martes, diciembre 25, 2007

Colombia, el mercado más dinámico de Falabella












Al cierre del primer semestre, los ingresos de la cadena Homecenter y Falabella Colombia, crecieron 60,6 por ciento.
Al cierre del primer semestre, los ingresos de la cadena Homecenter y Falabella Colombia, crecieron 60,6, frente almismo período del año pasado.

Solamente, en el segundo trimestre las ventas de la firma chilena en el país aumentaron 71,3 por ciento.

A junio de este año vendió 246 millones de dólares en tanto que el año pasado sumó 153 millones de dólares.

El mayor número de puntos de venta fue un factor que incidió también en los mayores ingresos.

Aun cuando, los montos de ventas son mayores, el crecimiento del negocio en Colombia fue mayor que el que se registró en mercados como el de Perú que aumentó sus ventas en 25,2 por ciento, mientras que en Argentina fue de 25,2 por ciento.

En Perú registró ventas por por 316 millones de dólares y en Argentina sumó 109 millones de dólares, según las cifras reportadas al cierre del primer semestre de este año. En Chile, por su parte, registra ventas cercanas a los 1.400 millones de dólares, por sus formatos de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados.

Colombia también incrementa su participación por número de locales y superficie de venta neta hasta junio pasado.

Mientras que a junio del 2006 sumaba 93.129 metros cuadrados, al cierre del primer semestre del 2007 alcanzó 142.572 metros cuadrados, lo que en otras palabras significa pasar de 9 a a 15 puntos de venta.

La aparición de cuatro tiendas Homecenter en los últimos doce meses - lo que implica un aumento de 43,6 por ciento en el área de ventas , así como la operación de las dos primeras tiendas Falabella, influyó en el crecimiento de locales.

La cadena espera la apertura de una tercera tienda en Medellín para finales de este año. En su balance, Falabella reconoce que Sodimac Colombia disminuyó su utilidad principalmente por una pérdida no operacional del segundo trimestre originada por corrección monetaria y diferencia de cambio.
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lunes, diciembre 24, 2007

¿Cuánto cuesta la Navidad?























Le Diciembre de 2007


La importancia del punto de venta: la mayoría elige qué comprar mirando vidrieras.
Más allá de la religión y el encuentro familiar, la Navidad mueve grandes sumas de dinero cada fin de año. Dispuesto a evaluar cuánto gastan los latinoamericanos en sus compras navideñas, el departamento de Research de la central de medios OMD Latinoamérica desarrolló una investigación que afirma que la mitad de los consumidores de la región destina en estas fechas entre un 10 y un 30% de sus ingresos mensuales a los regalos del árbol navideño. En la nota, detalles sobre las preferencias de los consumidores durante ese peculiar período del año.
El departamento de Research de OMD Latinoamérica presentó los resultados de un estudio que evalúa las costumbres de los consumidores de 8 países de la región –la Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile, México, Perú, Puerto Rico y Uruguay– durante el período navideño.
Más de la mitad de los latinoamericanos consultados destina entre un 10 y un 30% de sus ingresos mensuales a la compra de regalos de Navidad, mientras que el porcentaje asciende a más de la mitad de los ingresos entre un 10% de los encuestados. Comparando el comportamiento en los diferentes países de la región, argentinos y uruguayos son quienes menores porcentajes de dinero invierten en la compra de regalos navideños: 89% de los argentinos y 76% de los uruguayos encuestados gasta menos del 30% de sus ingresos mensuales.
Chile y Colombia fueron los únicos dos países en los cuales nadie confesó no tener la costumbre de hacer regalos en estas fechas, mientras que la Argentina registró el mayor porcentaje de “no partidarios de las compras navideñas”: 12%.
Siguiendo este orden, tecnología, vestimenta y juguetes son los tres tópicos favoritos a la hora de regalar. México sorprendió entre los demás: los juguetes ocupan en ese país el principal lugar entre los obsequios elegidos.

