¿Cómo elegir la cola más rápida en el supermercado?. Revista infoRETAIL.

¿Cómo elegir la cola más rápida en el supermercado?. Revista infoRETAIL.




PUBLICADO EL 13/11/2016

¿Cómo elegir la cola más rápida en el supermercado?

La ciencia descubre siete factores para acelerar el tiempo de espera

infoRETAIL.- La espera en la cola de los supermercados suele aparecer en los rankings de los elementos más desagradables a la hora de hacer la compra. Pues bien, parece que la ciencia descubierto cuáles son los principales factores para descubrir cómo elegir la cola más rápida en las tiendas, según ha publicado el diario The New York Times.

1. Ponerse detrás de un cliente con un carro lleno: Se tarda 41 segundos en saludar, pagar y despedirse, a lo que hay que sumar 3 segundos más al pasar por caja cada artículo, según los datos del matemático Dan Meyer. Por lo tanto, situarse detrás de muchas personas con pocos productos podría ser una mala elección. Así, un comprador con 100 artículos podría tardar casi seis minutos en pasar por caja, mientras cuatro clientes con 20 artículos cada uno podría suponer cerca de siete minutos.

2. Las cajas de la izquierda son más rápidas: La mayoría de la población es diestra y tiende a posicionarse en las cajas de la derecha, según el experto Robert Samuel.

3. Buscar cajas atendidas por mujeres: “Puede parecer sexista, pero en lo que a mi experiencia se refiere, son más productivas y cometen menos errores al registrar las transacciones”, comenta Robert Samuel.

4. La edad de los clientes: Las personas mayores suelen tardar más en pasar por caja, al tener más dificultades al realizar el proceso (problemas de movilidad y en el pago, por ejemplo), según apunta el profesor de Psicología, A.J. Marsden.

5. La composición de la compra: Otro factor relevante a la hora de acelerar la cola de la caja es el tipo de productos que se compran. “Seis botellas de un mismo refresco siempre tardan menos que seis productos completamente distintos”, sentencia el docente. Es decir, cuanto más similares sean los artículos, más rápida irá la cola.

6. Mejor la fila única: La fila única proporciona una sensación de alivio psicológico en el cliente, ya que elimina la necesidad de elegir una cola u otra, según Julie Niederhoff, profesora de Gestión de la Cadena de Suministro.

7. Evitar las obstáculos visuales: Un estudio elaborado por los profesores Niederhoff, Masha Shunko y Yaroslav Rosokha ha demostrado que las colas que doblan una esquina o que están rodeadas con paredes o estanterías son más lentas, ya que impiden al cajero observar la evolución de sus clientes.

'Rappi', la aplicación de dos caleños que revoluciona el servicio a domicilio - Cali - El País

'Rappi', la aplicación de dos caleños que revoluciona el servicio a domicilio - Cali - El País





'Rappi', la aplicación de dos caleños que revoluciona el servicio a domicilio

Domingo, Agosto 21, 2016 | Autor: Redacción de El País

Sebastián Mejía Barberena (en el centro) es uno de los creadores de Rappi. Lo acompañan Tomás Otoya (izquierda) y Santiago Restrepo.
Foto: Aymer Álvarez JR | El País

La competencia en el segmento de las aplicaciones tecnológicas (apps) sigue al rojo vivo. Una de las más recientes es Rappi, creada por dos caleños y cuyo objetivo es facilitarles la vida a los usuarios y consumidores, especialmente a aquellas personas que por sus ocupaciones tienen el tiempo medido.

A través de dicha aplicación los usuarios pueden comprar lo que quieran. Desde un simple antojo como chontaduros o una manga viche, una botella de aguardiente o de whisky, hasta un mercado completo. “Y no es un chiste, es absolutamente cierto”, dice Sebastián Mejía Barberena, un caleño quien junto con Simón Borrero y Felipe Villamarín le dieron vida a Rappi.

La aplicación funciona como un gigantesco centro comercial en el que los clientes consiguen de todo. “Ponemos a disposición de los consumidores miles de productos y servicios y se los llevamos donde nos digan en un lapso entre 20 minutos y una hora”, añade Mejía Barberena.

