las cosas las importamos es cierto, pero también a la producción local le compramos parte de ropa, delikattessen, parte de ropa de bebé. Sin embargo, es cierto, el 90% es importada, y la mitad de ese 90% si compramos a proveedores en plaza, por ejemplo a Mattel en Colombia.

¿Pepe Ganga quiere internacionalizarse?
Siempre ha estado presente la posibilidad de salir a buscar nuevos mercados, pero nuestra prioridad es fortalecer los mercados que ya tenemos establecidos y vemos una oportunidad interesante de seguir creciendo en el país, por lo que queremos concentrarnos en las ciudades intermedias, ya que estas tienen una mejor economía gracias al desarrollo del país.

No obstante, sin haber hechos estudios muy profundos, los países que vemos con un potencial interesante a largo plazo son los de centro américa, al tiempo que vemos que Perú registra unas cifras de consumo interesantes, sin nombrar lo que crece ese país. Ecuador también podría ser e inclusive está la posibilidad de mirar el cono sur. (más específicamente Chile).

¿Ustedes tienen una posición monopólica?
No, para nada. Tenemos competidores muy fuertes como las tiendas departamentales, y los supermercados que venden cantidades enormes en juguetería, lo que sucede que es nos asocian con juguetería porque tenemos una venta de todo el año y manejamos la mayor oferta en los meses fríos. Pero en las temporadas las grandes cadenas venden muchísimo, esto sin contar la informalidad que hay en este segmento. El tema es que no lo mide nadie.

Como importadores, ¿qué tanto les ha favorecido los TLCs?
Se nos han abierto muchas oportunidades, hemos traido más productos, pero en el segmento de decoración y hogar. Estamos explorando ahora EE.UU, y en espera de lo que suceda con Europa y digamos que no todo lo que nosotros vendemos se ve favorecido, porque hay muchas marcas que pueden ser de EE.UU. o de Europa, pero con origen en China, y al final lo que favorece los TLCs es el origen.

Sin embargo, hay que decirlo. Hemos sacado más provecho de la devaluación, que de los TLC Creemos que los TLC nos beneficiarán mucho a largo plazo, pero es un tema de inmersión en esos mercados, que nos podamos traer para acá.

Y ¿cómo es el tema con la devaluación?
Nos ha ayudado a nosotros, no porque estemos ganando más, realmente nos ha ayudado a traer productos que nunca habíamos podido, por su costo. Además, los países también se han dado cuenta que la dinámica de consumo en América Latina está creciendo, por lo que han decidido cortar la distancia entre proveedores y compradores. Por ejemplo Play movil y Carters.

Pepe Ganga llegará a ciudades intermedias

Foto: Revista Dinero 
Pepe Ganga avanza en su plan de expansión nacional.

La cadena de tiendas decidió iniciar su operación en Armenia, en línea con su estrategia de expansión. Para final de año la empresa espera cerrar con 55 tiendas en todo el país.

Con una importante inversión en compra, adecuación y surtido que superó los $6.000 millones, la cadena de almacenes Pepe Ganga abrió un nuevo punto de venta en Armenia, tras 8 años de estar presentes en el eje cafetero.

El nuevo local que tiene más de 850 metros cuadrados y que está ubicado en el Centro Comercial Unicentro, genera 23 empleos entre directos e indirectos. Para la adecuación del local se emplearon más de 60 personas durante 4 meses de trabajo.

De acuerdo con el propio almacén, en estos días de apertura las ventas han cumplido con las expectativas. Según la dirección de la compañía, en este nuevo punto de venta se están ofreciendo más de 60.000 unidades de artículos. Entre los más vendidos están los de juguetería, artículos de hogar, ropa y  accesorios para bebé.

“Contamos ya con la visita de más de 8.000 clientes en esta semana de apertura y esperamos que todos encuentren los mejores productos para su hogar”,comenta la dirección de la compañía.

Pepe Ganga contará al finalizar el año con 55 tiendas ubicadas en 12 ciudades colombianas, lo que ha representado para la compañía una importante expansión en ciudades intermedias.

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El nuevo retail: los multipuntos de venta

El nuevo retail: los multipuntos de venta

Los canales comerciales viven una nueva transformación cuyos rasgos incentivan la aparición de un mayor número de puntos venta, con una distribución estratégica de eficaz alcance al consumidor. El papel de la descomoditización, o diferenciación a través de los servicios.

