Mejorando la Cadena de Suministro

Mejorando la Cadena de Suministro

En esta ocasión vamos a hablar de una tecnología que permite darle dinamismo a las actividades características de la Cadena de Suministro, la Identificación por Radiofrecuencia (RFID).




RFID funciona por medio de unos dispositivos denominados etiquetas (tags en inglés), los cuales constan de una antena y un chip, y efectúan su comunicación con otros dispositivos por medio de ondas electromagnéticas.

Este chip contiene un Código de Producto Electrónico (Electronic Product Code, EPC), que guarda mucha más información que el código de barras, como podría ser cuándo y dónde se fabricó el producto, de dónde son sus componentes, cuándo podría expirar, entre otros. Recordemos que el flujo de información es vital dentro de la  Cadena de Suministro.

A diferencia del código de barras, las etiquetas RFID no necesitan de un contacto visual para ser leídas, además de servir como dispositivos de rastreo pasivos, al comunicar su presencia a lectores especiales cuando pasan cerca a éstos.

Como beneficios podemos recalcar que al tener alertas automáticas, que son enviadas dentro de cada compañía y entre compañía (al momento de hacer “contacto” una etiqueta y un lector, el EPC se envía por Internet a las compañías), ya no es necesario hacer cuenteo de inventario, la información contenida y generada es visible para todos los involucrados, se permite saber la ubicación del producto en tiempo real y se puede evitar robos gracias al rastreo.

Esta tecnología agrega valor en tres diferentes niveles:

Valor Inmediato
Permite que los artículos sean leídos en conjunto, en vez de hacerlo individualmente, sin la necesidad de intervención humana, lo que puede simplificar actividades como transacciones de pago o control de inventario.

Valor a Corto Plazo
Permite agregar valor a Cadena de Suministro a través del rastreo, gestión y devolución de artículos, así como conocimiento del origen del producto.

Valor a Largo Plazo
El uso colaborativo de información generada por RFID Puede ayudar a manejar inventarios eficientemente a lo largo de la Cadena de Suministro. Basados en la demanda, los sistemas podrían relacionar el comportamiento del consumidor con la planeación de inventario, con la logística y, de ser posible, también con el diseño de producto.

Aún con los beneficios mencionados anteriormente, RFID tiene ciertas limitaciones en cuanto a su implementación, entre las que se encuentran: su costo, que podría ser muy alto a corto plazo; problemas de invasión de la privacidad del consumidor, y la interconexión con los sistemas de información de la organización.

Nos vemos en la próxima entrega.

Publicado por Diego Leandro Montaño López en 21:26
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Pequeñas gigantes

Pequeñas gigantes

Una fiebre de inversión y negocios está contagiando a ciudades como Yopal, Villavicencio, Florencia y Montería. El reto es que el éxito no termine atropellándolas.




Son las nuevas niñas bonitas de Colombia. No hay multinacional o empresa local de gran calado y renombre que no esté fijando sus ojos en ellas. Atraen más inversión que algunas capitales de Centroamérica y ya no son vistas como pueblos grandes sino como las ciudades del futuro.

Yopal, Villavicencio, Florencia, y Montería tienen varias cosas en común: son capitales de departamento, están rodeadas de tierras altamente productivas, su PIB crece muy por encima del promedio nacional y su población aumenta.

Algunas de ellas deben su crecimiento al auge petrolero, pero otras, como Florencia y Montería, están aprovechando que el comercio y la industria se están reacomodando y buscando mercados con mayor potencial.

Otra explicación tiene Kristtian Rada, coordinador para Suramérica de mejora del ambiente de negocios del Banco Mundial, quien señala que a la hora de atraer inversión, las ciudades intermedias les ganan la partida a las grandes capitales pues estas últimas enredan más los trámites y procedimientos que requieren los empresarios para hacer negocios.