En esencia, según este economista de 31 años, Rappi es la forma más rápida y fácil de hacer cualquier compra desde la comodidad del domicilio. “Nuestros rappitenderos hacen cualquier tipo de mandados, desde recoger un desayuno hasta llevar un almuerzo, todo en minutos. Por eso nuestro eslogan es corremos por ti”.
Categorías de servicios

Por ahora, ofrecen cuatro clases de servicios: tienda express, restaurante, supermercado y farmacia.

El tiempo de entrega de los productos depende del tipo de servicio, pero no excede los 60 minutos. Habrá rappitenderos pendientes cerca de la zona donde los necesite el cliente.

Todos se movilizan en motocicletas y bicicletas. El uso del transporte depende, obviamente, de la distancia y de la topografía del barrio. “En el caso de Cali, una cosa es llevar un domiclio a Juanambú o Santa Mónica y otra a Vipasa o La Flora”, explicó.

En relación con el precio del servicio, Mejía Barberena contó que esa es otra de las ventajas de la empresa. Los productos o los antojos que demande el cliente le costarán lo mismo que en el supermercado o tienda, pero el costo del domicilio oscila entre $1900 y $7600.

A la fecha, la empresa virtual dispone de un total de 2500 distribuidores o rappitenderos en el país. Y cuenta con operaciones en Bogotá, Medellín, Barranquilla y desde hace un par de semanas en Cali.

Próximamente abrirá en otras tres o cuatro cuidades colombianas.

“Por ahora estamos prestando el servicio desde el barrio San Fernando hasta el norte de Cali, en La Flora, pero aspiramos a que en un mes, aproximadamente, podamos ofrecer nuestros servicios hacia el sur”, comentó Mejía Barberena.

6000 distribuidores aspira tener Rappi al finalizar el 2016.
¿Cómo nació la App?

“La idea nació en Estados Unidos cuando trabajábamos en tecnología en una gran cadena de supermercados. Eso fue hace tres años. Como resultado de esa experiencia nos dimos cuenta que funcionaban muy bien las compras por internet, pero no así la logística para la entrega de los productos. Era un dolor de cabeza entregar los productos de manera rápida y eficiente a los clientes. Allí nos surgió la idea de crear Rappi. Queríamos ofrecer la mejor experiencia de compra del mundo a través del teléfono móvil y lo hicimos”, contó.

“Nos regresamos a Colombia y en una zona de Bogotá abrimos Rappi como un experimento. Eso fue en agosto del 2015. Empezamos a crecer en domicilios de comidas. Llegamos a manejar 200.000 órdenes de pedidos en cinco meses. Entonces decidimos abrir en México y de allí viajamos a silicon valley (San Francisco) a trabajar con una empresa que apoya emprendimientos. Nos brindaron herramientas para que crecer con rapidez y lo hicimos”, agregó.

La meta es finalizar el año con alrededor de 6000 rappitenderos y tener una cobertura del 70 % en cada una de las ciudades donde opera.

“La idea es volvernos parte del día a día de cada persona en el país. La visión es facilitarle la vida”, expresó.

Si bien la ‘guerra’ de las apps está al rojo vivo, el éxito de una aplicación es que le permita al usuario rapidez en el servicio, contar con todos los productos en una sola parte y a los mismos precios que ofrece el mercado. Eso será Rappi. En el mediano plazo se propone alcanzar una presencia importante en Latinoamérica.

Las 20 marcas con mayor presencia en hogares colombianos

Las 20 marcas con mayor presencia en hogares colombianos


TOMADO DE LA REVISTA P&M


Las 20 marcas con mayor presencia en los hogares colombianos

MAYO 17, 2016 por DANIEL ANGULO


Según Kantar Worldpanel siete marcas de alimentos, cinco de aseo y cinco de bebidas registraron una mayor ganancia de nuevos hogares durante 2015 debido a su innovación, variedad, costo –beneficio y distribución.

Kantar Worldpanel, consultora mundial en conocimiento y comprensión de los consumidores, reveló las 20 marcas de consumo que ganaron nuevos hogares colombianos (penetraron en nuevos hogares) durante 2015.

