sábado, julio 08, 2017

¿Cuánto cobran por las bolsas plásticas los supermercados de Medellín?

¿Cuánto cobran por las bolsas plásticas los supermercados de Medellín?



FUENTE. EL COLOMBIANO

¿Cuánto cobran por las bolsas plásticas los supermercados de Medellín?
  • Desde el 1 de Julio entró en vigencia el impuesto de 20 pesos por bolsa plástica. Foto: Manuel Saldarriaga
    Desde el 1 de Julio entró en vigencia el impuesto de 20 pesos por bolsa plástica. Foto: Manuel Saldarriaga



MANUELA RODRÍGUEZ MUÑOZ | PUBLICADO HACE 13 HORAS


Desde el pasado sábado 1 de julio comenzó a regir en todo el país el impuesto al uso de bolsas plásticas, aprobado con la ley 1819 de 2016, que estipula que se deben cobrar 20 pesos por cualquier bolsa plástica “cuya finalidad sea cargar o llevar productos enajenados por los establecimientos comerciales que las entreguen”. Valor que aumentará 10 pesos cada año hasta alcanzar los 50 pesos en 2020.
El cobro, según la ley, se debe hacer al momento de entrega y debe quedar estipulado en lafactura de compra con el valor y el número de bolsas adquiridas. Y será el mismo valor para todas las bolsas plásticas, sin importar el tamaño, que no sean reutilizables o biodegradables, según la reglamentación del Gobierno Nacional. Sin embargo los compradores siempre podrán optar por recibir o no la bolsa.
Del impuesto, según la ley, están exentas las bolsas cuya finalidad no sea cargar o llevar productos en el punto de pago, las bolsas utilizadas como material de empaque de los productos pre-empacados (es decir las bolsas en las que vienen las frutas o verduras), las bolsas biodegradables certificadas por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible y las bolsas reutilizables, que conforme a la reglamentación del Gobierno Nacional, posean unas características técnicas que permitan ser usadas varias veces, sin que para ello requieran procesos de transformación.
Esta medida hace parte de una campaña que desde el 2016 lideran el Gobierno colombiano y la World Wildlife Fund (WWF) para promover el uso racional de las bolsas plásticas. Justamente, desde el 31 de diciembre de 2016 entró en vigencia la resolución 668 del 28 de abril del mismo año, en la que se dispuso que las bolsas menores de 30x30 debían salir de circulación.
Igualmente la resolución estipula que todas las bolsas plásticas deben contener algún mensaje ambiental relacionado con el uso racional de las bolsas y adicionalmente deben mostrar la capacidad de carga de la misma, expresada en kilogramos.
Para conocer cómo es el cobro que se está haciendo de este impuesto en Medellín, El Colombiano recorrió nueve supermercados de la ciudad en los que adquirió, como un cliente, bolsas plásticas para sus compras.
Los nueve almacenes que visitamos fueron: Éxito, Carulla, Jumbo, La Vaquita, Euro, Justo y Bueno, D1, Mercados Madrid y Olímpica.
En todos estos efectivamente se hizo un cobro, según lo estipulado, por las bolsas plásticas. En siete de los nueve visitados se cobraron los 20 pesos que reglamenta la ley a la hora de entregar las bolsas, figurando el cobro en las facturas como impuesto bolsa plástica o impoconsumo bolsa.
En los otros dos restantes, Justo y Bueno y D1, el cobro fue superior al estipulado. El primero cobra 50 pesos por cada bolsa adquirida en el almacén para empaque, asegurando que siempre ha cobrado este valor por las bolsas y con el impuesto no se modificó.
Por otro lado, las tiendas D1 son quienes cobran la tarifa más alta: 80 pesos por cada bolsa. El almacén desde su apertura las había cobrado a 50 pesos por unidad. El incremento, según el cajero de la tienda visitada, se debe a que el valor de producción aumentó 10 pesos, dejando a 60 pesos el valor neto del artículo, y sumados los 20 pesos que están reglamentados por el impuesto, da un valor de 80 pesos.
Las respuestas de los consumidores a este nuevo impuesto no se han dejado esperar, por redes sociales hay muchos que afirman que el valor no es el indicado, dado que en el país no existen monedas para devolver 30 pesos, en caso de que solo se consuma una bolsa. E igualmente, se afirma que este impuesto no es una solución real para el cuidado del medio ambiente.

EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA EN RETAIL – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA EN RETAIL – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO


FUENTE: LAUREANO TURIENZO

8 julio, 2017
EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA EN RETAIL

La 2ª edición de DELIVER (el evento más relevante del e-logistics en Europa), tuvo lugar los días 27 y 28 de junio de 2017 en Berlín (Funkhaus). La primera edición fue en Luxemburgo.


Hace unos meses, la organización del DELIVER se puso en contacto conmigo para que acudiera en calidad de “Expert Spanish market retail & retail influencer (retailnewstrends)”

Se invitó a 500 delegados de diferentes multinacionales, periodistas, asociaciones de comercio electrónico y responsables políticos. Hubo una representación muy interesante del retail paneuropeo. Galeries Lafayette, Inditex, Carrefour, Just Eat, Adidas, Lacoste, Fnac, Metro, Coop, Tesco, L`oréal, John Lewis, Sport Zone, Monoprix, Game, Foot Locker, Vista Print, Kiabi, Bricorama, Renault, Worten…. Muy poca presencia de retailers españoles. Espero que la próxima edición haya más. Para mí fue un honor que la dirección del evento se fijara en mí y contactara para ir, en parte, a representar modestamente al retail español.








EL evento se celebró en Funkhaus. Un lugar absolutamente interesante.















Entre los conferenciantes estuvo Maros Sefcovic, Vicepresidente de la Comisión Europea responsable del transporte y la logística, y Karima Delli, Presidenta de la Comisión de Transportes del Parlamento Europeo. Y directivos de AMAZON, EBAY, ZALANDO, WAYFAIR.








(Tom Allason, vicepresidente global de envíos en eBay, Maxim Romain, director general de Europa en Wayfair, Rohit Sodha, jefe de transporte en Amazon y Carl Friedrich zu Knyphausen, jefe de desarrollo logístico de Zalando)





Y también, en otra mesa redonda estuvieron: Herbert Ten Have, CEO de Delft Robotics, Alexander Belenky, Consejero del CEO de Eiratech, Dirk Franke, CEO de Picavi, Cédric Tessier, CEO de Effidence, David Clarke, VP Sales EMEA para Shelfie , Vincent Talon, fundador de Twinswheel y Torsten Scholl, fundador de Teleretail…..).