Gran comercio

Los ejemplos de nuevas ciudades en el radar de la gran inversión se cuentan por decenas. Más de un ciudadano quedó sorprendido hace unos días cuando la constructora de Pedro Gómez anunció con bombos y platillos un Unicentro en Yopal y otro en Palmira. Sorprende también que ciudades más grandes como Bucaramanga o Barranquilla no hayan entrado primero en el plan de inversiones de esa compañía. La explicación de este viraje empresarial es sencillo: el futuro de Colombia está en las ciudades intermedias.

“En los últimos 10 años, la población de Yopal se duplicó, al pasar de 70.000 a 140.000 personas. Un estudio nuestro concluyó que con las proyecciones en regalías y el desarrollo agroindustrial, que se sustenta en cultivos de caucho, acacia maderable y palma, Yopal volverá a duplicar su población a 2021, es decir, que estará por encima de los 300.000 habitantes”, explica Felipe Bernal, gerente general de Pedro Gómez y Cía.

Este crecimiento demográfico acompañado de un alto poder adquisitivo atrae a grandes compañías y multinacionales. Yopal tendrá un Carrefour de 5.500 m2, 4 salas de cine de alta definición, Pepe Ganga, Arturo Calle, Studio F y ya se está pensando en un hotel y un edificio de oficinas.

“Las grandes cadenas de ventas al por menor observan una saturación en las grandes ciudades, que las ha llevado a buscar mercados en otros centros urbanos. En Colombia hay cerca de 40 ciudades con una población entre 80.000 y 200.000 habitantes y donde el comercio moderno no ha llegado”, explica Rafael España, director económico de Fenalco.

El reto

El tema de fondo es qué tan preparadas están las ciudades para enfrentar esta ‘metamorfosis’ urbana.

Ni siquiera se puede endosar este reacomodo al auge petrolero, pues Casanare está declinando progresivamente su producción de crudo mientras la inversión registra cifras sin precedentes. Fenalco explica que debido al auge económico, no se consigue en la capital de Casanare personal de servicio en los grandes supermercados. “El comercio a gran escala tiene que contratar la gente en Villavicencio porque no se consigue en Yopal”, dice España.

A esto se suman las dificultades para ampliar las redes de servicios públicos, mayor inseguridad, inflación alta, caos vial e incluso inconvenientes para ejecutar los millonarios presupuestos. “En Yopal subsisten riesgos por acumulación de pasivos, contingencias judiciales y la debilidad institucional en la planeación financiera y presupuestal”, advierte un informe conocido por Dinero del Ministerio de Hacienda.

A pesar de estas barreras institucionales y fenómenos como el desplazamiento forzado, el auge comercial en esta ciudad es de tal envergadura que su primer centro comercial, El Alcaraván, se vendió como pan caliente y ya se definió una segunda etapa.

Para ponerlo en perspectiva, en Yopal se va a invertir más dinero este año que en ciudades capitales como San Salvador donde el presupuesto llega a los US$79 millones.

Adicionalmente, un reporte del Banco de la República publicado este mes, afirma que al Casanare le fueron liquidados en el curso de 2011 un total de $601.000 millones por concepto de regalías, eso sin contar los recursos recaudados por impuestos.

En el caso del Meta, de $358.000 millones que recibió en 2007, pasó a $1,3 billones el año pasado.

En Florencia (Caquetá), por ejemplo, hace pocos años, si se organizaba una boda, los invitados debían viajar tres horas hasta Pitalito (Huila) para comprar los regalos en el Éxito.Hoy la situación ha cambiado y la ciudad se puede convertir en la nueva capital de los llanos del sur y buena parte de la Amazonía. El área de influencia de esta capital (unos 90.000 km2) es superior a la superficie que tienen varios países europeos como Suiza (41.285 km2), Holanda (41.526 km2) o Bélgica (30.510 km2).

La transformación es evidente. Florencia cambiará su teatro de barrio por un gran centro comercial que estará listo en el segundo semestre de 2013 e incluirá tecnología de vanguardia de Cinemark. También empiezan a verse locales de Burger King y Alpina, y el mismo Fenalco piensa abrir una sede en esa ciudad.