JUE 16 DE JUNIO DE 2011

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Por Mauro Maciel

Un nuevo paradigma comienza a observarse en el mercado de retail. Consolidadas las grandes superficies, la novedad del formato se caracteriza por los multipuntos. Es decir, superficies más pequeñas distribuidas por doquier. Entonces, las cadenas de retailers en lugar de avanzar con la incorporación de enormes espacios y concentrar, empiezan a dedicarse a la apertura de espacios más pequeños y distribuidos en forma más accesible para los consumidores.
Son ejemplos de ello Mini Carrefour o Chango Más, cuyas ofertas corresponden, en el caso de los supermercados, a surtidos menores que representan a la canasta básica de consumo masivo. Sin embargo, también aparecen otros canales de venta en rubros tales como farmacias, pinturerías, peluquerías, cafeterías o gomerías.
Uno de los fenómenos ocasionales que explican esta estrategia es conocido como “la vuelta al barrio”, al que se suman los costos de oportunidad y de transporte. Tal fenómeno requiere que la masa crítica de las pequeñas superficies sea similar o equivalente a la de las grandes superficies.
¿Habrá llegado el momento en que las grandes superficies cedan protagonismo ante los multipuntos de venta? ¿Es el multipunto un nuevo negocio? O más aún, ¿es el multipunto de venta el otro retail?

Breve repaso de la historia
Desde el surgimiento de los retailers tradicionales, en la década de 1950, y hasta inicios de los años 70, el negocio consistía en comprar a la industria, calcular los costos operativos y vender productos con un determinado margen. Entonces las grandes cadenas no ofrecían más servicios que la oferta de un amplio surtido a precios atractivos para el consumidor.
Más adelante tuvo lugar la aparición de un concepto que se conoció como “marcas de bandera”, que reveló la idea de que la fidelidad del cliente hacia el punto de venta era más importante que la marca industrial. Para comprobar esta sospecha se tomó la decisión de incorporar marcas propias del retail solo en unos pocos productos.
En la actualidad, se estima que 50% de las góndolas de las cadenas minoristas está compuesto por marcas de la propia cadena y es una de las características claves con que se describe al retail “de tercera generación”.

Edmundo Cavalli
Foto: Gabriel Reig

Esencia de la tercera generación
La venta de servicios a los consumidores es un factor fundamental que permite al canal comercial obtener la fidelización del cliente, de tal forma que este puede acudir al punto de venta tan solo para la adquisición de servicios. Pero que a la vez ayuda a vender productos. Además, los canales comerciales brindan servicios que no necesariamente deben estar vinculados al punto de venta, ni al producto industrial.
La estrategia supone, entonces, una vez conseguida la fidelización del consumidor y, por lo tanto su posición dominante sobre las marcas industriales, convertirse en un competidor directo de la industria a través de la marca propia con el emblema de la cadena, tanto en el retail como en el mercado abierto.
“El parámetro más valioso con que cuenta el retail –sostiene el experto en canales comerciales, Edmundo Cavalli, de Cavalli Bureau– es que, si consigue vender su propia marca en 50%, la garantía de fidelidad del consumidor está consumada. A partir de 30% aproximadamente se considera que la marca propia ha sido un éxito. En cambio, alcanzar 50% asegura que el producto será vendido incluso fuera de la superficie delretail”.
Esto significa que la marca propia ha obtenido un grado de importancia tal para el consumidor, que su adquisición no dependerá del punto de venta. Así, los pasos hasta llegar a aquel nivel de fidelización son: creación de marca propia por los retailers, fidelidad del consumidor, venta de la marca propia dentro de la superficie y venta de la marca propia fuera de la superficie.
El canal comercial, tras haber conseguido la atracción del consumidor hacia sus puntos de venta, se permite imponer su poder de negociación sobre la industria. Ello explica el crecimiento sostenido de las marcas propias de los grandes nombres del comercio minorista, que comparten góndola con las marcas de la industria, hasta alcanzar la conformación de una marca emblema que incluso se comercializa en el mercado abierto.
La marca de textiles Tex, perteneciente a la cadena Carrefour, es un referente que resulta útil para graficar lo mencionado. Lanzada al mercado por la firma francesa, como parte de su programa estratégico, hoy Tex ocupa entre 60 y 70% de la superficie dedicada a textiles en la propia cadena.

