jueves, julio 02, 2009

PROYECTO DE INVESTIGACIÒN SOBRE USO DE BLOGS




Desde el grupo ITSEC de la Universidad pública de Zaragoza (unizar, España) se esta realizando una una investigación social sobre el uso de blogs temáticos en todo el mundo hispano. Es de gran interes que usted, como lector de este Blog y de otros Blog tematicos, se tomara unos minutos, hiciera un "clik" en el link que incluyo y respondiera le encuesta.

www.proyectoblogs.es

Muchas gracias,

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Ignacio Gómez Escobar
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Carrefour elimina de forma definitiva las bolsas de plástico de España

Carrefour elimina de forma definitiva las bolsas de plástico de España


Apostó de forma progresiva implementar el uso de bolsas reutilizables hasta fin de año. La distinción es que entregará de forma totalmente gratuita las bolsas reutilizables a sus clientes, contribuyendo realmente a la concientización y cambio de conducta.


Carrefour, la segunda cadena más importante del mundo dentro del retail, eliminará de forma definitiva las bolsas de plástico de la línea de caja, según informó la compañía de distribución. La medida se implantará de forma progresiva en la totalidad de los centros de la firma en España hasta final de año en una apuesta de la compañía por fomentar la reutilización de materiales sostenibles.

Durante el periodo de implantación, Carrefour facilitará a sus clientes bolsas reutilizables de forma totalmente gratuita, según aseguró el grupo en un comunicado, lo que, aún, no sucede en ninguna otra compañía de retail.
Por su parte, sus clientes podrán utilizar cualquier tipo de bolsa en sus compras, pero la firma ofrecerá alternativas sostenibles como bolsas de rafia, bolsas de algodón, bolsas biodegradables de fécula, bolsas monedero o carritos plegables, entre otros.
Carrefour manifestó que el objetivo de esta iniciativa se centra en torno a tres ejes: fomentar la reutilización, potenciar el reciclaje y reducir el consumo de bolsas de plástico de un sólo uso, para ello la cadena a impartido a los colaboradores del grupo en España 150.000 horas de formación y los empleados con puestos de atención al público han recibido cursos específicos para informar a los clientes del cambio.
En España, tercer país europeo en consumo de bolsas de plástico de un solo uso, cada habitante recibe al año una media de 238 de estas bolsas, que tardan 400 años en descomponerse y de las cuales sólo se recicla el 10%. Con el uso de bolsas reutilizables, cada persona puede ahorrar a lo largo de su vida más de 18.000 bolsas de un solo uso.
Del mismo modo, la compañía anunció que financiará proyectos concretos de acción ambiental y social con SEO/Birdlife, Fapas y Global Nature, así como financiará más de 3.000 comedores sociales en colaboración con Cáritas, Banco de Alimentos y Cruz Roja.




miércoles, julio 01, 2009

Radiografía a tres generaciones de mujeres y su relación con las marcas







Un estudio de Worth Global Style Network ha retratado los diferentes estilos, culturas y personalidades de tres generaciones distintas de mujeres: las Baby Boomers (45 a 60 años), Generación X (30 a 45 años) y Generación Y / Millenials (8 a 29 años).

“Se trata de una investigación basada en tres generaciones de mujeres que retrata de cada una de las generaciones, la influencia de la moda y cómo las marcas han respondido a estas tres categorías,” señala Andrea Raumer, responsable para el departamento de atención al cliente de WGSN en Portugal y España.


La Generación Baby Boomers

Los boomers, la generación más numerosa de la historia, se desarrollaron en tiempos prósperos y relativamente pacíficos. Las mujeres de esta generación se vieron envueltas en diversos movimientos de cambio, como el uso recreativo de las drogas, las manifestaciones contra la guerra en Vietnam, el resurgimiento del movimiento feminista, la libertad sexual con el inicio de la utilización de la píldora, entre otros.

