Colombia: Tiendas de barrio no desaparecerán

Colombia: Tiendas de barrio no desaparecerán

AUTORAlberto Delgado
FUENTEEcos del Cobeimba11 marzo, 2019
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El pasado 12 de febrero apareció una columna de Laura Castro en Ecos del Combeima que hacía la siguiente pregunta: ¿Sobrevivirán las tiendas y minimercados de barrios?

En esta columna se destacaba el hecho de que tres reconocidas marcas Ara, Justo & Bueno, y D1, contaban con 60 puntos ubicados estratégicamente en Ibagué, y con proyección de 90 en un futuro cercano. Además planteaba lo siguiente: “Suficiente con analizar las cifras que entrega la cámara de comercio, donde el decrecimiento en nuevas matrículas de “tiendas, supermercados y minimercados de barrio”, fue del 24,4%, con 537 nuevas empresas de este tipo para el 2017 y 406 para el 2018, eso ya está mostrando, al mediano y corto plazo, el oscuro futuro de estos negocios”.

Claramente planteaba un futuro no muy halagador para los tenderos de la ciudad.

De igual manera mencionaba varios indicadores económicos sobre cifras de cancelaciones de negocios en general, pero no se evidenciaba que fuera de tiendas particularmente.

Como la columna planteaba una pregunta, entonces me atrevo a esgrimir una respuesta, pero no sin antes, hacer unas apreciaciones al respecto.

Mi respuesta está respaldada en una investigación que realizaron los miembros del grupo denominado GIPE de la Universidad del Tolima (Grupo de Investigación en Pensamiento Estratégico e Innovación Empresarial del que hago parte), mismo que está adscrito a COLCIENCIAS como se puede evidenciar en el GrupLAC .

La investigación se denominó “La tienda ibaguereña como canal tradicional de distribución” y uno de sus objetivos fue centro de un artículo y ponencia a nivel internacional, el cual se llamó “La Tienda Ibaguereña como canal tradicional de distribución: Relaciones Comerciales y Sociales establecidas por el Tendero de Ibagué, Colombia con sus compradores y proveedores”, del cual extractaré un pequeño aparte:

Desde que inició el ingreso de los almacenes de cadena en el país, de manera muy ligera se decía que las tiendas desaparecerían y que serían negocios del pasado, que al ser grandes almacenes que comercializan gran cantidad de productos, se convertirían en tiendas de descuento, mucho más competitivas que las tiendas de barrio y por ello los tenderos tenían los días contados. Las circunstancias vividas en la economía nacional a partir de los procesos de apertura que se experimentan desde el momento en el que el modelo proteccionista fue sustituido por las fuerzas del libre mercado, han convertido el sector del comercio al detal en un escenario en el que se debaten fuerzas provenientes del exterior con la tradición y las costumbres de una economía basada en lo ancestral. De esta manera se han enfrentado las estrategias de marketing emanadas de las multinacionales de las grandes superficies presentes en Colombia, con la forma tradicional de expender los productos al detal.

Es claro que frente a las estrategias de marketing de las grandes multinacionales apoyadas en cuantiosos capitales, frente a las tradiciones y las costumbres de una economía basada en lo ancestral, dio para afirmar que las tiendas tenían sus días contados, incluso el Gurú mundial del comercio Henry Salem en una visita que hiciera a nuestro país en el año 1.992, vaticinó que: para el caso de Colombia los tenderos desaparecerían para el año 2.002. Vaticinio muy similar que hace la columnista LAURA CASTRO cuando indica que… Si la innovación, la creatividad y la prueba de avanzada como ciudad de la economía naranja, llegan con fuerza y seriedad, las cosas comenzaran a cambiar para Ibagué, de lo contrario la mortandad de las tiendas de barrio en el mediano plazo, será inevitable. Es decir, otra persona más se suma a la versión de la desaparición de las tiendas y por ende los tenderos de la ciudad.

Pero afortunadamente nada más distante a la realidad, la existencia de las tiendas no se basa en los indicadores que normalmente se analizan en las dinámicas de los negocios como se hace habitualmente, contrario a esto, las mismas subsisten por relaciones totalmente diferentes a las variables económicas más utilizadas como marco analítico.

Es por ello que tomo una parte del estudio que realizara el ibaguereño PhD Dagoberto Páramo Morales que permite entender de mejor manera la situación de las tiendas en Colombia:

En Colombia la participación de los supermercados ha sido mucho menor de la esperada alcanzando tan solo el 38% en el 2000 (Hernández, 2000), con una tendencia poco clara más recientemente. A diferencia de México, Chile y Puerto Rico, los únicos países en los que las ventas de los supermercados superan a las de las tiendas (Portafolio, 2006), en Colombia la tendencia parece mantenerse y reafirmarse a favor de las tiendas tradicionales (Londoño y Navas, 2005).

La tienda de barrio vista como la base del consumo masivo de la ciudad, revoluciona las estrategias de distribución y logística tanto para productores como para los distribuidores, que se deben adaptar permanentemente a las necesidades, gustos y preferencias del consumidor. Hugo Rubio, gerente de TIENDA ACTIVA, afirma que esta situación se presenta por el bajo poder adquisitivo de la población colombiana en general, afirmando que entre el 70 y 80% de la población merca para un día y que por lo tanto los montos de las transacciones no son interesantes para las grandes superficies. En un país donde la pobreza es cada vez mayor, la gente se rebusca para el almuerzo y luego se rebusca para la comida.