Hubo 6 workshop.
DPDgroup: European last mile finally solved
DHL Express: Cross-border E-Commerce: Growth Rocket with “On Demand Delivery” for last mile solution
DS Smith: E-commerce : The Road to Extinction?
NeoPost: How to empower delivery from shopping cart to customer ?
Raja: The stakes for optimizing your packaging have never been higher, learn how to win.
What3Words: Can Last Mile Survive?: Billions of deliveries a day relying on an addressing system invented 100s of years ago


PROPUESTAS MÁS INTERESANTES QUE SE PRESENTARON EN DELIVER #2 (desde mi punto de vista)


De lo presentado en el evento, resalto una serie de novedades, propuestas tecnológicas, o productos:


1. Presentación del nuevo modelo X de TESLA

Impresionante el sistema de autopilotaje

2. EIRATECH ROBOTICS

Muy interesante esta propuesta de uso de robótica para eliminar ineficiencias en los almacenes

3. DELF ROBOTICS

Delft Robotics ganó el Amazon Picking Challenge 2016.

Este vídeo es de Deliver en Berlin :


4- PICAVI

Impresionante propuesta de Pick-by-Vision de Picavi. Por f

5- TWINSWHEEL

Muy interesante propuesta de robots autónomos para entrega de paquetes . El futuro de la logística urbana pasa por aquí.

Hace unas semanas, en mi conferencia en la Escuela de Negocios ESIC en Madrid, presenté el último modelo testado de Tesco en las calles de Londres de un modelo similar a Twinswheel. Lo cual despertó bastante escepticismo de los asistentes a la conferencia. Es lógica esta incredulidad, debido sobre todo al tema de los robos. Expliqué las medidas de seguridad que tienen estos robots, y que sin duda en el futuro habrá más posibilidades de robo de un coche que duerme en la calle que de uno de estos robots de entregas, ya que irán provistos de tecnología antirrobo de última generación. Créanme, el futuro de la última milla urbana, pasa en gran parte por este tipo de robótica. Entre otras cosas, por motivos de descongestión de las ciudades y de disminución de la contaminación. Se ahorra tiempos en las entregas y minimiza exponencialmente los costes de la logística.

6- EHANG


Impresionante este drone personal donde puede transportar a una persona. Y es absolutamente autónomo, no es necesario que el pasajero haga nada. Y en China me comentan que ya hay planes para que en tres años pueda volar en unas áreas delimitadas en ese país . El enfoque es se pueda ofrecer como un servicio aéreo (una especie de Uber aéreo)

Y para finalizar me gustaría agradecer que se fijara en mí y que personalmente me invitara al evento a Stephane Tomczak , CEO de DELIVER, a quien no conocía hasta ahora y a quien doy la enhorabuena por la organización y por el éxito que ha tenido esta edición.

Ya he confirmado mi asistencia para el próximo evento. En las próximas semanas la organización publicará fechas y lugar .

En el momento de escoger el sistema de almacenaje es esencial disponer de las especificaciones del almacén - Mecalux.es

En el momento de escoger el sistema de almacenaje es esencial disponer de las especificaciones del almacén - Mecalux.es


Mecalux, Soluciones de almacenaje

La elección del sistema idóneo para almacenar palets

03/11/2016

En una misma instalación puede convivir mercancía de diversas rotaciones, clasificada en base a criterios de consumo (tipo A, B, C). Teniendo en cuenta este hecho y factores como la capacidad o flujos necesarios en la instalación, cada producto debería estar depositado en un sistema de almacenaje distinto en función de sus características. Automáticamente, surge una interrogación: ¿cuál es el sistema idóneo?


La proyección del almacén

En realidad, no existe ninguna regla exacta que determine la solución más adecuada, pero sí que hay factores que condicionan su elección. El mejor sistema de almacenaje es aquel que responde a las necesidades y condicionantes de cada instalación en concreto, de la forma más rentable posible.

En el momento de escoger el sistema es esencial disponer de las especificaciones del almacén. Como mínimo, deben tenerse en cuenta los siguientes datos:
Capacidad de almacenaje.
Número de referencias.
Número de palets por referencia.
Espacio disponible.
Operativa general, es decir, flujos de mercancía.
Equipos de manutención disponibles o con posibilidad de ser sustituidos.
Capacidad de inversión.

Además, es indispensable conocer las características y ventajas de cada sistema para encontrar el más apropiado para cada almacén.

Las soluciones se pueden agrupar en acceso directo y por compactación.

Las estanterías de acceso directo se caracterizan porque los productos se encuentran en el pasillo de trabajo. De este modo, se confiere una gran agilidad a la hora de gestionar la mercancía y se obtiene una óptima ocupación de las ubicaciones, en detrimento de un mayor aprovechamiento de la superficie.

Por ese motivo, la capacidad de almacenaje es menor comparada con otros sistemas. Se aconsejan cuando se dispone de muchas referencias y pocos palets por cada una de ellas.

En cambio, los sistemas por compactación consiguen una mayor ocupación de la superficie y, por tanto, más espacio de almacenaje, si bien se pierde accesibilidad a las unidades de carga.

Algunos sistemas pueden ofrecer poca agilidad en su operativa y además suelen tener menor capacidad efectiva. Son apropiados si se alojan pocas referencias y muchos palets por cada una de ellas. En algunos casos es necesario separar el producto por criterios de consumo, por ello se pueden combinar diferentes sistemas de almacenaje dentro de una misma instalación.

El objetivo final es que una compañía sea competitiva y los costes operativos mínimos.

Así pues, es primordial implementar la solución ideal con el menor tiempo de retorno de inversión.
La manipulación de la mercancía puede realizarse mediante carretillas elevadoras convencionales, máquinas semiautomáticas o máquinas totalmente automáticas
Sistemas con acceso directo a los palets

Paletización convencional
Los sistemas de paletización convencional son los más versátiles, aunque su capacidad de almacenaje es menor en comparación con otras alternativas. Su uso es apropiado en centros logísticos donde se depositan productos muy diversos y palets de diferentes tamaños.

Las estanterías disponen de gran variedad de accesorios para adecuarse a cualquier tipo de unidad de carga, como palets, bidones, bobinas, contenedores de diferentes formas, perfiles, mercancía sobre estantes, etc.

Las convencionales son aconsejables cuando se requiera realizar operaciones de picking directamente sobre los niveles inferiores, en instalaciones destinadas a productos voluminosos, o en almacenes de poco tamaño con productos de gran consumo y pocos palets por referencia.
Es frecuente combinar las estanterías convencionales con sistemas por compactación, destinando las primeras a los productos de consumo medio y bajo



Paletización convencional con equipos de manutención tradicionales
El tipo de máquina de manutención que se va a emplear determina las dimensiones de los pasillos y la altura de las estanterías, lo que genera mayor o menor capacidad de almacenaje, pero en algunos casos en detrimento de la agilidad.

En las siguientes imágenes se puede comparar el efecto de incorporar distintos equipos.

Los apiladores son uno de los equipos de manutención más simples, por eso su funcionalidad está limitada y suelen usarse en almacenes muy pequeños o como complementos de otras máquinas. Necesitan pasillos de 2,20 m de ancho.