Dentro de la canasta familiar sobresalen marcas como Horneaditos y Aromatel, según la consultora. “Hoy el consumidor está dispuesto a seguir invirtiendo en nuevos productos, por lo que la industria tiene la oportunidad de desarrollar más momentos de consumo y lograr dinamizar el mercado colombiano”, explica Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel.

Aunque la inflación acumulada durante 2015 terminó en 6,77%, según cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), los hogares adquirieron las marcas que complacieron sus necesidades.

Dentro del grupo de alimentos las marcas que lograron ganar nuevos hogares fueron: Horneaditos (Panes, ponqués) con el 12,7%, seguida de Viande (Cárnicos) con el 10,1%, Ramo (Panes y ponqués) con el 7,2%, Arroz Diana (Arroz) con el 6,8%, Bon Yurt (Cereal y Kumis) con el 5,8%, Montefrío (Cárnicos) con el 4,7%, Saltinas (Galletas de sal) con el 4,5% y Cholatinas Jet (chocolatinas) con el 4,2%.

En tanto, en el grupo de aseo del hogar resaltaron marcas como: Aromatel (Suavizante) con el 11,6%, Rendy (Toallas y pañuelos) con el 11,4%, Bonaropa (Detergente) con el 11,1%, Brilla King (Lavaloza) con el 10,6% y Downy (Suavizante) con el 9,6%, mientras que en bebidas sobresalieron: Latti (Leche) con 10,6%, Pepsi (Gaseosa) con 4,8% y Colombiana (Gaseosa) con 4,4%.

“Este comportamiento se debe a que los hogares colombianos ahora están adquiriendo más marcas que les generen un beneficio real. Esta clase de comportamiento es una alerta para que las empresas inicien acciones inmediatas en sus comunicaciones y planes de marketing buscando en todo momento adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor colombiano”, señala Simon.
Top 20 de marcas


Estrategias ganadoras de las marcas

En periodos inflacionarios y de ajustes económicos – como el actual – se generan comportamientos que provocan que las marcas ejecuten estrategias con rapidez e innovación para llamar la atención de los consumidores en el momento final de la compra.

En ese sentido, marcas como Horneaditos, Rendy, Bonaropa, Brilla King, Latti y Viande sobresalieron por su presencia en Tiendas D1, canal de venta de gran crecimiento en la actualidad colombiana.

En temas de costo-benficio, se destacaron Pepsi y Biopexpert. Pepsi, presentó su envase familiar con un contenido de 1.5 litros con un precio muy asequible para el consumidor, Bioexpert, entregó un shampoo con unos beneficios claros y a un precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Aromatel entregó variedad al lanzar una nueva fragancia, sin perder los beneficios que le entrega al consumidor.

Los casos de innovación son destacados, las marcas que resaltaron fueron Saltinas, Bon Yurt, Chocoramo, Vogue y Arroz Diana. “Todas las marcas buscaron nuevas estrategias de innovación, con el fin de satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores colombianos. Por ejemplo, en el caso de Chocorramo su nuevo producto Choco Brownie mini y la crema de chocorramo son un buen ejemplo de innovación, Arroz Diana premiunizo la categoría, Vogue lanzo su línea Advance Complex, Bon Yurt trajo una nueva presentación mini y Saltinas lanzó sus nuevas Saltinas Tris”, señala Andrés Simon, Country Manager de Kantar Worldpanel.

Finalmente, si hablamos de tradición, los hogares colombianos prefiriendo marcas como la Chocolatina JET o la gaseosa Colombiana para incluirlos en su carrito de compras.


“Colombia está experimentando un ajuste de su economía y como consecuencia se están evidenciando cambios en el consumo de los hogares, por lo que la innovación, la distribución, el costo-beneficio y la variedad son la clave para llegar a nuevos hogares”, explica el Country Manager de Kantar Worldpanel.