Montería también crece a un ritmo descomunal. Xiomara Ramírez, directora de Fenalco en Córdoba, afirma que a partir de los planes para Urrá II, Corabastos y megacentros comerciales, Montería reverdece en ‘medio del concreto’. Makro, Home Center, Hamburguesas El Corral, La Riviera, Juan Valdez, Adrissa, Carlos Becerra Estética Dental, Heladería Popsy y Banco Falabella, hacen parte del nuevo paisaje comercial monteriano.

Villavicencio no se queda atrás, construye un hotel Sonesta y ya hay marcas como Carrefour, Éxito, Makro, Yep, Home Center, Corral, Juan Valdez y Oma. A la llegada de los grupos de Sarmiento Angulo (Mavalle) Santo Domingo (Sugranel), Cargill (Colombia Agro) y Ecopetrol (Bioenergy) se prevé en los próximos meses el desembarco de jugadores argentinos expertos en siembras de grandes áreas.

El mapa urbano del país está cambiando más rápido de lo que muchos piensan y los empresarios con olfato lo saben. El reto es que alcaldes y gobierno nacional evolucionen al mismo ritmo para que estas ciudades del futuro no mueran en el intento.


Yopal

El PIB per cápita de Casanare es de $29 millones, el más alto del país. Le sigue el de Meta con $24 millones.

Un informe de Asobancaria indica que en Casanare 76% de la población tiene una cuenta de ahorros, indicador solo superado por Bogotá y San Andrés Islas.

En Yopal se crean más de 1.800 empresas por año, muy por encima de otras capitales cercanas como Arauca y Tunja y muy cerca de Manizales, donde se crearon 2.300 empresas en 2011.

De acuerdo con el Dane, desde 2009 se evidencia un crecimiento por encima de 20% en la construcción en Yopal. Incluso, hace dos años la variación fue de 58,1% en ese sector.

En 2011, el tráfico aéreo de pasajeros en Yopal pasó de 200.000 a 266.000, lo que representa un aumento de 32%. Está por encima de Villavicencio o Armenia con su aeropuerto internacional.

Florencia

En esta ciudad se crean más de 900 empresas por año y en ciudades como Leticia apenas 417.

En el último año el área aprobada para licencias de construcción aumentó 86% en la capital de Caquetá, la tercera ciudad con mayor crecimiento en el país.

Avianca inicia el 30 de marzo vuelo diario entre Bogotá y Florencia.

Villavicencio

La población llega a 452.000 habitantes, ya muy cercana a la de Asunción, Paraguay, (500.000 habitantes) y por encima de otras capitales como San Salvador (320.000 habitantes).

En 2000, el PIB de Meta era de $4,1 billones, en 2010 fue de $21,5 billones.

Desde 2002, el PIB del Meta no para de crecer. En 2010 aumentó 26,6%.

En 2011 se crearon más empresas en Villavo -un total 5.559- que en Cartagena o Bucaramanga y muy cerca de Barranquilla, la cuarta ciudad en tamaño del país.

Montería

Los departamentos con mayores variaciones en despachos de cemento en 2011 fueron: Cesar, Casanare, Huila y Córdoba.

Expreso Brasilia explicó que durante el año pasado el incremento de pasajeros en Montería estuvo en cerca de 5%. No se crece más por la violencia de la zona.

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Almacenes y supermercados de Ecuador buscan empresas colombianas

Foto: Proexport
Rueda de negocios

Las compañías interesadas en reemplazar y diversificar el mercado de Venezuela y abarcar otros países vecinos, tienen una gran oportunidad de extender su presencia en la región con los mayoristas ecuatorianos.

Por: Diana Lache, enviada especial a Guayaquil

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situación para los empresarios ecuatorianos no está nada fácil. Su producción nacional está en niveles bajos, la contratación de empleados tiene costos elevados y las importaciones tienen salavaguardas, que en algunos casos son más altos que el producto mismo. Por ello los almacenes de cadena y grandes superficies, están dispuestas a abrirles las puertas a los empresarios colombianos para surtir sus góndolas.

