USA: Russian Discounter Mere Eyes U.S. Expansion, Job Listing Shows

USA: Russian Discounter Mere Eyes U.S. Expansion, Job Listing Shows


EE.UU .: El descuento ruso Mere apunta a la expansión de EE. UU.

Muestra la lista de trabajos

La cadena minorista de descuentos Mere (propiedad de la familia rusa Schneider), la cadena alimentaria rusa básica que se autodenomina la cadena de descuento de más rápido crecimiento en Europa y más barata de comprar que Aldi o Lidl, está explorando la expansión a los EE. UU., Ha aprendido WGB .

Una reciente publicación de trabajo de la compañía busca un gerente de proyectos con sede en EE. UU. Con la responsabilidad de explorar los sitios de las tiendas, negociar los arrendamientos y abrir tiendas en Georgia y Alabama. Mere es propiedad del grupo ruso Svetofor. Svetofor (que se traduce como "Semáforo" en ruso) se fundó en 2009 y hoy opera más de 2.500 tiendas en Rusia, Bielorrusia y Asia Central, y se encuentra entre las 10 tiendas de comestibles más grandes de Rusia. Durante los últimos cinco años, Svetofor ha expandido Mere por toda Europa, con un pequeño número de tiendas que ahora operan en Alemania, Polonia, Lituania, Serbia, Ucrania, Rumanía, España, Italia y el Reino Unido, donde se espera que abra su primera tienda más tarde. esta semana. Las tiendas en Bélgica y Austria también están en camino, según uno de los varios sitios web de la compañía. Los observadores describen a Mere como un ultra-descuento ”cuyas tiendas en Europa cuentan con una variedad limitada de comestibles de marca comercializados en paletas en el piso de la tienda o en grandes cestas de alambre. Sus productos son entregados directamente por los proveedores y las tiendas operan principalmente en ubicaciones de segundo o tercer nivel. Los informes describen ofertas mínimas de alimentos frescos en algunas tiendas y poco o ningún servicio o marketing; la compañía dice que este enfoque le permite subvalorar en promedio un 20% a rivales con grandes descuentos como Aldi y Lidl.

“Hacen que Aldi parezca Wegmans”, dijo a WGB Bryan Roberts, analista de Shopfloor Insights en Londres . Meras tiendas en Europa ofrecen mercadería que se vende a partir de paletas entregadas directamente de los proveedores.

Un representante de la compañía no estuvo disponible de inmediato para hacer comentarios. Según su sitio web, “Mere tiendas se distinguen por una amplia gama de productos de alta calidad y una óptima relación calidad-precio. Con nuestra experiencia única en el suministro de productos frescos, estamos muy por delante de otros actores del mercado. Nuestras asociaciones se construyen no solo con grandes fabricantes, sino también con pequeños proveedores locales, lo que permite a los pequeños empresarios suministrar constantemente sus productos a nuestras tiendas ”.

Si bien no se sabe cómo se adaptaría el concepto a los EE. UU., La tienda parecería indicar el potencial de un enfoque "sencillo" para los alimentos con descuento que se ha abandonado en gran medida en medio de la evolución de tiendas como Aldi y Save A Lot. . Esos conceptos, aunque se mantienen fieles a las eficiencias centrales que respaldan los precios bajos, también han ampliado los surtidos y modernizado sus tiendas en los últimos años con un enfoque en los clientes principales. No se sabe si Mere ha asegurado algún sitio de bienes raíces en los EE. UU., Aunque su enfoque en Alabama y Georgia sugeriría que podría estar buscando comunidades rurales actualmente atendidas por pequeños independientes, tiendas de descuento masivas como Walmart y conceptos como Dollar General que están en proceso de expansión de comestibles.

La única oferta de trabajo de Mere en los EE. UU. Busca un especialista en bienes raíces comerciales, preferiblemente uno con conocimiento del idioma ruso.

La expansión de Mere se produce aproximadamente una década desde que el minorista de alimentos más grande de Rusia, X5 Retail Group, abandonó un plan incipiente para expandirse en los EE. UU. Detrás de un pequeño concepto de descuento conocido como Okey-Dokey. Un pequeño puñado de tiendas Okey-Dokey abrieron en el sur de Florida en 2012, pero cerraron en un año. Alguna vez había imaginado cientos de tiendas estadounidenses.

Consulte aquí para obtener más información: https://www.winsightgrocerybusiness.com/retailers/russian-discounter-mere-eyes-us-expansion-job-listing-shows#

ESPAÑA - Tienditis, la carrera de proximidad para hacer frente a Mercadona - FOOD RETAIL

Tienditis, la carrera de proximidad para hacer frente a Mercadona

FIRMA INVITADA

.|Tienditis, la carrera de proximidad para hacer frente a Mercadona|

FIRMA INVITADA

-27JUL2021

Los nuevos hábitos de consumo, acentuados por la pandemia, favorecen que el shopper haga la compra más cerca de su hogar. Las cadenas han entrado en una vorágine de aperturas de tiendas de conveniencia para convertirse en “el súper de al lado”. Muchas de ellas han reorientado su estrategia y han visto la oportunidad de “encogerse” para entrar en los núcleos urbanos. En España, a cierre de 2020, hay un total de 22.031 supermercados y 474 hipermercados. Prácticamente toda la población cuenta con una tienda de alimentación cerca de casa.

