COLOMBIA - El comercio y el sector público impulsaron la recuperación del PIB nacional en 2019

El comercio y el sector público impulsaron la recuperación del PIB nacional en 2019

La economía local creció 3,3% en 2019 frente a 2018 y la suma total alcanzó $1.062 billones. El financiero también fue de los que más aportaron

Adriana Carolina Leal Acosta

La economía colombiana se consolidó como la de mayor crecimiento en la región, con una variación de 3,3% frente a lo logrado en 2018, y fue la más alta conseguida a nivel local desde 2014.



Esto, puesto en términos corrientes, significa que el PIB colombiano estuvo compuesto por $1.062 billones el año pasado, mientras que en 2018 la cifra fue de $985 billones.

IVÁN DUQUEPRESIDENTE DE LA REPÚBLICA

“Una excelente noticia, el Dane reveló que el PIB en 2019 fue 3,3%, el mayor desde 2014. Esto demuestra que Colombia crece por encima de promedios regionales”

JUAN DANIEL OVIEDODIRECTOR DEL DANE

"El 3,4% del cuarto trimestre y 3,5% del tercer trimestre son los crecimientos más importantes de los últimos cuatro años que tiene la economía colombiana”

ALBERTO CARRASQUILLAMINISTRO DE HACIENDA

"Si bien la expectativa que teníamos no se cumplió, lo que vemos hoy es una recuperación contundente de la economía colombiana, en medio de vientos de cola externos”.

JAIME ALBERTO CABALPRESIDENTE DE FENALCO

“Registramos con complacencia el 3,3% del crecimiento del PIB, en línea con nuestros pronósticos con el hecho de que el comercio fue el jalonador de esta cifra”.

SANDRA FOREROPRESIDENTA DE CAMACOL

“Teníamos previsto este resultado, pero esperamos un 2020 positivo teniendo en cuenta el aumento de la comercialización de vivienda, lanzamientos e inicios de obra”.

JORGE ENRIQUE BEDOYAPRESIDENTE DE LA SAC

“El nivel de crecimiento va de la mano con la consolidación, eso nos lleva a una estabilización que demanda la economía nacional urgente para sectores como el agro”.

BRUCE MAC MASTERPRESIDENTE DE LA ANDI

“Debemos hacer esfuerzos para afianzar esta tendencia y así responder al gran reto que tenemos en términos de ser más competitivos y generar empleos de calidad”.

SANTIAGO CASTROPRESIDENTE DE ASOBANCARIA

"Asobancaria mantiene sus perspectivas de un crecimiento cercano a 3,4% para 2020, y espera que los factores que impulsaron el consumo privado y la inversión sigan contribuyendo a la solidez de nuestro aparato productivo".

De acuerdo con Juan Daniel Oviedo, director del Dane, el grupo de actividades que más contribuyó a este comportamiento fue el de comercio, transporte, alojamiento y servicios de comida, que aportaron 0,9 puntos porcentuales a la suma, cuyo crecimiento respecto al año anterior fue de 4,9%.

Este sector también había estado dentro de los primeros lugares de 2018, cuando aumentó 2,8% y, según Oviedo, pese a haberse visto afectado en el cuarto trimestre del año por la caída en las ventas que ocasionaron las jornadas de paro nacional, las campañas de promociones y el ofrecimiento de horario extendido de los comerciantes surtieron un efecto positivo y contrarrestaron el impacto a nivel de facturación.

“Registramos con complacencia el 3,3% del crecimiento del PIB. Este resultado estuvo en línea con nuestros pronósticos, y se demostró que el comercio continúa siendo un gran jalonador de la economía nacional”, señaló Jaime Alberto Cabal, presidente de Fenalco.

El segundo sector que más aportó a esta dinámica fue el público, bajo la categoría de administración, defensa, educación y salud. Este renglón contribuyó con 0,8 puntos porcentuales a la variación del PIB anual de 2019 y, de manera individual, creció 4,9% frente a 2018.

No obstante, el incremento no fue muy diferente al que se registró entre 2017 y 2018, cuando la cifra llegó a 4,6%.

“El ligero crecimiento del sector público se explicó, fundamentalmente, por la ‘educación de no mercado’, dijo Oviedo y se dio debido a que a finales de 2018 el presidente Iván Duque adquirió unos compromisos con el sector de educación, incrementos más que proporcionales de los salarios de los docentes, una inyección de recursos a las universidades públicas y al sistema educativo importante; y, si bien el gasto del Gobierno distinto a educación no crece a la misma tasa de 2018, el impacto de educación de no mercado es significativo”, explicó Oviedo durante la presentación del informe de resultados.

En tercer lugar, ingresando a los primeros lugares, se ubicó el sector de las actividades financieras y de seguros, que aportó 0,3 puntos porcentuales al dinamismo de la economía y, a su vez, fue la categoría que más crecimiento registró entre 2018 y 2019, con una variación de 5,7%.

