Omnicanalidad, retail y TRANSFORMACIÓN DIGITAl

Omnicanalidad, retail y TRANSFORMACIÓN DIGITAl

OMNICANALIDAD Y RETAIL. LAS BARRERAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

DOSSIER, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

 9  NO HAY COMENTARIOS 26 JUL 2017

(Por Alicia Davara)

Hace unos meses hablábamos en estas páginas de la necesaria transformación digital que debe asumir el sector retail. También de sus retos y oportunidades. Y de las barreras. A pesar de que el término “transformación digital”, junto a omnicanalidad, de la que llevamos años reflexionando en D/A Retail,(ver aquí)  sean términos protagonistas de inquietudes, debates, informaciones y eventos indiferenciados.

A fuerza de escucharlo, los profesionales y empresas, son ya conscientes de la necesidad. Preparados, al menos en disposición, también. Pero sin la acción adecuada. En el proceso de transformación digital necesario en los sectores económicos en general, la posición de partida de las empresas españolas no es buena. En el sector retail, la complejidad aún es mayor.

España, dice un informe de Rolan Berger, se sitúa muy por debajo de la media de digitalización individual y empresarial  y fuera del top 40 mundial. Ello a pesar de que la transformación digital podría suponer un aumento de 120.000 millones de euros en el valor añadido bruto de sectores como industria, salud, transporte, telecomunicaciones o turismo, entre otro.

EXIGENCIAS DEL CONSUMIDOR OMNICANAL Y MULTIPANTALLA

Si algún sector vive más de cerca la transformación digital ya real en el consumidor, sin duda el retail, sus empresas, marcas y tiendas, tiene un protagonismo destacado.

Consumidores digitales con diferentes comportamientos, tanto  como clientes como en el proceso de compra,  han creado nuevos retos para las empresas detallistas. También oportunidades que, sin embargo, han convertido al sector en mucho más complejo y competitivo.

10 TENDENCIAS A TENER EN CUENTA

 La transformación digital, viene marcada por los cambios en el comportamiento de los consumidores en la forma y momento de realizar la compra, además del importante aumento de dispositivos conectados, el desarrollo de nuevos medios de pago electrónico o las experiencias avanzadas de envío, en las que la logística juega un papel crítico.

Con todas estas variables, un estudio de la Fundación Orange, “eEspaña-La transformación digital en el sector retail”, ofrece una visión de los cambios en el sector marcados por la  convergencia entre lo offline y lo online. Y analiza el proceso de transformación digital en  el comercio sobre la base de cuatro ejes estratégicos. Cloud, Mobile, Internet de las Cosas y Social (redes sociales y economía colaborativa)

Algunos datos muestran esta convivencia off y on. Si bien España es uno de los países con mayor penetración de smartphones de Europa, con un 81%, el 55% de los españoles nunca ha comprado a través de un dispositivo móvil, y solo el 19% de los compradores lo hace online al menos una vez a la semana, (cifra que se encuentra por debajo de la media mundial).

La omnicanalidad se perfila como el concepto más importante en el actual sector retail, de manera que el consumidor aproveche todos los canales existentes para comprar cómo y cuándo quiera. Un concepto que lleva asociados, otros, como son la automatización, la personalización y la recomendación, dado que la integración de tecnologías permite mejorar la experiencia de cliente, poder realizar ofertas más personalizadas en función de los hábitos y gustos del usuario y cambios en los procesos para una mayor automatización. Todo ello ayuda a los retailers a potenciar su marca, a acercarse a los clientes, incluso anticiparse a sus necesidades y a hacer revisiones y recomendaciones de forma más eficaz.

El mundo del comercio ha pasado de considerar a los dispositivos móviles un enemigo de las tiendas físicas a un aliado, lo que implica la coexistencia del showrooming y del webrooming, combinando sus posibilidades y buscando la atención plena del cliente, compre por la vía que compre, física u online, concepto que se  remarca con los sonoros vocablos click&mortar y click&colect, pues la compra online y la recogida de los productos por parte de los clientes en una tienda o centro comercial es una tendencia clara, que también facilita que esos consumidores se acerquen a las tiendas.

