Quién para al monstruo? (WAL MART)

APORTE DE PERCY SCHNEIDER

Andrea Tunarosa, Ciudad de Guatemala

El gigante Wal-Mart entró en Centroamérica con todo. Mientras, las cadenas en cada país buscan cómo defenderse.

Dos días después de que Central American Retail Holding Company (Carhco) comprara tres supermercados en Honduras, Wal-Mart, uno de sus dueños, dio un golpe de gracia: el 15 de marzo elevó su participación en el consorcio de un 33% a un 51%. Con esto, quedaba con el control del mayor grupo de ventas minoristas del istmo. La primera consecuencia no se hizo esperar: el nombre Carhco fue borrado del mapa para dar paso a Wal-Mart Centroamérica. Y los próximos pasos del gigante estadounidense ya están asustando a las cadenas locales. ¿Cuánto aguantarán? es la interrogante de moda.

La tarea para los locales es dura. Que lo digan los mexicanos, donde el plan de expansión de la estadounidense para 2006 asciende a los $1 mil millones, dejando como niños incluso a las grandes cadenas. De hecho, el inicio de la era Wal-Mart en Centroamérica parece ser una copia de la experiencia azteca. Al igual como lo hizo con Cifra en México, Wal-Mart aseguró su aterrizaje en el istmo al unir fuerzas con los líderes del “retail” local: el grupo guatemalteco La Fragua, de la familia Paiz, y la costarricense Corporación de Supermercados Unidos, de la familia Uribe, que formaban Carhco. Una movida que le garantiza no solo el dominio de la industria, con 363 supermercados y ventas anuales por $2 mil millones, sino un profundo conocimiento del consumidor.

Pero el tablero de juego centroamericano tiene varias piezas que no quieren desaparecer. Al igual que en México, donde Comercial Mexicana, Gigante y Chedraui —que en 2005 compró los 29 locales del desaparecido Carrefour— han puesto resistencia, muchos centroamericanos quieren demostrar que la escala no lo hace todo. ¿Cómo lo lograrán?

“El que intente enfrentarse cara a cara con Wal-Mart y competir por precios probablemente fracasará”, afirma Will Ander, socio sénior de McMillan Doolittle, una consultora especializada en “retail” con sede en Chicago. “No por nada es

el operador más eficiente en sistemas, logística y costos. ” Pero eso no significa que no haya vida después de Wal-Mart. “Hay segmentos que prefieren algunos atributos que la empresa no ofrece. Ahí está la oportunidad.”

La compañía guatemalteca La Torre lucha en un campo donde La Fragua tenía el liderazgo en cinco formatos mucho antes de la llegada de Wal-Mart. Por eso, pensó que su única salida era especializarse en productos e introdujo dos departamentos nuevos: bicicletas y electrodomésticos. Los riesgos no son pocos. “Puede que nuestro mercado no tenga suficiente tamaño para soportar una estrategia de nicho”, dice Helmuth Chávez, vicedecano de la escuela de negocios de la Universidad Francisco Marroquín, en Guatemala. Esto obligaría a competidores como La Torre a contraer sus puntos de venta para evitar una caída en la rentabilidad por metro cuadrado. “No se puede tener el mismo número de tiendas vendiendo comida que bicicletas.”

Eso lo sabe bien Automercado. Por primera vez en 46 años, la cadena costarricense, que cuenta con solo ocho tiendas, se aventurará fuera del área central de su país, abriendo una sucursal en la costa del Pacífico. ¿Coincidencia con la entrada de Wal-Mart? Desde luego que no. Diego Alonso, vicepresidente de la empresa, dice que están explorando si en las zonas costeras del país existe un potencial de crecimiento. Al igual que La Torre, Automercado experimentará con nuevas categorías de productos; solo que, a diferencia de los guatemaltecos, buscarán alianzas con empresas extranjeras que tengan un enfoque similar al suyo u otras locales que atiendan a un nicho distinto.