Pese a lo contundente de la afirmación anterior, no se puede sesgar el análisis que se haga del poder de la tienda de barrio sólo a las variables socioeconómicas, porque aunque Colombia es un país altamente desarrollado en materia comercial y que la mayor parte de los estudios en materia de comercio minorista apuntan a que la clave del comercio detallista es la amplia variedad de productos, surtido profundo, servicio, comodidad, atención al cliente, garantía, promociones, ofertas y una experiencia de compras agradables, características encontradas en los grandes formatos, la tienda tradicional de barrio sobrevive porque en ella se conserva la cultura y el arraigo de la ciudad, con las costumbres y la calidez de la gente, especialmente de las familias de la ciudad. (Páramo, García y Arias, 2007).

En otras palabras, la razón de la existencia de las tiendas se encuentra en razones humanas y no llanamente económicas, ejemplos tales como la amistad, la familiaridad, la charla que se da entre tenderos y consumidores, en donde estos últimos incluso dejan las llaves de su casa para que el tendero les haga el favor de entregarla a una persona en particular, o incluso cuando recibe las encomiendas de las personas cuando por motivos de trabajo estos no se encuentran en casa son elementos culturales arraigados en nuestra población que no se evaporan por el simple hecho de que llegan poderosas empresas a la ciudad. Otro aspecto es la venta al menudeo, la tienda vende unidades de muchos artículos que en las “nuevas tiendas” no lo hacen, ejemplos como media pastilla de chocolate, un pocillo de arroz o una onza de aceite de cocina es común en las tiendas, algo que la competencia con todo su capital y su marketing de avanzada no podrá lograr. Como el espacio es corto, ampliaré el tema en otra ocasión, no sin antes afirmar tajantemente que: “Las tiendas no desaparecerán y permanecerán afortunadamente por largo tiempo en nuestros barrios”.

LOS MÁS IMPORTANTES KPI PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIO

VIERNES, 08 MARZO 2019 / PUBLISHED IN NEWS, SLIMSTOCK ACADEMY LATINOAMÉRICA

LOS MÁS IMPORTANTES KPI PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIO


Existen diferentes KPI para la gestión de inventario. Sin embargo, es importante saber cuales son los más relevantes, por que elegirlos y como medirlos. Continuando con el artículo Indicadores de rendimiento en la gestión de inventario, descubre en este nuevo artículo de Slimstock Academy Latinoamérica, cuales son los más importantes KPI para la gestión de inventario.
KPI PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIO

Muchas veces, los KPI para la gestión de inventario no son para el exclusivo conocimiento del área de logística y abastecimiento. Por esta razón deben estar pensados en comunicar información para diferentes áreas. También es necesario saber por que identificar los KPIs y como obtener los datos necesarios. A continuación les dejamos todo lo relacionado a los más importantes KPI para la gestión de inventario.
Fiabilidad de la entrega

El objetivo logístico de una empresa consiste en entregar las cosas a tiempo. Por esta razón, la fiabilidad de entrega al cliente es algo que tiene que ser medido. Lamentablemente esto no puede ser medido directamente. Por esta razón, se necesitan los siguientes indicadores para obtener esta información.

La pregunta que debe hacerse es: ¿Qué es lo realmente importante para el cliente?

1. Total de pedidos completos entregados a tiempo / demasiado pronto / demasiado tarde

2. Total de líneas de pedido completas entregadas a tiempo / demasiado pronto / demasiado tarde

3. Total de productos entregados a tiempo / demasiado pronto / demasiado tarde

4. Total $ entregados a tiempo / demasiado pronto / demasiado tarde

De acuerdo a estos indicadores se deduce que la entrega tardía sería el problema. Por otro lado, la filosofía “just-in-time” podría suponer que una entrega anticipada sería considerada un error. Sin embargo ese concepto se dicta bajo consideraciones administrativas y no logísticas. No obstante, es razonable medir el número de mercancías entregadas demasiado pronto. Esto, con el fin de considerar el reducir los plazos de entrega.

Es importante consultar la información por categoría de productos y por tipo de cliente (A,B,C). También, de ser necesario, obtener la información por la combinación de ambos. Esto podría evitar la preocupación de la gerencia por la entrega tardía de productos no importantes a clientes poco habituales.
Nivel de inventario

Si conocemos la estrategia de inventario y los parámetros correspondientes, se podrá calcular el inventario requerido. Saber cuánto inventario será necesario para cada producto se expresará en unidades: para el producto X hemos de contar con 400 unidades en inventario. Sin embargo, esto no es útil para grupos de artículos, ya que no podemos sumar las unidades de diversos productos. Para eso buscamos denominadores comunes, como dinero o toneladas.

Sin embargo, calcular el nivel de inventario con el dinero como denominador común tiene algunos inconvenientes. Por ejemplo, como comparar esa cifra en relación al nivel de inventario que se debería tener. Es así como desde un punto de vista logístico podría existir muy poco inventario, pero desde el financiero demasiado. Otro problema al usar el dinero como denominador común sería la valoración. Esto quiere decir que si cambia el precio de coste, compra o venta, el inventario financiero cambia, mientras el logístico se mantiene.

Otro método que se puede ocupar es la expresión del inventario en términos de velocidad de rotación (semanas o días de inventario). Esto, se puede reflejar en el total de días de inventario con el que se cuenta. De esta manera el concepto puede ser mejor comprendido por personal de otras áreas.