Hoy en día, las mujeres de 40-60 años pueden ser consideradas como el grupo de consumo más rico del mundo y son la primera generación de mujeres que han conseguido autonomía a través del trabajo.

Como una generación bastante vivencial, las boomers están menos preocupadas por las generaciones futuras, en contraposición a sus antecesoras. Esto hace que sean perfectas consumidoras de productos y experiencias de lujo, y está directamente relacionado con el surgimiento de una serie de mercados Premium.

Sofisticación, auto-experiencia, servicio de calidad y relevancia, son las palabras que mejor caracterizan a esta generación de mujeres que son más aventureras y que quieren experimentar cosas para las que antes no había ni tiempo ni dinero.

La Generación X

Las mujeres de la Generación X, que se sitúan en una franja de edad de entre los 30 y 45 años de edad, presentan como aspectos culturales más importantes la incredulidad en la religión y en el gobierno y una fuerte negación de los valores de los Baby Boomers, después de haber vivido su juventud en tiempos mucho menos tranquilo que estos: una recesión, la crisis del petróleo, la Guerra Fría, estos son algunos ejemplos.

Las mujeres de la Generación X fueron las primeras en tener a ambos padres trabajando fuera del hogar al mismo tiempo y las primeras en sentir el aumento del número de divorcios de sus progenitores, pasando más tiempo solas y haciéndose más independientes e individualistas.

Cuando maduran, las mujeres X tuvieron que asumir múltiples funciones: esposa, madre, trabajadora y además, tuvieron que cuidar de sí mismas. En esta franja de edad, cuando la mujer es madre, su lema es: "mis hijos son importantes, pero también es importante mi vida." Por lo tanto, denme soluciones que permitan divertirme junto a mis hijos. También en esta generación crece el número de mujeres independientes que toman la maternidad por sí mismas, sin tener que compartir las decisiones sobre la educación, la disciplina y los nombres de sus hijos.

Algunas de las palabras que se identifican con la Generación X son: integridad, reconciliación, incredulidad, información e independencia.

La Generación Y

Los jóvenes de la Generación Y, nacidos entre 1980 y 2000, tienen ahora entre 8 y 29 años. En este caso, el género no contrasta tanto como en otras generaciones, afecta por igual a ellas y a ellos.

Por encima de todo, las mujeres de este grupo pueden ser hoy en día lo que ellas quieran. ¡Imagina tener 18 años en la actualidad con acceso al mundo entero a través de una pantalla! Con medios instantáneos para compartir emociones: mensajes de texto, redes sociales en línea, correo electrónico, fotos digitales, todo es más rápido y más virtual. Esta juventud reescribe las normas y la cultura del trabajo buscando horarios más flexibles y rutinas más dinámicas. Ellas van a determinar su carrera en función de lo que es interesante para sus vidas, y no específicamente por cuestiones monetarias.

De hecho, lo más importante para los jóvenes son los amigos. Más que la familia, la carrera o la educación, las mujeres jóvenes quieren ser juzgadas por su carácter y eligen a sus amigos en función de su comportamiento.

La customización, un término nada nuevo, continúa siendo muy fuerte porque es una forma de destacar dentro de un grupo. En las "tribus" de identidad, lo que cuenta es utilizar las marcas que el grupo usa, pero quien tiene productos exclusivos de esa marca, es quien realmente destaca. Es una generación obsesionada con las tendencias, la red de amigos es cada vez mayor y constantemente se actualiza, las tendencias se están extendiendo cada vez más rápido, creando muchas veces un exceso, como por ejemplo la explosión del movimiento "new rave" el año pasado. Pertenecer, customizar, auténtico y nuevo son las palabras clave de la Generación Y.



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De la mano de su líder, Carrefour se reenfoca en los precios. (Argentina)








Seis meses después de que Lars Olofsson se convirtiera en el presidente ejecutivo de la cadena minorista francesa Carrefour SA, sus esfuerzos para controlar los problemas que derribaron a dos de sus predecesores quedan ejemplificados en un hipermercado al sur de París.