Descomoditizar el producto
¿Cuáles son las propuestas que ofrecen los retailers para instalarse en la mente del consumidor? Cavalli remarca el concepto de descomoditización del producto. Es decir, diferenciarse a partir del valor añadido a un bien que (atributos más, atributos menos) se presenta en condiciones prácticamente homogéneas. Ladescomoditización es llevada a cabo por medio de diversas técnicas de servicios, ajenas al punto de venta o al producto industrial, que a su vez contribuyen a generar las ventas de productos industriales.
Entonces, se puede ver que Pinturerías Rex, al igual que Colorshop, brindan asesoramiento, financiación e, incluso, pintores disponibles para el cliente. Las librerías El Ateneo y Cúspide permiten al cliente leer libros en los propios locales, en cómodos sillones dispuestos ad hoc, sin ninguna obligación de adquirir ejemplares. Es una manera, elegante por cierto, de buscar convertir al cliente en consumidor. Son solo algunos ejemplos de servicios brindados por los retailers, aunque hay más.
También la animación es una de las claves del retail para conseguir la atracción. En ocasiones uno puede encontrarse con bodegas de degustación, pan recién salido del horno o televisores de plasma, en donde mirar partidos de fútbol en vivo. “El criterio de la animación –explica Cavalli– significa que aunque el cliente no compre se le permite circular”. Son los llamados “visitantes de fin de semana”, por parte de los estudiosos de esta actividad.

Proliferación china y cibercanales
Un caso evidente de retail multipunto es la reproducción de los supermercados chinos, presentes por igual en barrios porteños de mayor poder adquisitivo o en las zonas más precarias del conurbano. Pese a haber ganado con los años una aceptación mayor, aún conservan el prejuicio generalizado por la sociedad como comercios “no higiénicos”. Al respecto, Cavalli sospecha que los comerciantes asiáticos darán paso a una transformación de sus locales. “Se han dado cuenta de que el servicio es muy importante y lentamente irán asimilando que los espacios de venta también tienen que ser limpios y prolijos”.
Por otra parte, la Cámara de Autoservicios y Supermercados de Residentes Chinos (CASRECH), una de las dos entidades que representan a los supermercados de la comunidad, adquirió hacia fines de 2009 la planta de Gándara y las marcas que ella produce. ¿Cómo impactará esta situación en el mercado? “La compra solo significa que fabricará una marca propia –expresa el titular de Cavalli Bureau–, pero no refleja una acción propia del retail. Son pocos los casos en los que nombre minorista compra una industria. En teoría, el negocio de ellos es hacer competir a las industrias entre sí”.
También el desarrollo tecnológico de Internet y la telefonía celular ofrecen herramientas que representan una alternativa atractiva para las marcas industriales, pero también para los retailers. Aunque se trata de una metodología comercial que ya no es tan novedosa, aún se encuentra en etapa embrionaria.
Dentro de la actividad minorista se reconocen las categorías walking, que refiere al consumidor que acude a la superficie física del punto de venta, y la call in, relacionada con el cliente de Internet o teléfono celular.
“En la Argentina todavía el walking significa entre 80 y 85%, y representa a la gente que quiere o necesita ver y tocar. Los más jóvenes, en cambio, ya no tienen tiempo para eso, y si lo tienen no lo quieren usar haciendo compras”, teoriza Cavalli. “Por ello, la industria está empezando a descubrir que con la Web 2.0 existe la posibilidad de hacer renacer las marcas frente a las marcas propias del retail”, concluye.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Inaguración nuevo Super Inter (Colombia)

Inaguración nuevo Super Inter

Publicado 06/04/2013

El cóctel inaugural que se realizó en el Club Maiporé, se hicieron presentes todos los administradores de las tiendas Super Inter en el Eje Cafetero.

Los asistentes al evento hicieron un brindis, donde desearon muchos éxitos al nuevo local ubicado en la calle 14 con carrera 15 de Santa Rosa de Cabal.

 El señor Raúl Giraldo, socio fundador de la cadena de supermercados Super Inter; Diana Vargas, administradora Super Inter Pereira Plaza, Ruben Serna, Luis Adolfo Giraldo y Patricia Serna.

Algunos socios de las tiendas, Jhon Jairo Mosquera, Tulio Alberto Gómez, Miriam Giraldo y Eduardo González.

María Victoria Vanegas, directora de mercadeo de las tiendas; el señor Eduardo González,  coordinador de mercadeo para el eje cafetero; Miriam Giraldo, socia fundadora de Super Inter; Claudia Patricia Ramírez, Claudia Patricia Aristizábal, Nora Isabel Muñoz y Leonidas González.

En el recorrido por la nueva tienda, algunos proveedores de la cadena de supermercados Super Inter, Carlos Cano, Ana Lucía Gómez, Eduardo González, Norbey Gutiérrez, Luz Dary Trejos, Carlos Bustamante, Jhon Jairo Mosquera, Sandra Morera.