Los ticos tampoco han descuidado su eficiencia operativa. Desde hace unos cuatro años, Automercado implementó un sistema de “cross-docking” en su cadena de valor para que cada proveedor entregue directamente a las tiendas, reduciendo el inventario en el centro de distribución. Por su parte, Kenneth Arrieta, vicepresidente de Mega Súper, dice que la compañía ha buscado posicionarse como el supermercado de los productos frescos, con centros de acopio de frutas y verduras y una planta de procesamiento de carnes. Para Peter Wietfeldt, consultor de PRTM Management Consultants, “la eficiencia en la cadena de distribución puede compensar el poder de negociación de la escala”. Sin embargo, ante un Wal-Mart que no solo es grande, sino ágil, “la eficiencia pasa a ser un requisito”, dice Chávez.

Tras la invasión de un grande en un área pequeña, muchos no ven más remedio que buscar mercados fuera de las fronteras centroamericanas. Lejos de intimidarse, Super Selectos, la principal cadena de El Salvador, que cuenta con 75 sucursales y ventas anuales por $400 millones, quiere morder un pedacito del pastel de Wal-Mart en su propio territorio. El grupo presidido por Francisco Calleja, uno de los hombres más influyentes del país, evalúa ingresar en Estados Unidos con locales especializados en las comunidades de centroamericanos, donde se calcula que viven unos 2 millones

globalización, la pérdida de mercado es indiscutible, por lo que, si una empresa quiere mantenerse en tamaño y contribución a los accionistas, debe apostar por el crecimiento.” No obstante, falta ver si el salto de Super Selectos no supone una decisión demasiado atrevida. Si bien es un mercado con mayor poder económico, tiene una competencia feroz. “La opción número 1 siempre debe ser ‘hacer más de lo mismo’ en otra región cercana", dice Brenes.

La partida

La compañía costarricense Mega Súper prefirió ese camino. El año pasado se convirtió en el socio estratégico de Supermercados Olímpica, el tercer mayor operador de supermercados en Colombia, adelantándose a Wal-Mart en el país suramericano. Con esto, alivia su situación en Centroamérica, donde competirá con la estadounidense en tres formatos: supermercados, superalmacenes y supermercados de barriada. Como sea, su desempeño no es malo. En solo siete años alcanzó 60 sucursales y el segundo lugar en participación de mercado en su país.

No obstante, el camino que le espera a la empresa creada por Sam Walton no es una autopista. Según Jorge Segura, presidente de DCL Consultores, firma que asesora a inversionistas extranjeros en Costa Rica, el que tiene mayor probabilidad de frenar a Wal-Mart es el propio Wal-Mart. “Cuando se adquiere una estructura que combina tres culturas diferentes, implementar una filosofía de negocios como la de la firma estadounidense puede ser un gran desafío, incluso en la pequeña Centroamérica”. De hecho, su entrada en Argentina y Brasil se vio entorpecida por choques entre culturas. “La alianza que dio origen a Carhco funcionó porque nadie les dijo a los socios cómo manejar las cadenas en sus territorios. Pero ahora Wal-Mart vendrá a imponer su cultura en países pequeños y cuyos hábitos de consumo son diferentes”, dice Segura.

¿Y qué hay de la llegada de otras cadenas internacionales? Ningún grupo local descarta buscar un socio extranjero con gran poder de compra. “Incluso para los foráneos podría ser más ventajoso adquirir varias cadenas independientes en Centroamérica, en lugar de comprar una organización grande y compleja como Carhco”, dice Segura.

En todo caso, cuando se trata de competir contra el nuevo Wal-Mart Centroamérica, “pararlo no parece ser la palabra adecuada. Nadie va a parar a Wal-Mart”, afirma Will Ander. “El verbo es desacelerar.”

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Wal-Mart daría el zarpazo en Colombia

“Tendríamos que esperar el zarpazo de Wal-Mart, dice el experto
Ignacio Gómez Escobar, al advertir que la cadena estadounidense
es sigilosa al llegar a un mercado. “Wal-Mart es
un mito, siempre corre el rumor de que va a entrar no sólo a
Colombia sino a cualquier país”. Tiene una estrategia de ingreso
que siempre se ha cumplido, empieza a comprar el negocio
que le interesa, sin mucha bulla y en un momento da el
zarpazo final y entra con su nuevo nombre. Eso pasó en 1993
cuando compró acciones en Aurrera (Grupo Cifra) en México
hasta completar el 100%. También en Costa Rica (y por extensión
en Centroamérica) cuando Ahold Holanda decide vender
el 33% de su participación en Charco -formado por CSU del
grupo Uribe y La Fragua del grupo Paiz en Guatemala- Wal-
Mart compra ese paquete, dos días después adquiere el 51%;
y a los ocho meses el 100%. En Brasil, para crecer compran
la cadena Sonae. Y en Argentina fue algo parecido. Hasta la
fecha sólo en dos países ha fracasado: de Alemania y Corea
la firma salió con pérdidas. Su última obsesión es crecer en
China e India, “América Latina no es un foco prioritario para
los grandes retailers del mundo”. Pero Colombia es atractivo
por su nivel de ingreso per cápita, que ya ubica en US$5.000
anuales y por un potencial de compradores pues el 53% de
sus habitantes aún compra en tiendas de barrio.
Hay espacio para centros comerciales barriales


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Por dónde anda Wal Mart?

POR HUMBERTO LOPEZ

Los expertos aseguran que en Colombia hace rato hay espías de Wal Mart y que ya tienen visto qué es lo que van a comprar. La primera cadena de supermercados del mundo tiene una estrategia para penetrar mercados nacionales: compra pequeños paquetes de acciones a través de intermediarios que no identifican al verdadero comprador y cuando ya se dispone de una propiedad significativa, se da el zarpazo. Colombia siempre ha estado en la mira de la cadena gringa: son 44 millones de habitantes, con ingreso de US$5.000 año, compradores compulsivos y que en alto grado siguen comprando en tiendas luego hay una población para conquistar. Los rumores se centran en que antes de concluir el año, Wal Mart llegará a Colombia. ¿Lo hará vía Paris?. Según Notas Confidenciales, Wal Mart ya habría comprado a la cadena barranquillera Olímpica.



Ignacio Gómez Escobar
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María Alicia Mejía ahora se dedica a hablar sobre liderazgo y gestión (Colombia)

Su nombre, sin embargo, se asocia al mundo textil y de la moda. Ella es una gran exponente de las cualidades de su raza paisa.

Es emprendedora, creativa y muy ejecutiva. Tiene además un gran don de gentes que le ha facilitado lograr metas muy ambiciosas, incluso en circunstancias difíciles.

¿Cuáles son los pilares de su estilo gerencial?

La pasión por mi oficio, la capacidad de trabajar en equipo (lo que implica saber escuchar con mucha atención a todos sus miembros) y la disposición a tomar riesgos.

¿Cuáles son sus conceptos y herramientas de gestión más importantes?

La alta exigencia, pero siempre en medio de sonrisas; la habilidad para inspirar y enseñar; óptimas relaciones interpersonales (herencia de mis padres y demás familiares) y el compartir los éxitos y los fracasos.

Además, siempre les digo a los demás integrantes de mis equipos que me traigan problemas, pero con diversas opciones de solución y con su recomendación.

¿Cuáles son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?

De mis triunfos, el valor de la humildad; y que ser justo siempre paga. De mis equivocaciones, que el ego excesivo conduce al fracaso.

También he aprendido que no se puede -ni se debe- controlar todo. Uno tiene que aprender a confiar en su equipo, hay que valorar a los demás y darles mucho espacio para que hagan su tarea.

¿Cómo se deben enfrentar las crisis?

En lugar de esconderse, hay que ser audaz. He vivido varias veces en carne propia aquella idea que dice que las crisis son estupendas oportunidades para los que no se "arrugan".

¿Qué le aconseja a un joven que está iniciando su carrera?

No engolosinarse con el poder y respetar totalmente a los demás. Pero lo más importante es que jamás olviden lo que de verdad vale la pena en la vida: las cosas sencillas, los amigos, las flores, la música.

¿Qué les recomienda a las universidades que están formando a los empresarios del futuro?

Deben inculcarles a los estudiantes valores claves como la equidad, la tolerancia y el respeto. Y enseñarles que el verdadero éxito de la vida es disfrutar la poesía, cocinar, abrazar a los hijos...

¿Por qué soñar es tan importante para usted?

Los sueños son la fuente de la creación, de las esperanzas y de la magia de nuestras vidas. El que sueña puede comenzar a transformar, porque el primer paso de un cambio trascendental es imaginarse un futuro mejor.