De todo lo anterior, se puede concluir que para llegar a nuevos hogares las compañías de consumo masivo tienen herramientas para tomar acciones que permitan aumentar la penetración de su marca en los hogares colombianos, la clave está en actuar con rapidez y entender las necesidades el shopper Colombiano.

Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017 | Perú Retail Noticias y Capacitación

Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017 | Perú Retail Noticias y Capacitación




Plaza Vea y Mass trazan su estrategia de crecimiento para el 2017

El 64% de los ingresos fueron generados por tiendas nuevas y remodeladas de Mass y Plaza Vea.

Este 2016, InRetail Peru Corp inició una apuesta por un formato de tamaño más compacto, ya que el holding peruano había identificado que existían áreas urbanas con una demanda significativa, entonces apostaron por un piloto comercial denominado ‘Mass’.

“El piloto está cumpliendo nuestras expectativas, pero aún es muy temprano para compartir resultados definitivos con el mercado, ya que seguimos en una fase piloto”, indicaron durante el conference call de InRetail por sus resultados trimestrales.

El plan continúa y se han abierto ocho locales en el último trimestre, lo cual hace que la marca ya alcance las 33 tiendas en la ciudad de Lima.

Este nuevo formato es de un tamaño más compacto, lo que representa un reto para cubrir ubicaciones donde Plaza Vea no puede ingresar debido a su formato y a los limitados terrenos existentes en la capital peruana.

“Para capturar esta oportunidad, hemos empezado a hacer una prueba piloto de un formato de bajo costo y de precio bajo destinado a aumentar nuestras penetraciones en relación al comercio tradicional con mayor rapidez”, explicó Augusto Rey, gerente de Finanzas de InRetail Perú Corp, hace unos meses atrás.

En el caso de Plaza Vea, la empresa está construyendo dos locales en el sur de Lima (Lurín y Villa María del Triunfo) que abrirían este año.

Entre los planes también figura ampliar el área de venta de dos supermercados existentes (Plaza Vea y Vivanda), que estarían listos este año.

La meta a inicios de año era crecer 10,000 m2 de área de venta el 2016, pero podrían cerrar ligeramente por debajo de ese número por demoras en permisos municipales de otro de sus proyectos en Lima.

LEE TAMBIÉN: Supermercados Peruanos obtuvo ingresos acumulados por más de S/ 2 mil millones hasta junio

SUPERMERCADOS DE INRETAIL

Los ingresos del área de supermercados en general (Plaza Vea, Vivanda, Mass) crecieron S/34 millones, o 3.5% en el tercer trimestre del 2016, comparado con el mismo periodo del 2015.

Este crecimiento se explica principalmente por un incremento en la sala de ventas de 15,425 m2 (4 tiendas adicionales) desde el 3T’15, representando un crecimiento de 5.6%, mayores ingresos por alquileres y ventas mismas tiendas en línea con el año pasado, a pesar de la desaceleración en el canal moderno.

Los ingresos acumulados a setiembre 2016 fueron S/3,062 millones, 4.6% más que en el mismo periodo del 2015, con un crecimiento de las ventas de mismas tiendas de 1.3%.



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El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan

El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan





El modelo "sin estratos" de la cadena Tostao' Café y Pan






Demo-cratizar el acceso al café y productos de panadería es la meta de la nueva cadena.

La cadena de tiendas Tostao’ Café y Pan completó 74 puntos en el interior del país y planea llegar a 100 a final de año. Su modelo ‘sin estratos’, enfocado en el consumidor medio, causa sensación.


Aunque el pan es un producto básico de la canasta familiar, en Colombia su consumo llega apenas a 23 kilos por persona al año, mientras en Argentina es de 73 y en Chile de 98. En café las cifras no son mejores. Pese al reconocimiento mundial como el principal productor de cafés suaves, el consumo per cápita colombiano es de 2,2 kilos, mientras en Brasil llega a 6,09 y en Costa Rica a 3,6.


Los bajos consumos de estos productos motivaron a un grupo de emprendedores a estudiar de fondo este mercado y lo que encontraron les dio una idea de negocio que se está convirtiendo en un suceso comercial.