Jered Aguilar, gerente de compras de la Corporación El Rosado, una de las más grandes cadenas de Ecuador, aseguró que la calidad del producto colombiano es la más alta que les llama la atención, sumado a los productos innovadores, especialmente en materiales de construcción. 

“He visto muchos productos que nosotros no manejamos como el tubo de PVC, tejas en acrílico, son cosas que no se ven acá, porque nosotros en Ecuador nos quedamos somos muy pocos productores y nos hemos convertido en consumidores y vemos que los colombianos son innovadores y estamos interesados en eso”, dijo Aguilar a Dinero.com.

En Ecuador, la cadena de tiendas, Tia, se ha convertido en un apoyo importante para las empresas pequeñas, porque para casos puntuales les entregan anticipos del 50% del pago de sus mercancías para que puedan fabricar o de lo contrario no se concretarían los negocios, por eso para ellos es tan importante encontrar socios en Colombia, porque el riesgo es menor.

Ketty Salas, directora comercial de Tia, dijo que están buscando fabricantes de calzado y ropa, que esté especializado en segmento de estratos bajos. “Muchas veces los empresarios locales no tienen capital de trabajo, o les tenemos que dar el dinero para que compren el material, ese es el limitante si no hacen negocios con una cadena grande no tienen, el Gobierno debería hacer algo para ayudarles y por eso es que nos interesa tanto encontrar socios en Colombia. Hoy solo el 2% de la mercancía que importa esta empresa es de Colombia, por eso el marguen para crecer es muy alto”, precisó la empresaria a Dinero.com.

La Corporación El Rosado, es dueña de una cadena de tiendas importante que tienemás de 7.000 empleados en 28 tiendas en todo el país y son el número uno en ventas en su segmento. En su portafolio de tiendas están las tiendas El Comisariato, Ferrisariato (ferretería), Hiper Market, Mi Juguetería, Riocentro, Supercines y Rio Store (ropa).

Tia es una cadena de tiendas que ofrece productos de consumo para hogar y personal, con más de 120 clientes al día. Tienen 130 locales distribuidos en 65 ciudades y 19 provincias. 

Muchas de estos comerciantes han tenido que reducir al máximo las importacionesdesde China porque el Gobierno ha impuesto salvaguardas (impuestos) altos a los productos. Por ejemplo un par de zapatos que cuesta US$4 debe pagar un gravamen de US$10 y en el caso de textiles se deben pagar US$6 por cada kilo de ropa, por lo que ya no es competitivo para ofrecerlo al público.

Colombia tiene un reto muy importante porque algunas de estas empresas tiene alianzas con empresarios de Panamá con quienes hacen alianzas para fabricación exclusiva, pero pagando aranceles, mientras que con la Comunidad Andina se podrían llegar a estos acuerdos y sin pagar impuestos. 

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¿Qué es branding?

¿Qué es branding?

 “Branding” o “Hacer marca” es la actividad que tiene como objetivo aumentar el valor de la marca o “Brand Equity”. El valor de la marca  y sus características están en la mente del consumidor y esto se llama posicionamiento de marca. Todo lo que representa haber hecho un buen o mal trabajo de marca, o branding, está vinculado emocional y racionalmente por el consumidor a la forma, color, nombre  y sonidos de la marca.

El “Brand Equity” significa “valor de marca” y este valor puede ser medido de varias maneras pero lo más importante que es "un activo" de la empresa y que permite capitalizarla según la valorización de sus marcas. Si uno ha hecho un buen branding en el tiempo, tiene un buen valor de marca.

Algunas marcas han trabajado tan intensamente sobre sus líneas, colores y sonidos que ya no necesitan poner su nombre en letras. Un vez que el consumidor identifica la marca se genera en él de forma instantanea e inconciente una serie de sensaciones con respecto al producto que tiene en frente. Esta es la diferencia entre vender o no vender. 