No obstante, según los analistas, el desempeño podría haber sido incluso mejor sino se hubiesen tenido que desembolsar US$150 millones para hacer efectiva la póliza de riesgo de Hidroituango.

Cabe destacar que solo estos tres sectores fueron responsables de aportar dos puntos porcentuales a la cifra total de crecimiento del PIB el año pasado, mientras que en 2018 los tres protagonistas del crecimiento, en el que estaban incluidas las actividades profesionales y científicas pero no el sector financiero, aportaron 1,6 puntos al 2,5% que varió el PIB.

El sector manufaturero, sin embargo, no tuvo los resultados que se esperaban, pues a pesar de haber crecido 1,6% en 2019, la cifra fue menor a la lograda en 2018, cuando fue de 1,8%.

Lo anterior sería una consecuencia de la desaceleración de la producción de artículos de metalurgia básica, como vigas para construcción, dado que la demanda bajó en comparación con 2018, cuando el sector construcción había hecho grandes pedido de estos insumos para finalizar sus proyectos.

En concreto, mientras, por ejemplo, en el cuarto trimestre de 2018 este grupo productivo había crecido 5,9%, en el mismo lapso de 2019 la variación fue de -1,7%.

Frente a esto, Bruce Mac Master, presidente de la Andi, llamó la atención al señalar que el crecimiento del sector ha registrado variaciones inferiores a las de otros sectores durante varios periodos.

“Es claro que, si en un país como Colombia queremos contar con una economía sólida en el mediano plazo, es fundamental construir una canasta que nos permita producir y exportar bienes y servicios. Si bien durante los últimos años nos ha acompañado la producción de hidrocarburos y minería, y estos sectores han generado recursos y divisas totalmente necesarios para el funcionamiento económico del país, en los dos casos se trata de bienes no renovables que más temprano que tarde tendrán que ser reemplazados por productos industriales y servicios generadores de valor agregado”, aseveró el dirigente gremial.

Por otro lado, los resultados del sector de minas y canteras mostraron signos de recuperación, pues pasaron de haber caído 1,9% entre 2017 y 2018, a crecer 2,1% entre 2018 y 2019.

Una de las razones fue el incremento de la producción de petróleo, que en 2018 había siso de 865.000 barriles/día y pasó a 886.000 barriles/día el año pasado.

“Cuando sumamos el efecto de estabilidad del carbón con una mayor explotación de petróleo y además con un crecimiento importante de la explotación de oro, que fue superior a 7%, vemos un mejor panorama en este sector”, destacó el director de la entidad estadística.

Dentro del sector de servicios, solo la actividad de información y comunicaciones presentó una desaceleración importante, pues en el último periodo habían crecido 2,9% y en 2019 la variación fue de apenas 1,7%.

En el caso de la agricultura, que creció 2% pero que en 2018 había logrado la cifra de 2,4%, no fue suficiente el dinamismo del sector cafetero para compensar la caída de las cosechas de los otros tipos de cultivos.

“La estructura de la economía cambió a favor de los sectores no transables en los últimos años. En efecto, mientras que en el año 2005 los sectores transables explicaron 30% de PIB, hoy ese porcentaje es de 25%”, señalaron los analistas de Bbva Research.

Por otro lado, el director del Dane destacó que el PIB per cápita, es decir, el valor promedio de la riqueza nacional que le corresponde en promedio a cada colombiano, aumentó sustancialmente. Pues pasó de $1.710.000 al mes en 2018, a $1.793.000 en 2019. “Esto es un hito importante teniendo en cuenta que la cifra supera el incremento de 6% del salario mínimo para este año”, manifestó Oviedo.

Alberto Carrasquilla, ministro de Hacienda, celebró la noticia a la vez que aceptó que el resultado no fue tan alto como el esperado originalmente, cuando las proyecciones oficiales apuntaban a 3,6%.

Construcción, el único sector que cayó en 2019

De las 12 actividades económicas que componen el PIB, el valor agregado de la construcción fue el único que en el año corrido decreció 1,3%, frente al mismo periodo de 2018. Según las estadísticas este comportamiento se explicó por la caída en la construcción de edificaciones residenciales y no residenciales, la cual cayó 7,7%. A su vez, la construcción de carreteras y vías de ferrocarril y otras obras de ingeniería tuvieron una variación negativa de 10,7%. Además, el rubro de actividades especializadas para construcción de edificaciones también cayó en 2%.