En el recorrido por la nueva tienda, algunos proevedores de la cadena de supermercados Super Inter, Carlos Cano, Ana Lucía Gómez, Eduardo González, Norbey Gutiérrez, Luz Dary Trejos, Carlos Bustamante, Jhon Jairo Mosquera, Sandra Morera.

Varias personas visitaron la nueva tienda donde pudieron comprobar la gran variedad de productos y ofertas que tiene Super Inter.

La nueva tienda Super Inter  Santa Rosa de Cabal, abrió sus puertas el día de ayer y los visitantes al lugar pudieron  disfrutar de las grandes ofertas en los productos para la canasta familiar.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Marcas nacionales tienen déficit de cultura (Colombia)

Marcas nacionales tienen déficit de cultura

Bogotá_

Mucho se preguntan si la marca es o no un activo que deba aparecer en los balances de las compañías. Mientras en el mundo Interbrand se tiene una metodología robusta para medir el valor de las marcas, en Colombia aún discutimos si existe o no una cultura de marca.

De entrada entonces, la respuesta es no. Sin embargo, esto no significa que las marcas sean un asunto insignificante en el país. Si nos remontamos al concepto moderno de marca, este está muy relacionado con el nombre del producto o servicio. Dicho nombre, primordialmente, sirve para identificar y/o presentarlo ante sus consumidores.

Las marcas colombianas son jóvenes y nunca fueron tan importantes como a partir de 1991. Cuando la “apertura económica” llegó al país, las marcas locales tuvieron que empezar a pensar que tendrían que enfrentarse con otras de carácter internacional.

El ejemplo que nos viene a la mente son los chocolates. Antes de la apertura, tener una bolsa con Snickers o Hershey’s era toda una aventura novedosa. Mientras tanto, la marca local más conocida (JET) reinaba ampliamente en el sector. ¿Qué pasó después de la apertura? Que ya no fue tan novedoso conseguir los chocolates extranjeros y la marca nacional siguió siendo la líder del mercado.

¿Por qué? Porque el hecho de que una marca sea extranjera no significa que vaya a llegar a un mercado a arrasar con las marcas locales. Esto, siempre y cuando las marcas locales hagan su tarea.

¿Y cuál es esa tarea? Fortalecer las relaciones de la marca con los diferentes públicos de interés. Los registros en Colombia, en su gran mayoría, se preocupan por sus consumidores, pero no necesariamente por los demás públicos de interés.

Empecemos por los empleados. ¿Cuántos de sus empleados conocen los valores de su marca? Probablemente -con suerte- conozcan la misión y visión de la empresa, pero casi con certeza ni entienden el valor de la marca.

Cultura de marca puede existir entre las empresas que entienden que la marca es un arma más para pelear en su guerra por los mercados. En las empresas pequeñas y medianas normalmente la marca es sinónimo de logotipo. Algo que hay que tener, ojalá bonito, pero nada más.

Existen diversas mediciones de valor de marca en nuestro país. Uno de los rankings dice que las diez primeras marcas (por valor) en Colombia son Coca Cola, Bavaria, Postobón, Éxito, Bancolombia, Ecopetrol, Alpina, Comcel (ahora Claro), Colgate y el Grupo Aval. Es decir, cinco marcas multinacionales y cinco colombianas. Todas con grandes presupuestos y todas con ventas multimillonarias en sus sectores.

Para darnos una idea, el producto interno bruto de Colombia es decenas de veces menor que el de Estados Unidos. Nuestras marcas, igual. Ninguna está realmente en mediciones internacionales, aun considerando que tenemos marcas multilatinas hoy en día. Una marca es un activo muy valioso. Es tan valioso que las empresas líderes a nivel mundial las tienen dentro de sus balances como uno de sus tesoros más preciados. En contraste, en Colombia pocas compañías tienen sus marcas en la contabilidad, y todavía menos empresas las consideran como su mejor arma competitiva

Nos sostenemos en lo que afirmamos: no tenemos cultura de marca. Hay mucho por hacer.

Se debe entrar en el corazón de los usuarios
Los empresarios colombianos deben empezar a entender que las relaciones con los clientes se construyen en el largo plazo. El objetivo de una marca es entrar al corazón de los usuarios para que la prefieran por encima de otras similares, y esto no se logra con promociones permanentes. Sería tanto como basar la relación con los hijos a partir de objetos o de dinero de su mesada.

Rodrigo Ferro Ruiz

Gerente del Consultorio Azul

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496