‘Hemos elegido ambos’: cómo Nike pretende conectar DTC y venta al por mayor | Retail Dive

‘We’ve chosen both’: How Nike aims to connect DTC and wholesale | Retail Dive


‘Hemos elegido ambos’: cómo Nike pretende conectar DTC y venta al por mayor

Si bien el gigante del atletismo ha invertido mucho en sus propios canales digitales y tiendas físicas, el minorista también está tratando de ampliar su ecosistema a sus socios mayoristas.
Publicado el 8 de mayo de 2023

Cara SalpiniEditor en jefe

Nike Live es un concepto de tienda localizada y es uno de varios formatos que utiliza Nike para conectarse con los compradores. Cortesía de Nike
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NUEVA YORK — Es un refrán entre los ejecutivos minoristas que los compradores omnicanal son más valiosos que los de un solo canal. En Nike en particular, los compradores omnicanal son “al menos dos veces” más valiosos que los compradores puramente en línea, según Daniel Heaf, vicepresidente de Nike Direct.

Y eso proviene de un minorista que ha invertido mucho en digital, tanto a través de su sitio web como de una variedad de aplicaciones. Solo en los últimos dos años, el negocio digital del minorista se ha más que duplicado, dijo Heaf en una presentación el miércoles sobre la estrategia directa del minorista. Si bien gran parte de eso fue impulsado por la pandemia, Heaf señaló que Nike ha sostenido ese crecimiento donde otros no lo han hecho.

“Creo que eso se debe a que no estamos enfocados en el crecimiento por ningún medio necesario”, dijo Heaf. “Estamos enfocados en atender, ciertamente, áreas donde creemos que tenemos la necesidad de impulsar un crecimiento descomunal”.

Eso incluye áreas como el fitness y la indumentaria femenina, la indumentaria y los productos de rendimiento de la marca Jordan, y el running.
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“Así que realmente estamos construyendo algunas de nuestras experiencias más exclusivas con imágenes elevadas, comentarios, UGC (las nueve yardas completas) para garantizar que no sea solo una experiencia transaccional en la aplicación Nike. Es una experiencia emotiva”, dijo Heaf.

La estrategia digital de Nike funciona en conjunto con eventos presenciales y tiendas físicas. Nike se ha esforzado durante años por integrar sus canales digitales y físicos, gracias a conceptos de tiendas con mucha tecnología como Nike Live y House of Innovation. Pero últimamente, a pesar del impulso directo al consumidor de Nike , el minorista ha mirado más allá de sus propias puertas para ver cómo puede involucrar a los miembros leales en algunos de sus socios mayoristas clave también.

El minorista comenzó el experimento con Dick’s Sporting Goods en 2021 cuando los dos conectaron sus programas de fidelización para que los compradores pudieran vincular sus cuentas de recompensas en ambos minoristas y recibir beneficios conjuntos. Además de ofrecer un surtido ampliado y organizar eventos conjuntos, los compradores pueden comprar en la aplicación de Nike, por ejemplo, y recibir su pedido en una tienda Dick’s.

“Realmente no nos importa dónde eligen nuestros consumidores participar o interactuar con nosotros”, señaló Heaf. Más bien, el minorista tiene como objetivo brindar a los clientes “la experiencia más completa posible” al llevar el ecosistema de Nike a más de sus socios mayoristas.

“La gente siempre me pregunta: ¿Eres un negocio directo o un negocio mayorista? Y la verdad es que hemos elegido ambos”, dijo Heaf. “Elegimos ambos porque nos permite servir a cada atleta con distinción y de manera única en todo el mercado”.

A través del comercio mayorista, Nike cuenta con 30.000 puntos de distribución, frente a los 8.000 de tiendas propias.

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El minorista también ha optado por un enfoque físico y digital compartido para las ventas de zapatillas. Junto con su aplicación SNKRS, que se lanzó hace ocho años, Nike trabaja con varios socios mayoristas y tiendas locales de zapatillas para coordinar las entregas físicas de productos. Su función SNKRS Pass les permite a los compradores reservar lanzamientos de zapatillas deseables para recogerlos en las tiendas también.

Sin embargo, la experiencia de las zapatillas en línea está lejos de ser perfecta y representa un área de mejora para el gigante minorista.

“Sabemos que podemos ser mejores”, dijo Lucy Rouse, vicepresidenta y gerente general de SNKRS y NBHD. “Con cualquier mercado altamente codiciado en este momento lo estamos viendo: son solo malos actores, son bots... es una realidad muy brutal”.