La primera aproximación, hace algo más de un año, les confirmó que, pese a que los colombianos tienen preferencia por estos productos, su elevado costo en tiendas especializadas era una gran barrera debido al bajo nivel de ingresos de la población.


Esto les dio la idea de montar Tostao’ Café y Pan, una cadena de tiendas cuyo modelo busca democratizar el consumo de estos productos. Con elementos de algunas de las principales compañías del mundo en este segmento, como Pret a Manger o Costa Coffee de Europa, los emprendedores definieron la premisa básica: acercar estos productos al bolsillo de cualquier colombiano garantizando alta calidad.


Michel Olmi, uno de los fundadores de BBI –Bakery Business International–, explica que “no es que se trate de un negocio que no existiera; queríamos un formato con un esquema de precios que llegue a una base mucho mayor de consumidores. Con eso no se necesita mayor crecimiento económico, solo atender ese gran mercado”.


Basados en un modelo de ‘prueba y error’, el 18 de diciembre instalaron un par de tiendas para testear el mercado y la acogida fue tal que el 23 de marzo, en una junta directiva de BBI, la empresa dio vía libre a un ambicioso plan de expansión y de inversiones.


En abril arrancó la expansión de Tostao’ Café y Pan, que hasta el pasado 3 de noviembre ya estaba en 74 puntos de Bogotá y sus municipios vecinos y que avanza para llegar a 100 puntos al cierre de año. La cadena genera ya unos 500 empleos y por cada apertura nueva se crean entre 3 y 5 empleos, dependiendo de la ubicación y el tamaño.


Pedro Gasca, uno de los líderes de BBI, asegura que, por tratarse de un modelo ‘que no tiene estratos’, sus puntos están ubicados a lo largo y ancho de la ciudad. “Tenemos cuatro puntos en Soacha, cinco puntos en Suba, tres en Bosa y uno más en Tunjuelito. Además, atendemos el 20 de Julio y estamos muy cerca del Parque de la 93, porque nos dimos cuenta de que la gente se mueve por toda Bogotá y, sin importar a donde vayan, queremos que encuentren un producto de alta calidad al mejor precio”.


Aunque el tamaño de las tiendas varía dependiendo de la zona, el modelo estándar se desarrolla en locales de 50 m2, con una estructura moderna. Las ventas solo se hacen en efectivo, y cuenta con una oferta para varios momentos del día, desde panadería para el desayuno o las onces hasta snacks, como ensaladas y sánduches para el almuerzo, junto a otras bebidas entre las cuales el protagonista es el café.


Pero, esencialmente los pedidos son para llevar, porque las tiendas no ofrecen sillas o ‘ambiente’. A cambio, el consumidor consigue precios muy competitivos. Esto hace que entre sus usuarios estén desde el obrero de la construcción, el ama de casa o el taxista, hasta los ejecutivos.


Gasca señala que “tener sillas o wifi implica que tenemos que poner baños y, en ese caso, contratar locales de entre 100m2 y 120 m2 que resultan más costosos y se traducen en un mayor precio”. Esto no implica que dejen de abrir puntos con mayor espacio en zonas donde el nivel de arriendos facilite contar con un lugar más amplio, asegura Michel Olmi, quien calcula que 10% del total de las tiendas tendrán un formato más amplio.


La acogida de esta cadena ha sido tal que en ocho meses de operaciones sus ventas crecen 65% en promedio cada mes. Los buenos resultados han motivado a los emprendedores a establecer como meta para 2017 la apertura de unas 150 tiendas más, para completar alrededor de 250. La apuesta es mucho más ambiciosa pues, según Olmi, en el país hay espacio para por lo menos 800 tiendas.


Modelo probado


Lograr un modelo exitoso de cafeterías con productos de alta calidad a bajo precio no es producto del azar. Michel Olmi reconoce que lograr la estructura de las nuevas tiendas requirió que varios astros se alinearan, pues se juntaron socios de origen alemán, expertos en el manejo de panadería, con un socio experto en el tema del café.