En el enorme establecimiento en Villabé, Olofsson está probando una nueva estrategia que busca restaurar la reputación de Carrefour como una tienda de bajo costo entre los consumidores que la consideran demasiado cara, especialmente en plena recesión.

Ahora, los carteles del local son más grandes, llamativos y simples que hace unos meses. Los pequeños carteles grises y blancos han sido reemplazados por grandes afiches de descuento amarillos, con los precios rotulados en rojo. En el pasado, casi todas las tiendas de Carrefour tenían carteles con el eslogan "Calidad para todos". Ahora, la mayoría de la publicidad dentro de las tiendas se concentra en los precios.

Hoy, Olofsson presentará su primer informe detallado a inversionistas sobre su progreso en el intento de restablecer la imagen de asequibilidad de Carrefour. Los problemas del minorista, no obstante, van más allá de los precios: su futuro parece estar en peligro por la estrategia de los hipermercados de vender todo tipo de productos, incluyendo alimentos, electrodomésticos, y ropa.

Con familias menos numerosas y una creciente ansia de conveniencia, los consumidores están menos dispuestos a manejar hasta los grandes hipermercados que se encuentran fuera de la ciudad para abastecerse de alimentos. Por otra parte, sus necesidades no alimentarias son satisfechas en gran parte por cadenas de ropa como Zara, de Inditex SA, o minoristas de electrónicos como Darty, propiedad de Kesa Electricals PLC.

Carrefour—el segundo minorista del mundo por ventas después de Wal-Mart Stores Inc.— está pasando apuros para frenar los avances de estas cadenas especializadas. Sus ganancias netas disminuyeron de manera pronunciada el año pasado, y el anterior presidente ejecutivo fue despedido en noviembre y reemplazado en enero por Olofsson, que llegó de Nestlé SA. En abril, el minorista registró su primera caída trimestral en sus ventas en seis años.

Carrefour opera en 33 países, incluyendo Argentina, Colombia y Brasil, y registró US$120.360 millones en ventas netas el año pasado. Sus problemas son más urgentes en Francia, un mercado que representa 44% de las ventas del grupo. Su negocio de alimentos está siendo desafiado por rivales más baratos y minoristas de descuento como la cadena alemana Aldi.

En una entrevista reciente, Olofsson, de 57 años, dijo que esperaba que el amplio alcance de sus tiendas ayude a cambiar rápidamente la imagen de Carrefour. "Tenemos un millón de clientes al día en nuestros hipermercados", afirmó. Modificando la forma de comunicar valor, "podemos empezar, por lo menos, a cambiar las percepciones", señaló.

El ejecutivo está abordando los problemas con una mezcla de tácticas tomadas prestadas de otros minoristas. Quiere rebajar los precios y promover el marketing de precios, como ha hecho hace poco, y con buenos resultados, la cadena británica William Morrison Supermarkets PLC. Desea revivir los hipermercados de Carrefour, en parte adaptando cada local a su clientela, como hace el minorista estadounidense Kroger Co., que usa la información que obtiene de sus tarjetas de descuentos para clientes para abastecer sus locales. Además, quiere abrir tiendas más pequeñas, igual que los minoristas Tesco PLC y J Sainsbury PLC, en Gran Bretaña.

Olofsson reconoció que uno de los mayores errores de Carrefour fue su historial de inconsistentes prácticas de fijación de precios, alternando entre precios relativamente altos y grandes márgenes de ganancias durante un tiempo y luego menores precios y mayores volúmenes. "Ikea, Wal-Mart, Tesco, Zara, H&M, ellos siempre han martillado el mismo clavo durante los últimos 20, 30 años", recalcó Olofsson.