EL REY MIDAS DEL RETAIL EN COLOMBIA

EL REY MIDAS DEL RETAIL EN COLOMBIA

Fuente: Forbes Colombia./ Mall&Retail

Anecdóticamente el hombre creador de D1 Justo & Bueno, Tostao y Restaurantes Deliz y considerado el Rey Midas del Retail en nuestro país, no es colombiano. La revista Forbes Colombia en su segunda edición hace una muy interesante entrevista a este líder que está cambiando de manera disruptiva la manera de hacer negocios. Mall & Retail por su interés e importancia reproduce el artículo.

Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años. Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (E.E.U.U), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

Seis años después vendió el negocio al Grupo Santo Domingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.



Olmi, CEO del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Walmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.

‘’En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo, señaló.

Sobre Olmi, el experto dijo que ‘’al igual que estas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Oscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie. Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 por ciento del mercado. En la mitad está Ara con el 23%.

Se prevé que este renglón llegue a los 25 millones en el 2023. En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio. Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta edición en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran ‘’injusto’’ que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. ‘’Deberían poder dejamos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y por ende, a los empleos’’, dijo uno de ellos.

Forbes lo considera uno de los mejores negocios de retail en la última década… ¿cuáles son las clave


Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.

¿A qué se refiere cuando habla de ‘democratizar el consumo en Colombia

Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar en este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo

¿Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?

Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos. ¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlar sino de ir aprendiendo de ir aprendiendo con ensayo y error.

Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todo esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.

En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas. Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarán unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo. Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500,000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de Latinoamérica y vimos que el peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35%, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40% de su ingreso. Lo otro que hicimos fue comprar e ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tira para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia? Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo gap entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santo Domingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir su propio invento?

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado. Una vez se finalizó la venta del D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos tener en el país se perdieran. Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado. Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en zonas del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con unas tiendas que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros donde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?

Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto premium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late. Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debe ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa. De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea para lógralo había que vender la taza de café. De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café. Teníamos esos dos objetivos tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto. Hicimos el cálculo y si, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estuve cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de

de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.

¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?

Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países

Fuente: Forbes Colombia.


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Eso que ven en la foto es cómo será el nuevo modelo de supermercados de Amazon.

Por: Laureano Turienzo Esteban

Eso que ven en la foto es cómo será el nuevo modelo de supermercados de Amazon. Bloomberg lo publica hace unas horas. Se trata de un nuevo modelo que abrirán en LA, y,que ya les adelanto que nos indicarán que será el futuro de los supermercados, lo mejor de lo mejor, pero si atendemos a lo que ha sido la gestión física de Amazon hasta ahora, Whole Foods, Librerías, 4-start o Amazon Go (modelo tan masivamente elogiado pero tan lleno de grietas), será un modelo más, y cuya gestión nos tememos que dejará mucho que desear. Amazon es un gigante estelar en el online, y un pésimo retailer físico. Cosa que no se dice habitualmente pero que es así. Este nuevo modelo de supermercado por lo visto será en la línea de los llamados Grocerants. Muy parecidos a un supermercado convencional. La novedad es que es será el modelo más grande de tienda propio de Amazon (recordemos que WholeFoods fue una compra), Y la gran sopresa es que en su nueva "tienda del futuro" no implementará la tecnología Jus Walk out de sus tiendas Amazon Go (entra, coge, lárgate), En vez de eso emula a los demás… Saquen sus propias conclusiones.

COLOMBIA - Las diferencias de costos para compras por Amazon y a través de casilleros virtuales

Las diferencias de costos para compras por Amazon y a través de casilleros virtuales: Los casilleros ofrecen la opción de envío de cualquier mercancía procedente de Estados Unidos hacia Colombia, a través de una dirección física en ese país

14FEB2020

UN SUPERMERCADO EXCEPCIONAL

Harris Farm es uno de esos retailers jamás mencionado por los foros especializados de esta parte del mundo, pero de los más interesantes conceptualmente, como he dicho en alguna ocasión.

El origen de Harris Farm viene de ser granjeros,  luego vieron que la clave está en cerrar el círculo y abrieron sus propios supermercados en el 71. Hoy tienen 26 supermercados de culto en el sur de Australia, sobre todo en el área de Sidney.  Fueron los primeros del planeta tierra en estandarizar la fruta gratis para los niños. Casi quebraron en el pasado y renacieron, lo cual es clave para entender tus fracasos futuros.  Hoy están a años luz de ser los más baratos, pero ser fans de Harris Farm es algo que no va de dinero.

Hoy es uno de esos pequeños retailers que miran de reojo los gigantes. Y eso dice que estás haciendo bien tu trabajo.

Harris Farm son los orfebres un Retail mayúsculo, y sus últimas propuestas de supemercados emulando mercados son excepcionales. En un futuro seremos de Harris Farm y de Amazon Go, y de hibridos excepcionales que recojan lo mejor de cada modelo, pero lo mayúsculo será regresar a lo auténtico, a lo que fuimos y nunca debimos abandonar.