Por su parte, las carretillas frontales contrapesadas se caracterizan por su simplicidad y agilidad, aunque la versión eléctrica es la más apta para trabajar en el interior de los almacenes. Precisan un pasillo de trabajo que puede oscilar entre 3,20 m y 3,50 m. Es una solución que ofrece poca capacidad, por el poco aprovechamiento de la superficie y la altura, ya que no se suelen elevar a más de 7,5 m de altura.

En cambio, las carretillas retráctiles son los equipos de manutención más utilizados en almacenes medianos y grandes ya que permiten maximizar la capacidad de almacenaje. Los pasillos son más estrechos (entre 2,6 y 2,9 m) y las estanterías más altas (pueden superar los 10,5 m). De este modo, se aprovecha mejor el espacio y la altura.

Por otra parte, las carretillas trilaterales o bilaterales se emplean en estanterías convencionales especialmente elevadas, que alcanzan hasta los 15 m de altura. Trabajan en pasillos aún más estrechos (entre 1,5 y 1,8 m), con lo que se maximiza la capacidad de almacenaje.

Su mayor inconveniente es que son lentas y peligrosas en las zonas comunes. En ese caso, es recomendable que otros equipos realicen los movimientos entre las cabeceras y las demás áreas del almacén.



Paletización convencional de doble profundidad
Las estanterías convencionales pueden instalarse en una configuración de doble profundidad. Por un mismo lado del pasillo, se accede a dos palets, uno colocado detrás del otro.

Su ventaja es que logran un ahorro de espacio al necesitar menos pasillos de trabajo y un incremento considerable en la capacidad de almacenaje, si bien es cierto que su uso está bastante limitado por las restricciones que tiene el sistema, principalmente la poca capacidad de carga en los niveles más altos.

Cuando se plantea instalar estanterías de doble profundidad, es necesario conocer la flexión de las horquillas una vez están extendidas y con carga, ya que es probable que las holguras de los niveles en altura deban ser mayores que con simple profundidad.

En un principio, se pueden colocar horquillas extensibles en los distintos modelos de carretillas, pero las más empleadas son las retráctiles.

Además, la visibilidad del operario disminuye cuanto mayor es la altura. Deben preverse cámaras acopladas en las carretillas para facilitar la visión y evitar accidentes.

Paletización convencional sobre bases móviles Movirack
Las estanterías están colocadas sobre bases móviles que se desplazan lateralmente de forma autónoma sobre los raíles. Es un sistema que posibilita la compactación del espacio, con un único pasillo de trabajo para acceder a las estanterías. Como consecuencia, logra un aumento de la capacidad de almacenaje de entre el 80% y el 120% con respecto a las estáticas, a costa de una operativa menos ágil.

En función del número de palets que se han de mover y el número de carretillas que opera a la vez, se define el número de pasillos necesarios. Con tan solo un pasillo de trabajo se obtiene una máxima capacidad, pero incorporando dos o más se gana mayor agilidad.

Es una solución muy recomendada para el almacenaje de productos de baja rotación (tipo C) y que deban permanecer un tiempo sin movimientos –en cuarentena–, pendientes de la realización de controles de calidad.

Las estanterías móviles se utilizan frecuentemente en cámaras frigoríficas (refrigeración o congelación) de mediano y pequeño tamaño.

En cámaras frigoríficas proporcionan un notable y permanente ahorro de energía debido a la óptima distribución del frío entre los palets.


Sistemas de compactación

Estanterías compactas
Es la opción más simple y económica de todos los sistemas de compactación. Se compone de un conjunto de estanterías que forman calles en su interior, en las que se disponen carriles de apoyo. Todos los niveles de cada calle deben alojar la misma referencia. Resulta ideal con productos de mucho consumo y cuando la rotación no es una prioridad.

La capacidad de almacenaje es muy superior a la obtenida en las estanterías convencionales; sin embargo, se precisa más tiempo de maniobra, ya que los equipos de manutención deben penetrar en el interior de las calles para depositar o extraer los palets. Al proyectar la instalación, se debe analizar cuál es la profundidad adecuada: cuanto mayor sea la calle, más capacidad se obtiene y menor número de pasillos se requieren, pero también aumenta el tiempo de maniobra.

Al abrir más pasillos de acceso, se consigue más agilidad en la manipulación de las unidades de carga, pese a reducirse la capacidad de almacenaje.

Existe la posibilidad de instalar compactas con distribuciones diferentes en función de las necesidades en la gestión de la mercancía.



Estanterías push-back
A diferencia de las estanterías compactas, cada nivel es independiente y permite alojar una referencia distinta, se pueden almacenar tantas como canales disponibles. Por ello, son muy adecuadas cuando los productos que se almacenan son de medio consumo (tipo B). Los tiempos de manipulación son mucho menores, al no ser necesario que las carretillas se adentren en las calles para recoger o depositar los palets.



El sistema se basa en una estantería en la que se habilita un camino de rodillos o unos carros que se desplazan sobre los carriles en cada nivel de las calles. Los caminos están colocados en pendiente hacia el frente para aprovechar la gravedad, por lo que al retirar el palet más cercano al pasillo, el resto se desplaza hacia adelante, quedando una nueva unidad de carga disponible para su retirada.

Mediante el uso de carros se pueden instalar niveles de hasta cuatro palets en profundidad. En cambio, con rodillos es posible ubicar entre seis y ocho palets dependiendo del peso.



Sistema Pallet Shuttle
Este sistema se beneficia de algunas de las ventajas de las push-back: cada canal permite ubicar una referencia distinta y las carretillas no se introducen en las estanterías, sino que es el carro motorizado el que efectúa los movimientos en el interior de los canales.

Su mayor ventaja es que las calles pueden superar los 40 m de profundidad.

Por ese motivo, se aprovecha mejor el espacio y se optimiza el volumen de almacenaje. Es una buena solución para productos de una rotación elevada, con entradas y salidas masivas.

Con ayuda de carretillas retráctiles, los operarios colocan el carro motorizado en el canal correspondiente y depositan los palets en la primera posición de las estanterías. Acto seguido, el Pallet Shuttle los traslada directamente y de forma autónoma hasta la próxima ubicación libre.

Para retirar la mercancía, se efectúa la misma operativa pero en orden inverso.

La distribución de los bloques de las estanterías determina la capacidad de almacenaje y la agilidad en la operativa.

En primer lugar, si se elige un único bloque y un solo pasillo de trabajo, se logra máxima capacidad de almacenaje, con varios canales destinados a una misma referencia. Por esa razón, es aconsejable cuando se dispone de pocas referencias y el número de palets por cada una de ellas es muy alto. Además, ofrece acceso directo a todos los canales y se optimiza el recorrido de las carretillas.

Al mismo tiempo, se pueden instalar estanterías a ambos lados de un único pasillo de trabajo. Se obtiene un mayor número de canales de almacenaje –aunque menos profundos–, más capacidad efectiva y se aprovechan mejor las ubicaciones.