Los analistas aplauden las ideas de Olofsson, pero muchos advierten que son similares a las de sus predecesores, quienes nunca las pusieron en práctica. Sus partidarios, en cambio, dicen que es el hombre indicado. "Le encanta la provocación", sostiene Shelley Lazarus, presidente de la agencia de publicidad Ogilvy & Mather Worldwide.



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martes, junio 30, 2009

WAL-MART Y CARREFOUR, LAS CADENAS DONDE MÁS ALIMENTOS SE VENDEN







Wal-Mart es el establecimiento de alimentación que más factura en todo el mundo. Los supermercados de descuento son los establecimientos en los que más alimentación se vende, según el estudio Top 20 Grocery Retailers 2008, realizado por Planet Retail.

El gigante estadounidense Wal-Mart facturó en 2008 casi 435.000 millones de dólares, lo que lo sitúa como la primera cadena comercial del mundo. La francesa Carrefour se sitúa en segunda posición, a gran distancia, con una facturación de 162.000 millones de dólares.

Las cadenas estadounidenses son las más numerosas en el top 20 de establecimientos comerciales, con un total de siete cadenas. También los supermercados alemanes están bien representados con cinco cadenas comerciales, lo que la convierte en la segunda nación en el sector minorista mundial.

Metro Group, con marcas como Media Markt y Saturn, ocupa la tercera posición del ranking con 109.000 millones de dólares. Le sigue la británica Tesco (109.055 millones de dólares) y la alemana Schwarz Gruppe, propietaria de Lidl, que ha facturado 86.000 millones de dólares y que ha subido al puesto cinco desde el puesto nueve obtenido el año anterior, con lo que se convierte en el grupo con mayor crecimiento en 2008. Otro grupo presente es Rewe Gruppe, propietario de Aldi, en el puesto diez.

Otras cadenas presentes son Auchan (12), las japonesas AEON y Seven & I (puestos seis y siete, respectivamente), Target y Sears (Estados Unidos) o Casino (Francia).

Las previsiones para 2013 mantienen el ranking inmodificado, si bien la facturación se elevaría a 606.155 millones para Wal-Mart, 186.160 para Carrefour, 134.703 para Metro Group, 132.129 para Tesco y 117.655 para Schwarz Group.



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Presidente de La Polar justifica rechazo a fusión con cadena de supermercados de Southern Cross







Martes, 30 de Junio de 2009

Economía y Negocios
José Troncoso Ostornol

Andrés Ibáñez dijo que el formato de retail integrado "todavía tiene que probarse como alternativa de crecimiento", pero que "no nos cerramos a esta alternativa".

El viernes, el directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, rechazó la propuesta de fusión con la cadena de supermercados que controla Southern Cross.

El fondo de inversión -ligado a Norberto Morita y Raúl Sotomayor- pretendía unir Supermercados del Sur con la multitienda para formar un retailer con ventas anuales por US$ 1.500 millones. Pero el propio Ibáñez explica por qué se rechazó la propuesta y por qué ésta no se sometió a votación de los accionistas.

"El directorio es el representante de los accionistas y tiene la confianza para analizar todo tipo de elementos que puedan crear o no valor a la compañía. No somos simplemente un buzón que recibe ofertas. Además, ésta fue hecha al directorio, no a los accionistas. Teníamos el deber de hacer el análisis. Si no, no serviría para nada un directorio", dijo el directivo.

-¿Sus asesores legales les confirmaron que no había necesidad de llamar a junta?
"Por supuesto. Si hemos visto muchas otras ofertas antes. Lo que pasa es que aquí fue un planteamiento abierto, con un plazo específico y dirigido al directorio".

-Se plantea que el viernes, cuando se hizo público el rechazo a la oferta, ésta ya estaba fenecida, porque ese mismo viernes se debería haber citado a la junta.
"De partida, el llamado a junta se puede hacer en cualquier medio, no es que esté definido. Había una fecha de acuerdo a la oferta que había hecho Southern Cross; ellos querían que llamáramos a junta al 14 de julio. Eso implica entregar información al accionista para que la pueda analizar quince días antes, y eso se cumplía el 29 de junio. Pero como era feriado, quisimos el viernes dar por terminado el proceso e informar que no llamábamos a junta".