Rouse señaló que en cualquier lanzamiento de zapatillas muy buscado que ejecuta Nike, hasta el 50% de las entradas de compra pueden ser bots.

“Es un viaje. Estamos en un viaje de aprendizaje constante aquí porque todas estas instancias son únicas”, dijo Rouse. “Pero lo que realmente apasiona a nuestro equipo es cómo aprendemos de lo que sucedió y no cometemos el mismo error nuevamente”.

Ellos son los dueños de El corral, Mc Donald´s Home, las hamburguesas más vendidas de Bogotá

Ellos son los dueños de El corral, Mc Donald´s Home, las hamburguesas más vendidas de Bogotá

Dos hamburgueserías nacionales disputan con tres extranjeras en el top cinco de las más vendidas

El Corral, con 40 años y Home Burger, con 8 años, son las competidoras de McDonald’s, Burguer King y Presto en el mercado colombiano
Por: Las2orillas | mayo 13, 2023

El Corral, del grupo Nutresa, con el 43 % de los clientes, desbancó a la mundialísima McDonald’s, que tiene el 18 %, del mercado de hamburguesas en Colombia. La marca del payaso ha peleado los primeros lugares en ventas desde que llegó al país en 1995, pero lleva un par de años viendo cómo la local, nacida en Chapinero y que ahora hace parte de una de las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño, le gana un amplio terreno.


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El top cinco de las hamburguesas más vendidas en el país lo completan Presto, también nacida en Colombia, con el 5 % de participación; Home Burger, una joven artesanal, ocupa el cuarto puesto y la lista la cierra la multinacional Burger King que le pertenece a la norteamericana Restaurant Brands International.

La número uno actual, que tiene el 20 % del mercado, nació en los primeros meses de 1983 en un pequeño local frente al túnel de la Universidad Javeriana, en Bogotá. El negocio lo empezaron los socios Pablo Emilio Bueno y Guillermo Calderón.

Aparte de su calidad en ingredientes frescos y buen sabor de las carnes, lo que popularizó la marca fueron los estudiantes de la Javeriana, que le hicieron la mejor publicidad y con el voz a voz, la convirtieron en una famosa hamburguesa líder en Bogotá en los años 80 cuando la marca Presto reinaba en el mercado.

El Corral, por su parte, paso a paso, fue abriendo locales en Bogotá y otras ciudades capitales hasta llegar a los 211 que tiene hoy, ubicados principalmente en centros comerciales. En 2004, El Corral aterrizó en Panamá. Luego, bajo el modelo de franquicias, abrió sedes en Quito, Miami y Santiago de Chile.

En 2014, por 830.000 millones de pesos, el Grupo Nutresa compró la marca y fortaleció su presencia a nivel nacional hasta lograr el primer lugar en ventas.

McDonald’s en Colombia es la marca que le sigue en número de unidades vendidas a El Corral. Nació a mediados de los años 40 como restaurante en una pequeña provincia de California, en Estados Unidos.

El pequeño restaurante de carretera, especializado en hamburguesas y carne a la barbacoa, fue fundado por los hermanos Dick y Mac McDonalds, pero el hombre que hizo crecer a McDonald’s fue Raymond Kroc, un vendedor de máquinas para preparar malteadas, quien conoció a los hermanos McDonalds cuando hicieron un pedido de ocho batidoras.

Luego de que Ray Kroc conoció el popular negocio de los hermanos en 1953, que para la fecha tenía una sucursal, los convenció de poner franquicias por todo el país con su novedosa forma de hacer y vender hamburguesas.

Kroc supo aprovecharse de la y timidez y la inexperiencia comercial de los McDonalds. Él, como buen vendedor, y ya con 52 años encima, empezó a fundar restaurantes. En 1970, 15 años después, McDonald’s –ya en manos de Roy Kroc– era un restaurante conocido en todo el mundo. Hoy, luego de 53 años, McDonald’s, que ahora es una cadena que cotiza en la Bolsa y tiene miles de clientes, es la cadena de restaurantes más grande del mundo con más de 36 mil locales abiertos en más de 100 países.

Presto, la tercera cadena de hamburguesas que más vende, nació en 1981 en Chapinero, una localidad de Bogotá. Fue la primera marca masiva de hamburguesas colombiana. El dueño y creador de la marca fue el grupo empresarial Santo Domingo que buscaba hacer un negocio tan bueno como el que estaba haciendo McDonald’s con la hamburguesa alrededor del mundo.