Miren las últimas propuestas de Harris Market en panadería son obras de arte a estudiar en escuelas de negocio. Desgraciadamente no verán una sola referencia a ellas, por los foros generalistas y ortodoxos de por aquí, y cerca de aquí..  (pd: entiendan la ironía en mi afirmación)

   

Hoy, en estos tiempos de tecnología apabullante, y de tiendas del futuro prefabricadas por  consultoras, Harris Farm regresa a lo que fuimos y nos revela cómo serán realmente algunos de los supermercados más brillantes del futuro.

   

Harris Farm convierte sus supermercado del futuro en una granja urbana que incluirá invernaderos con productos que luego se venderán en el supermercado,  jardines, viveros, floristerías, huertos, jardines, granero, zonas de relajación … y estacionamiento subterráneo

Alguien dirá que esto del supermercado granja ya estaba visto, y tendrá toda la razón. Otra cosa es que un retailer ya implantado desde hace décadas y con decenas de supemercados decida que a partir de ahora los  sus”supemercados del futuro” sea regresar a lo que fuimos.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail

2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países.  He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.

NUEVAS TENDENCIAS:

LA DÉCADA DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO EN COLOMBIA

LA DÉCADA DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO EN COLOMBIA

By Andrea Estrada, Consultative Client Delivery Leader Retail Vertical
PERSPECTIVAS 29-01-2020फ



A propósito de la primera década de las tiendas de descuento en Colombia, a raíz de la llegada de D1, hablemos de la disrupción que este formato ha generado en el contexto de las ventas de bienes minoristas de consumo masivo en nuestro mercado.

Si bien el modelo de negocio de las tiendas de descuento está inventado desde 1946 y surgió nada más y nada menos que en la Alemania post guerra, representó toda una novedad para los consumidores Colombianos en 2009, acostumbrados a ir al supermercado a comprar a los precios de siempre las marcas que veían en la televisión. De repente, había un supermercado en cada esquina que, sin pretensiones, ofrecía productos a precios bajos con marcas desconocidas pero que invitaban a ser probadas. La promesa de que si el producto no satisfacía sus expectativas el cliente lo podía devolver generó confianza.

Esta propuesta de valor viene en auge desde 2016 y a ella se sumaron otros jugadores como Ara y Justo & Bueno. Cada uno con un plan de expansión ambicioso que han completado, junto con D1, un universo de tiendas que ya alcanza las 2845 y aumenta cada día y pinta las calles de las ciudades colombianas de rojo, naranja y azul.

Esta nueva oferta , sumado a la desaceleración económica de 2016, puso a los consumidores colombianos a tomar decisiones más racionales, escogiendo productos con calidad “suficiente” de acuerdo a un desembolso que les resulta aún irresistible.

Las diferencias versus los supermercados “de toda la vida” son abismales. Tanto en la tienda, como en la trastienda o, mejor dicho, en el sistema de operaciones.

Mientras al momento de la llegada del formato a Colombia el mundo del retail avanzaba por el camino de mejorar la experiencia del consumidor, la fórmula de los discounters compuesta por tiendas pequeñas y cercanas, exhibición en cajas, personal mínimo necesario, marcas privadas, pocos medios de pago, entre otros ingredientes; parecía configurar un cóctel que muchos apostaban, no sería de agrado de los colombianos.

10 años de crecimiento demostraron lo contrario. Hoy D1 es la cadena con mayor presencia en los hogares en el país (52%), le siguen de cerca Ara y J&B, superando a cadenas de supermercado tradicionales con muchos más años de historia. Hoy representan entre el 3 y el 11% del consumo en Colombia.

Hoy, si bien las categorías comoditties siguen siendo las más importantes para el formato, se han incorporado más productos, se han hecho cambios de imagen y todos estamos presenciando un nueva etapa que incluye publicidad, redes sociales, conciertos, folletos y muchas otras iniciativas para conectar con el cliente más allá de los productos de “calidad alta a precios bajos” que fungieron muy bien el papel de motor de crecimiento del formato.

El formato está siguiendo los pasos de sus hermanos mayores europeos, que hoy en día ya han diversificado su portafolio hacia categorías como perecederos, textil y productos de temporada. En el Reino Unido, país donde los supermercados tradicionales aún resienten el impacto de la presencia del formato, en 2016 ALDI lanzó su e-commerce comenzando por la comercialización exclusiva de vinos pero donde hoy se pueden adquirir desde vegetales frescos hasta juguetes para niños.

La experiencia de compra en estos formatos hoy se da en tiendas más amplias, muy bien iluminadas, algunas con parqueadero, cajas de “auto- check out”, con una oferta de productos más basta, fiel a tendencias como la producción local o los productos saludables y con comunicación constante con el consumidor dentro del punto de venta. En los próximos años, esas tiendas que hoy vemos en cada esquina se parecerán más y más a este retrato.