¿Qué es un buen branding? A continuación algunas imágenes que hablaran por si solas (intensionalmente no voy a poner la parte que tiene las letras para demostrar el poder de la marca):

Cuando se “Hace Marca” (branding) lo que se logra es marcar al producto con una serie de sensaciones para el consumidor. Si hemos reconocido las marcas anteriores y la primera sensación que hemos tenido ha sido buena es que el trabajo de marketero ha sido bueno. Si la sensación ha sido mala o no la ha reconocido, el trabajo ha sido malo en branding.

También como el caso de Marlboro el branding opuesto realizado desde la sociedad o el gobierno (campaña antitabaco) ha cargado a la marca de un significado negativo. En este caso el branding fue una construcción marcaria negativa .

 Con el branding cargamos a la marca de una serie de valores, promesas y si hacemos un buen trabajo logramos aumentar el activo de la empresa. Algunas marcas llegan a valer (Brand Equity) mas del 70% de todos los activos de la organización. 

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La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

20 MARZO, 2012 1

Por: Daniel Durand
Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Diplomado en Metodología Six Sigma, Universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en la Facultad de Derecho de la Universidad Católica. Se ha desempeñado durante los últimos 20 años en las áreas de marketing, trade marketing y customer development en compañías de consumo masivo como Unilever, Frito Lay y Bimbo (Ideal Chile S.A.). Profesor de Tópicos de Retailing en las Universidades Católica, Mayor y Finis Terrae.

 

La frase titular se la escuche al destacado Profesor Guillermo D´Andrea hace casi dos años atrás cuando cursaba un curso de gestión de comercio minorista en el IAE de Buenos Aires. Sin duda, el Profesor D´Andrea estuvo en lo correcto y con el correr de los años,  la victoria de los retailers en esta batalla se ha ido consolidando cada día más.

¿Por qué hablamos de una victoria? Para responderlo, debemos considerar en primer lugar algunas cifras de mercado y para eso me referiré a la situación de la industria del retailer en Chile.

La industria del retail representa casi un 22% del producto interno bruto y de esto la industria supermercadista representa casi un 27%, con ventas anuales superiores a los USD$13 mil millones.  Este crecimiento ha sido explosivo y se ha originado básicamente en los últimos 10 a 15 años. Hace 15 años, el nivel de facturación anual que representaba D&S (hoy Walmart Chile) y Cencosud, era prácticamente el mismo a las ventas anuales de los principales proveedores de esas cadenas, como Nestlé Chile, Unilever Chile y Soprole. La realidad al 2011 es que Walmart Chile tiene ingresos anuales superiores a los USD$5 mil millones y Cencosud estima a nivel latinoamericano, ingresos de más de USD$11 mil, siendo rankeado a nivel mundial en el numero 80 según el estudio “Global Powers of Retailing 2010” de Deloitte. Superan por 10 y hasta 20 veces el tamaño de sus más importantes proveedores.

¿Qué ha pasado en esta última década qué explica esta impresionante “victoria” de retailers sobre proveedores?

En mi opinión, cinco han sido las principales “armas” (estrategias) que los retailers utilizaron para ganar esta batalla en el punto de venta, reflejado en la figura siguiente: el “Loop de la Victoria del Retailer” (D. Durand).



Uso de scanning y POS: la primera “arma” utilizada por los retailers se origina en el año 1975 cuando nace la tecnología de los códigos de barra, permitiendo el scanning de los productos y logrando que el retailer maneje una completa  información de la transacción, superando paulatinamente la información que manejaba hasta ese momento el experto de la categoría, como lo eran los fabricantes.

A través de esta tecnología, se produjo un cambio radical de la visión de los retailers, pasando de la estrategia del “sell in” (comprar lo que el fabricante vendía, sin importarle al fabricante la rotación ni días de stock) a una nueva etapa de “sell out”, donde el retailer se enfoca en productos que rotan, se empieza a optimizar el surtido y espacios en góndola.

Desarrollo de marcas propias: las primeras categorías donde los retailers desarrollaron las marcas propias fueron las categorías definidas como de alto tráfico y bajo margen, normalmente dominadas por uno o dos fabricantes y con un margen frontal muy bajo para el retailer.