Presto fue la primera firma que le dio importancia a la hamburguesa en Colombia y reinó casi por una década hasta que apareció El Corral haciéndole competencia y en los 90, le tomó la delantera. Lo disfrutó hasta que al país llegó McDonald’s en 1995 y se apoderó del mercado nacional de hamburguesas y malteadas.

La llegada de la gigante norteamericana al país opacó las ventas de Presto y El Corral, que vieron cómo los colombianos hacían enormes filas para comerse una McDonald’s. A partir de aquellos días, Presto ocupó el tercer lugar en ventas, el cual tuvo que defender con otras marcas que fueron llegando a la competencia como El Rodeo y Burger King.

En 2012, los Santo Domingo vendieron su marca Presto y esta cadena entró a hacer parte del grupo costarricense Mesofoods, dueño también de marcas como Oma y Tacos & Bar-BQ. Hoy, Presto tiene en Colombia, 158 puntos de venta distribuidos en 24 ciudades.

Home Burgers, una hamburguesa artesanal, fue la idea gastronómica de cuatro amigos bogotanos que nació a finales de 2015. Camilo Peláez, Pablo Vélez, Rodrigo Arias y Álvaro Arias ya tienen 35 puntos en Bogotá, Medellín, Barranquilla, Cartagena y Chía.

El secreto de Home Burger para llegar hoy al cuarto lugar de la hamburguesa más vendida del país ha sido la mezcla de alta calidad en carnes premium y panes artesanales con precios bajos y rapidez a la hora de servir. Estas hamburguesas, que están poniendo a hacer fila a más de uno, tienen precios van desde los 15 mil pesos.

La hamburguesa que hoy está en quinto lugar es la gringa Burger King. La dueña de esta cadena que tiene 42 locales en Colombia es Restaurant Brands International. Burger fue fundada en 1959, en el Estado de la Florida, Estados Unidos, por James McLamore y David Edgerton como competencia a la cadena McDonald’s, que vende 500 mil millones de pesos al año.

En 1967, la cadena le fue vendida a la compañía Pillsbury, que 22 años después, en 1989, se la vendió a la empresa Grand Metropolitan PLC. En 2002 la sociedad de tres fondos de capital estadounidense: Texas Pacific Group, Bain Capital Partners y Goldman Sachs Capital compraron la marca. El actual dueño de la marca Burger King es 3G Capital, sociedad de inversión multimillonaria brasileña-estadounidense que la compró en 2010. En la actualidad, hay 19 mil restaurantes en más de 70 países y es la novena marca de restaurantes más costosa del mundo, valorada en USD$7 mil millones, detrás de Taco Bell, Pizza Hut, Subway, Dómino’s Pizza, Chipotle, KFC, Starbucks y McDonald’s, que es la marca más valiosa con un valor de USD$196 mil millones.

Dueño de Tiendas Neto: quién es| Telediario México

Dueño de Tiendas Neto: quién es| Telediario México

Quién es el dueño de Tiendas Neto y cuál es su historia

La cadena de tiendas fue fundada hace más de 10 años con sólo 20 trabajadores,; hoy tiene presencia en 21 estados.

Tiendas Neto tiene más de mil sucursales en México/ Margarita Salmorán

RedacciónCiudad de México / 12.05.2023 10:43:00


En varios estados de la República, las Tiendas Neto son un referente del consumo local y que con su propuesta de bajo costo, han tenido un rápido crecimiento desde su nacimiento en 2009.

La propuesta está basada en un modelo “hard discount” e inició su historia con sólo 20 colaboradores; aquí te contamos quién es su dueño.

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​¿Cuántas Tiendas Neto hay en México?

Tras su nacimiento hace más de una década, en 2012 la firma adquirió la cadena Súper Precio de Grupo Gigante, que tenía 427 unidades, dicho año cerró con 115 colaboradores.

Hoy, la firma tiene más de 10 mil trabajadores y mil 1500 tiendas en 21 entidades del país:Aguascalientes.
Ciudad de México.
Chiapas.
Estado de México.
Guanajuato.
Guerrero, Hidalgo.
Jalisco.
Michoacán.
Morelos.
Nayarit.
Oaxaca.
Puebla.
Querétaro.
San Luis Potosí.
Tabasco.
Tlaxcala.
Veracruz.
Zacatecas.

¿Qué son las tiendas hard discount?Estos conceptos minoristas están enfocados en ofrecer una oferta agresiva de precios, con propuestas de productos económicos. Para ello, se basa principalmente en las marcas propias de gran consumo, mismas que mantienen márgenes bajos.

¿Quién es el dueño de Tiendas Neto?