Este indicador puede utilizarse para ver el desarrollo del inventario. Por lo tanto, podemos definirlo de la siguiente forma:

5. Nivel de inventario en $

6. Inventario en días totales
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Quedarse sin inventario

Este refleja el número total de ocasiones en que no se puede realizar una entrega, o se queda sin inventario. El fin de este indicador es señalar si los inventarios han sido calculados de manera correcta.

7. Número de ocasiones sin inventario

Existe una gran diferencia entre no entregar una sola unidad a no entregar mil. Por esta razón se recomienda tomar en cuenta la cantidad de piezas que no fueron entregadas. Sin embargo, resulta muy difícil detectar el volumen de negocio perdido durante el período. Por esto, se recomienda utilizar el dinero como denominador común.

8. Total en $ sin stock
Uso del stock de seguridad

El hecho de no quedarse nunca sin stock no es necesariamente una buena señal. Por ejemplo, cabe preguntar si no será que tenemos demasiado inventario. Por esta razón es importante saber cuántas veces se recurre al stock de seguridad. De esta manera, si el stock de seguridad nunca se usa, podemos concluir que el inventario es demasiado alto.

9. Total de ocasiones en el que se recurre al stock de seguridad
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Fiabilidad del Proveedor

A la hora de establecer el inventario y nivel de pedido, la fiabilidad del proveedor desempeña un rol fundamental. La fiabilidad de entrega de proveedores puede ser medida de la misma forma que la nuestra. De esta manera, resulta esencial la categoría del producto y clasificar la importancia de los proveedores.
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Con que frecuencia realizamos mediciones e informes?

La frecuencia de los informes tiene estricta relación con la velocidad que podemos o debemos reaccionar. La frecuencia más común es una vez por semana. Sin embargo es importante tener claro que los KPI para la gestión de inventario tienen un carácter de largo plazo. Por esta razón no se debe sobre reaccionar ante resultados de un solo informe. Después de todo, no se puede disminuir el inventario en un 25% de la noche a la mañana.

BREAKFAST SEMINAR – ALCANZAR EL PRÓXIMO NIVEL EN GESTIÓN DE INVENTARIO

Con motivo del término de esta primera etapa de Slimstock Academy Latinoamérica, los invitamos a nuestro Breakfast Seminar sobre: “Alcanzar el próximo nivel en Gestión de Inventario“.

En esta oportunidad Jorinde Timmerman liderará una entretenida mañana de conocimientos. Durante la jornada se abordarán diferentes temas clave para llevar la optimización de inventario a un próximo nivel. Todo junto a un exquisito desayuno.

Abril 10, 2019 | Santiago | Chile
Av. Suecia 0155, oficina 404. Providencia, Santiago, Chile.
8:30 – 12:30 am.

LA VERDAD SOBRE EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN LAS TIENDAS

Realidad virtual, realidad aumentada, pantallas futuristas, robots, impresoras 3d, beacons, …..
Miles de tecnologías disruptivas que nos han contado que han cambiado o cambiarán las tiendas drásticamente.
Pero la realidad, es que los 2 avances tecnológicos más disruptivos en la historia de las tiendas, son el aire acondicionado, las escaleras mecánicas.
Y de esos avances han pasado casi un siglo en el caso del aire acondicionado y 117 años en el de las escaleras mecánicas. Todo lo que ha venido después, en absoluto,  ha sido tan impactante para la experiencia de compra como el aire acondicionado y las escaleras mecánicas.
Otra cosa es el ecosistema de los consumidores, donde es evidente que la tecnología en las últimas décadas ha trasformado la forma de compra de los consumidores. Y también es evidente que las tecnologías implantadas en las tiendas han ido mejorando mucho , ayudando a que hubiera una mejor experiencia de compra, pero decir que la tecnología actual ha sido la más impactante en las historia del Retail de tiendas, es falso.

Si usted investiga, y acude a los periódicos de la época, llegará la verano de 1926. Los consumidores de entonces, acudían a los grandes almacenes de Detroid ,absolutamente maravillados por aquel prodigio. Los Grandes almacenes JL Hudson en Detroit abrían las portadas de los periódicos nacionales. Todo el mundo quería saber qué era aquello. Sus ventas se multiplicaron. Los periodistas entusiasmos escriben: “El aire acondicionado hace que comprar en la tienda del sótano sea un placer. En los días cálidos, la temperatura de la calle es entre 8 y 12 grados más fría que en la calle”. El superintendente del edificio le dijo a Carrier que la tienda estaba “entre 15 y 25 grados más fría que en el exterior … hemos recibido muchas felicitaciones por la condición del aire en nuestra tienda”. En los años 30, aún había crónicas de lo que sucedió: “los consumidores nunca han olvidado aquello, comprar pasó a convertirse en algo extraordinario” .
Hace un siglo, en 1902, Macy´s instaló escaleras mecánicas de madera en uno de sus grandes almacenes de Nueva York. Las primeras escaleras mecánicas Otis en Macy’s, en 1902, tenían escalones planos. Las escaleras mecánicas de madera supervivientes a día de hoy, con peldaños, se instalaron entre 1920 y 1930, también por Otis. 1902 se recordará en la historia del Retail por el impacto que tuvo para los consumidores la implantación de las escaleras automáticas. Las crónicas de entonces, dicen que los encargados se vieron obligados a controlar el número de personas que subían constantemente en las escaleras. Era un espectáculo maravilloso y disruptivo.

Nada después de aquello, hace más de un siglo, ha tenido un efecto tan disruptivo y trasformador en las tiendas físicas. 
Pero antes de que llegarán las escaleras automáticas, y el aire acondicionado a las tiendas, llegó otro avance tecnológico no superado aún, la caja registradora, hace 140 años. Pero es verdad que en los primeros años, lejos de aportar una gran experiencia de compra, fue todo lo contrario.

Si usted investiga la historia del Retail, encontrará que han fracasado cientos de tecnologías que venían a cambiar la historia de las tiendas, solo muy pocas han sido aceptadas masivamente y realmente han cambiado globlamente las experiencias de compra y aún permanecen. La tecnología es excelente, pero también ha habido mucha tecnología estéril, y tampoco nos ha traído, por ejemplo,  una mucho mejor atención al cliente, como nos cuentan machaconamente. Es más, piense en la mejor atención al cliente el mejor retailer actual. Es peor que la atención al cliente de los años 30 por ejemplo en los grandes Almacenes Macy´s. O en Harrod´s. Algunos dirán que no tiene sentido hacer estas comparaciones en tiempos distintos donde hay consumidores distintos que demandan cosas distintas….. No les crean. La atención al cliente en los años 30, 40, 50 en ciertas tiendas estaba a años luz de la de hoy. Y aunque nos cuenten día a día sobre la mutación de las demandas de los consumidores, hay algo universal, atemporal, y agenaracional: a la gente le gusta comprar a un precio inteligente, que le traten bien, y sentirse a gusto en una tienda, con o sin tecnología.

Y por otro lado recuerden hacia donde estamos yendo, a un Retail de autoservicio. Internet es eso. Y en las tiendas las empresas cada vez delegan más la atención al cliente en el milagro de la tecnología, se centran en las experiencias omnicanales, y se olvidan de la parte menos glamurosa como es dar un servicio al cliente humano y profesional.  Por supuesto que hay tecnología maravillosa y necesarias para que nuestras tiendas sean mejores, pero también hay que tener mucho cuidado con otorgar a la tecnología el papel absoluto y protagonista, y sobre todo a la tecnología de la automatización total,  porque podemos encontrarnos con que vayamos a un escenario donde todo será maravillosamente tecnológico para usted, donde usted tendrá que servirse en las gasolineras, servirse en internet, servirse en las tiendas automatizadas, servirse… Ellos se ocuparán de que usted tenga una experiencia WOW…. mientras usted se sirve. Entre, sírvase y escape.

Autor: Laureano Turienzo

COLOMBIA - Grupo Éxito cada vez vende más por internet

Grupo Éxito cada vez vende más por internet

La mayor cadena de comercio del país le sigue apostando al negocio digital y con el lanzamiento de aplicaciones para las marcas Carulla y Éxito, espera llegar a nuevos segmentos del mercado.

La compañía diseñó dos aplicaciones para los clientes que prefieren hacer sus compras desde el hogar. Foto: Grupo Éxito


La transformación digital en el Grupo Éxito sigue acelerada. Al cierre del año pasado, la compañía logró remontar sus ventas a través de dichos canales , que representaron 3,4% del total de sus ingresos. En 2017, eran 2,6% del total.

Este aumento en la penetración del comercio electrónico le significó a la cadena atender 2,7 millones de pedidos a través de distintas plataformas digitales y domicilios.

Pero este año la meta es remontar los buenos resultados, apalancados en el lanzamiento de las aplicaciones para sus marcas Éxito y Carulla, que atienden un mercado que crece rápido: el de la gente que prefiere comprar a través del celular y recibir el mercado en su domicilio.

Camilo Reina, vicepresidente del Grupo Éxito, aseguró que ante el buen comportamiento del e-commerce, se tomó la decisión de profundizar la participación en este mercado y facilitarles la vida a los clientes que quieren hacer sus compras a través del teléfono móvil. Estas aplicaciones se diseñaron “con base en el conocimiento sobre los hábitos de compra que la compañía tiene de sus clientes, y con la experiencia que le dan 21 años en el comercio electrónico en el país”, asegura.

La aplicación para la marca Carulla se lanzó oficialmente hace dos semanas y ya ha sido descargada por unos 70.000 clientes, y se espera que la próxima semana ya salga oficialmente al aire la aplicación de la marca Éxito. Esta incluso, sin haber sido lanzada oficialmente y si haber entrado en operación, ya ha sido descargada por unas 170.000 personas, lo que da cuenta del interés que existe en el mercado colombiano por este tipo de tecnologías. Inicialmente la aplicación venderá productos de mercado, y ya están allí codificados alrededor de 10.000 productos que pueden ser adquiridos a través de la aplicación.

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Para el vicepresidente de mercadeo del Éxito, se trata de una apuesta diferencial e innovadora que busca fortalecer la omnicanalidad, y que requirió del trabajo de un equipo multidisciplinario durante casi año y medio, y cuyas pruebas arrancaron en noviembre del año pasado.

Las nuevas aplicaciones no solo permiten a los usuarios realizar los pedidos a través del celular para recibirlos a domicilio o en un punto de venta específico, sino que adicionalmente tiene servicios como listas inteligentes de mercado, personalizadas de acuerdo con las compras que históricamente han realizado los clientes.

Así mismo, se creó un esquema de descuentes personalizados y diferenciados para cada cliente, también basado en sus hábitos de consumo, y para quienes deciden ir al supermercado o recoger su pedido allí, les facilita el turno de pago en las cajas.

De acuerdo con Reina, estas aplicaciones se convierten en una palanca importante para la cadena ya que se estima que 90% de las personas utiliza su celular al momento de tomar una decisión de compra en una tienda física. Además, el hecho de que los consumidores puedan tener visibilidad a cualquier momento del día en los móviles de sus consumidores, representa una buena oportunidad de impulsar las ventas.

Lea también: Las estrategias de supermercados y discounters para ganar más clientes

Para el directivo, los canales digitales se han convertido en un complemento importante para las ventas físicas de la compañía, que siguen teniendo la mayor participación, y son un referente importante para los clientes jóvenes, que encuentran en estas herramientas una motivación adicional para comprar en las distintas cadenas y formatos del Grupo Éxito.

El Grupo Éxito es la mayor cadena de comercio del país, con ventas por $55 billones en 2018, y un crecimiento de 8,9%. La cadena tiene presencia en Colombi,a Brasil, Uruguay y Argentina con 1.553 puntos de venta y genera 140.000 empleos directos. En Colombia tiene presencia con 554 almacenes de las marcas Éxito, Carulla, Surtimax, SuperInter y Surtimayorista.

COLOMBIA - Encuesta Nacional Logística

Nestlé le apostará a consolidarse en el canal de ‘hard discout’ en Colombia

Fuente: La Republica

Nestlé le apostará a consolidarse en el canal de ‘hard discout’ en Colombia
Jueves, 14 de marzo de 2019



La compañía anunciará en estos días la cifra que invertirán en Colombia para los planes que tienen sobre la mesa


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

Antonio Núñez, presidente Nestlé de Colombia, aseguró durante un desayuno que la multinacional de alimentos tiene en la mesa una serie de proyectos para llevar a cabo en Colombia durante 2019. No obstante, el ejecutivo explicó que aún no puede revelar todos los detalles del plan debido a que se encuentra en aprobación.

Uno de los proyectos que llevará a cabo la compañía se centra en aumentar y consolidar la presencia de sus marcas en las tiendas de formato discounter. Según el presidente, este canal debe dejar de ser visto como un enemigo y debe tenerse en cuenta como un aliado.

Para lograr dicho propósito, la compañía está estudiando una propuesta de valor de las marcas que maneja, la cual debe ser exclusiva para este tipo de canal, ya que los consumidores que van a estas tiendas no buscan lo mismo que en el canal tradicional. En pensar en una oferta de valor diferenciada de cada marca, está la clave para lograr un mayor acercamiento con el público que frecuenta cada canal, según el ejecutivo.

Para llevar a cabo dichas tareas, la compañía invertirá en temas de infraestructura y tecnología con el fin de fortalecer sus niveles de producción. Según Núñez, en los próximos meses se conocerá la cifra de inversión para este propósito, luego de los directivos que están en la central de Nestlé en Suiza lo aprueben.

Además, la compañía planea fortalecer la presencia de las marcas que manejas en el mercado colombiano, haciendo mayor énfasis en las líneas de galletas y lácteos.

Hay que recordar, que según el directivo, Nestlé es una compañía que siempre está pensando en las necesidades y las tendencias de los consumidores. Por ejemplo, tienen claro que hoy en día las personas buscan productos saludables, lo cual es un reto para la industria de alimentos y bebidas.

COLOMBIA - El Éxito, un setentañero innovador y arriesgado

Fuente: Portafolio.co

El Éxito, un setentañero innovador y arriesgado

Carlos Mario Giraldo, presidente del grupo, habla sobre el presente y el futuro de la compañía, uno de las empresas más grandes de América Latina.




Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 13 DE 2019 - 11:32 A.M.


El grupo Éxito, que nació de un almacén de 16 metros cuadrados en la ciudad de Medellín, cumple este 26 de marzo 70 años. Portafolio.cohabló con su presidente actual, Carlos Mario Giraldo, para hablar del pasado y mucho del presente y futuro de esta compañía que ya llegó a Brasil, Argentina y Uruguay.

El Éxito cumple 70 años, ¿cuáles han sido los principales hitos en la historia de la compañía?

El Éxito ha sido una empresa fiel a una cultura de los fundadores: profundo respeto por la gente: el empleado, cliente, proveedores y la comunidad con la que se interactúa, y que se ha sabido redefinir varias veces en su historia.

En 1970 su fundador, Gustavo Toro, se trastea de un local de 16 metros cuadrados a uno de 10.000 metros cuadrados.

¿Y cómo fue eso?

El almacén Sears de Medellín cerró, los bancos se quedaron con el local y le dicen a don Gustavo que la única persona que puede tomar el almacén es él. Lo pensó y se decidió a montar el superalmacén de telas y ropa, pero cuando iba en 2.000 metros cuadrados ya no tenía más textiles. Entonces decidió meter alimentos en el resto del local y de ahí nació el primer hipermercado del país. Un salto fundamental, se endeudó y pagó su deuda.

El segundo salto llegó en el año 2000 cuando la compañía compró Cadenalco, que era la primera cadena del país. El segundo resultó comprando al primero que estaba en bolsa, en 35 ciudades del país y más grande que el Éxito, que era una compañía solo con almacenes en solo tres ciudades: Medellín, Bogotá y Cali.

Fue un salto fundamental, muy grande que le tomó mucho tiempo asimilarlo, porque de tener almacenes de un solo tamaño, modelo y formato pasó a uno de varios con LEY, SuperLey, Ley Óptimo, Próximo y Pomona. Esta asimilación le tomó unos 10 años.

¿El tercero?

Cuando vendieron Carulla Vivero en el año 2007. Los dueños de esos almacenes hicieron un concurso entre Éxito y Carrefour y al final no tomaron la decisión por plata sino que consideraron que con el Éxito los empleados iban a estar mejor porque era una compañía local que iba a respetar mucho más la cultura tanto de los clientes como de los empleados. Ahí también la compañía se endeudó de manera importante otra vez.

Se hizo la integración de la marca Vivero y se protegió la de Carullla. Se desarrollo el formato de descuentos que Carulla había desarrollado con Surtimax e integró Pomona dentro de Carulla creando el liderato del formato 'Premium'.

¿Qué ha llevado al Éxito a ser tan grande?

Primero, la capacidad de tener unos valores y principios, estar renovándose permanentemente y redefiniendo su modelo de negocios.

Segundo, la ambición de dar saltos importantes sin importar los riesgos, que implican que en distintas etapas de la vida hay que adquirir una deuda importante para poder financiar el crecimiento.

Tercero, la posibilidad de asimilar y respetar culturalmente las adquisiciones. Haber aprendido a adquirir, a recibir lo mejor de los adquiridos y a llevar lo mejor de adquirientes.

Actualmente hemos llevado a Brasil, Argentina y Uruguay el modelo textil colombiano y hemos aprendido lo mejor que hay en los otros países. De Uruguay trajimos el 'fresh market' que hoy estamos desarrollando en los Carulla y de Brasil trajimos el formato ‘cash and carry’ o mayoristas que hoy ya tiene 18 almacenes después de tres años.
Cuarto, haber adquirido marcas como Super Inter o Surtimax totalmente populares y haberlas dejado seguir siendo ellas mismas.

La idea con todo esto último es que usted pueda entrar a un Carulla, Surtimax o Éxito y ver tres propuestas de valor muy distintas, pero con el mismo propietario detrás. Cada una refleja lo que quiere un consumidor distinto.

¿Cuál es la estrategia de los últimos años de meterse en otros negocios?

Siempre hay nuevos retos, gigantescos y nos tenemos que anticipar a ellos, eso es lo que nos ha llevado a que la compañía haya lanzado negocios de servicios con el fin de monetizar el tráfico y la confianza de los clientes.

Son alianzas muy poderosas, por ejemplo, con Bancolombia en las tarjetas de crédito Tuya, que hoy tiene 2,7 millones de plásticos, un millón de clientes en seguros en alianza de seguros Éxito con Suramericana de seguros, negocios de viajes con viajes Éxito.

Recientemente lanzamos todo el negocio inmobiliario con más de 40 activos entre centros comerciales y galerías con la marca Viva, que se ha convertido en el principal operador de centros comerciales del país. Con un modelo que es construya y retenga la propiedad, arrendando a los comerciantes.

Una de las cosas que hemos tenidos muy claras es que uno solo no puede hacer las cosas, tiene que aliarse y complementarse con los especialistas del área.

¿Por qué tanto movimiento?

Porque lo otro que tenemos claro en que la única ventaja comparativa es la innovación permanente. Estamos dedicados a eso, a ser un blanco móvil, rápido, que se mueve porque el mercado está tremendamente competido en lo mismo de siempre y eso es lo que hace que hayamos lanzado el Éxito Wow y que haya tenido unos resultados extraordinarios, ha crecido más del 15% de las ventas sobre lo que vendía antes.

¿Éxito Wow, Carulla Fresh Market, Éxito, Express, no hay el riesgo de que se canibalicen las marcas?

Siempre lo hay, cuando ponemos las bases de datos, un 5% de los clientes que compran en Éxito Carulla, Surtimax o Super Inter en distintos momentos. Un 25% lo hace en Carulla y Éxito.

Y hay una cantidad de clientes que no compran sino en una marca. El arte de la innovación radica en que no se innove en lo mismo, que se hagan cosas distintas en cada uno.

¿En qué consiste la innovación con Carulla Fresh?

El foco de la innovación es la frescura, la cocreación con pequeños proveedores de categorías como pizzas, hortalizas, quesos, chocolate o café. Un foco muy grande es la aplicación de Carulla, que llevan con la del Éxito unas 200.000 descargas, y está destinada a ser un tema de experiencia profunda con un cliente que es muy leal y frecuente, para el cual el mercadeo relacional, uno a uno es muy importante.

¿Qué buscan con el Éxito Wow?

Aquí juega un papel muy fundamental la omnicanalidad. El poder darle distintas soluciones al cliente, que le permitan que sus compras sean entregadas en un almacén, despachada a su casa, con múltiples opciones de compras y de despacho.

Con mucha innovación dentro de las categorías de no alimentos, especialista en cosmética, tecnología, el mejor en zona de mascotas, de ropa con experiencia para la mujer desde el vestier mismo, con marcas muy atractivas pero a muy buen precio. Y una plaza de frescos grande, mucho más masiva que la de Carulla, una zona de comida central muy grade que le permita tener como destino de restaurante los Éxitos.

¿Todos los Éxitos se van a transformar en Wow?

Se transformarán en Éxito Wow, en principio, los más grandes, importantes y que más venden. La nueva generación, que son los que ya vienen este año, tendrán propuestas de innovación adicionales a los primeros que abrimos. Vamos a aprender de los que abrimos, a seguir innovando en alianza con los proveedores porque no lo hacemos solo: los estamos invitando a todos a traer lo mejor de las propuestas que tengan en el mundo entero porque muchos son multinacionales.

Y ahora vamos a lanzar siete Wow más este año: en Bogotá vamos a convertir el Éxito de Unicentro y Colina, en Medellín Laureles y Poblado, el Éxito de Barranquilla y Buenavista, y el de La Flora en Cali.


El secreto del nuevo modelo de supermercado está en la mezcla del mundo virtual y físico.

CARLOS ORTEGA/PORTAFOLIO

¿Cuál es la estrategia con los centros comerciales Viva?

Es una innovación muy distinta. Es un centro comercial grande destinado a darle una solución de entretenimiento la familia, que pueda ir y tener todo. Qué vaya a entretenerse y a comprar.

En el mundo entero, en Estados Unidos y Europa principalmente, los centros comerciales siempre estuvieron anclados en grandes almacenes por departamento y estos han sufrido mucho por el comercio electrónico, y ahora muchos han dejado los centros comerciales.

Un aspecto muy importante es que el contenido de entretenimiento es muy grande con el fin de que sea el lugar de destino de las familias colombianas, para el fin de semana especialmente. En Medellín, tuvimos en los tres primeros meses de apertura nueve millones de visitantes. También tenemos la zona de entretenimiento para los niños que es absolutamente clave en un centro comercial hoy en día.

Aquí tenemos ventajas como que al construirse los centros comerciales en activos que ya tiene la compañía por muchos años, no están en las afueras sino en el centro de las ciudades, por lo que ya tienen un tráfico asegurado.

Actualmente se piensa construir uno en Cúcuta o en Suba (Bogotá)

¿Y del Surtimayorista?

Es distinto para nosotros. Porque el 60% de las ventas no las hace el consumidor final sino a clientes profesionales: tiendas de barrio, cafeterías, restaurantes, transformadores de alimentos que hacen pizzas, perros, hamburguesas. Productos de consumo masivo.
Es un nuevo merado que se toca muy poco con los que ya teníamos pero que es de muy buen crecimiento en un país en el que la tienda de barrio sigue siendo un 40% del mercado.

¿Cómo les fue con las promociones de los 70 años?

Mejor de lo que esperábamos. Superamos todos los presupuestos. El primer día tomamos la decisión, un poco arriesgada y distinta, de abrir 57 almacenes a partir de las 12 de la noche, durante 24 horas. Había dos posibilidades: que no entrara nadie o que fuera masivo.

Entre comercio electrónico y almacenes físicos vendimos 100.000 millones de pesos en un solo día. Un salto comparado con el primer día de promociones normales que era de 61.000 millones de pesos. En la primera hora vendimos 4.300 millones de pesos y a las 7 de la mañana ya habíamos vendido 25.000 millones de pesos.

¿Planean abrir otros formatos en el corto o mediano plazo?



Da la sensación que en el futuro todos los productos en el supermercado
van a ser marca propia ¿Es eso lo que buscan?

No, y no es el objetivo de la compañía. Cada compañía tiene una estrategia de acuerdo con lo que quiere lograr. Si te vas a los formatos de descuento, la estrategia de ellos es llegar al máximo posible de participación de la marca propia y tener muy pocas marcas nacionales. Para nosotros el objetivo es que el cliente consumidor tenga todas las opciones y que él escoja.

La marca propia cumple la función de ser una opción, tiene la confianza del cliente por ser la marca del establecimiento, 15 a 20 por ciento menos del precio sobre la marca nacional comparable, en gramaje, calidad, etc.. Hay muchos clientes que ubican un precio más bajo con un producto de calidad, pero otros que buscan su marca de gusto.
Los grandes proveedores del país desarrollan sus marcas en los formatos que tenemos, queremos que siga siendo así y que nos traigan las mejor innovación, lo último que tienen para satisfacer a nuestros clientes.

Pero fuera de eso vamos a lanzar marcas que tienen una connotación de un valor adicional, especial, que no sean solo por precio; por ejemplo, Taeq, es marca muy importante de productos saludables, que tienen un retail y va a vender este año unos 60.000 millones de pesos con más de 450 productos en distintas categorías: desde frutas, verduras, galletería, pastas, derivados lácteos, cárnicos, aderezos y frutos secos, etc.. Para nosotros es una marca que queremos que signifique un estilo de vida saludable, pero también le damos mucha exhibición a las marcas saludables de nuestros proveedores. Los beneficios todos los días son más importantes para el consumidor.
Hay tendencia en productos saludables y textiles.

¿Las marcas propias las producen o las tercerizan?

Tercerizamos. La tendencia nuestra es a crecer muy fuertemente con los proveedores de marca propia con acuerdos de largo plazo que les permitan invertir en tecnología y darnos un producto tecnológicamente avanzado y de altísima calidad. En la parte textil tenemos talleres tercerizados, nuestro equipo va a las ferias internacionales, identifica tendencias, hacen los diseños, mientras que los proveedores hacen el corte y la producción.

¿Por qué la decisión de abrir tiendas con marcas propias como Bronzini, Arkitect y Finlandek?

Estamos haciendo un piloto aprovechando el Viva de Envigado, con la idea de que si pega es un camino de expansión de las marcas, pero el alto porcentaje de venta todavía está dentro de nuestros almacenes, y así va a ser por mucho tiempo.

¿Cómo fue la llegada a otros países?

La compañía tuvo una primera aventura internacional en Venezuela, abrió los almacenes Éxito y compró Cativen. Tuvo la mala fortuna de ser intervenida por el gobierno de Chávez que confiscó los almacenes. Indemnizó al Éxito y hasta ahí llegó la primera incursión internacional.