Para tener a punto la oferta de panadería y antes de iniciar el montaje de las tiendas, los socios realizaron viajes al exterior para ver los modelos en Europa y EE.UU., participaron en ferias internacionales para conocer las últimas tecnologías y desarrollaron mucha investigación para definir la oferta de productos que cumplieran con unos estándares de calidad, variedad y frescura a bajo precio.


Después de este proceso, se escogió una tecnología de ultracongelación que permite que todos los productos de panadería se importen de Europa y sean horneados diariamente en cada punto de Tostao’ Café y Pan.


La búsqueda de un socio que aportara el conocimiento sobre el café permitió que a BBI llegara Alfredo González Villegas, un colombiano que trabajó durante 22 años en Europa en el área de mercado de la Federación de Cafeteros y luego vivió en España, donde montó una empresa con Casa Luker y algunas cooperativas de cafeteros.


A su regreso al país, creó con su esposa Carmenza la compañía de Café Kumanday, que fue absorbida por BBI y ahora hace parte del grupo como proveedor de café de calidad superior, que permite a los usuarios de las tiendas de Tostao’ obtener una bebida suave con calidad de exportación.


Además de proveer el café para las tiendas de esta cadena, la compañía comenzó a desarrollar un negocio de exportación de café verde y especial que ya ha despachado a EE.UU., Portugal, Holanda y Taiwan. También es la proveedora local de la marca de café Tostao’, que se vende en las tiendas de descuento Justo & Bueno. La inauguración de una nueva planta procesadora de café en Manizales, el próximo 25 de noviembre, será la puerta de ingreso a los mercados internacionales, donde la compañía espera tener altos volúmenes de ventas a partir de 2017.


Para los socios de BBI, la acogida que ha tenido el modelo de tiendas Tostao’ en todos los estratos es garantía de que su modelo era esperado por los consumidores y que la expansión se mantendrá ‘sin prisa, sin pausa’, como reza su eslogan.

Surtifruver mantiene plan estratégico, tras la muerte de su fundador | Empresas | Negocios | Portafolio

Surtifruver mantiene plan estratégico, tras la muerte de su fundador | Empresas | Negocios | Portafolio


Surtifruver mantiene su plan estratégico, tras la muerte de su fundador

Luego del asesinato del empresario Alonso Orjuela, la cadena anuncia que su gobierno corporativo está ajustado.




La compañía que comercializa frutas y hortalizas espera que sus ventas estén este año entre 100.000 y 110.000 millones de pesos.

Tras el asesinato de uno de sus fundadores, Alonso Orjuela, hace unas semanas en Bogotá, la cadena Surtifruver de la Sabana continuará el plan estratégico que tenía trazado y que incluye desarrollar clientes institucionales como supermercados, restaurantes y casinos.

Así lo anuncia Carlos Javier Cortés Rodríguez, quien en la reorganización fue designado como gerente general de la compañía. Los herederos de Orjuela asumen el 55 por ciento de la compañía, en tanto que Freddy Orjuela se quedará con el 45 por ciento, y asume como presidente y representante legal.

¿Cuál ha sido su relación con Surtifruver?

Estuve como gerente por 10 años del 2004 al 2012, y últimamente estaba muy cercano a la empresa y a Alonso Orjuela como asesor, desarrollando unos proyectos muy importantes para la compañía. Ahora, con este trágico suceso, me piden el favor que regrese y que me haga cargo para continuar el plan estratégico que se tenía. El objetivo es comentar eso para que el mercado se sienta tranquilo porque la empresa continúa y seguirá creciendo.

¿Cómo queda la organización interna?

La empresa pertenece a Freddy Orjuela que tiene el 45 por ciento y a Alonso Orjuela, quien tenía el 55 por ciento. En este momento quedan como accionistas los herederos (la esposa y los hijos) y Freddy Orjuela.

El representante legal y nuevo presidente es el señor Freddy Orjuela, el accionista con el que Alonso había fundado Surtifruver. Los nuevos accionistas, en plenaria, me nombran de forma unánime como gerente general. El socio y los herederos tienen el compromiso de continuar con la estrategia de crecimiento y sostenibilidad.

¿Cómo está la compañía?