La influencia de la publicidad
Pese a que las campañas publicitarias destinadas a fomentar el consumo para estas fechas comienzan cada vez antes –en promedio, en América latina se lanzaron durante la última semana de octubre–, la mayoría de los consumidores postergan su decisión de compra hasta último momento: 7 de cada 10 latinoamericanos juega a ser Santa Clauss durante las dos semanas previas a la Navidad, aunque en México y Costa Rica son un tanto más anticipados.
¿Qué medios influyen más en la decisión de compra? La comunicación en el punto de venta cobra un rol fundamental: el estudio de OMD indica que mirar vidrieras e ingresar a los comercios es la forma más habitual de elegir qué comprar para la mayoría de los encuestados en toda la región. Aunque esto difiere de acuerdo con cada país: México prefiere Internet para informarse sobre qué se puede regalar, mientras que en Perú juegan un papel preponderante los inserts. En Chile, por su parte, la televisión es el medio masivo por excelencia para evaluar qué se puede comprar.
Karina Besprosvan, directora de Research de Omnicom Media Group Latinoamérica aportó un dato: la decisión de compra de este tipo de regalos no es un camino lineal. “Es posible darse cuenta de que, en un periodo de 60 días, el consumidor va recibiendo los estímulos del ambiente a través de la decoración y la comunicación, que a la vez se combina con los sentimientos y emociones características de la temporada”, explicó.
El Estudio de Navidad de OMD incluyó a 900 hombres y mujeres con nivel socioeconómico ABCD de 20 años o más.





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LOS INCENTIVOS EN MARKETING DIRECTO




LOS INCENTIVOS EN MARKETING DIRECTO

Una campaña de Marketing Directo, Relacional e Interactivo es impensable sin el empleo de los incentivos. En la construcción de la oferta constituyen un elemento clave. Su misión es asegurar que la respuesta del cliente sea inmediata.
Normalmente los incentivos se asocian con obsequios, descuentos o rebajas, pero el concepto es mucho más amplio ya que incluye todo recurso de comunicación que sirva para mover a la acción y facilitar la decisión de compra. Todos los elementos de una oferta de Marketing Directo pueden y deben promover la respuesta pero sólo el manejo eficiente de los incentivos logrará que ésta se produzca ¡ahora!
El Marketing Directo persigue respuestas. Una respuesta no siempre es un pedido, puede ser una cita para un vendedor, la asistencia a una demostración de ventas, la solicitud de información, etc., dependiendo del tipo de producto o servicio, ya se trate de artículos de bajo costo ofrecidos en un catálogo, o de productos de alto precio o técnicamente complejos que requieran de varias etapas de aproximación al cliente, como ocurre en las ventas de empresa a empresa (BtoB).
En cualquier caso, para que haya respuesta, el incentivo debe ser lo suficientemente poderoso. Sin incentivos, el destinatario del mensaje recibirá la información y hasta puede que sienta el deseo de compra pero no tomará una decisión en el momento y se cumplirá aquello de "venta diferida, venta perdida".
Los incentivos no han de confundirse con los beneficios, que son los atributos del producto, entendidos siempre desde el punto de vista del cliente. Pero un beneficio puede ser tan poderoso, que actúe incentivando a la compra. Puede ocurrir también, con productos industriales y de alto valor agregado, que la suma de beneficios actúe como un verdadero incentivo. Únicamente pueden coincidir ambos conceptos cuando el único beneficio es el incentivo; ejemplo: "Sólo puede comprar hoy el producto de siempre a mitad de precio". Aunque que en este caso se trata más del beneficio de la oferta que del producto.
Cómo se integran los incentivos en la oferta directa
En primer lugar, ya que son indispensables, debemos considerar los incentivos como parte estructural en el costo de la oferta. Su valor estará proporcionado al del producto en sí, ni tan bajo que pierda su valor motivador ni tan alto que reste valor al producto, por comparación.
Los descuentos y rebajas en el precio son incentivos tradicionales. Los regalos que se otorgan por la compra, también lo son. Los primeros tienen el inconveniente de que realmente reducen el precio del producto y crean acostumbramiento, haciendo que el cliente siempre espere un precio menor en sucesivas ofertas, generando además "guerras de precios" entre competidores, una trampa difícil de abandonar en las que a la larga todos pierden.
Aunque puede utilizarse en Marketing Directo, este tipo de incentivos es propio de la venta convencional. En la comunicación directa de marketing la tarea de incentivar es un poco más compleja. El redactor de correo directo, por ejemplo, está incentivando al lector desde el título de la carta y en las demás piezas de correo. También ha de tenerlo muy en cuenta el diseñador gráfico, empleando en todo el paquete de correo trucos de comunicación visual que promueven la decisión de compra.
Una secuencia o sucesión de beneficios concretos del producto, desarrollada hábilmente en el texto, es una estrategia de incentivos inteligente ya que conduce a la respuesta. Este concepto de incentivación en la comunicación es muy importante, sobre todo en productos o servicios de gran valor o que requieren de etapas escalonadas para el cierre de la venta.