La búsqueda de mejores niveles de contribución y de menor dependencia de los fabricantes lideres fue lo que origino su desarrollo y con la búsqueda de fidelización a sus tiendas, se terminó por consolidar esta estrategia, que cubre en la actualidad todos los tiers de precios, superando muchas veces los desarrollos e innovación de los proveedores . Aquí se destacan el caso de Tesco (UK) y de Mercadona (España).

Estrategia de multiformatos: la tercera “arma” para la victoria de los retailers se explica por la estrategia de abarcar prácticamente todos los formatos de venta, asegurando cubrir todas las necesidades de los clientes, desde la compra de fin de mes -con los hipermercados- hasta los formatos de conveniencia. Se deben incluir además, canales de venta tradicionales a través de formatos cash & carry y bodegas mayoristas y el desarrollo de canales online. Los fabricantes han debido adaptar no solo sus estrategias de rutas de precios para minimizar los conflictos entre los canales de venta , sino  que re organizar por completo sus estructuras de “go to market” y condiciones comerciales . La gran ganancia de los retailers con este desarrollo fue el obtener las mejores condiciones comerciales de parte de los proveedores  de los distintos canales de venta.

Negocio financiero y CRM: el motor del crecimiento “explosivo” de los retailers tanto a nivel local como regional  se debe en gran medida al cambio del modelo de negocios tradicional del retailer (márgenes de comercialización, generalmente bajos) , a un modelo donde el “driver” de desarrollo ha sido el negocio financiero. El gran capital de las miles de tarjetas fue generando nuevos negocios de crédito, seguros y viajes, permitiendo nuevas formas de ingresos que fueron aumentando el loop de productividad y crecimiento y, a la vez, brecha con los fabricantes.

Por último la gran y final arma de los retailers se puede definir con el concepto de “Total Retailing”. Este concepto fue utilizado en Chile por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia en 2007-08, al rechazar la fusión de Falabella y D&S. Ha generado que hoy muchos de los retailers como Cencosud , Falabella y SMU operen diversos canales y formatos de venta, generando “enganches” promocionales a través de los sistemas de fidelización (CRM), con mayores eficiencias en la gestión y administración del data mining de millones de tarjeta habientes y donde la lucha ya no es sólo por el estomago del consumidor, sino que por su billetera, pasando del “share of stomach” -tradicionalmente utilizado por los fabricantes- al “share of wallet”. Es quizás esa (en mi opinión) la gran razón de por qué los retailers ganaron la batalla contra los fabricantes.

¿Y cómo puede enfrentar este poderoso “arsenal” la industria fabricante? Eso parte en primer lugar con conocer profundamente las necesidades del consumidor, pero también muy profundamente los requerimientos que el shopper busca en cada formato y tienda. Esto lo profundizaremos en las siguientes columnas.




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Mejores Prácticas para definir la Variedad

Mejores Prácticas para definir la Variedad

26 Mar
2012


La ironía de la vida moderna, es que entre más avances tenemos más ocupados estamos,  lo mismo sucede en el caso de Category  management; A pesar de los avances con más y mejores datos, conocimiento del consumidor y del comprador, entrenamiento, herramientas y computadoras, la ejecución de las tácticas para optimizar la variedad de productos sigue siendo algo complejo.

La evolución del Category Management hacia el Shopper Marketing ha cambiado la manera en que se hace la investigación de compra, y como lo ejecutamos y la manera de interacción entre fabricantes y detallistas.