La cadena de tiendas minoristas pertenece a Grupo Salinas, propiedad de Ricardo Salinas Pliego. Según la propia firma, la propuesta fue fundada por Hugo Salinas Sada, hijo del multimillonario mexicano.

Con sólo 22 años, Salinas Sada vio una oportunidad de abrir este formato de tiendas de conveniencia que se convirtió en un ancla para el nicho de bajo costo. Tiendas Neto cuenta con cerca de cuatro millones de clientes cada semana.

Mientras, sus marcas propias generan alrededor de 40 por ciento de las ventas totales en toda la empresa.

Entre los intereses de Hugo Salinas se encuentran la arquitectura, el sector inmobiliario, diseño, diseño de interiores y el golf.

Mientras, Grupo salinas tiene presencia en México, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Panamá y Colombia a través de sus firmas Banco Azteca, Elektra, Italika, TV Azteca, Totalplay, Grupo Dragón, UPAX, Tiendas Neto, Agencia i, entre otras

Marcas de fabricante, ante el tsunami de la MDD - FOOD RETAIL

Marcas de fabricante, ante el tsunami de la MDD

Marcas de fabricante, ante el tsunami de la MDD

Cada cierto tiempo Promarca convoca un evento donde denuncia el escaso acceso que tienen los consumidores españoles a las “marcas de fabricante” en los lineales de cadenas líderes como Mercadona o Lidl; sin mucho éxito, a tenor del crecimiento constante de la marca de la distribución (MDD), incluso entre los retailers más leales y concienciados. La alta inflación y la pérdida de poder adquisitivo del shopper juegan en contra.

Ilustración Food Retail & Service.

Promarca ha organizado una jornada bajo el título “Retos presentes y futuros de gran consumo”, donde expertos en la cadena alimentaria han hablado de los “desafíos a los que se enfrenta el sector”, aunque, en realidad bien se podría haber titulado “Marcas de fabricante, ante el tsunami de la MDD”. Y es que el aumento de la inflación (y la pérdida de poder adquisitivo) ha provocado que la distribución, de forma generalizada, haya facilitado a sus clientes el acceso a productos de bajo precio enfocados a las necesidades más básicas. Así, la marca propia ha cobrado un nuevo y fuerte impulso, convirtiendo España en el paraíso europeo de las marcas blancas.

El evento pretendía concienciar a los diferentes grupos de interés de los efectos negativos que para la sociedad tienen los grandes retailers que basan su oferta comercial en un surtido corto donde predominan las marcas propias de menor coste. "La competencia casi exclusivamente basada en los precios crea un círculo vicioso: salarios low cost, impuestos low cost y empobrecimiento general”, advierte Ignacio Larracoechea. “La actual situación es un ataque contra la capacidad de elección”. “El 40% echa de menos las marcas”, continúa.

Lo cierto es que en los últimos diez años la presencia de las marcas se ha visto reducida en un 24%, creando un tablero extremadamente complejo para éstas donde se hace cada vez más difícil referenciar innovación.

“Las marcas de fabricante generan diez veces más valor añadido que las marcas de la distribución”, argumenta Larracoechea.

EL SURTIDO DE MDF SE CONTRAE EN LA MAYORÍA DE CADENAS

César Valencoso, Consumer Insights Director de Kantar Worldpanel, ha hablado de “la libertad de elección del consumidor” arrancando con una premisa: surtidos más amplios satisfacen mejor las necesidades de los diferentes consumidores.

Dado que el surtido ilimitado no es viable, existe un equilibrio entre dos fuerzas: las marcas, que compiten por valor, y los retailers, que lo hacen por precio, fundamentalmente en productos básicos.

La MDD ya supera el 53% de cuota de mercado en España según Kantar.

Siguiendo su explicación, los mercados donde se da un equilibrio entre las dos fuerzas agregan valor al consumidor y crecen en el largo plazo, pero esto no ocurre en su opinión en España: “El creciente poder de los operadores que priman el precio está desequilibrando el mercado del gran consumo, con surtidos crecientes de marcas de la distribución (MDD) y menos de fabricante (MDF) y de innovación, lo que condiciona de manera decisiva la elección del consumidor y por ende los KPI’s del mercado”.

EL SURTIDO DETERMINA LA CESTA

Según datos de Kantar Worldpanel, en la suma de las seis principales cadenas, la MDD ha pasado en el período 2018-2022 del 46 al 53% de cuota. Mantiene un crecimiento constante, especialmente importante en periodos de crisis, empujando hacia abajo los precios.

La evolución del valor en productos envasados para el período 2001-2019 fue del 59,8% (el volumen aumentó el 23,6% y el valor neto el 36,2%). Si tenemos en cuenta la inflación en este tiempo, del 47,6%, se concluye que se ha producido una pérdida de valor del -11,4%. “El gran consumo no crece al ritmo de la inflación y se ha erosionado en valor”, asegura Valencoso.

En lo que respecta al número de innovaciones, éstas han caído el 38% en el período 2011-2021.

La cesta del consumidor está condicionada absolutamente por el surtido, afirma Valencoso. De hecho, tomando como referencia los datos de 2021, el cliente de Mercadona, que compra el 67,8% en productos de MDD, cuando acude a Carrefour solo se gasta el 22,7% en artículos de marca propia; el 75,2% en Lidl; y el 18,3%, por ejemplo, en Eroski.

Por su parte, si el peso de la MDD en Lidl es del 77,9%, sus clientes gastan el 71,1% en marca propia cuando compran en Mercadona; el 24,5% en Carrefour; y el 23,7% en Eroski.

EL INTERÉS CRECIENTE DE LAS AUTORIDADES POR LAS ALIANZAS DE RETAILERS

En un bloque posterior, Javier Berasategi, abogado experto en Competencia y Regulación de la Cadena Alimentaria, ha colocado el foco en las alianzas de retailers en la jornada organizada por Promarca, poniendo de relieve el creciente interés en este punto de las autoridades de competencia.

Son estructuras muy dinámicas, que se solapan y con constantes entradas y salidas de socios. Son alianzas que se crean y se cierran, acumulando en este proceso gran información confidencial. Sus objetivos son variados, como la compra conjunta de MDD y MDF, y la prestación de servicios. Sobre este último punto, Berasategi opina que muchos de dichos servicios no son tales o se cobran a precios desorbitados, en ocasiones hasta por el mero hecho de reunirse...

Estas son, en definitiva, las alianzas internacionales que prestan servicios:

Coopernic (2006), que aglutina a Coop, Ahold Delhaize, Leclerc y Rewe
Agecore (2015), con Colruyt, Edeka, Intermarché, Conad, Coop y Eroski
Eurelec (2016), con Leclerc y Rewe
Horizon Int. Services (HIS)(2019), con Auchan, Casino, Metro y Dia

Este experto en Competencia ha destacado la creación en 2022 por parte del Parlamento francés de una comisión de investigación sobre alianzas de distribuidores, la cual constató el peaje de acceso que supone el acuerdo con la alianza, sin el cual no hay negociación o acuerdo nacional; la ausencia de servicios tangibles (“servicios ficticios”) o cobrados a precios desproporcionados; la imposibilidad de contratar estos servicios; la desreferenciación o ceses de compras masivos por los socios para forzar al acuerdo con la alianza; y la filtración de información confidencial entre alianzas. Asimismo, se cuestionó la posible elusión del marco regulatorio y fiscal francés.

En relación a la normativa de Defensa de la Competencia, ha citado el caso de cuatro alianzas:

Centrale Italiana (ITA, 2014), que acaparaba el 23% de las compras y más del 40% en mercados locales de venta, la cual se disolvió tras acuerdo con la autoridad.
Dia / Eroski (ES, 2016), donde la denuncia fue archivada por la CNMC, aunque el recurso está pendiente.
Casino / Intermarché (UE, 2019), cuya inspección fue anulada por el TJUE
Carrefour / Povera (BE, 2021), con el 20-25% de mercado. El expediente fue archivado mediante acuerdo: función de compra jurídicamente separada, intercambio de información limitado, negociación de descuentos financieros sin impacto en la estrategia comercial de distribuidores.

Sobre la regulación de la cadena alimentaria, Javier Berasategi se ha referido al asunto Dia / Eroski, en su opinión un precedente muy sólido para atajar los abusos de las alianzas de distribuidores y que acabó con sanciones por valor de 6,8 millones de euros, habiendo una sentencia del Juzgado Central de “absolución” a Eroski en 2019; y, por otro lado, una sentencia de la Audiencia Nacional de “condena” a Dia en 2020 y otra del Tribunal Supremo en el mismo sentido en 2021.

Sobre el futuro, ha hablado de la revisión de la directiva (UE) 2019/633, que se evaluará antes de 2025 y podría suponer el talón de Aquiles de las alianzas. Habrá que ver la interpretación que se hace de la prohibición de “represalia comercial” y “pagos no relacionados con la venta de los productos” en los Estados miembros. Está por ver si se prohibirá la vinculación de servicios a acuerdos de compra.

MESA REDONDA SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA CREACIÓN DE VALOR

La jornada de Promarca se cerró con una mesa redonda sobre la importancia de crear valor y en la que participaron Javier Alejandre, técnico de UPA; Álvaro Areta, técnico de COAG; Gabriel Trenzado, director general de Cooperativas Agroalimentarias; y Mauricio García de Quevedo, director general de FIAB.

Para Álvaro Areta, técnico de COAG, la cadena debe proporcionar el valor suficiente para su propia sostenibilidad: “El reto es conseguir una renta digna para los eslabones, porque, a pesar de que la agricultura va muy bien y de que 2022 ha sido un año récord, a las personas que forman parte de este sector no les va tan bien”.

Dado que el primer eslabón ya es muy transparente con sus precios de venta, Areta ve imprescindible que los observatorios funcionen y publiquen estudios sobre los del resto de eslabones, para que la ley española sea ejemplo de cara al resto de Estados miembros de la UE. “Que Juan Roig reconozca que son capaces de destruir un sector si los precios no suben es importante que se sepa”, añade.

Muy certero en su análisis Gabriel Trenzado, director general de Cooperativas Agroalimentarias, al poner en evidencia que en la cadena alimentaria hay un valor que nadie paga: “Hemos visto cuán sensible es el consumidor y los propios poderes públicos ante la subida de precios… Eso no ocurre en otros sectores”.

Javier Alejandre, técnico de UPA, constata que, en 2022, agricultores y ganaderos perdieron el 5,5% de la renta bruta. No obstante, para él, la ley de la cadena alimentaria es una herramienta útil: “Probablemente sea un sector excesivamente regulado, pero esta ley es básica”.

Gabriel Trenzado, director general de Cooperativas Agroalimentarias, apunta un factor que no puede obviarse: la sequía y otros factores está afectando a la producción. “No todos han perdido: quien ha tenido producto le ha ido bien”, matiza.

Para Trenzado es clave la transparencia, que se puedan hacer estudios de mercados dinámicos para el conocimiento de los eslabones: “Que no sólo se mire a nivel de producción sino también a nivel PVP”.

La ley de la cadena alimentaria, más que generar valor, crea las condiciones para una mayor seguridad jurídica, pero “no va a equilibrar las fuerzas, porque eso se consigue con otros instrumentos y estructurar el sector no se hace vía decreto”, concluye.

Para Mauricio García de Quevedo, director general de Fiab, la actual hiperregulación tiene altos costes asociados: “Con más impuestos y más costes regulatorios, como el impuesto al plástico, se erosiona la rentabilidad de la compañía, porque no se pueden imputar todos esos costes en los precios al consumidor”. Según sus datos, la situación es compleja en la industria: si la rentabilidad media es el 8,32%, el último año bajó al 7%.

En resumen, la caída de la rentabilidad tiene tres causas para el representante de Fiab:

Escasez en el aprovisionamiento de insumos y materias primas.
El aumento del impacto del coste energético. Del 8% de media se ha pasado a un impacto de un 25-30%
El exceso de regulación, que erosiona márgenes y produce inflación.

Preguntado sobre la ley de la cadena alimentaria, García de Quevedo destaca que genera un gran valor al equilibrio en las relaciones comerciales: “Regula abusos y prácticas negras; asimismo, incluir la venta a pérdidas es un gran avance, así como regular las actividades promocionales y que las asociaciones nos podamos personar para denunciar abusos”.

Colombina subió 36% sus ventas en el primer trimestre a unos $839.495 millones - LA REPUBLICA

Colombina subió 36% sus ventas en el primer trimestre a unos $839.495 millones


INDUSTRIA
Colombina subió 36% sus ventas en el primer trimestre a unos $839.495 millones
jueves, 11 de mayo de 2023

La empresa registró $839.495 millones de ingresos netos consolidados. El gasto financiero también creció y fue de $24.675 millones

JENNYFER SOLANO BETANCOURT

Colombina registró ingresos netos consolidados por $839.495 millones en el acumulado de enero a marzo de 2023, representando un crecimiento de 36% frente el mismo periodo del año anterior. Mientras que la utilidad operacional creció 50%, ubicándose en $78.623 millones, aumentó el gasto financiero, que fue de $24.675 millones, lo que impactó el nivel de utilidad neta, en donde no se reflejó el buen comportamiento de la primera.

En el mercado nacional, las ventas netas de Colombina crecieron 25% en el primer trimestre del año, registrando $475.183 millones; mientras que en el mercado internacional, el crecimiento fue de 53%, con una facturación neta por $364.312 millones.

En cuanto a la rentabilidad, se generó ebitda por $106.166 millones, superando en 36% al mismo periodo del año anterior. La utilidad neta fue $26.671 millones, superior en un 5% al mismo periodo de 2022. Aunque este valor aumentó, se vio impactado por las mayores tasas de interés que han alcanzado los niveles más altos de los últimos tiempos debido a la estrategia del Banco de la República que busca frenar la inflación.

El segmento que mejor comportamiento tuvo de enero a marzo de este año fue dulcería, con un total de 355.854 ventas. Le siguió galletas, con 206.995 ventas totales; representados, con 112.557 ventas; chocolatería, con 55.897 ventas, y conservas, con 52.299

La estrategia de Carrefour para impulsar frutas y verduras - INFORETAIL

https://www.revistainforetail.com/noticiadet/la-estrategia-de-carrefour-para-impulsar-frutas-y-verduras/962c0f32665d0a3079d626a5a577d561

La estrategia de Carrefour para impulsar frutas y verduras

Víctor Ayllón: "La calidad va siempre antes que la venta"
11/05/2023

infoRETAIL.- “Carrefour trabaja para evocar el origen de los productos frescos”, ha resaltado el director comercial de Frutas y Verduras de la compañía, Víctor José Ayllón Aguilera, en un encuentro con medios de comunicación desarrollado en el marco de la segunda edición del Salón Carrefour España, que desde el martes se está celebrando en Madrid.

“El año pasado compramos más de 470.000 toneladas de frutas, verduras y hortalizas en todas las comunidades autónomas del país, trabajamos con más de 340 productores españoles y exportamos el producto nacional a siete países desde la central de compras hortofrutícola Socomo”, cuantifica el directivo, agregando que “alargamos las campañas con nuestros productores gracias a planificaciones, que nos permiten, por ejemplo, vender limones y tomates españoles durante todo el año”.

En el caso concreto del tomate, la compañía estableció durante el pasado año 25 acuerdos con proveedores que permitieron la compra de 350 toneladas de esta fruta; para este año, prevé 30 acuerdos y la adquisición de 500 toneladas. “Nuestra máxima preocupación es tener productos de kilómetro cero y con origen España”, añade Ayllón.

Otro caso paradigmático es también el de la verdura de hoja, ya que Carrefour trabaja con 130 proveedores con el objetivo de que el producto esté, del campo a la mesa, en menos de 24 horas. Además, ha reducido anualmente 85 toneladas de plástico al eliminar este material de la verdura.

Spring y Groots

Por otra parte, Carrefour -según indica Ayllón- también se preocupa por una gestión responsable del agua en el cultivo de frutas y verduras. En este sentido, el 90% de sus proveedores de fresa ya tiene certificados sus cultivos con el sello ‘Global GAP Spring’, que acredita las buenas prácticas agrícolas. La compañía también comenzará en breve a solicitar esta garantía a los proveedores nacionales de aguacate.

 
Carrefour desarrolla un piloto en tres tiendas de Barcelona con jardines verticales para el cultivo hidropónico

Asimismo, también ha iniciado un proyecto piloto en tres tiendas de Barcelona (concretamente, en los establecimientos de Sant Cugat, Maquinista y Glories) para la instalación de jardines verticales para el cultivo hidropónico de la lechuga gracias a un acuerdo con Groots, empresa de vertical farming especializada en el empleo de tecnologías que usan de forma eficiente los recursos naturales.

“Apostamos por los cultivos tradicionales de frutas y verduras, pero también queremos que la agricultura del futuro vaya cogiendo fuerza”, subraya Ayllón, destacando que gracias a los cultivos con Groots se consiguen ahorros del 93% en agua y del 96% en el espacio utilizado.

Y además de todo lo comentado, Carrefour también se preocupa “por las buenas prácticas sociales de nuestros proveedores y, como dice nuestro director Alexandre de Palmas, porque la calidad va siempre antes que la venta”, concluye el director comercial de Frutas y Verduras.

Punto de encuentro

 
Finalmente, cabe destacar que la compañía está celebrando en Ifema, desde el martes y hasta hoy, la segunda edición de su Salón Carrefour España, un punto de encuentro entre la empresa y sus proveedores para compartir información sobre estrategia, innovaciones y lanzamientos. En un espacio de 14.400 metros cuadrados, cuenta con 140 proveedores (un 15% más que el año pasado) y espera la visita de 7.500 personas.

Entre otros temas relevantes, Carrefour ha firmado acuerdos de colaboración con diez proveedores con los que trabaja bajo la marca Carrefour Círculo de Calidad: Be Nature, Natural Tropic, Interlázaro, Portesa, Avramar, Villar, Dimar, Alimar, Mares de Galicia y Patatas Rubio.

Además, ha renovado su Pacto sobre Transición Alimentaria ampliándolo a 20 nuevos firmantes (entre los que se incluyen compañías como Vicky Foods, Damm, Gallo, Pastoret y Freixenet) y alcanzando ya los 103 fabricantes.

Cencosud buen primer trimestre - Trade & Retail

Cencosud buen primer trimestre - Trade & Retail

Cencosud buen primer trimestre

Con 161 millones de tickets emitidos entre enero y marzo, un crecimiento del 7,4% en ventas online, la compañía de la familia Paulman registró ingresos de US$ 4.352 millones, un crecimiento del 17,9% a igual período del año anterior, dando una utilidad de US$192 millones durante el primer trimestre.

11/05/2023 - 13:05 - Canales
Autor: Froilán Ahumada



El informe que presenta Cencosud de sus resultados, muestran que la utilidad de este trimestre contra igual periodo del año anterior tuvo una significativa baja del 23%, lo que estaría ligado a compromisos financieros de corto plazo por las importantes adquisiciones en Estados Unidos y Brasil con la toma de las operaciones de las cadenas The Fresh Market y Atacado GIGA, y fluctuación cambiaria. Desde la compañía ponen en relieve, lo que marca el buen desempeño del Grupo en un contexto desafiante, el margen de EBITDA que ha logrado por diez trimestres.

El aumento del margen de EBITDA Ajustado -de doble dígito por 10º trimestre consecutivo- demuestra la resiliencia del negocio incluso en un entorno macroeconómicamente desafiante y con una intensa actividad promocional en el retail, manteniendo sus ganancias en participación de mercado de Supermercados en Chile, Argentina y Brasil, sumado a la consolidación de The Fresh Market y GIGA Atacado.

Las mejores y altos niveles de rentabilidad que se obtuvieron en 10 trimestres están dados por el trabajo hacia adentro de la compañía, el proyecto C-Transforma, con el cual se automatizaron más de 1 millón de horas de trabajo, cambios para mejorar la eficiencia en tienda, como la implementación de cajas de autoservicio y la app “Mi Local”, la cual permite una gestión integral de la operación en tienda.



La marca propia, las inversiones en tiendas, el cambio de banderas y de propuestas comerciales, y avanzar al liderazgo E-Grocery en la región, es donde hoy esta trabajando mas fuerte el grupo. Durante este trimestre, la Compañía abrió 4 nuevas tiendas y transformó otras 9, de esas transformaciones , 8 son cambios de propuesta comercial de Bretas a Bretas Atacarejo –de Supermercados a Cash&Carry en Brasil- , a estas aperturas se suma la remodelación de 10 tiendas , 7 en Chile y 3 en Argentina.

En Argentina en un contexto de fuerte inflación los ingresos subieron un 101,5% en pesos argentinos y 12,1% en pesos chilenos, con importante nivel de consumo en cadenas y centros comerciales, mientras que en Mejoramiento del Hogar destaca el crecimiento en moneda local de 216,7% en la venta online y 88,7% en la venta total. El EBITDA Ajustado reportó crecimientos de 148,1% en pesos argentinos y 38,0% en pesos chilenos.

La Compañía destacó el sostenido crecimiento y penetración en E-Commerce con una penetración de 9,1% respecto al mismo periodo del año anterior, en un contexto de crecimiento en ventas de tiendas físicas más normalizado. Pese a ello, la penetración online en 1T23 en Supermercados de Latinoamérica, aumenta 20 bps a/a y llega a 8,2%.Cencosud indicó también que el 1T23, las ventas a través del Marketplace aumentaron un 8,7% en comparación con el año anterior, destacando Easy, nuestra marca de Mejoramiento del Hogar, como el mayor vendedor en la plataforma Paris.cl, consolidando su presencia y aportando al crecimiento en ventas.




“Seguimos avanzando hacia nuestro objetivo de convertirnos en líderes de E-Grocery en la región, enfocándonos en brindar la mejor experiencia móvil y en mejorar continuamente nuestra última milla, es por este y otros motivos que seguimos impulsando medidas de eficiencia, invirtiendo en los negocios y formatos preferidos por nuestros clientes, y potenciando la omnicanalidad como un complemento a nuestra fortaleza y presencia física en la región”, explicó Matías Videla, CEO de Cencosud.