CONVERGENCIA OFF-ON

 Aunque no siempre será necesario ir a la tienda. De hecho, en casos como en los supermercados virtuales la proliferación de dispositivos y tecnologías como pulsadores en el hogar, soluciones de realidad virtual, beacons o etiquetas RFID extienden la compra a cualquier espacio o lugar.

En esta convergencia off-on, las diferentes tecnologías añaden una capa digital sobre la tienda física, lo que permite a este tipo de comercios incorporar las ventajas de los entornos online, mientras las tiendas online apuestan cada vez más por tener sus espacios físicos, con el fin de reforzar su marca y combinar experiencias y servicios que en un solo canal no se podrían ofrecer.

Se constata además que los retailers usan de forma creciente las analíticas de datos para obtener un mayor conocimiento de los hábitos y gustos del usuario y así poder ofrecer información y promociones personalizadas, nuevos servicios en tiempo real e, incluso, predecir la demanda.

También el Internet de las Cosas empieza a ser una herramienta vital para estas empresas, tanto para personalizar la información y las promociones como para rediseñar las tiendas y controlar sus cadenas de suministro e inventarios. Un ecosistema en el que los wereables también tienen su sitio y contribuyen a facilitar el proceso de pago.

En este marco, los servicios en la nube, unidos al resto de tecnologías digitales, hacen posible el desarrollo de modelos de venta y distribución bajo demanda, que permiten acceder a las empresas a infraestructuras y servicios tecnológicos impensables hace unos años, en modalidades de pago por uso. Así, por ejemplo, pueden gestionar de forma flexible los picos de tráfico en campañas comerciales u ofrecer soluciones personalizadas.

Por su parte, el papel de las redes sociales deja de ser el de únicamente herramientas de marketing, para tener presencia a lo largo de toda la cadena de valor y convertirse en la base de un comercio social apoyado en la confianza.

LAS BARRERAS

Se añaden algunas barreras a esta transformación digital. Entre otras, las dudas o falta de confianza por parte de algunos clientes en temas como la privacidad de los datos personales en el proceso de  pago o las dificultades inherentes a la compra online en productos que no se pueden probar o tocar.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

+ 1,25 billones de euros PIB top 10

“El aumento del uso de tecnologías digitales podría incrementar en más de 1.250 billones de euros el PIB de las 10 principales economías del mundo”  (Accenture)

LOS CUATRO EJES TECNOLÓGICOS EN EL RETAIL

• Cloud
• Social
• Mobile
• IoT

Los modelos de monetización en la estrategia de precios

Los modelos de monetización en la estrategia de precios
Publicado el Publicado el4 de septiembre de 2017



Gonzalo Andrés Méndez Prada

Hace unos años, la compañía francesa Michelin hizo un cambio drástico en su modelo de monetización, que consistió en dejar de vender llantas y pasar a vender desempeño por los kilómetros de uso. Esto se debió en parte por la presión que recibía de sus competidores surcoreanos y chinos en el segmento de llantas Premium para tractomulas en los Estados Unidos. Gracias a los procesos de innovación que esta empresa ha capitalizado en más de 120 años, ha logrado desarrollar llantas para este segmento con prestaciones superiores en el atributo duración a las de sus competidores.

Michelin comenzó a cobrar por los kilómetros que se conducían con sus llantas y no por las llantas que se consumían, lo que permitió alinear el valor ofrecido con el precio que cobran, y así incrementar un 20% el ingreso por llanta vendida y sacarle el mayor provecho a la innovación que desarrollaron (Ramanujan & Tacke, 2016). Otro ejemplo es el caso de Microsoft con Office 365 Hogar, empresa que pasó de las licencias perpetuas al modelo de monetización de membresía de COP $226 000 año hasta cinco computadores por hogar. Con este movimiento, Microsoft captura valor año a año, se hace más sólido y extiende su negocio en el largo plazo.