No se deben poner barreras ni límites a la capacidad de soñar. Hay que comprometerse a soñar constantemente, con audacia.

¿Cuál es la mejor manera de aprender?

Hay que tener siempre la mente abierta, para poder aprender algo nuevo cada día. En los lugares menos pensados y en la gente que uno no imaginaba, se puede encontrar sabiduría.

Nunca se debe perder la capacidad de asombro ni la curiosidad. Porque así se descubren nuevos caminos que conducen a los mejores destinos.

¿Cuál es su definición personal de liderazgo?

Un líder es una persona siempre ecuánime y amable, de la cual la gente pueda aprender muchas cosas positivas. Es además alguien que usa su poder, no para su beneficio personal sino para servirle a la comunidad.

¿A cuáles líderes admira y porqué?

A mi abuelo don Gonzalo Mejía Trujillo -un hombre inteligente, buen mozo, querido y adinerado- que me enseñó que uno debe usar sus cualidades a favor de la sociedad. De él también aprendí que hay que pensar y actuar en grande.

Admiro además a Matthew Ricard, hijo del famoso filósofo Jean Francois Revel, que según mediciones científicas es el hombre más feliz del mundo. Él entendió que la felicidad no consiste en llenarse de cosas. Y a Simone de Beauvoir, por su batalla por la verdadera libertad -el poder escoger entre varias alternativas reales.

Hoja de vida

Alicia Mejía nació en Medellín, ciudad en la que desarrolló su fructífera carrera en el mundo de la industria textil y de la moda. En 1980 abrió su propio almacén y tres años más tarde hizo la primera pasarela (desfile de prendas) de diseñadores colombianos. Posteriormente se especializó en organizar eventos para promover el desarrollo de la cadena del sector fibras-textil-confección.

En 1988 fue nombrada directora de mercadeo de Inexmoda, cargo en el que creó Colombiatex (1989) y Colombiamoda (1990). De estos dos exitosos eventos anuales fue su alma y motor hasta el 2006, cuando se retiró a sus proyectos personales.

Es miembro del Comité Asesor de la estrategia de competitividad nacional -marca país- 'Colombia es pasión' y dicta conferencias sobre liderazgo y gestión.