En el 2011 llegó a Uruguay y en el 2015 a Brasil y Argentina, que ya nos coloca solo en alimentos como una compañía con 1.533 almacenes, 18 billones de dólares de facturación consolidada al año.

Con la característica de ser los primeros empleadores de Brasil con casi 93.000 empleados, Uruguay con unos 7.000, Colombia con 40.000 y una participación importante en el norte de Buenos Aires.

¿A qué otros países piensan llegar?

Por el momento no. Estamos concentrados en lo que tenemos: Brasil, Colombia, Uruguay y Argentina, en su orden. En 2018 tuvimos ingresos por 55 billones de pesos, los de Brasil fueron de 40,1 billones de pesos, 11,2 billones de pesos de Colombia, en Uruguay fueron de 2,6 billones de pesos y 1,1 billones de pesos en Argentina.

Mientras tengamos crecimiento en nuestro propio jardín no es el objetivo de corto y mediano plazo buscar otros mercados. Tenemos nuestros recursos de inversión que son suficientes para estos países pero no nos dan para invertir por fuera de ellos o en adquirir niveles de endeudamiento que no debamos tener.

¿Cuáles serán las inversiones este año?

Las inversiones en Brasil llegarán este año a los 480 millones de dólares porque hay un potencial de crecimiento de la ominicanalidad muy grande y le estamos apostando muy duro. Del formato Assaí, formato mayorista, estamos abriendo entre 18 y 20 almacenes por año y la renovación de todos los formatos premiun, que es Pão de Açúcar, que es el equivalente a Carulla aquí.

En Colombia estamos invirtiendo entre 270.000 y 300.000 millones de pesos en Wow, Fresh, centros de distribución, nodos logísticos, aplicaciones, tecnología de información, centros comerciales Viva, Surtimayoristas y su expansión, tenemos suficientes proyectos, muy interesantes y rentables para buscar otras opciones. En estos momentos tenemos unas 150 en todo el país.

¿A qué otros negocios aspiran entrar?


¿Cómo les ha ido con el comercio electrónico?

La primera página de comercio electrónico del Éxito se originó hace 20 años, fuimos precursores. De cinco años para acá hay una decisión muy fuerte de la compañía de apostarle al omnicanal, que es la mejor mezcla de lo virtual y lo físico. Eso nos hace distintos a un Amazon, a mercado libre, Linio, etc. porque tenemos almacenes físicos con soluciones virtuales para nuestros clientes y eso nos hace distintos a otros jugadores del mercado. El comercio electrónico representó el año pasado el 3,4% del total de ventas. Lo que queremos es que la gente pueda comprar como quiera y que se lo llevemos a donde quiera.

Hay gente que dice que el Éxito se aprovecha de los proveedores, ¿qué tanto de verdad o mentira hay en esto?


¿Qué aspectos de la compañía no lo tienen completamente satisfecho?

Lo primero es que tenemos que cambiar más rápido en la innovación de la mayoría de nuestros almacenes, la velocidad a la que la podríamos hacerlo probablemente es menor a la que quisiera que lo hiciéramos.

Segundo: que la experiencia del cliente siempre fuera buena y que pudiéramos resolver cuanto antes las dificultades que pudieran tener los clientes. Es decir, tenemos un promedio 800.000 transacciones al día y hay problemas, pero quisiéramos que nuestros clientes tuvieran una experiencia sin fricciones.

Tercero: desarrollar soluciones de pago que eviten las filas largas para los clientes, esa es la obsesión mía. A mí no me gusta que los clientes tengan que hacer filas en las cajas y debemos buscar soluciones tecnológicas que le den una mejor experiencia a los clientes en eso; y cuarto: anticiparnos a las tendencias antes que los demás y a veces no es posible.

¿Hacia dónde va el retail en el mundo?

Creo que va a una convergencia de los retailers virtuales y los físicos. Una integración de muchos como está sucediendo en Estados Unidos, hacia un desarrollo muy fuerte de todo el comercio electrónico, los markets place y de las centrales a domicilio, tanto para los de no alimentos como para los retailers de alimentos, segmentación fuerte de los formatos populares de más bajo precio y de los formatos de valor que dan más experiencia calidad y más opciones a los clientes.

Hay que ser tremendamente competitivos y generar nuevos ingresos hacia un negocio que es bastante competitivo en precios, de márgenes que son bajos no solo en Colombia sino en el mundo entero.

¿Cuál será la relación entre el Éxito y las tiendas de barrio?


¿Cómo hace para manejar a un gigante como el Grupo Éxito?

Yo no lo manejo, es un grupo de personas muy competente, con mucha tradición, compromiso, que sudan la camiseta de una manera impresionante. En esta compañía lo principal son los principios y estrategias claras, seguimiento permanente, pero ante todo escoger gente excelente, dejarla trabajar y confiar en ellos. Cuando llega una persona y diga vamos a apostar a abrir 57 almacenes a las 12 de la noche y eso va a funcionar, uno pueda decirle me la juego por ustedes vamos a hacerlo.

¿Unos consejos para los nuevos empresarios?

Hay que tener persistencia en el tiempo, paciencia porque las cosas no se hacen de la noche a la mañana si uno quiere que sean perdurables. Mantener un polo a tierra con los temas de sostenibilidad, entender que en medio de esa velocidad hay que tener principios claros con la defensa del medio ambiente, relaciones laborales, con la comunidad, de distribuir un poco más de los que se hace y oportunidades para todos.

Pedro Vargas Núñez
Editor Portafolio.co