La definición del modelo de monetización hace parte de la estrategia de precios y puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Se entiende por este modelo la manera en que una empresa decide cómo va a capturar el valor que le crea a un mercado, nicho o segmento objetivo por el uso, la propiedad o el consumo de su producto o servicio.

Este artículo hace una breve descripción de los cinco modelos de monetización más usados en estrategia de precios, que han sido claves en el éxito de diferentes empresas y proyectos de emprendimiento y que pueden darle a usted una idea para ser adaptados a su negocio o idea de negocio.

1. Modelo de suscripción

En este modelo, el usuario hace un pago periódico y automático por una entrega continua de producto o uso de un servicio. Este modelo ha sido muy usado en las empresas que presentan servicios en la nube como Nominapp, que ayuda a las compañías a gestionar la nómina de sus colaboradores de una manera rápida y sencilla. Esta empresa diseñó cuatro diferentes membresías para la gestión de nómina, que varían dependiendo del número de empleados. Este modelo es muy interesante porque extiende el ciclo de vida del ingreso que genera cada cliente.



2. Precios dinámicos

El modelo de precios dinámicos busca darle al cliente una serie de opciones de productos y precios dependiendo de diferentes factores, como temporadas, momento del día, disponibilidad de pago, oferta y demanda. El mejor ejemplo que se puede traer bajo este esquema es la tarifa dinámica de Uber, que cambia su precio según la demanda y disponibilidad del servicio, siendo esto transparente para todos los usuarios. Otro ejemplo sencillo de este modelo lo podemos ver en la lista de precios de CineColombia: dependiendo de la hora, del lugar y del tipo de película hay opciones de precios desde COP $5 000 a COP $24 000. Este modelo funciona muy bien cuando se tiene una carga muy alta de costos fijos y se quiere explotar su capacidad al máximo, atrayendo segmentos de alta y baja sensibilidad al precio.

3. Subastas o precios basados en el mercado

Aunque las subastas se han implementado de muchas maneras y en diversos formatos, este modelo se volvió más popular a partir de la existencia de eBay, portal que ha ayudado a realizar transacciones por un valor superior a 18 billones de dólares y que le ha generado en el año 2016 ingresos superiores a los 8 billones de dólares (eBay, 2017). Acá se suprime el proceso de fijación de precios, porque este se delega por completo a la disponibilidad de pago de un segmento de mercado. Sin embargo, hoy en día este modelo demanda estructuras de sistemas de información muy sofisticados que son costosos de mantener.

4. Pago por consumo

En el año 2013, el sector teatral en España estaba pasando por un mal rato, dado que el gobierno ajustó el impuesto a los espectáculos, al subir este del 8% al 21%, lo que afectó directamente los precios de las entradas y trajo como consecuencia una reducción del 30% del número de espectadores en un año.

Frente a esta situación, la compañía teatral Neo junto con la agencia de publicidad The Cyranos McCann decidieron crear algo diferente. Diseñaron un espectáculo de comedia con un modelo de monetización muy especial, que consistió en que el costo de entrada fuera de “Cero” Euros. Sin embargo, gracias a un dispositivo de reconocimiento facial ubicado al frente de cada espectador, se podía “contar” el número de risas que había generado el show en esa persona y cobrar por ellas. Esto significa cobrar por lo que se consume o por demanda, pues a mayor núme de sonrisas mayor satisfacción y, por ende, mayor precio a pagar.

Este modelo hizo incrementar en $6 euros el precio promedio de las entradas de esta compañía de teatro y un incremento de la audiencia en un 35% (The Cyranos // McCann, 2014).

5. Freemium

Este modelo ofrece un primer servicio de forma gratuita y que cubra unas necesidades básicas; es el modelo de negocios que fue usado por Dropbox en su inicio y que han venido usando aplicaciones como LinkedIn y algunos servicios de Google. Con este tipo de servicio, la captura de valor consiste en desarrollar funcionalidades más sofisticadas donde se cobra por el uso. Por ejemplo, la empresa de servicios en la nube Zoho Inc tiene un servicio de facturación electrónica, que puede ser usado de forma gratuita para emitir facturas a cinco clientes; el siguiente paquete es de U$7 mensuales, que permite emitir facturas a un máximo de 50 clientes. Al ser gratis, el costo de adquisición del producto para los clientes es de cero, incrementando la probabilidad para adoptarla. Lo importante en este modelo es identificar el atributo o funcionalidad que hay que agregar o limitar, por el cual la gente estaría luego dispuesta a pagar.

Estos cinco modelos forman parte de muchas opciones que existen y que se pueden implementar en los diferentes negocios, sin importar que sean productos o servicios, industriales o de consumo. La selección de un modelo o de otro depende de las características de su negocio y funcionará mejor uno que otro. Lo importante es entender que hay oportunidades para darle otra mirada a su negocio, usando el modelo de monetización que mejor se adapta para captura el valor que se crea.

Gonzalo Andrés Méndez Prada.

Pricing Coach – Valuarte S.A.S.

gonzalo@valuarte.co - (57) 313 766 22 83


Referencias

EBay. (2017). EBAY Company Financials. Recuperado de https://goo.gl/B8A7v6

Ramanujam, M. & Tacke, G. (2016). Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price. Wiley.

The Cyranos // McCann. (5 de junio de 2014). Pay per Laugh | The Cyranos McCann [Archivo de video]. Recuperado de https://vimeo.com/97413457

Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia

Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia:



INDUSTRIA
Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia
Jueves, 7 de junio de 2018

La compañía peruana espera ventas por $353.000 millones este año.

Lina María Guevara Benavides

El regreso de lácteos Gloria dinamiza un sector que mueve $3,9 billones

Con un portafolio de 70 productos bajo la marca Gloria entre leche, bebidas con almendras, avena, yogur, kumis, crema de leche, leche condensada y barras de cereal, la compañía peruana Grupo Gloria consolidará su participación en el mercado local de lácteos, un segmento en el que tenía presencia a través de Algarra y Lechesan.

Iván López Arango, quien tiene a cargo la gerencia de la marca para Colombia y Ecuador, habló sobre el panorama del mercado local, la inversión de $21.000 millones que hizo la firma para ingresar a Colombia y la estrategia con la que espera conquistar 16% del mercado.

¿En qué consiste este nuevo lanzamiento?

Después de más de un año de trabajo estamos lanzando más de 70 referencias de lácteos bajo la marca Gloria en Colombia. Esto nos tiene contentos porque nunca una empresa había lanzado esa cantidad de productos y nosotros lo estamos haciendo bajo el slogan

Leer mas: https://goo.gl/TUvBnN

Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018

Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018:




AGRO
Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018
Jueves, 7 de junio de 2018

El café y los cereales no logran aumentar sus ventas al resto del mundo.

Juan Pablo Vega B. - jvega@larepublica.com.co

En lo que va de 2018, las ventas al exterior que ha logrado el sector agropecuario representan 19,5% de las exportaciones totales y suman US$2.609 millones, cifra muy similar, por ejemplo, a las ventas de la industria manufacturera.

De acuerdo con cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (Dane), los productos agrícolas que lograron los crecimientos más destacados en las exportaciones entre enero y abril fueron los lácteos, huevos y miel, con un crecimiento de 127,7%, al pasar de US$2,7 millones exportados en 2017, hasta US$6,3 millones puestos este año.

Este crecimiento corresponde, como han explicado los gremios del sector, a los aumentos en la producción, que obligan a poner los productos en el mercado internacional, a pesar de la regulación de precios vigente para los productores, lo que baja la competitividad del sector.

Otro grupo de productos que tuvieron un buen desempeño fueron las bebidas, que lograron ventas po

Leer mas: https://goo.gl/aAJSZ5

Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta

Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta
Internacionales
Miércoles, 6 de Junio del 2018
Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta

Para el Grupo Éxito, el buen resultado de Surtimayorista depende que las ventas se muevan en forma significativa, pero a un muy bajo costo logístico.

Surtimayorista, marca del formato cash & carry del Grupo Éxito, abrirá un nuevo local gracias a los positivos resultados que viene generando en el retail colombiano.