Pero más allá de lo visible para el cliente, la clave del modelo de tiendas de descuento se encuentra en la trastienda. La eficiencia y la austeridad son valores operativos que vienen en el ADN del formato. Los principales jugadores a nivel mundial como ALDI o LIDL hacen eco desde sus inicios de una visión de negocio que no busca necesariamente tener precios competitivos versus el mercado, sino que compite consigo mismo para mejorar sus procesos y entregar a sus clientes productos al menor precio posible; una táctica que podría ser de utilidad para otros formatos minoristas que pretendan agregar valor vía precio a su oferta.

A los ojos del consumidor el formato se traduce en el incremento de opciones para escoger dónde mercar. Según el Panel de Hogares de Nielsen, hoy visita 5.7 canales al trimestre, en promedio, para completar su compra. Precisamente, eso es lo valioso de la disrupción generada por las tiendas de descuento, que ofrecen una alternativa más para decidir, según preferencias, cercanía o bolsillo; donde comprar determinadas categorías.

Esto sumado a la tendencia que revela el Estudio Global de Nielsen sobre Lealtad del Consumidor sobre la creciente disposición de los consumidores a probar nuevos productos (40% en Colombia) y a que sólo el 7% de los consumidores se considera leal a las marcas que consume, se ha despertado en muchos jugadores del retail tradicional la necesidad de innovar y diferenciarse, enamorando nuevamente a sus clientes con estrategias más enfocadas en factores más allá del precio.

Los caminos para lograr esa diferenciación son variados y apuntan a suplir diversas necesidades de los consumidores. Por ejemplo, en Colombia el mayor surtido en frescos y productos nacionales es una opción en vista de que el 69% compra la mayoría de productos fabricados en el país; o la oferta de productos saludables, teniendo en cuenta que 5 de cada 10 consumidores en nuestro país están haciendo cambios en sus hábitos, buscando alternativas más saludables.

La enseñanza de estos 10 años del formato minorista en Colombia va más allá de las transformaciones en los hábitos y preferencias de los consumidores, también ha obligado a otros canales minoristas a repensar sus estrategias para retomar sus ritmos de crecimiento, logrando superar el factor “precio bajo” y concentrándose en un conjunto de estrategias para reconectar con ese shopper cada vez más exigente e informado.

Por ejemplo, los Supermercados lograron revertir el decrecimiento del 1,4% en 2018 y llevarlo hacia un crecimiento del 2.6% gracias a la aplicación de estrategias estructuradas como la omnicanalidad, una ejecución impecable e innovadora y el desarrollo de la marca propia.

El Canal Tradicional, por su parte, ha enfrentado mayores dificultades para sobreponerse a los discounters. Los fabricantes deben apoyarlos con alternativas que les permitan alcanzar esa misma diferenciación, tanto en surtido como en incorporación de tecnología en el punto de venta. Esto les asegurará a los tenderos el espacio en el mercado que representa más de la mitad de las ventas de consumo masivo en Colombia y que forma parte fundamental de la cultura de nuestro país.

Entonces, ¿veremos a un D1 con e-commerce, domicilios, personalización, productos saludables y sostenibles? Aún queda mucho para que veamos el modelo 2.0 de este formato, que a pesar de tener 10 años, sigue sacudiendo una industria a la que se le ha exigido reinventarse. Amanecerá y veremos.

14FEB2020

NUEVAS TENDENCIAS: LA AUTOMATIZACIÓN TOTAL DE LAS TIENDAS

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail.

leo constantemente en las  revistas especializadas en el retail, y en la prensa, que hay una NUEVA TENDENCIA  que nos lleva a la automatización total de las tiendas. Walmart, Tesco, Carrefour, Amazon, Alibaba…. anhelan un mundo donde las tiendas estén totalmente automatizadas. Tiendas nutridas de máquinas que nos entreguen los productos y alimentos que precisamos. Tiendas con aparatos circulando por los pasillos mientras escanean las estanterías para evitar rupturas de stocks. Tiendas sin cajas de cobro. Tiendas con pantallas donde nos expliquen todas las características técnicas de un producto. La búsqueda de la tienda perfectamente perfecta y el asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas deshumanizadamente maravillosas, edificadas para glorificar las experiencias de compras de los humanos consumidores.

Llevo años escribiendo y revindicando la figura del personaje más grande de todos los tiempos en el Retail: Clarence Saunders. Absurdamente olvidado, e ignorado, durante décadas por los periódicos en lengua castellana.   O mencionados famelicamente en las revistas especializadas en distribución. Rescato a Saunder, porque  escribir de la automatización de las tiendas como de una “nueva tendencia”, es sencillamente desconocer la historia del Retail. Y desconocer la historia es desconocer lo que va a pasar el futuro. El futuro empezó hace mucho.  En el retail se lleva 122 años intentando automatizar, total o parcialmente,  las tiendas.