Tipos de incentivos
Las dos formas de incentivos: el directo de obsequios, regalos o descuentos, y el de una oferta con beneficios "in crescendo" no se anulan entre sí y pueden coexistir perfectamente. Mejor dicho, aún cuando el incentivo directo no puede faltar, el comunicador de Marketing Directo está obligado a motivar suficientemente al cliente, para asegurar la respuesta, en todo el contenido de la comunicación.
El ejemplo más gráfico lo tenemos en una buena carta de Correo Directo. Analizándola atentamente podemos encontrar que los incentivos comienzan con una promesa de recompensa en el título, pudiendo también estar contenida en el subtítulo o en el primer párrafo del texto, lo cual es un recurso muy utilizado para motivar a la lectura completa del texto. Un texto agresivo del estilo de "Ahora o nunca, llévese GRATIS una cámara digital" o "Acumule doble puntaje en las compras de esta semana" puede ser el título que lidere la oferta.
En la construcción de la oferta de marketing directo (etapa de formulación de la estrategia de comunicación), la aplicación del o los incentivos es el paso que sigue después de expresar claramente los beneficios, explicar al cliente cómo puede obtenerlos y aportar las pruebas y evidencias que demuestran los beneficios.
Pero luego, en la redacción del texto de las piezas gráficas, los mensajes virtuales, los guiones de telemercadeo o los argumentos de la venta personal, los incentivos, directos o implícitos, se pueden emplear desde el inicio de la comunicación y en todo su transcurso.
El objetivo ideal de toda campaña de Marketing Directo es que la oferta sea "irresistible". Para conseguirlo puede ser necesario utilizar varios incentivos. En ese caso deben plantearse en forma escalonada para lograr que el interés del cliente vaya en aumento a medida que avanza en el conocimiento de la información. Al final, habrá un incentivo o promesa de beneficio que será la gota que acabe por provocar la respuesta inmediata.
Incentivar puede ser una tarea compleja
Las empresas que venden por catálogo están muy familiarizadas con la utilización de incentivos variados y de naturaleza diferente, según persigan como respuesta la compra directa o el reclutamiento de nuevos agentes vendedores. Emplean generalmente los "incentivos cruzados" que prometen artículos gratis o con un descuento importante por la compra de productos ubicados en páginas determinadas. Con esta técnica pueden dirigir la respuesta de compra a las referencias que provean mayor ganancia y obtener así una mezcla de ventas más rentable.
En los sistemas multinivel o de redes, el protagonismo de los incentivos adquiere a veces proporciones desmesuradas por la importancia que reviste la incorporación permanente de nuevos miembros o asociados. El presupuesto destinado a premios es el más alto en la mezcla de marketing y está considerado en los altos márgenes de los productos que se comercializan.
Cuando el tipo de venta, ya sea por catálogo de venta directa o campañas de correo directo, exige el empleo continuado de incentivos, la selección de los mismos es una tarea de cuidado. Repetir los incentivos en sucesivas campañas tiende a bajar la respuesta; por el contrario, la novedad es un motor fundamental para obtener resultados crecientes.
La idea de que los incentivos deben ser cada vez más costosos para que no disminuya el número de respuestas, es equivocada. La experiencia indica que más importante que el valor intrínseco del artículo-incentivo es la inteligencia con que se escoja, para lo cual es fundamental conocer profundamente la idiosincrasia del público al que va dirigido. Ejemplo: si el público objetivo son amas de casa, un implemento gratuito para uso doméstico, o un regalo personal según el caso, surtirá más efecto que un descuento en dinero, de igual o mayor valor.
La fidelidad y los incentivos
En la búsqueda de la tan esquiva lealtad del cliente, el empleo inteligente de los incentivos es una herramienta poderosa. Hay numerosos casos exitosos, otros no tanto, y algunos que han caído en desuso porque los clientes cambian y lo que antes los motivaba ahora no es suficiente para generar respuestas.
El sistema de acumulación de puntos por compras, que inauguraron hace años las compañías aéreas y que, con variaciones, copiaron otros sectores, sigue siendo una herramienta de marketing de gran eficacia. Los descuentos directos no crean lealtad y son rápidamente imitados por la competencia; las promesas de un mayor beneficio o un premio por acumulación de compra, en general funcionan mejor.
Nada impide dar a los clientes un incentivo directo por compra única, pero será más útil en términos de fidelidad si, con la adquisición del producto, el cliente recibe la promesa de que será premiado en su próxima compra.
No hay recetas mágicas para crear los mejores incentivos. Pero se puede mencionar algunas premisas fundamentales:
Sin incentivo no hay respuesta. Se puede discutir la naturaleza del mismo pero no su utilidad. Una presentación exitosa de los beneficios no asegura la respuesta y la oferta fracasará sin un incentivo eficaz que provoque inmediatez.
El o los incentivos escogidos tienen que ser atractivos para el cliente, no para el responsable de marketing que elabora la oferta. Es fundamental saber qué sería impactante para el perfil de cliente al que va dirigido.
La oferta debe ser creíble; por lo tanto el valor percibido del incentivo no puede ser muy bajo ya que afectaría el índice de respuesta, y no puede parecer muy elevada frente al valor del producto porque generaría desconfianza hacia éste.
Y lo fundamental es que, en marketing directo, todos los elementos de la oferta conducen a la respuesta. Para el estratega que idea las campañas y para los técnicos que crean los contenidos de la comunicación, el tono y la actitud de incentivar deben ser tan naturales como el entusiasmo en un vendedor.