Por lo que son muchos factores los que deben de tomarse en cuenta para optimizar la mezcla de producto, siendo los más relevantes: Estrategia, Proceso, Tecnología y Gente

Estrategia:

Referente a la estrategia, es importante definir el cliente objetivo, el tipo de compra que hace en nuestro establecimiento y la propuesta de valor de nuestra marca, de tal forma que primero definamos que tipo de categorías debemos de ofrecer y cuáles no; cuales serán los diferentes roles y estrategias de cada una de ellas para satisfacer ese viaje de compra y de ahí poder establecer las tácticas de optimización a nivel categoría, o subcategoría y segmento; un ejemplo de esto seria, si nuestro establecimiento vende artículos de “outdoor”, primero debemos establecer la cobertura general, es decir, pesca, caza, camping, etc.; posteriormente determinar cuales subcategoría deberán estar disponibles, ejemplo, si vamos incluir pesca como categoría deberemos de decidir que subcategoría integrara, ejemplo botes de pescar, cañas, cuchillería, etc.

La decisión de que categorías o subcategoría integran el surtido son muy importantes y deberán estar definidas por la propuesta de valor o posicionamiento de la marca del establecimiento.

Posteriormente a estas definiciones es importante revisar el rol de cada categoría, para definir la profundidad o amplitud del surtido, por ejemplo si el rol es muy relevante la amplitud de marcas, tamaños, estilos, colores, será mayor que si el rol de la categoría es más complementario.

Deberemos de tomar en cuenta si todos los locales comerciales tendrán las mismas características de surtido en base al tamaño de local, su localización geográfica o características especiales de estos; hasta aquí solo son algunos aspectos que debemos de considerar desde la perspectiva estratégica.

Proceso:

Con relación a los procesos relacionados de assortment o variedad, tales como definición de roles, clusters, revisión de catálogos, procesos de ejecución, altas y bajas de productos son temas muy relevantes a revisar.

Tomemos por ejemplo la determinación de clusters, que es la agrupación de los diferentes locales comerciales en base a ciertos patrones o segregaciones tales como nivel socioeconómico, tamaño del local, localización (playa, montaña, ciudad), patrones de compra, etnicidad; y este proceso es sumamente crítico ya que dependiendo de la agrupación la optimización del surtido se vera afectado; por ejemplo si en el caso de la categoría de pesca la dividimos por localización (playa, lago, ciudad), probablemente las decisiones de sean muy diferentes a si las hacemos en base a nivel socioeconómico.

Adicionalmente los procesos de revisión de catalogo, altas, bajas y cambios son especialmente críticos para poder mantener una adecuado balance entre la oferta de venta, y procesos de cadena de compra, resurtido y depuración de estos, así como mantener la regionalización de algunos productos.

El proceso de revisión adicionalmente en algunas organizaciones es centralizado en oficinas generales, en otras es descentralizado (a nivel de tienda) y en algunas otras una mezcla de ambas.

Por último es muy diferente los procesos para la determinación de la variedad para los productos que regularmente se encuentran todos los días en los locales comerciales, a la definición de variedad para procesos estacionales o de moda.

Tecnología:

Existen diferentes tecnologías que apoyan estos procesos, ya sea desde la definición de los clusters, hasta la depuración de catálogos; en algunos casos son información de mercado, y en otros en base a la búsqueda de patrones de agregación como pueden ser redes neuronales, k-means, para la formación de clusters.

Para la revisión de la variedad, las herramientas son variadas y algunas incluyen rankings ponderados en base a variables que están ligadas a las estrategias de las categorías, subcategoría y segmentos a través de los diferentes clusters; y en otros casos se utilizan herramientas más sofisticadas como lo es modelos matemáticos de optimizaciones en base a el desempeño de los artículos y su relación de sustitución con los demás.

Adicionalmente los procesos de depuración automática, manuales o semiautomáticos así como la fijación de los planes residuales de los productos tienen diferentes tecnologías para su implementación.