Mauricio Rodríguez Múnera* Especial para PORTAFOLIO *Rector del CESA

Ignacio Gómez Escobar
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'	Marketing de alta gama
	Ante la aparición de un nuevo perfil de comprador que comienza a entender más de vinos y quiere darse sus lujos, el segmento de vinos de alta gama viene creciendo al doble del ritmo del promedio del mercado. El mayor crecimiento es para los que rondan entre los 15 y los 24 pesos y las bodegas empiezan a disputarse al consumidor. La estrategia de Norton, trabajar una sub-marca con el respaldo de expertos. La de Trapiche, apostar a una nueva bodega destinada a producir vinos Premium y Súper Premium.
	La cualidad que resume la alta gama se refiere también a un estilo de vida y es la síntesis entre calidad y confort, equivalente a lujo descontracturado. Por esto, nada mejor que alentar a los segmentos jóvenes a conocer este tipo de vinos, rejuvenecer la marca a través de un nuevo mercado ganado y a su vez, promover un vínculo con las sub-marcas tradicionales de bodegas conocidas, que compiten con vinos en casi todos los segmentos. Como uno de los productos emblemáticos del país, el negocio del vino está en un momento de despegue hacia afuera y hacia adentro desde la crisis del 2001. En aquel momento, la producción se vio obligada a volcarse hacia la exportación. Ahora por el contrario, las bodegas tienen la oportunidad de crecer tanto para abastecer el mercado local como para abrir mercados externos. El desarrollo del branding entre las cavas es tema de agenda actualmente y las marcas intentan diferenciarse en un entorno que ofrece tanta variedad que es frecuente el desdibujamiento. Una década de nuevos rumbos Así, el contexto actual es el florecimiento de una cultura del vino con la multiplicación de eventos y actividades vinculadas a su consumo, que incluyen conferencias, charlas, cataciones y ofertas. Esto es consecuencia de que se han producido diversas segmentaciones y el consumidor de vino cambió. Para Ana Amitrano, gerente comercial de mercado interno de Familia Zuccardi, “los cambios se empezaron a producir hace 10 años, donde la oferta de vinos mejoró notablemente y, paralelamente, el consumidor inició un proceso de aprendizaje, sobre todo en las grandes ciudades donde la enormidad de cursos, degustaciones y revistas especializadas le permitió conocer más y elegir de acuerdo al gusto y no a la costumbre que ya tenían”. Las “patas” de este crecimiento sostenido son diversas. Según un estudio de Wine Anorak sobre la imagen del vino, éste está siendo, cada vez más, una categoría de consumo más vibrante. Los impulsores van desde el lugar destacado que fueron ganando en las góndolas, la preferencia de esta bebida por los gourmet celebrites, el papel de la prensa especializada, el empuje minorista, los precios accesibles, el mayor conocimiento del consumidor acerca de los productos, la promoción turística del mundo vitivinícola, la expansión de la clase media, hasta las cada vez más frecuentes vinculaciones entre el vino y la salud, divulgándose más acerca de los beneficios que tiene el vino, hasta la extensión del producto a otros negocios como aromaterapia, vinoterapia, etc. Este marco constituye la plataforma para que las distintas etiquetas desplieguen la fuerza de su posicionamiento y peleen por ganar los diferentes segmentos. La postura de casi todas las bodegas es abrir sus negocios tanto al mercado interno como al extranjero. Se estima que, en 2007, las bodegas exportaron por 408 millones de dólares, de los cuales 31,8 correspondieron a Trapiche, del Grupo Peñaflor. "Lo que sorprende al público extranjero al degustar los vinos argentinos en general, es que está tomando algo superior en calidad al precio que pagó", asegura Eduardo Fernández Lasnier, gerente general de Trapiche. La marca comenzó a exportar de manera sostenida en 1970, pero ya en 1889 había obtenido en París su primer reconocimiento internacional. "Ahora, la tendencia es de crecimiento en productos de mayor valor, también para el abastecimiento dentro del país", observa Fernández Lasnier. La nueva bodega de estilo florentino, es un ícono de la arquitectura enológica mendocina de principios de Siglo XX. Fue restaurada y puesta en valor combinando tradición y tecnología de vanguardia para sostener el crecimiento que presentan los vinos de alta gama, tanto en el mercado local como en el exterior. Cuando se le consutla al gerente por el motivo de Trapiche para hacer crecer este segmento, asegura: “Podemos hacer una división entre lo que sucede en mercado interno y externo. A nivel local, responde a la demanda de un consumidor más informado y exigente. En el exterior, se apunta a sostener la mayor credibilidad en la elaboración de productos de calidad superior que existe hoy para los vinos argentinos”. En exportaciones, Trapiche es la marca argentina más exportada de vinos finos. En tanto en el mercado local, es líder en varios segmentos, en el último año la marca creció un 25 por ciento en facturación. Este resultado responde a un mayor crecimiento en los productos Premium y Súper Premium. Branding a través de sub-marcas Los especialistas de marketing hablan del nacimiento del nuevo perfil de consumo como “masstigio”, productos y servicios de prestigio masificables para la clase media, a precios altos, pero no prohibitivos. Bodega Norton abordó a este nuevo escenario a través del lanzamiento de un vino como sub-marca, con el aval de los expertos. Su gerente de marketing, Martín Galeazzi, cuenta que por primera vez en la Argentina, se reúnen seis referentes del vino locales para avalar una nueva propuesta : Finca Perdriel Terruño. Esta nace en 1895 y forma parte de la tradición de los consumidores de otras edad. Sin embargo, el experto en marketing señala que ahora el objetivo es poder traspolar la herencia que resalta la calidad típica de la marca a un público joven. La estrategia de diferenciación pasará por la personalidad del vino, ya que la tierra donde crece su vid se destaca por contar con un suelo cuya capa superior es más delgada que el promedio de las fincas de la zona. Esto disminuye la capacidad de retención de agua del suelo, resultando uvas altamente concentradas, que generan vinos de mayor cuerpo, intensidad de color y sabor. De esta forma, la línea expresa las características distintivas del terruño. Esta apuesta responde a un crecimiento percibido en el segmento entre los 15 y 24 pesos. “Mientras que la categoría creció un 50 por ciento en los últimos tres años, este segmento se duplicó en el mismo período”. El posicionamiento de precio estará debajo de los 20, con un valor sugerido de 17,90 para supermercados, vinotecas y restaurtantes. Por último y para comunicar el lanzamiento, Bodega Norton desarrolló una campaña de comunicación en donde por primera se reúne a 6 referentes indiscutidos de vinos para avalar y recomendar esta nueva propuesta. Paralelamente, se trabaja una promoción invitando a participar a los consumidores, que podrán dejar su opinión sobre el vino en www.norton.com.ar y así participar por importantes premios. “Es una manera de volver a valorizar una marca reconocida como Premium en la década del 70, ya que presenta una excelente relación precio-calidad porque está concebido como un vino de calidad superior a los 25 pesos, que la conozcan las nuevas generaciones y que esto contribuya a rejuvencer Bodegas Norton”.
	Malen Lesser malen@infobrand.com.ar Periodistas