José Luis Rivas M.
joseluisrivas@mi.madritel.es


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sábado, diciembre 22, 2007


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viernes, diciembre 21, 2007

Las cuentas del retail en 2007 y la mirada para 2008




(Publicado : 21/12/2007, 5:0 horas)

Difícil misión tienen los actores del retail nacional para 2008. Y es que, como se dice en lenguaje común“la vara quedó alta”: Cencosud aterrizando en tres países en menos de siete meses, Ripley logrando abordar el mercado azteca, Falabella fusionándose con D&S y La Polar cimentando lo que será una expansión internacional.Pero, aunque estos hechos han captado la atención del mercado y han sido objeto de análisis tanto en aulas chilenas como del extranjero, sus protagonistas, los máximos ejecutivos del retail nacional, desestiman que 2007 haya sido “el año del retail”.Es más, piensan que 2007 no será –consideradas estas movidas- un año difícil de superar, ya que las oportunidades siempre se presentan en la región, a lo cual se agregan los fuertes planes de inversión que ya han anunciado estos actores.Según tres de los más influyentes gerentes del sector, Juan Benavides (Falabella), Thomas Keller (Cencosud) y Pablo Alcalde (La Polar), creen que más que hablar del año del retail, uno de los sectores productivos más exitosos de Chile, ya se ha ganado el título de “la década de oro”, por el trabajo de expansión constante y a lo largo de años, primero en Chile, luego en Argentina y Perú, para culminar en estos meses en Brasil y México.Los desafíos para el próximo período son diversos: manejar una inflación al alza, índices de consumo a la baja, regulaciones en camino, competencia fuera de Chile, y, sobre todo, consolidación de los proyectos emprendidos durante este año. Los planes para 2008, y lo dejado atrás durante 2007, contado por sus protagonistas.
Difícil misión tienen los actores del retail nacional para 2008. Y es que, como se dice en lenguaje común“la vara quedó alta”: Cencosud aterrizando en tres países en menos de siete meses, Ripley logrando abordar el mercado azteca, Falabella fusionándose con D&S y La Polar cimentando lo que será una expansión internacional.Pero, aunque estos hechos han captado la atención del mercado y han sido objeto de análisis tanto en aulas chilenas como del extranjero, sus protagonistas, los máximos ejecutivos del retail nacional, desestiman que 2007 haya sido “el año del retail”.Es más, piensan que 2007 no será –consideradas estas movidas- un año difícil de superar, ya que las oportunidades siempre se presentan en la región, a lo cual se agregan los fuertes planes de inversión que ya han anunciado estos actores.Según tres de los más influyentes gerentes del sector, Juan Benavides (Falabella), Thomas Keller (Cencosud) y Pablo Alcalde (La Polar), creen que más que hablar del año del retail, uno de los sectores productivos más exitosos de Chile, ya se ha ganado el título de “la década de oro”, por el trabajo de expansión constante y a lo largo de años, primero en Chile, luego en Argentina y Perú, para culminar en estos meses en Brasil y México.Los desafíos para el próximo período son diversos: manejar una inflación al alza, índices de consumo a la baja, regulaciones en camino, competencia fuera de Chile, y, sobre todo, consolidación de los proyectos emprendidos durante este año. Los planes para 2008, y lo dejado atrás durante 2007, contado por sus protagonistas.
Los factores económicos y políticos que afectaron al retail -Juan Benavides y los índices de consumo:"Todos los estudios que hemos analizado en los últimos 60 ó 90 días, si bien han tendido a moderarse, están hablando para Chile de un crecimiento del consumo del 6%, y para la región de un 5,5%, un punto por debajo de 2007. Quizás el más bajo en los últimos cuatro años, porque hay una volatilidad muy grande y quizás se producen sensaciones térmicas, con las cuales hay que tener cuidado".-Pablo Alcalde sobre el negativo impacto del Transantiago:" Yo trabajo en un sector medio y sí, ha tenido un impacto importante. No es lo mismo tomar una micro en mayo, esperar una hora y media, que haberlo tomado un año atrás. Esa persona prioriza, hay un cambio de hábito...el Transantiago ha provocado cambios, pero que se han ido corrigiendo.Se nota que han tenido que readecuar su sistema de vida a raíz de ello."-Thomas Keller y el alza de la inflación:"La inflación golpeó a nuestros clientes. Se acentuó en algunos segmentos y principalmente durante la segunda mitad del año. Hubo un cambio de comportamiento y muchos estudios indican que esta alza afectó al ingreso disponible de algunos sectores de la población y ello repercute en los cambios que realizan esas personas".