Gente:

Todo lo anterior, solo es posible con el ingrediente más importante es gente, ya que los procesos, el uso de herramientas y la definición de las estrategias serán realizadas por el factor humano; de ahí que la capacitación, el involucramiento, el trabajo en equipo y una alineación de las estructuras de trabajo tanto en fabricantes como detallistas es clave.
Es por eso que los procesos colaborativos entre fabricantes y detallistas es una parte fundamental para el proceso de Category management, y aquí enlistamos una serie de recomendaciones para mejorarlos:

1. Objetividad:  Es importante que en el trabajo colaborativo de revisión de catálogos haya claridad de las estrategias, y de la forma en que se debe determinar la variedad, y si existirán algunas consideraciones en términos de decisiones de marcas y sus desempeños, ya que en ocasiones el fabricante pudiera perder objetividad tratando de proteger las marcas que son de su interés, y por otra parte en el caso de los detallistas se puede perder la visión de mercado, dinámica de categorías y afinidad de marcas vs. Shoppers en sus locales comerciales.

2. Oportunidad: Las decisiones deberán ser en tiempos apropiados y los cambios de último momento ya sea de inclusión o eliminación de productos siempre es un proceso que no lleva el mismo rigor que el resto de artículos; adicionalmente la dinámica de productos y marcas es diferente para cada categoría por lo que la rapidez del proceso de análisis y ejecución son claves para el éxito de las revisiones.

3. Sociedad.- Encontrar socios comerciales tanto por parte de fabricantes y detallistas en la búsqueda de crecer la categoría es siempre un reto, por lo que la determinación de esa asociación es muy crítica para que las revisión sea efectiva; adicionalmente un balance entre la ciencia y el arte permitirán mas logros que solo con ciencia o solo arte.

4. Espíritu emprendedor.- Es importante que las herramientas o procesos sean facilitadores, no candados que no permitan tomar en cuenta los hallazgos que encontremos por parte de los consumidores o de los shoppers.

5. Arte y ciencia.- La optimización del assortment no puede ser vista solo desde la perspectiva de los tecnócratas radicales que limitan su acción a las herramientas y procesos, pero tampoco a autoritarios “sabelotodo” que de manera intuitiva definen los pasos a seguir, es un proceso que deberá estar acompañado de ambos puntos de vista que se complementan.

6. Pensar estratégicamente.- El enfoque más abierto a los hallazgos del consumidor y del Shopper y su accionabilidad es más importante que enfoque a la táctica y las herramientas; adicionalmente el detallista que solo se enfoca a la eficiencia, tomando solo en cuenta el crecimiento de ventas y ganancias y un fabricante que busca la eficiencia a través de llegar a sus consumidores o shoppers objetivos permitirá las mejores prácticas.

7.- Implementación.- De nada sirven grandes estrategias y planes, si no hay ejecución, y eso es tan relevante como el plan mismo, y generalmente hay un gran énfasis en la planeación pero poco seguimiento y excelencia en la ejecución. Por lo tanto el Category management requiere creatividad, tenacidad y compromiso, ya que lo más atractivo para una gran mayoría es elaborar estrategias y tácticas, pero no se percibe la misma pasión para la ejecución.

Estos son algunos de los aspectos relacionados con las mejores prácticas en el área de assortment o variedad que a su vez forman una parte del fascinante mundo del Category Management.




MBA Luis Eduardo Herrera Amparan

Ejecutivo con una vasta experiencia en la industria detallista, en donde ha desarrollado y lidereado áreas Comerciales, de Mercaderías, Mercadotecnia, Pricing y Compras corporativas además de haber implementado modelos de Category Management y Shopper marketing con mucho éxito en varias organizaciones.  Adicionalmente ha trabajado en empresas multinacionales CPG liderando áreas de ventas, compras corporativas, logística y producción. Autor de artículos y editor de varias revistas especializadas en el sector.

Luis Eduardo tiene los estudios de Ingeniero Bioquímico con un MBA por el ITESM, con mención honorifica. Es un activo consultor y expositor en diferentes conferencias en México, Estados Unidos y Latinoamérica, y ha impartido clases en prestigiosas universidades de México.

Actualmente es Vicepresidente Ejecutivo para Latinoamérica en Category Management Association. Email lherrera@cpgcatnet.org, Tel 81-8625-6602

Editorial: Luis Eduardo Herrera A.




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10000 singing Beethoven - Ode an die Freude / Ode to Joy

Solo se puede admirar, no hay palabras para describirlo.




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