Por último, se puede instalar un solo bloque de estanterías con dos pasillos de acceso, uno de entrada y otro de salida. Es perfecto cuando el almacén opera con el criterio FIFO (first-in-first-out). La capacidad efectiva de almacenaje se ve disminuida, ya que los canales no se vuelven a llenar hasta que no se vacían por completo. Los palets se podrían reubicar mediante el carro Pallet Shuttle, pero es poco práctico.



Como las estanterías push-back, cada canal almacena una referencia, pero la capacidad del Pallet Shuttle puede superar a las compactas al no tener límite de profundidad


Estanterías dinámicas
Con este sistema se garantiza el flujo FIFO sin perder capacidad efectiva: al extraer el primer palet los demás avanzan automáticamente por gravedad una posición. Suelen emplearse para productos de elevada rotación, ya sean perecederos o de gran consumo con un flujo continuo. Se aprovecha el espacio disponible, con calles que pueden alcanzar más de 20 m de profundidad. Los palets se introducen en el pasillo de carga, se deslizan por gravedad hasta el extremo contrario y quedan preparados para su extracción.

El ahorro de espacio, la reducción de los tiempos de maniobra y la práctica ausencia de mantenimiento posibilitan un rápido retorno de la inversión. Las estanterías dinámicas alojan una referencia en cada canal y la capacidad de almacenaje es superior a las compactas.
Sistemas automáticos

La automatización es la evolución de los sistemas tradicionales. Se sustituyen las carretillas elevadoras y el personal que las maneja por transelevadores, transportadores y/o lanzaderas.

Existe la posibilidad de automatizar almacenes con alturas inferiores a los 15 m y así sustituir las carretillas trilaterales o bilaterales por transelevadores y lograr mayor productividad. Pero lo más habitual es instalar almacenes de mucha longitud y altura –hoy día pueden alcanzar los 45 m–, de modo que el coste por cada palet sea menor y se incremente la capacidad total.
La automatización requiere una inversión económica inicial más elevada que los sistemas tradicionales, pero una de sus ventajas destacadas es la reducción en los costes de explotación. En consecuencia, el retorno de la inversión es muy rápido


Estanterías convencionales con transelevadores
En el momento de construir un almacén automático, lo idóneo es disponer de bastante longitud y altura. Con ello, se maximiza la superficie edificada, de ahí la capacidad de almacenaje mayor. Tanto la productividad como la gestión mejoran gracias a la automatización.

Dependiendo de los flujos de movimiento dentro del almacén, se instalan estanterías de simple o doble profundidad. Las de simple profundidad ofrecen acceso rápido y directo a los palets, porque todas las unidades de carga están posicionadas junto al pasillo, por lo que el proceso de depositar y extraer es más ágil. Se aconsejan si hay gran variedad de referencias.

Por otra parte, con las estanterías de doble profundidad se aumenta notablemente la capacidad, se reduce el número de pasillos y, por consiguiente, de transelevadores. Esto conlleva, también, una disminución en la inversión inicial respecto a la solución de simple profundidad.



Estanterías dinámicas con transelevadores




Un almacén con estanterías dinámicas puede automatizarse con la instalación de un transelevador en el pasillo central, beneficiándose de las grandes ventajas que ello representa, como el incremento de la capacidad gracias al crecimiento en altura y a la reducción de la anchura de los pasillos.

La automatización con estanterías dinámicas es muy indicada para productos de mucho consumo, de producción constante y con una rotación muy elevada. Está solución también se emplea como búfer intermedio, entre el área de fabricación y las expediciones.

La solución representada en la imagen es idónea en almacenes con entrada continua desde las áreas de producción con horarios intensivos. Los operarios utilizan carretillas para realizar las salidas durante el horario de trabajo del área de expediciones.
Existe la posibilidad de automatizar el almacén por completo si se instalan transelevadores en todos los pasillos de trabajo




Sistema Pallet Shuttle con transelevadores o lanzaderas
Un almacén con el sistema Pallet Shuttle atendido por máquinas automáticas se beneficia de las ventajas de una completa automatización. Se puede escoger entre dos soluciones con aplicaciones y ventajas diferentes: el transelevador o la lanzadera.

La elección dependerá del número de referencias, la cantidad de palets disponibles y principalmente el número de ciclos a efectuar.

Al instalar un único pasillo central para la entrada y salida de mercancía se aprovecha el espacio disponible y se obtiene mayor capacidad. La automatización es aconsejable para alcanzar un aumento notable de la productividad y cuando se necesita mover un gran número de palets por hora. En el pasillo puede circular el transelevador o la lanzadera en cada uno de los niveles.

Si se cotejan las imágenes, se puede observar que en ambos casos el número de ubicaciones es muy similar. La diferencia radica en el potencial para mover palets que tiene la lanzadera frente a los transelevadores. En estos dos ejemplos, la combinación del Pallet Shuttle y una lanzadera por cada nivel permite incrementar considerablemente el número de ciclos.

Sin embargo, también puede emplearse una solución intermedia, que consiste en instalar dos o más pasillos. En este caso, las calles son menos profundas, por lo que se reduce la capacidad del almacén, pero se duplica o triplica la agilidad y el potencial de los movimientos.


La elección del sistema de almacenaje

En la tabla siguiente se muestra esquemáticamente una comparación entre las diferentes soluciones de paletización –de acceso directo, compactas y automáticas–, y los requerimientos que ejercen mayor influencia.





En este esquema se presentan gráficamente los datos principales que se deben analizar para proyectar un almacén. Es importante subrayar que muchos de los conceptos expresados en la tabla son relativos y se deben valorar junto con otros factores, dependiendo de la logística que requiere cada instalación.







‘Millennials’ y ‘centennials’: conozca las diferencias | Tendencias | Portafolio

‘Millennials’ y ‘centennials’: conozca las diferencias | Tendencias | Portafolio


TOMADO DE PORTAFOLIO


‘Millennials’ y ‘centennials’: conozca las diferencias

Ante los ojos de los dirigentes y tomadores de decisiones estas dos generaciones parecen similares, sin embargo, un estudio revela sus disparidades.



Cinco pantallas son las que consultan los ‘centennials’: TV, celular, tableta, consola y PC.

123RF
TENDENCIAS
POR:
PORTAFOLIO
JULIO 07 DE 2017 - 06:29 P.M.


Son los llamados nativos digitales que crecieron con el surgimiento de internet y los computadores hasta la consolidación de la era multipantalla. Sin embargo, entre los millennials, nacidos entre 1981 y 1994, y los centennials, nacidos entre 1995 y 2020, hay una transformación tanto en consumo como en actitudes para enfrentar problemas y desafíos.

(Lea: Los millennials y centennials como retos de mercado)

Un estudio del Observatorio de Sociedad, Gobierno y Tecnologías de Información de la Universidad Externado de Colombia, que aterrizó tendencias mundiales al contexto local, tuvo como uno de sus principales hallazgos que los millennials son “seres egocéntricos, narcisistas y materialistas. Como lo sostienen varios sociólogos, los millennials son una generación que fue criada con una autoestima muy elevada pues se les dijo que podían con todo y que podían hacerlo todo. Su crianza es en gran parte la catalizadora de su manera de pensar, trabajar, negociar y crear”.

(Lea: Expectativas poco realistas desgastan a los millennials)

Dentro de sus fortalezas, la investigación destaca que son emprendedores, optimistas, multitareas, ambiciosos, entre otros aspectos. Asimismo, el dispositivo que marcó su generación fue el computador.

(Lea: Millennials no se quieren desconectar ni durante las vacaciones)

“Los centennials, por el contrario, son más pragmáticos. Su preocupación no es tanto su interés personal y profesional, sino la capacidad que tiene la sociedad para satisfacer los intereses de todos. Para ellos, el colaboratismo y la solidaridad son sus grandes aliados. Por ello, son los mayores impulsores de conceptos como coworking, crowdfunding y gig economy. A diferencia de sus hermanos mayores, los millennials, estos individuos están más motivados por interactuar y trabajar con otras personas que por sacar adelante sus proyectos de manera individual. Prefieren esto si además se da con individuos con una diversidad social, cultural y racial que enriquezca el intercambio de ideas”.

Adicionalmente, los de esta promoción son más dados a ser consumidores multipantalla, ya que los dispositivos que los marcaron fueron los teléfonos inteligentes y las tabletas.
Sobre estas divergencias, Marco Peres, director del Observatorio de Sociedad, Gobierno y Tecnologías de Información de la Universidad Externado, explicó que“nosotros investigamos las ciudades inteligentes en tres ejes: cambios generacionales, climáticos y tecnológicos. En ese orden de ideas, el cambio generacional es muy importante porque van a hacer estos individuos los que tomen las decisiones respecto a medioambiente, crecimiento poblacional, y en general, sobre políticas públicas”.

Unas de las tendencias que más llamó la atención de Peres fue el hecho de que “los millennials están viviendo una transición en economía, política y medio ambiente.Sin embargo, pareciera que los problemas en estos ámbitos no tienen que ver con ellos. Hay una falta de liderazgo en estos desafíos. Mientras que los centennials van a llegar habituados a estas dificultades”.

Asimismo, el investigador criticó que en Colombia solo se hicieran estudios sobre estas generaciones para fines de mercadeo, mientras que en Europa hay informes realizados con otras temáticas como corrupción, política, cuidado medioambiental, entre otros.

Por último, Peres alertó que las ciudades deben pensar cómo cautivar estos jóvenes con aplicaciones, para que estos contribuyan a solucionar problemas de las grandes urbes.
“En Boston hay políticas de movilidad dirigidas a los millennials; en Washington pasa lo mismo y en San Francisco, hay en términos de emprendimiento. Pero aquí en Colombia no conozco la primera política dirigida a esta población”, puntualizó.

Precisamente, la investigación concluye que “ojalá teniendo en cuenta este fenómeno social y cultural logremos reducir las tasas de abstencionismo, de desempleo, de cerebros fugados y otras más, que nos hacen creer que los jóvenes han perdido la esperanza en las instituciones”.


HECHOS QUE MARCARON A LAS GENERACIONES ANTERIORES

La Gran Depresión, la Guerra Fría y la caída del muro de Berlín fueron los tres grandes momentos que definieron a la Generación Silenciosa (1928 - 1945), a los Baby-Boomers (1946 - 1964) y a la Generación X (1965 - 1980), respectivamente. El estudio del Observatorio de Sociedad, Gobierno y Tecnologías de Información de la Universidad del Externado asegura que esas tres generaciones mantuvieron cierta homogeneidad respecto a la política, al status profesional anhelado, a los sucesos históricos que marcaron sus épocas, al verbo de acción que los caracteriza y a su tipología digital.

“Durante 1928 y 1980, el mundo fue víctima de guerras, cambios democráticos, reivindicación de derechos civiles y movimientos sociales. Y aunque hoy por hoy pareciera inverosímil, todo esto sucedió y se desarrolló sin un milímetro de revolución digital”, manifestó el informe.

Mientras la esperanza de vida para la Generación Silenciosa era de 45 años, para las dos siguientes aumentó a 65 años y 76 años. El porcentaje de bachilleres varió en 50 años de 24% a 50%. Y uno de los temas más polémicos, como lo es la política, se caracterizó por la estabilidad y el bipartidismo, para las tres promociones.

Uno de los hallazgos clave del informe de la Universidad Externado es que “mientras a las pasadas generaciones les tocó someterse a los patrones claros que dejó la Revolución Industrial sobre cómo trabajar, gastar e incluso soñar; a estos jóvenes ciudadanos les tocó la revolución de la información. Una revolución que no los sometió sino que, por el contrario, los empoderó”.

Por otro lado, los dispositivos parecen ser también una marca característica de cada promoción, por el uso e impacto que tuvieron. Es por esto que tomaron relevancia productos como el radio, el televisor y el walkman, los cuales cambiaron para siempre las tendencias de las viejas generaciones.

Respecto a la tipología digital y el desarrolló llama la atención que en comparación con los millennials y los centennials, solamente la Generación X alcanza a ser inmigrante digital, mientras que la Generación Silenciosa y los Baby-Boomers son completamente análogos.

En términos de internet las diferencias son notables por lo que la Generación X gozó de un desarrollo de 10 páginas web, versus las 17 millones de los millennials y las 672 millones de los centennials. Por último, el estatus profesional anhelado pasó de empleado, empleador, emprendedor a freelancer, en estas cinco generaciones que marcaron el siglo XX y principios del XXI.

viernes, julio 07, 2017

¿Cómo Calculo en Cuanto Debo Crecer mis Ventas para Compensar un Descuento en el Precio de Venta de un Producto? – Gerencia Retail

¿Cómo Calculo en Cuanto Debo Crecer mis Ventas para Compensar un Descuento en el Precio de Venta de un Producto? – Gerencia Retail



Gerencia Retail



¿Cómo Calculo en Cuanto Debo Crecer mis Ventas para Compensar un Descuento en el Precio de Venta de un Producto?

POR NELSON CHACÓN · 28 SEPTIEMBRE, 2015



Para esto planteemos un escenario donde tú eres el propietario de una tienda y has decidido realizar un evento promocional con la finalidad de incrementar tus ventas, ganar nuevos clientes, evacuar algunos excesos de inventario, etc.

Todos estos propósitos mencionados anteriormente son totalmente validos, pero debes entrar a considerar que al hacer rebajas o descuentos sobre tus productos tu margen de ganancia se verá afectado, ya que la utilidad bruta de cada artículo ofertado será menor.

Así que la finalidad de tu evento debe ser un poco más estructurada, logrando el propósito planteado pero obteniendo mínimo la misma ganancia que hubieras obtenido normalmente.

En otras palabras, la pregunta que nace aquí y que pretendes esclarecer es ¿cuántas unidades deberías vender con precio rebajado para obtener el mismo margen de ganancia que obtienes cuando vendes el producto a su precio normal?

Hagamos aquí un ejercicio bien simple y sencillo como punto de inicio de lo que pretendo darte a conocer en este artículo, para esto partiremos del siguiente supuesto:

PVP (Precio de Venta) = $ 1.000

PC (Precio de Costo) = $ 700

Margen Bruto = 30%

Utilidad Bruta = $ 300

Descuento = 20%

Precio de Oferta = $ 800

¿Cuántos productos deberás vender al Precio de Oferta para obtener la misma Utilidad Bruta que obtenías cuando vendías una unidad al Precio Normal?

Como es un ejercicio sencillo no haremos uso de ninguna formulación para obtener el resultado, si a Precio de Venta normal te ganabas $ 300 por cada uno y a precio de oferta te ganas $ 100, es fácil deducir que tendrías que vender 3 unidades para obtener la misma ganancia que cuando vendías uno a PVP normal, lo cual nos indica que para obtener la cantidad a vender solo tendríamos que dividir la Utilidad Bruta normal entre la Utilidad Bruta de la oferta.

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¿Quieres conocer como calcular esa Utilidad Bruta? Click aquí!!!

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Ahora, ¿qué ganas con esto?, necesitas hacer un triple de esfuerzo en ventas para obtener la misma ganancia, ¿Dónde está el beneficio?

Volvemos entonces al principio de esta publicación donde te planteaba que cual era la finalidad de hacer este descuento, si no tienes ningún objetivo planeado pues más te vale que no lo hagas, solo sería una pérdida de tiempo y de dinero.

Hagamos otro ejercicio donde veremos uno de los beneficios que nos puede brindar un evento promocional como es el de la evacuación de un stock grande de inventarios.

Tienes un lote de camisas para caballero el cual compraste a muy buen precio aprovechando un negocio que te ofrecieron, pero las cantidades adquiridas superan muy por lo alto la demanda normal de este tipo de prendas, por lo tanto es necesario implementar una estrategia promocional para incrementar dicha demanda ya que la Duración de tu Inventario está muy alta y está afectando tus indicadores de gestión, además, tener una inversión de dinero tan alta sin moverse no es bueno.

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¿Quieres saber cuál es tu Duración de Inventarios? Click aquí!!!

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Cantidad Lote de Camisas = 900 unidades

PVP Camisa para Caballero = $ 50.000

Precio de Costo = $20.000

Margen Bruto Normal = 60%

Utilidad Bruta Normal = $ 30.000

Demanda Normal Mensual = 150 Unidades

Duración del Inventario de Camisas = 6 meses

Observemos entonces que la Utilidad Bruta mensual que genera la venta de estas camisas es de $ 4.500.000 ($ 30.000 por 150 unidades), como nuestro objetivo es evacuar inventarios debemos dar como mínimo esa misma cifra de Utilidad Bruta en este ejercicio.

La meta entonces es vender todo ese lote de camisas en un mes, con un precio de oferta que nos permita incrementar sus ventas en 6 veces más de lo normal, así que como es tan exigente, el descuento tiene que ser muy bueno, por lo tanto mi propuesta para este ejercicio sería una oferta de Pague 1 Lleve 2 (Buy One Get One), la cual es lo suficientemente atractiva para incrementar fuertemente la demanda.

Calculemos ahora si efectivamente podemos lograr lo que pretendemos en cuanto al mínimo de Utilidad Bruta mensual.

Si vendes todo el lote de camisas (900 unidades) a la mitad de su PVP (equivalente al Pague 1 Lleve 2), su precio de oferta sería de $ 25.000 contra su Precio de Costo de $ 20.000, su Utilidad Bruta sería de $ 5.000, así que la cifra mensual sería de $ 4.500.000 ($ 5.000 x 900 unidades)

Así de esta manera cumplimos nuestro objetivo sin afectar nuestra Utilidad Bruta, aunque nuestro Margen Bruto si se verá afectado. Como puedes ver en el enunciado de este ejemplo, el Margen Bruto normal de las camisas es del 60%, pero al realizar la promoción, no obstante que se obtuvo la misma Utilidad Bruta, el Margen Bruto es mucho menor. Aplicando la formulación aprendida en un post anterior:

Margen Bruto = Utilidad Bruta / Precio de Venta Publico x 100

MB = $ 5.000 / $ 25.000 x 100

MB = 20%

Bueno, pero hasta ahora esto ha sido un ejercicio matemático, ¿existe alguna fórmula con la cual obtener estos datos? Claro que sí!!!
¿En qué porcentaje debo crecer las unidades vendidas para obtener la misma UB?

% de Aumento = (Utilidad Bruta Normal $ / Utilidad Bruta Oferta $ – 1) x 100%
¿En qué porcentaje debo crecer las ventas para obtener la misma UB?

% de Aumento = (Margen Bruto Normal % / Margen Bruto Oferta % – 1) x 100%

Recuerda que cuando me refiero a Margen hablo de porcentaje y cuando me refiero a Utilidad hablo de dinero.

Bueno, espero que haya sido de tu agrado este artículo, y ya sabes, si deseas mayor información, una consulta, resolver una inquietud, con mucho gusto espero tus comentarios.

Marketing Personal: El 'rey de los catálogos' de la moda

Marketing Personal: El 'rey de los catálogos' de la moda


Dinero.com


Marketing Personal: El 'rey de los catálogos' de la moda

Con ventas cercanas a los $500.000 millones en 2016, Marketing Personal se convierte en una de las grandes ganadoras de la venta directa en el país. Cómo lo hace.

Convertirse en la ‘Zara’ de la venta directa, por el concepto de ‘pronta moda’, es una de las metas claves de esta compañía. Foto: Carlos Andrés Roldán, presidente de Marketing Personal. Foto: fotografi´a: ESTEBAN VEGA LA-ROTTA.


Un año para enmarcar representó 2016 para la compañía de venta directa Marketing Personal. Sus ingresos se acercaron a los $500.000 millones, y alcanzaron un crecimiento de 22% en un año en que la economía colombiana apenas tuvo un destemplado aumento de 2% en su PIB. Su fuerza de ventas sumó 20.000 personas más y cerró en cerca de 100.000 asesoras de imagen, como se conocen en la empresa. Y, como si fuera poco, arrancó con pie derecho su proyecto de expansión en Panamá, que sirve como punta de lanza para la internacionalización de la compañía hacia otros países de América Latina.

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Los resultados no suenan nada mal para una empresa que nació hace cerca de una década como proyecto de grado de Carlos Andrés Roldán, quien decidió convertir su formación académica como administrador de empresas de Eafit en la plataforma de práctica para crear su propio negocio.

Roldán recuerda que la idea le surgió tras analizar el exitoso modelo de las compañías de venta directa que operaban en el país, y que se concentraban en ese momento en productos de cosmética y belleza. Se le ocurrió entonces que la venta por catálogo también podría extenderse a productos de moda y desde entonces comenzó a desarrollar una compañía que hoy es una de las más poderosas en este negocio.

Roldán asegura que el año pasado su empresa se convirtió en la más grande en la categoría de ropa en el país entre las firmas de venta directa, y para 2020 su meta se enfoca en consolidar ventas por $1 billón, para convertirse en la de mayor tamaño de este sector en América Latina. De hecho, dos de sus más ambiciosas metas apuntan a convertir a Marketing Personal en la ‘Zara’ a domicilio y en ser un referente en el tema de cosméticos, tras la reciente alianza con L’Oréal, la más grande en el mundo de esta categoría. ¿Cómo lo hará?

Marketing Personal hace presencia en 880 municipios del país, con cerca de 100.000 asesoras de imagen que cubren cerca de 15.000 barrios. Otros 15.000 que la empresa tiene ‘mapeados’ en estos municipios solo cuentan con una asesora y en algunos de ellos ni siquiera hacen presencia, lo que implica para Roldán grandes posibilidades de crecimiento. “Si tengo operaciones en estos municipios, pero apenas he aprovechado el potencial a la mitad, entonces implica que debemos trabajar muy fuerte en Colombia porque todavía hay mucha oportunidad”, asegura.

Las ventas se desarrollan por campañas, cada una con una duración de cerca de tres semanas.

Durante cada campaña, según Roldán, se distribuyen por todo el país entre 250.000 y 300.000 catálogos en los que aparece una amplia oferta de moda, lo que implica que al año se reparten alrededor de 5 millones de catálogos.

Su portafolio está representado en 75% por moda principalmente femenina, pero también cuenta con una participación de prendas para el público masculino –cerca de 15%–. El porcentaje restante lo hacen los cosméticos, productos para el hogar y accesorios. En el caso específico de los cosméticos, la reciente alianza con L’Oréal es vista por Roldán como una gran oportunidad para sus clientas, que han recibido positivamente el ingreso de la marca al portafolio.

El directivo explica que en la primera campaña que incorporó a esta marca, a finales de abril, se recibieron pedidos por cerca de $1.000 millones de productos de L’Oréal, entre ellos los de las marcas Vogue, Elvive y Maybelline.



Foto: Carolina Cruz, reconocida modelo y empresaria, es una de las embajadoras de Marketing Personal.

En cada campaña, de cerca de 21 días, la compañía ofrece alrededor de 7.000 productos en diferentes colores, tallas y referencias, que generan ingresos totales aproximados de $27.000 millones. Roldán explica que, a pesar del impacto que tuvo a comienzos de este año el aumento del IVA y el impacto de la inflación, que frenó el consumo, la compañía ha cumplido sus metas, pues ha ingresado un mayor número de asesoras de imagen que están expandiendo el mercado.

Por tratarse de un tema que Roldán define como pronta moda, la compañía lanza por campaña cerca de 90 productos nuevos, lo que implica cerca de 5 diarios, pues el objetivo es sorprender cada tres semanas a sus compradoras.

Crece la inversión

Mantener a los clientes entusiasmados por comprar cada tres semanas, a través de un catálogo, implica un esfuerzo de grandes proporciones. Con campañas cada 21 días, la empresa desarrolla cerca de 20 al año, que implican un enorme despliegue logístico, debido a que los pedidos deben ser fabricados y despachados en el menor tiempo posible a cada uno de los 880 municipios.

En el proceso de producción de la moda que aparece en los catálogos, la compañía cuenta con el apoyo en la producción de prendas de Formas Íntimas, que fabrica alrededor de 60% de lo que se comercializa. Esta empresa fue fundada hace varios años por el padre de Roldán, y cuenta actualmente con cerca de 1.500 operarias que ensamblan las prendas, que previamente pasan por un proceso de corte electrónico, pues la tecnología es un componente clave, no solo para producir con alta calidad sino también en tiempos cada vez más ajustados.

Adicionalmente, cuenta con una división textil que produce las telas de los vestidos que luego son ensamblados allí. Para Roldán, garantizar el abastecimiento de los productos de moda es un tema crítico. “Nosotros hemos sido intensivos en la producción propia de prendas, porque queremos tener seguridad en el abastecimiento de estas. Somos conscientes de que hay curvas de demanda y no podemos estar sujetos a la oferta y demanda de los talleres”,explica el directivo.

El 40% restante de la moda que comercializa Marketing Personal se fabrica en talleres satélites que trabajan para la comercializadora. “Tenemos un pool de proveedores que llevan ya 10 años trabajando con nosotros, tienen un ADN igual al nuestro y en su mayoría eran pequeños proveedores que han venido creciendo con nosotros y hoy son grandes empresas”, explica el directivo.

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En materia de distribución, Suppla, la compañía de logística del Grupo Valorem, se ha convertido en uno de los principales soportes y actualmente maneja 60% de estos procesos en Marketing Personal. El crecimiento de la compañía directa motivó a que tomara una decisión conjuntamente con Suppla: trasladarse a una nueva sede para continuar trabajando los proyectos pero en unos espacios mucho más generosos.

Hoy operan desde cinco sedes en el área metropolitana de Medellín y la idea es trasladarse a La Estrella, donde tendrán acceso a cerca de 30.000 m2, unificarán la operación y esta será más eficiente desde el punto de vista logístico, asegura Roldán.

También la parte administrativa, que actualmente funciona en un edificio del sector de Guayabal, en Medellín, se trasladará a un nuevo edificio a comienzos de 2019. Allí estarán unos 1.100 empleados directos que hoy tiene Marketing Personal, entre operativos, comerciales y administrativos.

Las inversiones para las nuevas sedes operativa y administrativa alcanzan unos $50.000 millones, según Roldán, y le permitirán a la compañía avanzar en su proceso de crecimiento.



La expansión manda

Uno de los cambios más importantes para la compañía se dio en 2016, cuando por primera vez dio un paso hacia el mercado externo. Esta apuesta se hizo en Panamá, donde se desarrolló un ‘piloto’ para probar qué tan sostenible era el modelo, teniendo en cuenta que es uno de los países más internacionalizados y que cuenta con una amplia oferta de productos procedentes de todo el mundo.

“Queríamos tener la experiencia de imprimir catálogos en otra denominación de moneda, de tener que exportar los productos desde acá, abrir cuentas en el exterior, manejar temas de logística y la verdad que nos ha ido muy bien. Tenemos gran aceptación en Panamá, teniendo en cuenta que ellos tienen acceso a marcas internacionales muy buenas y a costos muy bajos desde la zona franca de Colón”, explica.

La compañía logró ubicarse en un segmento medio, entre la ropa de gran diseñador y las marcas chinas de bajo precio y baja calidad. “Estamos en el segmento de la mitad, con una calidad buena frente al precio”, asegura.

La operación en el vecino país se montó con la participación de otros socios colombianos y ya cuenta con 3.000 asesoras de imagen en ese país. Este buen resultado le permitió a la compañía comenzar a diseñar su plan de expansión, que lo llevará a otros países de Centroamérica, en los cuales ya se están desarrollando planes de negocios, particularmente para entrar a mercados como República Dominicana, Costa Rica y Guatemala.

Para este año, la meta apunta a vender US$3 millones en Panamá y, dependiendo de las aperturas en los otros países centroamericanos, Roldán calcula que a mediano plazo en esta región se podría vender una cifra similar a la que hoy tiene el mercado colombiano; es decir, cerca de US$200 millones.

Pero la idea es extenderse también a otros países de Suramérica, particularmente Perú y Ecuador, considerados los socios naturales de Colombia. “De aquí a un año esperamos tener operaciones en esos países, ya unas están sembradas, y queremos seguir creciendo conforme vamos dándoles el impulso que vayan necesitando”, dice Roldán.

La meta para este emprendedor es terminar este decenio convirtiéndose en la compañía de venta directa de ropa más grande de América Latina.

Todos los canales

Los cambios que la tecnología ha provocado en el consumidor también se han convertido en un reto para esta compañía de venta directa. Aunque cerca de 95% de los ingresos de Marketing Personal provienen de las ventas que realizan directamente las asesoras de imagen a través de catálogos, y el 5% restante se hace por otros canales, la compañía se prepara para los cambios en el consumo.

Hoy las ventas por catálogo a través de asesoras se hacen directamente a través de una página web, pero también los clientes finales que quieren adquirir los productos de esta marca pueden hacerlo ingresando a la página de la compañía o a través de otras plataformas como Linio.com.

A esto se suma que Marketing Personal desarrolla en estos momentos un piloto para permitir que en diferentes zonas del país donde actualmente no hay asesoras de imagen, los compradores puedan bajar una aplicación para adquirir sus productos.

“La verdad es que vamos a abrir todos los canales y serán los consumidores finales quienes elijan a través de cuál prefieren ser atendidos: si ellos directamente, o a través de la web, de aplicaciones o de nuestras asesoras de imagen”, dice Roldán.

Aunque es consciente de que la transformación digital está cambiando la forma en que se relacionan las empresas con los consumidores, este emprendedor asegura que no cree que en el mediano plazo desaparecerán uno u otro canal, sino que convivirán en una ecuación perfecta que los llevará a complementarse.

En un negocio como el de la moda, en el que el cambio es la regla, para Roldán lo que permanece es el interés por renovarse y satisfacer al consumidor, ya sea en el país o en el exterior. Sus ambiciosas metas resultan otra constante, que sin duda podrían llevarlo a duplicar su tamaño en los próximos tres años.

Agruppa, emprendimiento bogotano, consigue inversión extranjera por más de 300 mil dólares - Colombia-Inn

Agruppa, emprendimiento bogotano, consigue inversión extranjera por más de 300 mil dólares - Colombia-Inn



Colombia-Inn


Agruppa, emprendimiento bogotano, consigue inversión extranjera por más de 300 mil dólares


Carolina Medina, directora ejecutiva y cofundadora de Agruppa y Verena Liedgens directora operativa y cofundadora.


Agruppa optimiza la distribución de frutas y verduras entre el campo y las tiendas de barrio.
La empresa colombiana, acelerada por Wayra, cerró inversiones con dos fondos de impacto internacionales por 330.000 dólares y busca otros 100.000 a 200.000 dólares para finales de julio de 2017.

Bogotá, julio 7 de 2017 – Colombia- inn – Agruppa, el emprendimiento social bogotano que hace accesibles y asequibles las frutas y verduras para los consumidores de zonas urbanas y peri-urbanas de bajos recursos de Bogotá, anunció la consecución -en el último mes- de nuevos recursos de inversión provenientes de dos firmas de impacto internacional.

Se trata de Mercy Corps’ Social Venture Fund, entidad que aportó 150.000 dólares durante el desarrollo de una ronda de capital.

“Nos emociona unirnos a Agruppa como inversionistas y socios. En la cadena de valor de las frutas y verduras vemos sistemas de mercado ineficientes y en algunos casos explotadores. Los agricultores, tenderos, y consumidores de barrios de escasos recursos en Colombia pueden beneficiarse en gran medida mediante este nuevo modelo”, señaló Tim Rann, socio de la organización.

La inversión de Mercy Corps atrajo la atención de Yunus Social Business, fondo que agregó 180.000 dólares a la ronda.

“Tener a Mercy Corps’ Social Venture Fund y a Yunus Social Business como inversionistas es clave para asegurar que nuestro impacto al nivel del agricultor y de la tienda de barrio sea sólido mientras logramos sostenibilidad financiera”. Los inversionistas fijaron su atención en la empresa por su rápida tracción en el mercado y por su alto impacto en agricultores, tiendas de barrio y consumidores finales”, señaló la cofundadora y CEO de Agruppa, Carolina Medina.

Agruppa aprovecha la tecnología móvil para optimizar las complejas cadenas de suministro de frutas y verduras, conectando directamente a agricultores y tiendas de barrio. Al hacerlo, reduce costos, permite la entrega a tiempo y minimiza el desperdicio.

Lo anterior genera economías de escala, elimina el 45% de los márgenes que adquieren estos alimentos en la ciudad y garantiza que las personas de bajos recursos en áreas urbanas puedan acceder a productos frescos a menor costo, así como el acceso directo a un gran mercado para los agricultores.

En 14 meses, Agruppa pasó de surtir 20 tiendas de barrio, ubicadas en tres zonas de bajos recursos de la capital del país, a más de 400.

Bajo este modelo, las tiendas de barrio ahorran aproximadamente 1.500 dólares por año en transporte y productos. Dado que el 40% de sus tenderos están por debajo de la línea nacional de pobreza y que el 89% de ellos son los únicos proveedores de ingresos para sus hogares. Estos ahorros adicionales representan un gran cambio para ellos.

Agruppa planea conectar a miles de agricultores con más de 5.500 tiendas para el año 2021, buscando impactar a más de 1 millón de consumidores en barrios marginados y abastecer 5.000 toneladas de productos al mes.

Con esta ronda de inversión y otros apoyos financieros y alianzas con actores como el Banco Mundial, Wayra, Expo Dubai 2020, Agora Partnerships y SociaLab, la empresa busca completar su ronda de capital semilla con otros 100.000 a 200.000 dólares para finales de julio de 2017, alcanzar el punto de equilibrio y seguir escalando su impacto en todo Bogotá.


En 14 meses, Agruppa pasó de surtir 20 tiendas de barrio, ubicadas en tres zonas de bajos recursos de la capital del país, a más de 400.