Cambios y expansión, la directriz para 2008-¿Cuál será el foco de cada uno durante el próximo año?Keller:"Para el caso de Cencosud, después de las grandes inversiones que hicimos a finales de este año -GBarbosa y Wong-, las prioridades son consolidar esto último, al margen de seguir creciendo orgánicamente, principalmente en Chile".Benavides:"Para nosotros lo más importante es concretar el proceso de fusión que estamos llevando a cabo. Por otra parte, mantendremos el plan de inversiones, que viene tremendamente agresivo para todos los países en que estamos y para todos los formatos. Creo que esos serán los puntos donde nos enfocaremos durante 2008.Por ahora, nada concreto en relación a nuevos países".Alcalde:"2007 marca un punto de inflexión: hicimos cosas que van a ser incidentes en La Polar de 2008. Partimos con un cambio de imagen,que fue como terminar una etapa y empezar otra.Nosotros hemos crecido muy fuerte, de 12 a 33 tiendas, por ello había que estructurar financieramente la compañía. Partimos con un bono securitizado de US$ 80 millones, luego un aumento de capital por otros US$ 80 millones y ahora un bono corporativo de US$ 270 millones que nos permitió reestructurar pasivos y financiar la compañía por los próximos cinco años.En nuestro plan de expansión, en paralelo hemos mirado la parte internacional.Las regulaciones que incomodan-¿Sienten que hay un exceso de regulaciones para el retail?Benavides y el temor de la subcontratación en el retail:"En subcontratación, nosotros no tenemos tema. Esto no funciona en base a amenazas de ciertos sectores, sino a lo que está al alero de la ley y lo que no, y eso es lo que realmente importa"Keller sobre los horarios de cierre: "La Dirección del Trabajo estableció restricciones en esa materia. Obviamente que no estamos de acuerdo, que no nos gusta, que es una regulación innecesaria y que es malo para todos, pero ese es el dictamen y debemos operar dentro de esos marcos".Benavides y las fiestas navideñas: "Vengo llegando de Estados Unidos y ahí el comercio tiene absoluta libertad para abrir en estas fechas. Lo único que hay es oferta para el que quiere trabajar. Hay gente que está dispuesta a trabajar ciertos días a la semana, gente que requiere trabajar ciertos días a la semana. En el caso nuestro tenemos una gran cantidad de estudiantes, part time, lo cual es fantástico. Yo mismo en mi época de estudiante ayudé a financiar mis estudios trabajando durante los fines de semana".La crisis subprime y el riesgo en la cartera de crédito-¿Han resentido algún aumento en la morosidad en los pagos en la gente?Alcalde:"Yo creo que esto depende de la realidad de cada empresa. Nosotros hemos vivido y operado siempre en el C3 y en el segemento D, por lo tanto, es una compañía adecuada a esos niveles de riesgo y conoce muy bien a ese consumidor.Jamás La Polar ha crecido impactando con sobreoferta crediticia. Nunca nos escucharán en un comercial con “aumente su cupo en cuatro veces”, nunca hemos hecho cosas que signifiquen pan para hoy y hambre para mañana.Yo creo que, en el caso nuestro, conocemos muy bien al sector, somos profesionales y cuidadosos en la entrega del crédito.Este tema no nos ha golpeado y espero que no nos golpee. Depende su riesgo en cuan liberal o conservador sea el actor".Benavides:"Hay una tendencia al alza en el riesgo crediticio, y por ello hemos aumentado nuestras provisiones, llegando a un nivel equivalente a las provisiones bancarias.Hay sectores que han sido más afectados, se ha visto un aumento en la morosidad, pero el nivel de endeudamiento aún está en niveles moderados si se compara con otros países, y los niveles de riesgo también, así que nadie tiene una sobre exposición en esta materia, pero por lo mismo hay que ser más cuidadoso.La competencia internacional y la entrada de Saieh-Se pone complicado competir afuera al estar todos en los mismos mercados?Benavides:No solamente han sido competidores nacionales, sino que también mundiales. Uno ve la expansión de compañías internacionales que avanzan hacia la región y es parte del juego. Son niveles de población muy atractivos y las puertas están muy abiertas y ello demuestra que es muy fácil entrar, como por ejemplo, la llegada de Saieh con Unimarc y Rendic, echando por tierra todas las teorías que existen de que aquí hay barreras de entrada".Alcalde:Obviamente la presencia que tiene Falabella, Ripley y Cencosud en Perú los hace tener una operación importante. Cuando asumí la gerencia general en 1999, La Polar estaba quebrada y siempre mirábamos a estos competidores como una cosa inalcanzable y un mercado copado, pero el tiempo ha demostrado que ellos han crecido y nosotros también lo hemos hecho de manera importante".Keller:"A Saieh, como dijo Nicolás Ibáñez, le daremos la más calurosa bienvenida. Él tiene un espacio importante para hacerse dentro de la industria. De hecho, ya tiene los locales, entonces dependerá de ellos si potencian o no esta participación. Es un competidor más en la industria, que demuestra que no hay barreras de entrada.La competencia es dinámica y nadie pensaba hace 3 ó 4 meses que esto podía darse. Tendrá que sujetarse de la mejor forma posible y nosotros lo recibiremos de la mejor forma posible".