Tiene 15 puntos de venta, con uno nuevo por abrir en febrero sobre la entrada principal de Chía. Tiene un área cercana a 1.900 metros cuadrados, y una inversión de 21.000 millones de pesos a la fecha, incluido el terreno.

¿Qué otras inversiones han hecho últimamente?

Se ha hecho una inversión muy importante en los últimos dos años, superior a los siete millones de dólares, en la optimización de los procesos. Específicamente, en la reducción de la huella de carbono.

Construimos el centro logístico privado más grande del país para el manejo de frutas y verduras en Cota, en un espacio de 14.000 metros cuadrados y allí recibimos, clasificamos, empacamos y despachamos en forma completamente automatizada.

¿Cuál es la estrategia de expansión para el año entrante?

El plan de crecimiento lo tenemos enfocado a fortalecer el área institucional. Vamos a atender cadenas de restaurantes, de hoteles, casinos. Los chefs iban a los almacenes y hacían las compras porque no estábamos preparados para poder atender grandes volúmenes, ahora sí lo estamos con el centro logístico. Con Colsubsidio empezamos el piloto para proveer los productos Surtifruver y estamos evaluando cómo seguimos con los otros supermercados.

¿Producen directamente?

La organización decidió hace cuatro años comprar terrenos para cosechar en forma directa. Empezó con los productos que más rotan. Tenemos un cultivo de limón en Chicoral y El Guamo, en Tolima. También producimos arándanos en Usme, en el sur de Bogotá. Igualmente, tenemos cultivos de hortalizas en dos fincas de Cota, una de Chía y otra de Sopó.

¿Cuál es el proyecto en el que están trabajando?

Vamos a seguir con el plan que teníamos con Alonso Orjuela de certificar las fincas con EurepGap. Como las condiciones más estrictas de producción agrícola las tiene Europa nos vamos a igualar a las características de lo que se exige allá en el uso de insumos y forma de trabajar la tierra.

Ya estamos en el proceso de certificación de una de las finca de cítricos. Esperamos que la certificación se logre en enero. Estamos siguiendo todos los requisitos y la idea es seguir con las otras fincas. En los almacenes los clientes tendrán acceso a la trazabilidad de los productos.

¿Cuántos proveedores tienen?

La compañía tiene 1.000 proveedores a nivel nacional, tras 18 años de operaciones.

¿En cuánto van a terminar el año en ventas?

Este ha sido un año difícil. El estancamiento de la economía se ha sentido. Esperamos que estén entre 100.000 y 110.000 millones de pesos, casi que en los mismos niveles del 2015. Pero con lo que sí estamos muy contentos es con que, pese al decrecimiento del petróleo y la minería, el agro y la industria van a reactivarse. Tenemos una expectativa muy grande para los años que vienen.

¿Cómo va el caso en la Fiscalía?

La Fiscalía está haciendo una investigación minuciosa y detallada. No hay resultados a la fecha.

Es muy claro que él no utilizaba ningún esquema de seguridad porque no le debía nada a nadie. Era una persona transparente en los negocios.

Hace 14 o 15 años estuvo viviendo en Panamá por problemas de seguridad que otras empresas también enfrentaban.

Nunca manifestó amenazas. Vamos a ver qué dicen las investigaciones.

Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas

Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas





Las marcas deben olvidar a la familia tradicional y comprender a las familias modernas

Las marcas fallan estrepitosamente a la hora de comprender cómo es ahora la paternidad y cómo los padres se ven a ellos mismos.
Publicado por Redacción en Marketing hace 23 horas
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Uno de los tradicionales recursos a los que echan mano las marcas a la hora de conectar con los consumidores es el de apelar a la familia. La familia siempre vende, porque al fin y al cabo resulta muy fácil identificarse con ella y muy sencillo que esos mensajes que lanzan nos resulten relevantes.

Además de ser un poderoso elemento para crear mensajes (y la avalancha de anuncios de Navidad de aires familiares y que apelan a la idea de la familia siempre unida y conectada son una buena manera de verlo), la familia ha sido siempre un poderoso motor de consumo y uno que las marcas quieren tener siempre de su lado. Las marcas lanzan mensajes orientados a las familias y productos para ellos, ya que al final son esos consumidores familiares quienes compran de forma masiva. Son las familias las que hacen la compra semanal o las que gastan en ciertos productos. Son las familias las que se compran un coche, las que invierten en un piso y las que compran unas vacaciones en cierto destino turístico.

Pero ¿sigue siendo todo esto verdad? Y, sobre todo, ¿qué es exactamente lo que se entiende por familia y lo que mueve por tanto el consumo?

En los últimos años se han producido bastantes cambios sociales que han modificado por completo las relaciones familiares y que han hecho que sea mucho más visible el que existen familias que van más allá de papá, mamá y los dos niños. La sociedad es cada vez más diversa y esto está impactando no solo en su estructura sino también en los hábitos de consumo y en lo que las marcas deberían hacer para conectar con sus consumidores. Los productos que se venden y el quién los compra han cambiado en los últimos años.

Uno de los ejemplos más claros son los supermercados y las grandes superficies de alimentación. Quien las recorriera hace unos años se encontraba, sobre todo, con productos en cantidades masivas, productos para que comiese una familia. Si, por ejemplo, se quería comprar una bandeja de filetes y uno estaba solo en su domicilio, tendría que llevarse, lo quisiera o no, cantidades elevadas de comida. Sin embargo, en los últimos años, las cosas han cambiado. Siguen existiendo las bandejas llenas de filetes, cierto, pero también han aparecido las raciones para dos o para uno y lo han hecho además en prácticamente todas las grandes superficies de venta de alimentación.

Los productos que el mercado quiere y necesita son cada día más diversos, como la sociedad es más diversa. Como apuntan en un análisis en Warc, las marcas tienen que trabajar para reimaginar cómo es la familia y cómo deben conectar con ella.

Según sus recomendaciones, los marketeros deberían hacer este ejercicio "urgentemente", ya que a medida que el matrimonio cae, los divorcios suben, las personas tienen hijos más tarde y tienen además menos descendencia lo que constituye una familia ha sido por completo modificado. "Las descripciones de la vida familiar que se construyen sobre unos roles de género tradicionales y claramente definidos no reflejan ya la mayoría de las experiencias de la gente", explica una experta en el análisis. Es decir, seguir usando a la familia tradicional está fracturando la relación entre marcas y consumidores y separando a las marcas de la realidad. Las familias ya no son así y las marcas tienen que ser capaces de posicionarse en ese nuevo entorno.

¿Dónde fallan las empresas en sus mensajes?

Las marcas siguen representando a la familia tal como era hace décadas y ver los anuncios de las firmas de productos para el hogar no hace más que demostrarlo. En ellos, siempre hay una madre que es la que usa el lavavajillas de turno o el detergente que deja la ropa más blanca y que, por supuesto, es quien se preocupa porque los niños no comen verduras o manchan sus camisetas. Esta imagen anquilosada de la maternidad no es representativa de las nuevas familias, como tampoco lo son los padres que aparecen en los anuncios. Según los datos del análisis de Warc, las marcas fallan estrepitosamente a la hora de comprender cómo es ahora la paternidad y cómo los padres se ven a ellos mismos.
Cómo respresentar a la familia moderna

Las marcas no tienen, por tanto, más remedio que que cambiar lo que hacen y dicen para conectar con los consumidores y para conectar con ellos tienen que ser capaces de capturar a las nuevas familias. El primer paso, según los expertos, es abandonar la idea de la familia tradicional y dejar de representar a las familias echando mano de eso.

Tras ello, las marcas tienen que centrarse no ya en la familia sino en los problemas y las tensiones que los padres afrontan hoy en día y centrar su discurso en esas cuestiones. Tienen que ayudarles en las decisiones que toman. Echar mano de los influencers es otro punto recomendable, no solo para hacer llegar el mensaje sino también para comprender qué es lo que está ocurriendo hoy en día.

Y, finalmente, las marcas deben olvidarse de lo genérico. Como apuntan los expertos, lo mejor es usar un tipo de familia como elemento para conectar con los consumidores que usar una familia genérica con la que nadie se sentirá identificado.