Surtimayorista Pradera cuenta con 800 metros cuadrados , genera más de 20 empleos directos y tiene 1900 referencias de productos entre víveres, abarrotes y aseo.

“Alegría, satisfacción y orgullo es lo que sentimos en el Grupo Éxito al inaugurar esta segunda tienda , gracias a la gran presencia de bodegas que hay en los barrios a los cuales les ofrecemos un buen surtido a precios competitivos, con lo que aportamos a la competitividad de sus negocios”, aseguró José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista.

Actualmente, este cash & carry es la apuesta por la expansión del Grupo Éxito y proyectan cerrar el año con 17 puntos de venta en Colombia.

Este formato llegó a este país en 2016, inspirado en el modelo de la marca Assaí de Brasil, gracias a las sinergias entre los negocios controlados por Grupo Éxito en Latinoamérica.

“A Surtimayorista lo denominamos la central de abastos de la esquina por su ubicación estratégica que permite a los clientes acceder más fácil y gastar menos dinero en transporte”, explicó Fernández. 

SOBRE LA MARCA

Surtimayorista tuvo un 2017 destacado donde completó nueve puntos de venta en ciudades de Colombia como Bogotá, Villavicencio, Cartagena y Barranquilla, con cerca de 90 mil clientes entre comerciantes, mayoristas y consumidor final, y un crecimiento en ventas del 52,5 por ciento.

SOBRE EL GRUPO ÉXITO

Grupo Éxito es una compañía multilatina con más de 110 años de experiencia, líder del comercio al detal en Suramérica con presencia en cuatro países: Colombia, Brasil, Argentina y Uruguay.

En el mercado cafetero operan bajo las marcas Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter; el comercio al por mayor con Surtimayorista, y el comercio directo con exito.com, carulla.com, los catálogos digitales y domicilios.

El regreso de lácteos Gloria dinamiza un sector que mueve $3,9 billones

INDUSTRIA
El regreso de lácteos Gloria dinamiza un sector que mueve $3,9 billones

Miércoles, 6 de junio de 2018


Alpina y Colanta invertirán $260.000 millones este año.

Lina María Guevara Benavides

Fue en 2005 cuando, mediante la adquisición de Algarra, la compañía peruana de lácteos Gloria, entró a competir en el mercado local donde a través de importaciones inauguró la categoría de leche evaporada. Una década después, a su operación se sumaron las marcas California (con la que tenía 60% del mercado de néctares) y Lechesan (una marca de leche fuerte en Santander y la Costa). Aunque ya opera en el mercado colombiano con varias líneas de productos, Gloria hizo un nuevo lanzamiento hace una semana y hoy relanzan su marca de manera oficial.

La compañía peruana tenía una participación de apenas 5% en lácteos en 2005, porque a ojos de su gerente para Colombia, Andrés Uribe Vélez, el mercado estaba muy atomizado. Esto dejaba a Gloria por debajo de las líderes locales (Colanta, Alquería y Alpina) pese a que su meta para 2016 era sumar ventas por $350.000 millones y, para 2020, duplicar esa cifra en $700.000 millones.

Cuando se cumplen 13 años de su aterrizaje la empresa ahora competirá en toda la categoría de lácteos, lo que dinamizará un mercado que ya mueve $3,89 billones al año, de acuerdo con las cifras de la firma Euromonitor International.

Competir en este negocio es complejo pues acá las marcas colombianas resultan indestronables para el consumidor. De acuerdo con la misma firma investigadora, Colanta hoy tiene 33,1% del mercado de leche de vaca, Alquería 15,6% y Alpina 9,9%, porcentajes con los que se ubican en el top tres. La tarea de posicionar la marca Gloria en el consumidor colombiano la tendrá Iván López Arango, quien conoce muy bien el negocio porque se desempeñó como gerente general y vicepresidente comercial de Alpina.

Además del tamaño del mercado y la cuota de participación que tienen las firmas locales, se suma que se trata de un sector altamente innovador y cada vez más eficiente en términos productivos, lo que finalmente se traduce en grandes cifras de inversión. De hecho, los estimados de Alpina y Colanta, dos de las compañías con mayor porcentaje del mercado, dejan ver que la cifra para este año será de $260.000 millones, con montos de $171.669 millones (US$60 millones) y $88.000 millones, respectivamente.

En el caso de Colanta, que es la líder de la categoría con un tercio del mercado local, Sergio González, gerente de la cooperativa, explicó que desde 2016 la compañía aprobó la inversión de $83.000 millones para vigencias futuras ($23.000 millones en 2016, $27.000 millones en 2017 y $33.000 millones en 2018).

Además de eso, la empresa destinará $88.000 millones a la reubicación de comercializadoras, adecuación de plantas de ‘quesito’, rendering Frigocolanta, centro de distribución de la Planta de Medellín, ampliación de la línea de yogur, inversiones en nuevos mercados y empacadoras de leche UHT, entre otras.

Alquería, que es la siguiente compañía en la lista, aseguró que aunque su monto de inversión no es público, este año ya destinó $1.500 millones al desarrollo de la leche Alquería Más (uno de sus tres lanzamientos). La firma también está invirtiendo en estrategias para promover el hábito de reciclaje de los empaques y apoya el deporte a través del patrocinio de Junior, Independiente Medellín y América de Cali.

LOS CONTRASTES


RAÚL ÁVILAEXPERTO EN INDUSTRIA DE LA U. NACIONAL

“Aunque hay tres jugadores muy grandes, Gloria podría posicionar su marca, pero esto depende mucho de la efectividad de su estrategia”.

Agregó que se sigue invirtiendo para desarrollar las capacidades del campo, avanzar en transformación digital y apoyar el crecimiento de sus ‘Alpinistas’.

Las ventas crecieron 8,6% en cinco años

Pese a que en términos de volumen la categoría de leche de vaca cayó 5,2%, pasando de 1.450 millones de litros en 2012 a 1.374 millones de litros proyectados para 2017, el monto de las ventas (en valor) creció 8,6% en el mismo período. De acuerdo con Euromonitor, esta cifra pasó de $3,58 billones en 2012 a $3,89 billones al cierre de este año. Así mismo, las proyecciones de la firma esperan un incremento de 1,7% en el monto de ventas para los próximos cinco años, cuando la cifra se ubicaría en $3,96 billones. Esto, pese a que el volumen solo crecería 1,9%.

¿Quiénes y cómo son los millennials en Colombia?

¿Quiénes y cómo son los millennials en Colombia?

La Universidad Eafit hizo un estudio en 11 compañías de las cinco principales ciudades del país y el resultado muestra lo contrario al estereotipo: hay cuatro perfiles con edad, sexo, relación familiar (hijos y pareja), ocupación, aspiraciones, salario y edad distintos. FOTO SSTOCK

POR NATALIA CUBILLOS MURCIA | PUBLICADO HACE 4 HORAS

EN DEFINITIVA

Quitarse la venda que impide ver y aprovechar los talentos de los millennials es la principal tarea de las empresas; y conocer quiénes y cómo son, es el primer paso.

Si usted tiene 28 años, es mujer, gana menos de 1,56 millones de pesos, cuenta con estudios técnicos o tecnológicos, es soltera y no tiene hijos es una típica millennial colombiana. Así lo asegura un estudio de la Universidad Eafit, el primero que se hace en el país de esta magnitud para caracterizar a la generación, que se ha convertido en un enigma para las empresas.

La investigación Los Millennials en Colombia, una aproximación a su perfil y caracterización organizacional fue liderada por Diego René Gonzales-Miranda, PhD. e investigador principal y se realizó con la participación de once compañías —que tienen presencia en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga—, 3.113 datos, 225 entrevistas y 2.516 encuestas (ver Paréntesis).

Hay algunas generalidades, pero el diagnóstico es claro: en Colombia no hay un solo tipo de millennial, hay cuatro. Cada uno con características de edad, sexo, relación familiar (hijos y pareja), ocupación, aspiraciones, salario y edad que los distinguen.

¿Quiénes son?

Se estima que 30 % de la fuerza laboral en el mundo es millenial y en poco tiempo será el 75 %. En Colombia, según el estudio, “son la cuarta parte de la población” estimada al año pasado por el Dane (49.291.609).

Para este trabajo se definen como las personas nacidas entre 1980 y 2000; es decir, el año pasado los menores tenían 17 años y los mayores llegaron a los 37. Usualmente se incluyen en un rango de nacimiento entre 1982 y 1995, pero sobre esto no hay consenso.

“Una de las grandes críticas que hace el estudio es reconocer al Millennial solo por la edad, por eso quitamos este asunto como primordial y escogimos la segmentación”, le explicó a EL COLOMBIANO Gonzales-Miranda. La investigación se concentró en tres ejes: formación, obligaciones familiares y nivel salarial.

“Lo importante es no estereotipar a una generación por las características de algunos, en este tipo de ejercicios generacionales”, aclaró Javier Echeverri Hincapié, country manager de ManpowerGroup Colombia. De hecho, no es lo mismo pensar en una persona que nació en una familia con un estrato socioeconómico alto que en quien no tuvo esa posibilidad en una era caracterizada por la transición digital. Por ejemplo, pasaron de usar los disquetes, a quemar CD, usar USB hasta llegar al almacenamiento en la nube.

No todos son iguales

Para seguir con el ejercicio, identifique a ese amigo suyo que tenga 33 años, haya realizado un posgrado, gane más de 7,81 millones de pesos (10 salarios mínimos mensuales legales vigentes a 2018) esté casado y no tenga hijos. Este es, en el caso de los millennials colombianos, el punto más alto de la pirámide, o lo que llama Gonzales-Miranda un “tipo A”.

A este ‘don Juan’, le siguen aquellos treintañeros que tienen un salario entre 1,56 millones de pesos y 7,81 millones, un nivel de educación universitario, es usual que esté casado o viva con su pareja en unión libre y que no tenga hijos. En este “Tipo B”, se dice “aquellas personas”, pues no tiene una preponderancia de género, es decir, la muestra tomada arrojó un 48,9 % de hombres, 50,6 % de mujeres y 0,5 % se identifican como LGTBI.

Como en todas las pirámides hay una clasificación “Tipo C” y “Tipo D”, que no son muy distintas. Por lo general son mujeres y pertenecen a un estrato socio económico bajo y medio. Esto implica que tienen un ingreso entre uno y dos salarios mínimos, o 781.242 pesos y 1,56 millones.

Las personas clasificadas en el “Tipo C” tienen en promedio 24 años, son solteras y no tienen hijos; y las “Tipo D” tienen 28 años, pertenecen a un estrato socioeconómico más bajo, están casadas o viven en unión libre y sí tienen hijos.

“Estos datos llaman la atención para que las empresas incentiven un mayor equilibrio en términos de género en la parte alta de la estructura organizacional”, dijo Gonzales-Miranda. Pese a que en el promedio de personas evaluadas son más las mujeres que los hombres, en las caracterizaciones más vulnerables hay un amplio margen de población femenina mientras en la punta de la pirámide este género solo representa 35,6 %, frente a un 63,2 % de hombres y 1,2 % que están dentro de la comunidad LGTBI.

El análisis da cuenta de que el factor educativo es relevante en la distinción, pues en la base de ella, el nivel está entre el técnico, tecnológico y secundaria y media.
Millennials en el trabajo

Que las personas de la generación Y, como también se les conoce, son inestables laboralmente es uno de los mitos que los rondan. El estudio de la Eafit muestra que si bien no duran en promedio tanto como una persona mayor de 37 años (11,5 años de antigüedad), la cifra no está por debajo de los tres años, salvo un solo caso (ver Informe).

La política de retención de talento parece relevante para aquellos que tienen 24 años en promedio y ganan entre uno y dos salarios mínimos. Usualmente, duran casi dos años en un empleo. En los demás grupos hay una correlación con el nivel salarial. El más estable es el que pertenece a la escala más alta de la clasificación, con 4,4 años de permanencia; le sigue los que tienen un salario entre 1,56 y 7,81 millones de pesos, con 4 años, y quienes devengan entre uno y dos salarios mínimos y sí tienen hijos duran 3,2.

Por otra parte, al menos siete de cada diez millennials tienen un contrato a término indefinido. La probabilidad es más alta, en ocho de cada diez, si gana entre 1,5 millones de pesos y 7,81 millones, y se incrementa más (9 de cada diez) si los ingresos son de más de 7,81 millones.

La situación menos garantista está en aquellos que ganan entre uno y dos salarios mínimos: 48,3 % en término fijo y 51,8 % en indefinido para el grupo C, mientras en el D, son un poco más aquellos que están contratados a término indefinido (59,5 %).

En cuanto a la probabilidad de tener una promoción laboral los que menos ganan “llevan poco tiempo en el actual empleo, por lo que tienen menores niveles de ascenso, que pueden estar asociados a un mayor grado de rotación”, reseña el estudio. “No obstante, los Tipo C son los que más desean subir de posición y están iniciando el proceso de capacitación”, agregó Gonzales-Miranda.
Inconformes, no tanto


¿Qué tan satisfechos están? Mucho. Las cifras demuestran que, contrario a lo que se puede pensar, los millennials se declaran “muy satisfechos” al estar vinculados a las organizaciones consultadas por Eafit. Las personas ubicadas en lo más alto de la pirámide tienen un nivel de satisfacción casi igual de alto a los mayores de 37 años.

Por estas razones al preguntarles por su intención de cambiar de empleo, la respuesta fue contundente: no, en la mayoría de los casos.

Así, la alta rotación no es la constante en la generación millennial de Colombia. En los extremos de la pirámide, son decisiones más “estructurales” que “voluntarias”, y en los grupos de en medio (B y C) “se asocia a proyectos educativos personales (...) pero en todo caso parece ser menos común de lo esperado”.

En el caso de los de menos ingresos hay una intención, un poco más alta de abandonar su empleo, lo que podría estar asociado a sus responsabilidades familiares pues “estarán expectantes para aprovechar cualquier oportunidad laboral que surja, con el ánimo de cumplir tales obligaciones”, afirmó el estudio.

Esta visión, es complementaria con la que presenta ManpowerGroup en la que se señala que la generación de los millennials es de las que más trabaja, acumula entre 40 y 50 horas laborales a la semana.

No por eso debe obviarse el proceso de retroalimentación ni ignorar lo importante que es valorar su conexión con la era digital, pero también “obligarlos a salir, viajar y relacionarse”, agregó el experto. “Desean ser escuchados y hay que darles tiempo”, añade el líder del estudio.
¿Y dónde queda la vida?


En los trabajos realizados sobre los millennials se aborda la relación negativa entre el trabajo en la vida. En el estudio del equipo de Gonzáles-Miranda se intentó hacer lo contrario, en el impacto positivo. Los pertenecientes a la generación Y, tienen una conexión similar entre su vida laboral y familiar que la X. “El trabajo es muy importante, más allá de los deseos y hobbies, e influencia su vida”, explicó el líder de la Eafit.

Lo relevante de esta indagación tiene que ver con las expectativas de lo que debería ser el trabajo en términos de tiempo y la realidad. Los C manifiestan “tener muy poco tiempo libre”, una situación más preocupante en la base de la pirámide. Los Tipo D expresaron “mayor nivel de satisfacción laboral aun cuando el jefe inmediato informalmente garantizaba un mínimo de flexibilidad”.

Acorde con esta situación, Iván Jaramillo Jassir, director del Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario, señaló que las políticas de retención del talento deben estar enfocadas en otros tipos de salario “como el emocional, incentivos al desarrollo personal vs. profesional y estrategias de estímulo a través de renovación de retos y desafíos institucionales”.

Esto obliga a hacer “un cambio de timón en el rumbo de cómo dirigir a los millennials (...) eliminando la relación vertical en el estilo de dirección”, concluyó Gonzáles - Miranda.