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jueves, diciembre 20, 2007

Chilenos Disputan Alianza con Tercer Retailer Mexicano




 

Así lo confirmó a ESTRATEGIA la investor relations de la compañía azteca, María Maillard, quien además dijo que la empresa está abierta a incorporar socios importantes.


Luego de la venta de la mexicana Gigante a Soriana, las posibilidades concretas para ingresar al mercado más grande de Latinoamérica, por parte de capitales nacionales, se fueron disipando. Pero así como la vida da vueltas, el mundo de los negocios también.
Ello queda claro con las declaraciones de la gerente de relación con inversionistas de Comercial Mexicana -firma que controla el 16% de participación en ventas, consolidándose como el tercer actor del mercado de ese país-, María Maillard, quien señaló a ESTRATEGIA que la compañía ha sostenido conversaciones con empresas chilenas para “trabajar juntos”, hecho que abre un nuevo flanco de entrada al país azteca.
“Efectivamente hemos estado en conversaciones con retailers chilenos, y con algunas empresas ha sido desde hace meses”, señaló la ejecutiva, agregando además que no revelará nombres ni se referirá en detalle.
Asimismo, Maillard afirmó que “por el momento no estamos cerrados a nada, ya sea para levantar capital o incorporar nuevos socios estratégicos. Las tratativas pueden ser con actores extranjeros o locales, pues a la compañía le interesa crecer”.
En esta línea, Comercial Mexicana ha sido calificada, según los medios aztecas, como la gran perdedora tras la compra de los activos de Gigante por Soriana, operación en la cual Cencosud también compitió.
Ante este antecedente, según fuentes del mercado norteamericano, se explicó que Comercial Mexicana se vio muy debilitada estratégicamente tras la arremetida de Soriana, pues la empresa supermercadista se rezagaría frente a los dos líderes del sector, el cual es encabezado por Wal Mart con 30% de participación. “Este perjuicio podría conducir al retailer mexicano a buscar sinergias con otros actores”, señala un analista del mercado azteca.
Otro “Gigante”

Inserto en un mercado de cien millones de habitantes, esta empresa guarda proporciones de consideración. Presente en 42 ciudades a lo largo y ancho de México, Comercial Mexicana opera 206 locales de supermercados, además de 69 restaurantes.
En esta línea, cabe señalar que la cabeza de la compañía es el grupo Comerci, el que maneja diversos multiformatos; como Comercial Mexicana (56 locales), Mega (61 hipermercados), Bodega CM (37 plazas), además de Sumesa y Al Precio (14 y 7 supermercados respectivamente). Sus ventas, sumando la totalidad de sus operaciones, sobrepasaron el 2006 los US$4 mil millones de dólares, y sus activos bordearían los US$1.500 millones








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Sindicato Antioqueño se va de Almacenes Éxito; vendió todas sus acciones al Citibank






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Citibank será el nuevo dueño de del 8,9 por ciento de las acciones de la cadena de supermercados.

La participación del Grupo Empresarial Antioqueño asciende a 8,9 por ciento.

Grupo Nacional de Chocolates informó que con sus empresas subordinadas Valores Nacionales, Rica Rondo y Distribuidora Maple enajenará en favor del Citibank el 2 por ciento de las acciones en circulación de Almacenes Éxito, que corresponde a 5,55 millones de papeles, cada uno a 19.477 pesos. Esa operación significará 108.836 millones de pesos.

La compañía soportó su decisión en "desarrollo de su política de enfocar sus inversiones en los negocios de alimentos". Esta venta coincidió con la salida del empresario Carlos Mario Giraldo de la presidencia de Noel -empresa de Nacional de Chocolates- para asumir el segundo cargo en importancia en el naciente Grupo Empresarial Éxito.

Junto con la enajenación anunciada, Suramericana de Inversiones S.A., otra compañía de peso en el Sindicato, dijo ayer que firmó un contrato de compraventa sobre las acciones que posee en el Éxito que a la fecha es del 6,9 por ciento con el Citibank.

Explicó que "en virtud de este contrato de opción, Suramericana, directamente o a través de una filial, tendrá el derecho más no la obligación de vender sus acciones al Citi durante un periodo de 90 días contados a partir de diciembre de 2009, 2010 y 2011. Por su parte el Citi tendrá el derecho más no la obligación de comprar las acciones durante un periodo de 90 días a partir de marzo de 2012".
También se supo que otros socios estratégicos colombianos que tienen el 5,1 por ciento en Éxito también le venderán al Citi.

Las decisiones de las empresas del Sindicato Antioqueño fueron formalizadas ayer tras informarse sobre la modificación del acuerdo de accionistas que rige en la cadena desde el 7 de octubre del 2005, en vista de que el grupo francés Casino quedó como mayoritario en la compañía (59,8 por ciento).

Algunas de las modificaciones tienen que ver con la regulación del voto para elegir miembros de la junta directiva de la cadena, así como para la adopción de decisiones estratégicas. El nuevo acuerdo también simplifica las reglas para el proceso de venta de acciones de la sociedad.

El Grupo Empresarial Antioqueño dejó de mirar el comercio como un negocio estratégico. De hecho, la venta de Cadenalco a Éxito fue el inicio del declive de su participación en ese sector.

Su permanencia en el Éxito fue interpretada por muchos como una manera de aprovechar e incidir en un buen negocio y ser cola de león en lugar de cabeza de ratón en el comercio al detal.



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