-Lo más probable es que la acción tenga mañana (hoy) una caída en su precio.
"Ésa es una opinión".

-¿Usted cree que no?
"No sé, el mercado tendrá que evaluar. Aquí hay un directorio que en forma consensuada y unánime confió en la administración de La Polar e hizo un análisis súper diligente y exhaustivo, y le pareció que esto no agregaba valor".

-¿Cómo entiende un accionista la decisión del directorio, si la acción subió más de un 15% cuando se anunció la oferta?
"Si hay alguna reacción de los accionistas, ésta debe ser positiva. Aquí hay un plan de crecimiento de La Polar, estamos entrando a Colombia, y si hay otras ofertas a futuro, se analizarán. No nos cerramos a nuevas alternativas de crecimiento".

-¿Los planes de La Polar son mantenerse en el negocio de las multitiendas y dar crédito a las personas?
"Que quede bien claro: como directorio, siempre estamos analizando alternativas de crecimiento".

-¿Puede ser competitiva La Polar sin ser un retailer integrado?
"Aquí hay un mito. Creo que no existe el retail integrado, todavía tiene que probarse como alternativa de crecimiento y de creación de valor. Un caso exitoso es la unión de Falabella y Sodimac. Pero Tottus es un proyecto en crecimiento. Y Cencosud es un supermercadista, y la alternativa de tiendas por departamento todavía tiene que probarse".

"No nos cerramos a esta alternativa, pero tenemos que verlas una a una".

-¿Existió la posibilidad de negociar con Southern los términos de intercambio de la oferta?
"Tal como se planteó, tampoco había la posibilidad de entrar a una negociación? siempre se puede entrar, pero el primer criterio fue si esta alternativa, Supermercados del Sur, tal como está hoy día, le agrega o no valor a la compañía, y eso primó en el análisis".

-¿Por qué no le agrega valor?
"Hay que tener en cuenta que ésta es una compañía (Supermercados del Sur) que se está creando, está focalizada en el sur, y no tiene marca unificada todavía. O sea, es un proyecto, y, por lo tanto, eso es lo que nosotros evaluamos junto con los asesores. No había sinergias significativas, no había ahorros significativos y no había una creación de valor significativa".

-¿Cuál es la relación de canje que les planteó IM Trust, su asesor financiero?
"No es pública, por el momento".

-¿El directorio de La Polar espera una nueva oferta de Southern Cross?
"No necesariamente; el análisis más profundo fue el calce estratégico. Eso es lo que como directorio pensamos que no hay, y eso es independiente de las valorizaciones".

-¿Pero si llega con una nueva oferta?
"Cualquier accionista puede, si tiene más de un 10% de las acciones, llamar a junta y que se negocie. Pero tal como está la oferta, el directorio no piensa que la alternativa de Supermercados del Sur agrega valor a la compañía.

-¿Independiente de si se mejoran los términos de intercambio?
"Así es, por supuesto. Creemos que el elemento estratégico es mucho más relevante en este caso".

"Damos por concluido este proceso
Consultados sobre los próximos pasos en el proceso de fusión de Supermercados del Sur con La Polar, la sociedad Omega -dueña de Supermercados del Sur y controlada por Southern Cross-, señaló que "la decisión del directorio de La Polar implica que la oferta deja de ser válida al imposibilitar que se cumpla con la condición establecida de ser votada por la junta de accionistas en o antes del 14 de julio. Con esto damos por concluido este proceso de oferta de fusión".

En la oferta, el fondo de inversión había propuesto que Omega se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern Cross tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.


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lunes, junio 29, 2009

EMMA SHAPLIN - la musica que a mi mas me gusta



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