Imaginen que hoy estamos en un día de 1895. Oscar Wilde estrena su obra teatral ” La importancia de llamarse Ernesto”. Cuba, Puerto Rico, Filipinas, las Palaos, las Marianas, y las Carolinas son territorios insulares de España. El 19 de marzo de ese año, 33 espectadores asisten a la Société d’Encouragement à l’Industrie Nacional en París , donde los hermanos Lumière proyectan la primera película cinematográfica de la historia del cine: “La salida de los obreros de la fábrica de Lyon”. Estamos en Berlín, Alemania. Se abre un restaurante llamado Quisisana. Se trata un restaurante de alta tecnología donde hay máquinas expendedoras de alimentos. Fue un éxito. Una experiencia de compra inédita. De aquello hace 122 años.

 Quisisana . Berlin. Imagen tomada en 1897

Quisisana fue  una empresa que abrió el primer restaurante automático del mundo en 1895. También fabricó equipos y máquinas automáticas. A lo lejos, muy a lo lejos, desde el Highgate Cementery de Londres, desde donde lleva 12 años enterrado Carlos Marx, frunce el cejo y barrunta que aquello es el fin del empleo proletario. Pero sucedió que no sucedió el fin del trabajo en la restauración con aquella apuesta por la automatización  Recomiendo que acudan a la hemeroteca, y vean lo que decían los periódicos de esa época sobre esta corriente de automatización de los restaurantes: el fin del trabajo humano.Hoy, muchas de las revistas especializadas en retail, nos hablan del retail apocalypse y nos hablan de que la automatización acabará con muchos de los puestos de trabajo. Hace dos siglos, los artesanos ingleses quemaron maquinas de hilar en los principios de la Revolución Industrial. Si usted se asoma a los periódicos de entonces, observará que se hablaba del fin de los trabajos de los trabajadores menos cualificados, del apocalipse laboral, y de cómo los salarios caerían en picado.  Hoy los países más automatizados del mundo son Singapur, Corea del sur, Dinamarca, Suecia, Taiwan, Estados Unidos, Bélgica… es decir los países con menos tasas de desempleo.

Unos años después, en 1902, se abré en Estados unidos el primer restaurante/cafetería autónomo. Una firma mítica: Horn & Hardart. Tan tristemente desconocido por aquí como la mítica cadena de tiendas Piggly Wiggly (cuyo fundador fue Saunders). Horn & Hardart es una cadena de tiendas capital para entender el Retail pasado, presente y futuro. Intenten buscar una decena de artículos sobre ella en castellano….

 La primera vez que supe de Horn & Hardart, fue a través de una de mis pasiones: el cine. Joan Crawford, una de mis actrices preferidas, entra en un restaurante en la gran película Sadie McKee (traducida en España como “Así ama una mujer”), estrenada en 1934 (hace casi 84 años). Aquel restaurante que aparece es un Horn&Hardart.

Fuente: youtube

Incluso en algunas películas de cine mudo, grabadas hace un siglo, ya aparecen los restaurantes automatizados de Horn&Hardart.

Hace 115 años Joseph Horn and Frank Hardart, abrieron los primeros negocios automatizados del Retail norteamericano en Philadelphia, y en Pennsylvania usando equipos Quisiana y replicando su concepto de tienda. Horn&Hardart fue un puñetazo en el estómago de los retailers ortodoxos. Como lo fue la cadena Piggly Wiggly. Esos tipos supieron bucear en el subconsciente de los consumidores norteamericanos, presentir lo que necesitan y ofrecérselo. Si usted acude a los periódicos de la época, comprobará que tanto Piggly Wiggly como Horn & Hardart argumentan para justificar sus nuevos negocios disruptivos: compra inteligente, ahorro de tiempo, conveniencia y valor diferencial.

El primer Horn & Hardart  que abrió sus puertas en Nueva York fue en1912. Fue su “flagship” de la época. Los habitantes de La Gran Manzana, estaban a 17 años de la Gran Depresión, era el año en que se hundió el Titanic, y las sufragistas hacían manifestaciones en la 5th avenida. Los períodicos de la época ya lo anunciaban:

 Un anuncio de la edición del 2 de julio de 1912 de The New York Times,  decía: “New Method of Lunching “¡Intentalo! ¡Te gustará! .

Horn & Hardart era un nuevo concepto de tienda. Más moderno, más cosmopolita, más atractivo. Ir a Horn & Hardart era cool. No se trataba de precio, era cuestión de ser diferente. Y encima eran baratos. Diferentes y baratos, la combinación mítica.  Siempre estaban lleno: los clientes introducían sus fichas en máquinas expendedoras, y milagrosamente aparecían platos de carne, pasta o tartas. Atrás de las máquinas, alguien cocinaba y emplataba las comidas. Y si querías un café, simplemente tenías que echar otra moneda a otra máquina, girar una pestaña y el café se vertía sobre tu vaso. Increíble….