La nueva fachada del Carrefour Market de la calle Julián Romea 4 de Madrid (ex Supersol)

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SABER MÁS

• Unas pinceladas de por dónde irá el súper del futuro

• El futuro es presente en retail

• Merca-zon: Así será el futuro del food retail

-Nota del editor: este artículo fue publicado en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers, que vio la luz en marzo de 2021-

La pandemia de coronavirus que golpea el planeta, y que se ha cebado muy especialmente con España, está dejando numerosas huellas que afectan a la distribución alimentaria hasta el punto de determinar necesariamente su futuro más próximo. Una de las derivaciones más evidentes de la Covid-19 en el sector es el auge del formato de proximidad. Los retailers necesitan satisfacer a un consumidor cada vez más apegado a su hogar -ya sea obligado por los confinamientos o por un simple cambio de hábitos en busca de seguridad- y más interesado en hacer una compra simple, práctica y con ahorro de tiempo.

Las cadenas de supermercados son conscientes de la necesidad de avanzar en conveniencia y sus planes para este 2021 pasan por acelerar en la gran carrera por hacerse notar en cada núcleo urbano, población o barrio. En un país con hogares cada vez más pequeños, en el que se huye de un transporte público masificado y con una población cada vez más envejecida, es imprescindible acercar el supermercado al consumidor. Por otra parte, no olvidemos que en la “era Covid” el consumo fuera de casa se ha reducido, provocando el trasvase de parte del gasto que antes se realizaba en bares y restaurantes. El consumidor ha pasado de buscar ‘el bar de la esquina’ a hacer lo propio con “el súper de al lado”. La patronal Asedas revela que casi el 90% de los consumidores acude a sus tiendas andando, frente al 79% que lo hacía en 2009.

Nielsen, por su parte, indica que el 55% de los consumidores aduce tener menos tiempo ahora que antes y eso se traduce en valorar la rapidez en la compra, no tener necesidad de ir con el coche y cargar con pocas bolsas para tener en casa lo que se consume y reducir, por tanto, el stock en despensa. Y la respuesta ante esto es la proximidad física de la compañía, una cercanía que también genera oportunidades desde la óptica del canal de venta. No en vano, casi 3 de cada 4 euros del gran consumo salen de un supermercado.

Casi el 90% de los consumidores aparca el coche y acude al súper andando frente al 79% que lo hacía en 2009

De estos canales de proximidad, quizá el más dinámico sea la estación de servicio. La capilaridad de las tiendas que encontramos en las gasolineras ha hecho que su volumen de negocio haya crecido nada menos que el 20% en el lustro 2014-2019, según los datos que aporta el observatorio sectorial DBK de Informa.

Esta oportunidad de negocio no ha pasado desapercibida para gigantes como Carrefour, que ha decidido para este 2021 alejarse de su tradicional hipermercado para protagonizar una importante expansión vía proximidad. Un giro que comenzó ya el año pasado, con la llegada a la dirección de la compañía de un especialista en el formato proximidad, Alexandre de Palmas, y la compra de la cadena de supermercados Supersol, que aporta al operador francés la nada desdeñable cifra de 172 nuevas tiendas en formato de proximidad. No en vano, la cadena ha comenzado a toda velocidad la transformación de esas tiendas al formato “Express” de Carrefour, que ha sido el líder de la expansión de la cadena en España. El pasado año protagonizó la apertura del supermercado número 1.000 en nuestro país. Unos 125 operan bajo este mencionado formato -la mitad de ellos en gasolineras Cepsa-, lo que nos da una idea de los planes de la compañía. Una expansión que pretende coger velocidad de crucero este 2021 con la suma de las tiendas Supersol.

Pese a que su política expansiva no es tan homogénea como la de Mercadona o Lidl, si sumamos a los 400 hipermercados de la compañía en suelo español los formatos “Express”, “Market” y Supeco, el distribuidor francés alcanzará este año los 1.600 puntos de venta, la cifra aproximada de supermercados que posee Mercadona.

Con la compra de Supersol, Carrefour se acercará este 2021 a los 1.600 puntos de venta e intentará arañar cuota de mercado a Mercadona vía proximidad

La cadena que preside Juan Roig parece haber alcanzado su techo en número de tiendas, que sigue estable desde 2017 en torno a las 1.630, y viene primando la calidad por encima de la cantidad al comenzar con la llamada “Estrategia 6.25”, que se suma a la remodelación y aperturas del grupo bajo el modelo de “Tienda Eficiente”. Sus nuevos puntos de venta son auténticas tiendas sostenibles. Una vez conquistada la proximidad, ahora opta por la reubicación de algunos de los puntos de venta ya existentes para hacerlos más eficientes. En 2020, Mercadona aumentó nada menos que en 40.000 metros cuadrados su superficie de venta.