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¿Se diluye la experiencia del lujo por el éxito del marketing masivo?

martes, 29 de abril de 2008

Según Wharton, a medida que se democratiza el acceso a los artículos caros, crece su valor simbólico ¿Hay que volver a la exclusividad? ¿Se diluye la experiencia del lujo por el éxito del marketing masivo?. Cuando Audrey Hepburn apareció vestida con un Givenchy para su papel en “Desayuno en Tiffany's”, el lujo era algo exclusivo, particular, la procedencia de una refinada elite social.Para 1980, todo aquello estaba cambiando. Cuando Brooke Shields anunció que nada se interponía entre ella y sus “Calvins”, el mensaje no era que los jeans Calvin Klein fueron hechos solo para ella, sino que eran para todo el mundo. Hepburn llevaban vestidos cosidos a mano creados especialmente para su físico; Shields llevaba jeans de diseño, como también lo hicieron millones que siguieron su ejemplo. El contraste denota un decisivo cambio histórico, económico y filosófico: en los 20 años que pasaron entre la película y el anuncio, el lujo entró al mercado de masas -y, muy posiblemente- dejó de ser verdaderamente de lujo. En el artículo “¿Cómo el lujo perdió su brillo”, Dana Thomas, corresponsal de Newsweek, explica lo que la moda fue y en lo que se ha convertido. Ella documenta cómo un segmento de la industria que alguna vez estuvo orientado a proporcionar los mejores bienes hechos a mano a los pocos que podían pagarlos se ha transformado en una “vaca de efectivo global” de u$s157.000 millones al año, una mega-empresa que asigna una prima mucho mayor al marketing a nivel mundial que a la calidad, el buen gusto y la sofisticación exclusiva. Un cambio radical A partir de 1980, las grandes empresas definitivamente transformaron una pequeña y descentralizada industria artesanal en un gran conglomerado empresarial. Louis Vuitton, por ejemplo, es ahora parte de LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy), un grupo internacional que comprende más de 50 marcas. Hoy, el lujo se ha consolidado. Aproximadamente el 60% del negocio se concentra en 35 marcas. El mayor conglomerado -Louis Vuitton, Gucci, Prada, Giorgio Armani, Hermes y Chanel- abarca a empresas gigantes que mueven cifras millonarias. Louis Vuitton factura casi u$s4.000 millones en ventas anuales, mientras que las otras generan más de u$s1.000 millones cada una. El marketing masivo ha cambiado para siempre el sentido, el propósito y la función del lujo. Todavía se pueden pagar muchos dólares para productos de diseño, pero es más probable que se paguen altas cifras por una etiqueta que por los artículos de lujo. El lujo ya no es algo privado, indeleble, una experiencia privilegiada. Es pública, superficial, siempre cambiante e infinitamente disponible, lo que significa que no es de lujo en absoluto. Hoy en día, lo que estamos comprando cuando compramos una marca de lujo no es una experiencia, sino una imagen; no es calidad, sino una ilusión. Lo que estamos comprando es el aura de la marca. Sabemos esto, por supuesto. Lo reconocemos cada vez que nos referimos a los nombres de una marca como un símbolo de status. Y marcas de lujo saben que nosotros sabemos esto, que es la razón por la que endosan de modo implacable el logo sobre sus productos. "Cuando usted mira un Louis Vuitton –dice el diseñador Marc Jacobs- usted ve una producción masiva de lujo. Vuitton es un símbolo de status. No se trata de esconder el logotipo. Se trata un poco de exhibirlo". Thomas es tajante en relación al recientemente democratizado paisaje del lujo. "Vuitton es el McDonald's de lujo de la industria", afirma. "Es de lejos el líder, tiene tiendas en los lugares turísticos más tops - generalmente a pasos de un MsDonald’s- y tiene un logotipo tan reconocible como el Golden Arches". La cuestión aquí no es que deberíamos volver a los días en que pocas personas podían permitirse adquirir cosas bonitas, pero debemos estar atentos a las técnicas de comercialización que tratan de explotar nuestro apetito por la imposibilidad: un mercado de lujo que es a la vez verdaderamente democrático y realmente exclusivo. Gran parte de la mística detrás de productos de lujo se basa en la suposición de que son hechos a mano por artesanos europeos. Pero los hechos desmienten la mística. Louis Vuitton, una empresa que genera u$s3.000 millones al año por sus trabajos en cuero, anunció recientemente sus planes para construir una fábrica de zapatos en la India. Armani contrató obreros chinos. Y estas son sólo las marcas que son honestos acerca de lo que están haciendo. Algunas, como Prada, dicen que no tercerizan la fabricación, pero inspecciones de determinados productos revelaron que hábilmente se habían ocultado etiquetas "Made in China". Algunos diseñadores se las ingenian para mantener la fabricación en Europa, pero se apoyan en la mano de obra inmigrante ilegal para mantener costos bajos. El mercado de bienes de lujo barato es tan fuerte que periódicamente se hacen copias de sus productos en los principales puntos de venta. Wal-Mart ha sido demandado por Fendi, Gucci, Tommy Hilfiger y Louis Vuitton para la venta de falsificaciones baratas de sus prendas de vestir y accesorios. Amazon e eBay son bien conocidas por razones de dumping en relación a algunas falsificaciones. En 2004, Tiffany demandó a eBay alegando que el 80% de los bienes de la marca para la venta disponibles en el sitio eran falsificaciones. En 2006, LVMH demandó a eBay sobre la base de que el 90% de los productos de Vuitton y Dior eran falsificaciones. ¿El alma al diablo? En última instancia, sugiere Thomas, hemos vendido nuestras almas para alcanzar un sueño imposible. En el nuevo mundo de la exclusividad democrática, la identidad de uno se confirma, e incluso se potencia, por la marca de la ropa. La extrañeza de todo esto fue capturada por la película “Volver al futuro”, de 1985. Transportado de vuelta a 1955, Marty McFly no puede entender por qué todo el mundo lo llama "Calvin". Cuando pregunta, recibe esta clara respuesta: "Bueno, ese es su nombre, ¿no? Está escrito en toda su ropa interior." Este inteligente e irónico comentario sobre cómo los tiempos han cambiado expresa el sutil pero definitivo cambio cultural provocado por la comercialización masiva de marcas de lujo. A mediados de siglo, el único nombre que un adolescente podía tener en sus prendas íntimas era el suyo. Al fin de siglo, el nombre en la ropa interior identifica al propietario, que podría ser cualquier persona, pero que tiene un status prestado por el diseñador. Ahora, en momentos en que nuestra economía tiembla, también lo hace nuestra celebración del lujo. Las personas están reduciendo costos en los accesorios tales como relojes, joyas y bolsos de mano. Pero el verdadera lujo -las cosas que siempre han trascendido la comercialización en masa- se mantiene estable. A pesar de la incertidumbre financiera de los últimos tiempos, Tiffanys informó un aumento de 17% en sus ventas durante el segundo trimestre de 2007. Apropiadamente, informó que abrirá un nuevo punto de venta en Wall Street. Hace un año, el pequeño vestido negro de Givenchy que Audrey Hepburn lució en “Desayuno en Tiffany's” se vendió en una subasta a u$s807.000. Holly Golightly lo aprobaría. También lo haría Bernard Arnault (CEO de LVMH): actualmente, LVMH es dueña de Givenchy. Fuente: Knowledge@Wharton

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