Horn & Hardart fue un absoluto éxito, y en pocos años, sus creadores, Joseph Horn y Frank Hardart habían abierto más de cien nuevos restaurantes. Eran los disruptores de su época. Y no acabaron con nada, crearon algo nuevo, algo que convivió con lo que había. Y no fueron ellos, ni Piggly Wiggly quienes asesinaron  el Retail tradicional norteamericano. El responsable del primer Retail apocalypse, que cerró oleadas de tiendas, fue la Gran Depresión del 29.

Horn & Hardart es pura historia del Retail. Su imagen, vanguardia, diferencial, divertida, creó tendencia y fue el comienzo de muchas de las cosas que sucedieron después. Conviene saber su historia, si se dedica a esto del retail, directa o indirectamente.

Hace un siglo, Horn & Hardart ignauguró su vanguardista restaurante en Times Square y los consumidores se maravillaron ante tanta alta tecnología. Y les gustó la idea del autoservicio, porque era diferencial. Gigantescas máquinas expendedoras con filas y filas de compartimentos con ventanas (que se asemeja a cajas de correos con fachada de vidrio), albergaban docenas de  ofertas gastronómicas. Echabas una moneda, girabas una pestaña y aparecía un suculento plato. Gratificación instantánea. Habían muerto las esperas. Se trataba de entregar algo que querías de forma inmediata. Y podías sentarte donde tú decidieras. Eran los germenes de inicio de la era de la comida rápida.

 Detrás de las máquinas, había una cocina invisible desde donde se cocinaban los platos que se introducían en las máquinas. Unos trabajadores, también invisibles, iban rellenando los compartimentos vacíos como por arte de magia. El modelo era eficiente y ahorraba en costes estructurales, pues se necesitaba mucho menos personal. Y a la vez, los clientes, lejos de ver ese ahorro en personal como algo que minimizaba la excelencia en la atención al cliente, estaban encantados ante tanta novedad.

 Hay una ciudad que está vinculada de por vida a Horn & Hardart. Y esa ciudad es Nueva York. Estas tiendas eran un lugar de moda, para ser visto, y para sentirse diferente. Horn & Hardart era parte del “american way of life”.

La velocidad y la eficiencia de los Horn & Hardart fueron una bendición para los trabajadores de las ciudades donde estaban ya que les ahorraba tiempo, y encima eran platos de calidad y a un buen precio. No tenían competencia. Qué importaba no tener camareros que te atendieran, si te ahorrabas tiempo.

Como pueden imaginarse, esta nueva opción fue bendecida y también muy criticada. El famoso escritor y crítico de teatro, James Huneker escribe en el The New York Times en 1914: “El número de infiernos baratos de comida rápida es espantoso. Comer y beber están entrando rápidamente en la categoría de las bellas artes perdidas. Los jóvenes de hoy en día no son epicúreos … Tienen demasiada prisa “.

En 1924, Horn & Hardart utilizaba eslóganes publicitarios como “Menos trabajo para la madre“. Popularizaron la noción de comida “para llevar” fácilmente servida como un equivalente a las comidas “caseras”.

 A la muerte de Horn en 1941, tenían 157 tiendas Retail (donde vendían café y platos de comida para llevar) y restaurantes en las áreas de Filadelfia y Nueva York, y atendía a 500,000 clientes por día.

En su apogeo, Horn & Hardart era la cadena de restaurantes más grande del mundo, alimentando cada día a unas 800,000 personas. Horn & Hardart es un ícono del Retail de todos los tiempos. Fueron el primer intento de la industria de restaurantes de emular las líneas de montaje de las industrias pesadas.

Y aunque hoy hablemos de la automatización de las tiendas como algo ultramoderno, es algo que llevamos viendo más de un siglo,  siempre intentando perfeccionar el modelo, hacerlo más autónomo, rápido y experimental para los clientes.

Horn & Hardart Automats tenía una estricta política de alimentos frescos. No se podía dejar ningún alimento durante la noche en ninguno de sus restaurantes, ni en sus tiendas. Después de la hora de cierre, todos los días, los camiones Horn & Hardart llevaban comida excedente a las tiendas de “One day “, ubicadas en vecindarios de bajos ingresos, que vendían estos artículos a precios reducidos. También es eso fueron pioneros. Segundas marcas de tiendas para rentabilizar el negocio y dar salida a los excedentes que no cumplían los estándares de la primera marca.

En Horn & Hardart eran muy estrictos con los controles de calidad, algo insólito en la época. Tenían libros de normas internas que tenían que ser completamente seguidos por los gerentes y se establecía, por ejemplo, la cantidad de veces que los empleados debían limpiar las mesas todos los días.