Aunque ya no está en el podio de la distribución en cuanto a cuota de mercado (Lidl le ha desbancado de la tercera plaza), Dia sigue siendo el líder indiscutible en lo referente a número de establecimientos. Pese a haber cerrado nada menos que el 7,5% de sus tiendas en los últimos meses, la compañía presidida por Stephan DuCharme sigue contando con una inmensa red de 6.169 puntos de venta entre tiendas propias multiformato (Dia, La Plaza, etc.) y su enorme número de franquiciados en toda España. Esta atomización hace que la compañía no tenga que centrarse en la batalla de la proximidad para poder consolidar su ataque en otra de las tendencias en auge a raíz de la pandemia: la de la compra online en la que está protagonizando algunos de los movimientos más interesantes del mercado. Sirva de ejemplo su compra exprés en una hora, una de las grandes apuestas de la compañía por ganar cuota vía ecommerce.

Eroski y Alcampo, los tradicionales seguidores en la carrera por la cuota de mercado, continúan por su parte con un ritmo constante de aperturas vía franquicia. Mientras la cooperativa vasca cierra hipermercados emblemáticos como los de Guadalajara o Albacete -se ha desprendido de una quincena de ellos en los últimos dos años-, se está convirtiendo en uno de los mayores exponentes de esta tendencia por la tienditis. En los últimos seis años, la cadena presidida por Agustín Markaide ha inaugurado más de 300 supermercados franquiciados -60 en 2020-, superando ya el medio millar en toda España, pero con el foco especialmente puesto en Andalucía, Madrid, Castilla-La Mancha, Extremadura y Levante, donde se extiende imparable con modelos como Eroski City, tiendas de poco más de 300 metros en núcleos urbanos. Pura proximidad.

Tras cerrar enormes hipermercados, Eroski se lanza al modelo de conveniencia con la apertura de más de 300 franquicias en apenas seis años

Alcampo, por su parte, presenta una apuesta algo más conservadora en este sentido. A lo largo de 2020, la compañía abrió 9 tiendas franquiciadas en La Rioja, Huesca, Girona y Madrid.

La cadena alemana Lidl, más allá de su política de precios bajos y sus buenas dotes para el marketing y las acciones in & out, parece tener bien aprendida la lección de la cercanía como forma de crecer y preparar su tan ansiado -y al fin logrado- asalto al tercer puesto de la distribución alimentaria en España. Fuentes de la compañía, que en 2020 abrió su tienda número 600 en nuestro país, revelan a Food Retail & Shoppers que de cara a 2021 preparan “un ambicioso plan de expansión en España, dando así continuidad al crecimiento sostenido experimentado estos últimos años, con una treintena de aperturas netas anuales”.

Más aperturas prevén todavía sus compatriotas de Aldi. La cadena cuenta con unos 320 establecimientos en nuestro país, pero deja claro que su plan de crecimiento pasa por la atomización. Si el retailer alemán abrió en 2020 23 nuevos establecimientos, para este 2021 tiene previsto duplicar esa cifra y protagonizar nada menos que 40 nuevas aperturas.

A los principales actores del mercado hay que sumar las imponentes redes de Covirán en Andalucía, Dinosol en Canarias, Gadisa en Galicia, Alimerka en Asturias o Ahorramás en Madrid y Castilla-La Mancha. ¿Hay espacio para todos? De momento, el mercado dice que sí en esa estrategia de buscar pequeñas oportunidades locales en un mercado copado con claridad por un peso pesado llamado Mercadona, imposible de batir con estrategias más frontales. Parece que hubieran interiorizado la famosa frase de Muhammad Ali "flota como una mariposa; pica como una abeja”.

Artículo de Juan Carlos Téllez, redactor jefe de Food Retail & Shoppers, incluido en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers. Clic aquí para descargarlo de forma directa y gratuita.  

Estos contenidos son posibles gracias al apoyo de nuestros patrocinadores Campofrío, Nestlé, Grupo Araven OM - Retail, SDG Group Iberia y a otras marcas que han co

Mi Visión del Canal Hard Discount-HD por Freddy Duran | América Retail

Mi Visión del Canal Hard Discount-HD por Freddy Duran | América Retail

Mi Visión del Canal Hard Discount-HD por Freddy Duran
Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-9 agosto, 2021



El concepto de los HD no es nuevo, realmente es muy antiguo. En 1913 la familia Albretch,
tenía una tienda en Alemania, en 1946, este país queda devastado por la guerra, los
alimentos escaseaban y eran caros, entonces la familia Albretch decide ayudar a su vecinos
montando un formato que reduce al mínimo las exhibiciones, los productos se exhibían en
las cajas y todo gasto superfluo se quitó para entregar al menor precio posible los
productos a sus clientes. Este mismo concepto lo mantiene hoy ALDI (Albretch-Discount)
en sus más de 11.000 tiendas en 19 países. En Colombia en la actualidad operan tres firmas
bajo el concepto de HD: D1, ARA y Justo & Bueno, las tres ya se encuentran clasificadas
entre las 50 empresas con mayores ventas del país. En el año 2013 los HD facturaban en
Colombia $1.5 billones de pesos, para el año 2020 alcanzaron los $14.6 billones, con cerca
de 3.700 tiendas, se proyecta que para el 2023 alcancen los 5.000 puntos de venta con una facturación del orden de los $25 billones.

D1

En 2009 un grupo de inversionistas de varios países, deciden copiar el modelo de Aldi para
Colombia y de allí surgió D1 inicialmente en Medellín. La cadena espera cerrar este año con
cerca de 2.000 tiendas y presencia en 371 municipios. Con ventas de $7.4 billones para el
2020 y con un crecimiento impresionante para este mismo año del 48% (ver cuadro 1). D1
lidera con una participación del 50% este canal (ver cuadro 2). Manejan 300 proveedores,
93% de ellos nacionales, con cerca de 550 referencias, tienen ya 10 marcas propias. D1 es
propiedad desde el 2015 del Grupo Santo Domingo. Es importante destacar que D1 se ubicó para el 2020 en el puesto 10o dentro de las mil empresas más grandes del país clasificadas por sus ingresos.

ARA

Este HD pertenece al conglomerado portugués Jerónimo Martins, el señor Martins fundó su
primera tienda en Lisboa en el año 1792, hoy manejan en Portugal 453 supermercados y 42 formatos de cash & carry. Desde 1995 están en Polonia con 3.400 puntos de venta. A
Colombia hicieron su arribo en el 2013 en el eje cafetero, hoy cuentan con cerca de 689
tiendas, están presentes en 20 departamentos y esperan cerrar el año con 1.000 tiendas.
Tienen el 27% de participación y su crecimiento para el último año fue del 26%.

JUSTO & BUENO

Es la más nueva de las tres, inició operaciones en el año 2016 y pertenece a los mismos
fundadores de D1, quienes luego de venderle a Valorem del Grupo Santo Domingo
regresaron al negocio de los HD. En la actualidad cuentan con 1.300 puntos de venta, en
310 municipios. Su participación es del 22% con crecimiento en el 2020 del 25%. Vale la
pena anotar que este mismo grupo es el dueño de Tostao la cadena de cafés al paso de
mayor expansión en Colombia. Las dos compañías Justo & Bueno y Tostao, han entrado

¿Cuál es la particularidad de los HD en Colombia y por qué están siendo tan
exitosos?
En primer lugar los PRECIOS: han logrado diferenciales de precios que en algunos
casos llegan hasta el 30% por debajo de las cadenas tradicionales de supermercados
y tenderos.

Las MARCAS PROPIAS: la mayor parte de su portafolio son marcas propias,
rompieron el paradigma de que las marcas propias eran más baratas por ser de mala
calidad. Han logrado crear una importante fidelidad a sus marcas propias en
detrimento de las grandes y tradicionales marcas del país en especial en las
categorías de alimentos y de aseo.

CALIDAD: el hecho de tener precios bajos no implica mala calidad de los productos.
irónicamente en algunos casos han logrado productos de mejor calidad que las
marcas tradicionales.

PROVEEDORES: con sus marcas propias han logrado desarrollar microempresarios,
que tienen costos de operación más bajos que las grandes compañías y por ello
pueden dar mejores precios, igualmente los microempresarios trabajan más
comprometidos ya que ven que pueden crecer a la par de los HD, cosa que no ocurre
con los supermercados tradicionales.

CERCANÍA: cada día el consumidor colombiano cuenta con un HD más cerca de su
hogar o del camino que usa diariamente para ir de su trabajo a su casa, incluso hoy
se pueden encontrar dos o hasta los tres HD de las diferentes marcas en muy pocas
cuadras. Esto en la situación de estrechez económica que están sufriendo los
consumidores les facilita la compra ya que puede ir varias veces en la semana a
mercar.

ROMPIERON PARADIGMAS: el consumidor no necesita locales cómodos, ni lujosos,
no necesita de impulsadoras, ni degustadoras, que incluso en algunos
supermercados son hasta desesperantes de la cantidad que hay, no necesita de
parqueaderos a pesar de incluso estar en estratos de clase media alta hacia arriba,
no necesita de publicidad, lo que busca es costo beneficio, se acabó la fidelidad a
las marcas. No necesita tener infinidad de marcas o presentaciones del mismo
producto, han vuelto muy simple y practico el ir a mercar.

EL FORMATO DE HD es para todos los estratos incluso los de clase alta, hay
productos Premium como es el caso de los jamones serranos y chorizos importados
de España, de pastas y salsa italianas, vinos españoles, chilenos y argentinos, etc.
Ara importa de Europa cosméticos fabricados con su marca propia.

Locales: las cadenas tradicionales están en sitios muy costosos, en centros comerciales y/o con formatos de cercanías en zonas exclusivas con altos costos de alquiler y dado su tamaño tiene costos fijos de operación muy elevados.

Los HD tiene formatos pequeños incluso en zonas de no muy alto tráfico, no necesitan ni de
parqueaderos, operan con muy poco personal, lo que lleva a que sus costos fijos
sean muy distintos a los de los formatos tradicionales.

En mi opinión, la mayoría supermercados tradicionales no han sabido responder o han
subestimado a los HD y sus acciones para defenderse hasta el momento no han sido exitosas, vienen en una constante pérdida de participación de mercado. Éxito- Carulla-
Casino andan creando nuevos formatos que no tienen nada que ver, como es el caso de Éxito WOW, Carulla-Fresh Market, Carulla Express, Surtimax, Surtimayorista, etc. y con el
manejo de sus marcas propias y de productos importados, pareciera que no tuvieran ningún orden ni planeación. Igual ocurre con las tiendas de Jumbo-Metro de Cencosud y la
14.

Todo lo anterior se refleja en la cifras si analizamos la evolución de los supermercados
tradicionales (Cuadro 3): Éxito consolidado(Éxito+Carulla+Surtimax+Surtimayorista),
Olímpica, Cencosud, Makro y La 14, contra los Hard Discount: D1, Ara y Justo & Bueno del
año 2016 al 2020 observamos datos muy concluyentes, las ventas totales para estos dos
canales para el 2016 eran de $26.7 billones y para el 2020 alcanzaron la cifra de $38.9
billones un crecimiento del 45.7%, pero los supermercados tradicionales crecieron el 3.7%
mientras los HD el 354.3%, si tenemos en cuenta que la inflación acumulada para esos
cuatro años fue del 17.9%, los supermercados tradicionales ni siquiera crecieron la inflación. La otra cifra para destacar es si observamos en el 2016 la participación de los
supermercados tradicionales era del 88% vs el 12% de los HD y en cuatro años paso a ser
del 63% vs el 37% es decir los supermercados tradicionales perdieron 25 puntos de
participación y si observamos el cuadro 1, en solo el 2020 perdieron 7 puntos.

Todo lo anterior me lleva a la conclusión que los HD han encontrado una estrategia para
hacer un gran daño al canal de supermercados tradicionales y al mismo tiempo a las marcas más fuertes que lideraban principalmente las categorías de alimentos y aseo. Su
agresividad y crecimiento continua, y a medida que la situación económica se siga
afectando y con ello los bolsillos de los consumidores, los HD van a tener mayor
importancia en la decisión de donde comprar, obviamente también están canibalizando en
a los pequeños mini mercados y tiendas, pero todo ha ido en beneficio de los
consumidores.

Creo que al igual que los supermercados tradicionales, las grandes marcas de consumo
masivo en el país, tiene que cambiar su estrategia y comenzar a mirar el canal HD de otra
manera, ya que están perdiendo mucha fidelidad de sus consumidores que les fueron leales
durante muchos años.

Otro tema que está de actualidad es la posible compra de Justo & Bueno y Tostao por parte
de Jerónimo Martins (Ara), creo que es una jugada muy inteligente y los que deberían
haberla hecho es por un lado el grupo Éxito y por el otro Juan Valdez, para éste hubiera
sido muy exitoso tener una segunda marca en las tiendas de café de precios más bajos,
incluso curiosamente Jerónimo Martins tiene una pequeña cadena de tiendas de café en
Portugal llamada “Jeronymo”. De concretarse la venta de Justo & Bueno a ARA, tendría
esta ultima una participación del 50% en el canal de HD y ello llevaría a una “guerra” muy
interesante entre D1 y ARA, ambas con un gran respaldo financiero y una gran experiencia
en este canal, “guerra” que en ultimas tendría unos beneficios adicionales para el
consumidor colombiano.

En conclusión este canal de los HD dará mucho de que hablar en los próximos año

SAM WALTON. EL TENDERO. – Retailnewstrends

SAM WALTON. EL TENDERO. – Retailnewstrends

SAM WALTON. EL TENDERO.

Sam Walton es el ser antitético del astronauta con sombrero de CowBoy, Jeff Bezos.

Walton era tendero. Como lo era Amacio Ortega, Ramón Areces, Juan Roig, Clarence Saunders, Jack Cohen, Charles Henry Harrod o Anna Albrecht.

Todos tienen los mismos orígenes: tenderos y tienda de barrio.

Casi todos los grandes vienen del mismo lugar: de ver lo que los otros no veían, de respetar tanto a los clientes, que entendieron sus necesidades reales. Pero sobre todo vienen de la tienda, la humildad, los madrugones, el trabajo duro, y de obsesionarse con su criatura. Eran tenderos.

 

Sam Walton es un ícono para los retailers de corazón. Bezos, Jack Ma, todos aquellos, son advenedizos, que vienen de algún lugar brillante, pero que no tienen ni ganas, ni orígenes, ni pretensiones de ser retailers, tenderos.

Por primera vez en la historia, el retail será dominado por tecnocrátas, espontáneos, gente sin alma de tendero. Y eso no sé si es bueno o malo, solo sé que significa el fin de algo en lo que creo. Los grandes retailers del futuro ya difícilmente nacerán de una tienda de barrio, sino que serán start up de malabaristas del algoritmo, o de cracks de la inteligencia artificial. Es el fin de una era. Hemos perdido.

Una vez dijo: “Nuestras mejores ideas generalmente provienen de la gente de las tiendas”.

Sam iba continuamente a las tiendas, llevaba una insignia en el pecho donde ponía: “Nuestra gente hace la diferencia”.

Sam Walton parecía un hombre de la calle, y por eso entendió tan bien al hombre y a la mujer de la calle.

Hoy, en este retail artificial, de tiendas experienciales, y de customer centric, es decir de eslóganes muchas veces sin nada real detrás.

Esto de “poner al cliente en el centro”, es la frase más usada, gastada, hablada, escrito, proclamada de esta era del retail. Si ustedes se pusieran a pregutnar ¿Creen que alguna empresa del mundo o directivo se declaría “non customer centric”?

¿Y somos tan arrogantes como generación de pensar que somos los primeros en pensar realmente en el cliente?

En términos generales, hoy se trata con más distancia, peor, y menos humanamente de cómo se trataba a los clientes en el pasado. Hoy se estudia mucho más a los clientes, los algoritmos bucean hasta los tuétanos de la gente, pero eso no significa que se les trate mejor y se les tenga más en cuenta. Hoy gran parte de los clientes se han convertido en datos y no en personas.

Venimos de un retail donde la tienda del barrio fiaba a los clientes, y era parte esencial de la vida comunitaria. Venimos de un retail donde la atención al cliente en los grandes almacenes era superlativa, y donde el diseño era tan abrumadoramente elegante y humano. Venimos de un retail donde los dos avances tecnológicos que más han impactado en la experiencia de compra de los consumidores, con mucha diferencia, son el aire acondicionado y las escaleras mecánicas, y los dos tienen más de un siglo. Venimos de un retail donde también se enviaban cientos de cosas a las casas, desde leche, vino, periódicos, libros, cosmética, pero se hacía en rutas logísticas respetando infinitamente más el medioambiente donde vivían esos clientes.

Venimos de Sam Walton, y Harry Gordon Selfridge,y de Charles Henry Harrod, y  de Ramón Areces.

Customer centric cuando nos lo presentan como algo  inédito, disruptivo, nuevo, salvífico, es humo. Es un eslogan de la nada. Es el truco de un trilero.

Quizá ha llegado el tiempo de no escondernos en eslogan preciosos, y en hacer realidad lo que deseamos hacer.

Sam Walton fue el hombre más rico de su época, viniendo de la nada. Nunca se le vio con un traje de astronauta y con sombrero de Cowboy. Tenía un despacho humilde, y conducía una vieja camioneta Ford F150 de 1979.

 

 

 

Era respetado por sus empleados y sus rivales.  Sam Walton era un tendero, que empezó de la nada, y empezar de la nada, significa pasar muchas horas detrás del mostrador. No existe universidad, ni escuela de negocio más brillante que el mostrador. Todos los directivos del mundo que en verdad han sentido esto del retail, siempre se sintieron más cómodos en el mostrador que en sus despachos. Sabían que la tienda era su hogar. Hasta ahora era imposible ser un genio, un grande, del retail si no amabas estar en contacto con la gente, venderla cosas, hablar con ellos, mezclarte, respetarlos. Los genios del futuro seguramente apenas pisarán las tiendas, serán crack del algoritmo, de las entregas rápidas, de las inteligencias artificiales. Y no es algo malo, ni bueno, simplemente son los tiempos que nos toca vivir, es el fin de algo. El fin definitivo.

INTERNACIONAL -¿Por qué esta botella de Coca-Cola vale más de medio millón de pesos? MERCA2

¿Por qué esta botella de Coca-Cola vale más de medio millón de pesos?

¿Por qué esta botella de Coca-Cola vale más de medio millón de pesos? Heritage, la respuesta

08/09/2021
Escrito por Fernanda Gonzalez
Hoy en mercadotecnia, Mercadotecnia
Hablamos de los bienes intangibles de la marca que en el caso de Coca-Cola se han sabido capitalizar con creces en más de una ocasión.


Mucho se ha dicho sobre lo importante que resulta un empaque para cualquier marca. Este activo es algo más que el elemento que permite mantener sanos y salvos los productos que llegan al consumidor final. En realidad, se trata de un elemento que puede decir mucho sobre la historia de una marca y que, en más de una ocasión, se ha se han convertido en un productos de culto. Coca-Cola lo ha demostrado recientemente.

En principio es justo reconocer que a decir de un estudio realizado por C Space el 39 por ciento de los consumidores confía en una marca gracias a la presentación o empaque que caracterizan sus productos, por lo que cumplir con sus expectativas puede motivar una decisión de compra.

Al ser más específicos, cuando menos en mercados como el mexicano, el empaque es factor para incrementar el valor de un producto. El 69 por ciento de los consumidores en México están dispuestos a pagar más por un producto que tenga un buen packaging, según las conclusiones del Estudio Packaging elaborado por el Departamento de Investigación de Merca2.0.


En medio de este contexto, ahora una botella clásica de Coca-Cola se ha convertido en la más cara del mundo luego de que una persona decidiera pagar en una subasta cerca de medio millón por ella.

Los hechos

La botella en cuestión fue lanzada en medio de los Juegos Olímpicos de 1988, jugados en Corea del Sur.

Del empaque en cuestión, del que es considerado uno de los patrocinadores más antiguos de la justa deportiva, se vendieron y entregaron miles de ejemplares; sin embargo, la mayoría de las piezas, como indican desde el portal Rarest.org, prácticamente desaparecieron.

Lo cierto es que reciamente apareció una botella de Coca-Cola de aquella edición en eBay que jamás fue abierta y que conservaba el embalaje que la acompañaba caracterizado por ser de cartón y tener plasmada la mascotas de las olimpiadas de aquel año: Un tigre que fue bautizado como “Hodori”.

Esto abrió las puertas a que los coleccionistas decidieran fijarse en sus billeteras y apostar por una presentación de Coca-Cola prácticamente clásica.

Lo que hay detrás

Estos movimientos alrededor de los productos de la marca deportiva, dejan en claro dos premisas que cualquier firma comercial debería de tener en el radar. Por lado, el legado de una marca va más allá de lo funcionales o innovadores que puedan ser sus productos; mientras que por otro, habla del valor que tiene la historia detrás de cualquier empresa.

Hablamos de los bienes intangibles de la marca que en el caso de Coca-Cola se han sabido capitalizar con creces en más de una ocasión.

De acuerdo con el ranking de las marcas más valiosas del mundo, firmado por Visual Capitalist, Coca-Cola se ubica en la sexta posición, con un valor estimado de 57 mil millones de dólares.

Si bien estas cifras tienen mucho que ver con cuestiones relacionadas con ventas e ingresos, la realidad es que también son resultado del heritage de la firma, el cual se ha construido a lo largo de la historia gracias a una buena gestión de los medios intangibles de la misma como son la reputación, la imagen o las experiencias de marca.

Y es que como lo indican desde Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadershipe, estos activos que la marca no puede comercializar de manera física pero que son intrínsecos a cada uno de sus productos representan el 80 por ciento del valor total de una empresa.

ESPAÑA - Mercadona: el súper del futuro dice sí al planeta | Extras | Cinco Días

Mercadona: el súper del futuro dice sí al planeta | Extras | Cinco Días

Mercadona: el súper del futuro dice sí al planeta

Para atender los pedidos online cuenta con grandes almacenes en Madrid, Barcelona y Valencia

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6 AGO 2021 - 10:37 CEST

El año de la pandemia ha afianzado la transformación digital y la sostenibilidad de Mercadona, un camino que la compañía valenciana ya inició en 2018. El pasado mes de abril de 2020, en pleno confinamiento y debido a la alta demanda, el supermercado abrió un nuevo servicio online en Madrid: un nuevo almacén destinado exclusivamente a los pedidos por internet, denominado colmena.

El nuevo centro de distribución online ha supuesto una inversión de 12 millones de euros y se une a las otras dos colmenas que Mercadona tiene ubicadas en Barcelona y Valencia. En total, los almacenes emplean a más de 1.400 personas que conforman el proyecto de compra online de la cadena de supermercados que ha llevado a la compañía a alcanzar los 176 millones de ingresos a través de este canal.

Estrategia 6.25: 140 millones de euros hasta 2025 para reducir el

Además, la empresa encara una total transformación hacia un modelo más sostenible. Después de adquirir en marzo de 2020 el compromiso público de “dar el sí a seguir cuidando el planeta”,

SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

Para la firma, la protección del planeta es una responsabilidad ineludible que, como tal, aborda desde todos sus procesos. La compañía dispone de un Sistema de Gestión Medioambiental propio, con el que trabaja para reducir el impacto de su actividad en el medio ambiente.

Mercadona ha puesto en marcha un nuevo plan para atajar las consecuencias dramáticas que tiene un consumo desproporcionado de plástico, la Estrategia 6.25, un proyecto con un triple objetivo: reducir un 25% de plástico, lograr que todos los envases sean reciclables y reciclar todo el residuo de este material tan contaminante. Para ello, ha invertido 140 millones de euros en cinco años.

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Para cumplirlos, la cadena de supermercados ha puesto en marcha acciones concretas: está eliminando las bolsas de plástico y las desechables de un solo uso en todas las secciones, también el plástico en los envases; trata de favorecer que sean reciclables, recicla todos los residuos de plástico producidos, y, por último, informa a los clientes sobre cómo separar los residuos en casa.

PISA EL ACELERADOR DE LA SOSTENIBILIDAD

Iniciativa Lean & Green. Mercadona ha desarrollado un plan de acción para acreditar en 2023 una reducción de emisiones del 10%, hasta alcanzar una disminución acumulada del 30%.

Menaje sostenible. La empresa ha sustituido los desechables de plástico de un solo uso por menaje sostenible, por lo que deja de usar 3.000 toneladas de plástico al año, lo que equivale a 120 camiones.

Nuevos centros. En 2020 inauguró 72 súper que cuentan con papeleras para papel, plástico, residuos orgánicos, pilas y cápsulas de café, aplicando los principios de la economía circular.

Formación de empleados. Mercadona ha reforzado la formación de sus 90.000 trabajadores en sostenibilidad, reducción de plástico, gestión de residuos y aspectos de la Estrategia 6.25.

Nueva guía de envases. La compañía ha transmitido los objetivos a sus proveedores para que de aquí a 2025 sus envases sean reciclables y utilicen

En junio de 2017, Jack Ma, el padre fundador de Alibaba, dijo en una conferencia: “ En 2025 China generará mil millones de paquetes al día por entrega urgente”. LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

En junio de 2017, Jack Ma, el padre fundador de Alibaba, dijo en una conferencia: “ En 2025 China generará mil millones de paquetes al día por entrega urgente”.

Jack Ma estaba pensando en romper las fronteras chinas. Conquistar el mundo rápida, conveniente, y customer centricmente. Todo el mundo quiere estar en el centro, recibir las cosas rápidas, baratas, convenientemente. La conveniencia individual es ahora la religión.

Jack Ma tenía su brazo logístico, Cainiao Network, con 3.000 socios logísticos y 3 millones de mensajeros; su objetivo: entregar todo en un solo día en China por muy remoto que esté el pueblo, y en 72 horas máximo en el resto del mundo.

Hoy en China se están entregando casi 400 millones de paquetes por logística urgente, provenientes de las compras online. Multiplica 400 millones por 365 días. Y luego traslada el número a cordilleras pirenáicas de cartones, plásticos, deshechos, y también tradúcelo en humos, colapso, caos. En 2025 será mucho más.  Es lo mismo, no importa, lo importante es romper la barrera de las 24 horas, ver a los clientes satisfechos, estamos en el “era del customer centric”: todo justifica la satisfacción individual de los clientes.

Nadie en Occidente se ha hecho eco, pero el 30 de julio, el Buró Político del Comité Central del PCCh celebró una reunión y propuso acelerar la integración del sistema de comercio electrónico rural y el sistema de distribución logística urgente.

El  Ministerio de Comercio Chino, desde 2014, ha apoyado la construcción de 146.000 e- Estaciones de servicio de comercio exprés,

La "entrega urgente " se ha convertido en un asunto de estado.

Están apareciendo mercadillos semiclandestinos en las ciudades chinas, donde se venden paquetes paquetes exprés no reclamados a 1 yuan el paquete (0.13€)

China se está convirtiendo en la gran factoria del customer centric urgente y barato. Un país tomado por los camiones, camionetas, automóviles privados de la logística urgente. Hay pequeñas ciudades como Baigou, que envían 700.000 mensajeros individuales diarios. Con las compras grupales, las  fábricas se saltan a los mayoristas y envían directamente a los consumidores, fragmentando los envíos.

La tasa de reciclaje de papel, cartón y plástico en China es irrisoria.

Los retailers y el Gobierno chino están obsesionados con las nuevas oportunidades para la entrega urgente transfronteriza. En la primera mitad de 2021, la Oficina Estatal de Correos promovió enérgicamente el proyecto "Entrega urgente al mar”. El Ministerio de Comercio de Camboya (que no quiere ser menos) también lanzó un proyecto de comercio electrónico (Go4eCAM), que se espera que cree más de 10,000 empleos para 2022. A medida que se acelera el proceso de urbanización en el sudeste asiático, todos lucharán por su parcela del negocio del comercio electrónico y el mercado de entrega urgente. El objetivo final será la satisfacción urgente.