Diariamente, los fundadores Horn y Hardart y otros ejecutivos almorzaban juntos en la mesa de muestras para probar la calidad y la uniformidad de los platos que se ofrecían a los clientes, y para testar nuevas sugerencias.

El café de Horn & Hardart pronto cogió fama de ser el mejor de Nueva York. En su apogeo en la década de 1950, vendieron más de 90 millones de tazas de café al año. Y desde 1912 a 1950 (38 años ) el precio no subió. Algo con lo que no se podía competir.

 Horn & Hardart se perfeccionó en la década de 1940 . Por ejemplo, se simplificó el sistema de pago: hasta ese momento los clientes tenían que cambiar sus billetes por fichas de plástico que se introducían en las máquinas, ahora los clientes simplemente entraban en el restaurante, tomaban una bandeja y seleccionaban las comidas que deseaban, para lo cual solo tenían que introducir una moneda en el receptáculo que había al lado del artículo y presionar un botón. El sistema de pago se integró en la experiencia de compra. ¿Les viene a la cabeza Uber?

Horn&Hardart fue una de esas empresas que pasan a ser parte de una ciudad. Y muchas peliculas escogieron sus tiendas o restaurantes para reflejar el lado más moderno de Nueva York.Fantástica la escena de Doris Day en “That Touch of Mink” (1962), en la que actuaba junto a Cary Grant.

 Pero el modelo se agotó. De nuevo, los procesos de destrucción creativa, tan magníficamente explicados por Schumpeter hace décadas: nuevos modelos de negocios que destruye otros ya existentes y dominantes en el mercado. Siempre ha sucedido. Y le sucederá a Amazon a Alibaba, a Apple… En los sesenta aparecieron las grandes cadenas de hamburgueserías, y Horn & Hardart fue decayendo y acabó cerrando en 1991. Su último local en Nueva York. Un nuevo concepto del fast food se había impuesto

En ese mismo artículo del que les hablo, se menciona a las tiendas sin líneas de cajeros como algo hipermoderno . Pero esto de la búsqueda de la automatización también en las formas de pago con el objetivo, entre otras cosas, de ahorrar tiempo a los clientes, es muy viejo. El primer sistema de autopago (Self Checkout) fue instalado en un supermercado en 1992 en Price Chopper Supermarkets en Clifton Park, Nueva York.  Hace más de un cuarto de siglo. El sistema fue inventado por el Dr. Howard Schneider.

Pero mucho antes, en 1954, hace más de 6 décadas, los supermercados Meijer hacen también historia  en el retail e incorporan, en sus líneas de cajas registradoras, cintas transportadoras automáticas para que los clientes pongan los productos y todo fluya más rápido, de tal suerte que se economice el tiempo de espera. ¿Han visto alguna vez algo parecido en un supermercado?

Pero quizá el modelo de tienda más disruptivo de todos los tiempos, desde el punto de vista de la automatización fue Keedoozle de la cual ya les hablé en mi artículo “el hombre que cambió la historia del Retail”

“Ahora que Wal- Mart, Alibaba, Amazon, Tesco, Auchan…. Etc, testan tecnologías que les conduzcan a las tiendas totalmente automatizadas, Saunders abrió hace 8 décadas una cadena de tiendas llamadas Keedoozle. Concretamente en 1937.
Ahora que hablamos todos de la tienda del futuro, totalmente automatizada, un tipo llamado Saunder la abrió hace 80 años.”. Un modelo de tienda mítico y absolutamente necesario para entender el futuro. Y , desde mi punto de vista, absurdamente exiliado de los artículos y comentarios de algunos foros del Retail.

El artículo de esa revista especializada también hablaba de conveniencia. Y situaba el origen de la conveniencia en las máquinas expendedoras.

Discutible.

Pero lo más preocupante era que indicaba que las máquinas expendedoras era “algo que nació y se desarrolló en la mitad del siglo pasado”. Miren, la primera máquina expendedora se creo en 1888, hace casi 140 años. La comercializó la Thomas Adams Gum y se instalaron en las plataformas elevadas del metro en la ciudad de Nueva York . Vendían chicles de Tutti-Fruiti.

Fuente: Steeme

La búsqueda de la automatización en las procesos de ventas en el Retail es algo muy viejo. Llevamos más de un siglo buscando soluciones perfectas. Y siempre ha sucedido, y sucederá, lo mismo : al final decidirá el consumidor. Seguirá habiendo tiendas de barrio atendidas por el tendero de toda la vida, y tiendas ultramodernas. Apuesten por ello.  Y  la mayoría de las tiendas en el 2030 no serán, como decía ese artículo, absolutamente automatizadas. … No ,no lo serán, como no fue el mundo en 1984 tal como intuyó que sería George Orwel.

 

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail