domingo, febrero 27, 2011

Un ejecutivo poderoso puede llevar al éxito o al fracaso

Para incrementar las posibilidades de éxito es necesario contar con una buena junta directiva

Un director ejecutivo poderoso y dominante no tiene un desempeño neutral y balanceado, sino que, de acuerdo con una nuevo estudio del Journal of Management Studies, éste tenderá a ser mucho peor o mucho mejor que el de cualquier director ejecutivo común de otra compañía. Esto quiere decir que su labor puede llevar a la organización al éxito o al fracaso. El estudio concluye que para que las posibilidades de éxito sean mayores se debe contar con una junta directiva poderosa. Por Catalina Franco R.



Imagen de Jorge Casais. PhotoXpress.
Imagen de Jorge Casais. PhotoXpress.
Para nadie es un secreto que el director ejecutivo de una compañía es una pieza fundamental para su imagen y su desempeño: no sólo es su cabeza visible y debe encarnar los valores de la organización, sino que de su forma de trabajar, de tomar decisiones y de comunicarse con el personal dependen, en gran parte, la supervivencia y el futuro de la compañía.

Aunque no se puede decir que una sola persona sea responsable del desempeño total de una empresa, sí es claro que el director ejecutivo juega un papel determinante. Es por eso que se trata de una elección crucial en la que están en juego muchos elementos clave y, por lo tanto, no debe tomarse a la ligera.

Un estudio del Journal of Management Studies presenta nuevas luces sobre el tema: de acuerdo con sus hallazgos, un director ejecutivo todopoderoso puede hacer que una compañía tenga un desempeño mucho peor o mucho mejor que el de las demás organizaciones, y para que la tendencia sea hacia el éxito y no hacia el fracaso se debe contar con una junta directiva poderosa que sirva de contrapeso.

Controlando los efectos de un director ejecutivo dominante

No es difícil encontrar ejemplos que ilustren cómo un director ejecutivo dominante, y muchas veces célebre, puede determinar el éxito el fracaso de una organización: en el primer caso se podrían mencionar los nombres de Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) y Jack Welch (General Electric); y en el segundo los de Kenneth Lay (Enron) y Richard Fuld (Leman Brothers).

Se trata de figuras cuyas decisiones han repercutido en la vida de los empleados, los accionistas y la vida de sus organizaciones de manera muy positiva o muy negativa. Como el comportamiento de este tipo de personajes, por lo general, se sale de “lo normal”, produciendo desviaciones significativas en los procesos y las estrategias de las empresas, es necesario contar con una junta directiva fuerte y poderosa que sea capaz de controlar los efectos negativos de tales desviaciones.

En casos como estos el papel de la junta directiva sería, por un lado, el de perro guardián del director ejecutivo y, por otro, el de un segundo conjunto de opiniones valiosas sobre la dirección estratégica de la compañía. De esta manera, la vigilancia de la junta directiva puede lograr detener a tiempo cualquier desviación peligrosa que pueda llevar a la firma al fracaso, antes de que esta sea puesta en práctica por el director ejecutivo.

De todas maneras, hay que tener en cuenta que el poder de la junta no es total y que los riesgos de tener a una persona tan fuerte a la cabeza siguen estando presentes mientras esta esté tomando decisiones que, además, impactan la posición de la firma en los mercados, lo cual puede traducirse en ganancias, pero también en pérdidas.

Si se maneja con cuidado, es posible el éxito

La buena noticia es que, de acuerdo con el estudio, es posible controlar los efectos de un líder de este estilo y aprender a manejarlos para alcanzar un equilibrio positivo. Aun así, los autores advierten que el contar con una junta directiva fuerte no significa eliminar totalmente los riesgos de sufrir grandes pérdidas e, incluso, fracasar, gracias a la labor de un director ejecutivo todopoderoso.

Según ellos, además de la junta, es necesario que las organizaciones pongan en práctica otros mecanismos de manejo corporativo para contar también con altos niveles de precaución contra el fracaso empresarial, en el contexto de un liderazgo tan predominante.

Como explica Jianyun Tang, uno de los autores del estudio, “Tener un director ejecutivo dominante es riesgoso, pero las juntas directivas poderosas ayudan a controlar el riesgo del lado negativo a la vez que dejan relativamente abierto el potencial del lado positivo. Así, es posible que el enganchar directores ejecutivos dominantes con juntas directivas poderosas represente un arreglo de manejo corporativo ideal”.

El estudio concluye entonces que no se trata de evitar el integrar a la organización a uno de estos líderes que van más allá de las funciones comunes y corrientes de cualquier cabeza de empresa, sino de tener en cuenta que el trabajar con ellos entraña riesgos considerables, pero que pueden ser disminuidos en gran parte con el contrapeso de una junta directiva poderosa que los vigile y de otros mecanismos de control, abriendo así la posibilidad de explotar el lado positivo del asunto.

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sábado, febrero 26, 2011

La tienda sigue invicta


La tienda sigue invicta
Humberto López López / Hulolo
Según el presidente del Éxito, Gonzalo Restrepo López, la tienda de barrio mantiene su vigencia no obstante el crecimiento de otras formas aparecidas en barrios y veredas. Todo tendero conoce a su cliente. Le fía, anotando en un cuaderno la deuda de cada quien. En las grandes cadenas si el cliente no maneja tarjetas de crédito, o cheque certificado o todo el dinero contante y sonante, no le dan ni el saludo. El tendero es gente del barrio, amigo de todos. Por ello Restrepo opina que aunque hay nuevas formas de mercadeo y nuevos puntos de venta, la tienda seguirá siendo la más querida en los barrios de las ciudades. Hay ahora una nueva forma: la tienda de la acera. Los productos son colocados en aceras concurridas y el cliente busca allí dos cigarrillos, una cajita de chicles, un producto no perecedero.


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En el Éxito no hay méritos individuales


 En el Éxito no hay méritos individuales

El 2010 tuvo muy buenos resultados , pero el presidente de la empresa dice que el mejor año fue 1949, cuando se fundó.
El año pasado Almacenes Éxito registró ventas por 7,51 billones de pesos, con un crecimiento de 7,6 por ciento respecto a 2009, así como ganancias netas por 254.834 millones de pesos.Al respecto el controlador de la compañía, la francesa Casino, afirmó en su reporte anual que sus operaciones en Colombia, junto a las de Brasil, habían impulsado el crecimiento del año pasado de sus ventas en Latinoamérica.
El presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo López, afirma que este año esa compañía va a seguir registrando aumentos en ventas, utilidades netas, ganancias operacionales y otros indicadores.
¿El año pasado fue el mejor en resultados financieros para la compañía?
Lo cualitativo pesa muchas veces tanto como lo cuantitativo porque el mediano y largo plazo se construyen a partir de un año determinado. En números, el 2010 fue, sin duda, uno de los mejores, pero hubo otros espectaculares. Creo que el mejor año de la empresa fue 1949 cuando don Gustavo Toro se vino de Titiribi y abrió la empresa.
¿Cuál es la fórmula del Éxito para obtener buenos resultados financieros?
Hay un equipo humano comprometido, que trabaja unido, que quiere a la organización, que trabaja como una familia,con pasión y que se identifica con los valores del negocio. También considero que Almacenes Éxito se debe a unos accionistas que se interesan por su futuro y a una junta directiva que participa activamente, que nos ha respaldado cuando necesitamos capital, know how o capacitación. Nuestra empresa es un equipo cohesionado y eficiente.
¿Los buenos resultados serían posibles sin la presencia de Casino, el socio mayoritario?
Todo buen negocio que avanza tiene detrás alguien que sabe y lo apoya, y por fortuna Éxito siempre ha contado con buenos accionistas, interesados en su empresa.
¿Cuál es su estilo para dirigir esta organización?
Los equipos son los que hacen el trabajo y los méritos individuales no existen. También hay que tener en cuenta que la sencillez es la madre de las virtudes y los empleados son los recursos más importantes de las compañías.
¿Los sectores populares son el foco de la empresa?
Para nada. Almacenes Éxito es una compañía de todos y democrática, no hecha para determinado sector. No hacemos un almacén distinto cuando lo llevamos a un sector bueno o popular, ya que todos los ciudadanos merecen servicios de calidad, y tampoco nos ponemos a pensar que los almacenes excelentes son solo para los que han tenido acceso a los mismos.
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Atacadao llega con dos tiendas (A Medellin)


Atacadao llega con dos tiendas
Manuel Saldarriaga | A buen ritmo avanzan las obras de readecuación del desaparecido Carrefour Apolo, que desde abril será un Atacadao. La tienda abrirá desde las 5:00 de la mañana y está dirigido a los pequeños y medianos comerciantes.

Atacadao llega con dos tiendas

SE TRATA DEl formato mayorista de Carrefour. Los dos almacenes estarán ubicados en la Autopista Sur (anterior Carrefour Apolo) y en el sector de La Minorista. Busca conquistar a los pequeños comerciantes.
Gustavo Gallo Machado | Medellín | Publicado el 26 de febrero de 2011
En abril próximo, Carrefour abrirá en esta ciudad una de las tiendas del formato Atacadao, que corresponde al supermercado mayorista de la cadena francesa.

La tienda busca suplir las necesidades de los pequeños y medianos comerciantes y estará ubicada en el mismo local donde funcionó Carrefour Apolo, en la Autopista Sur, en el sector de Guayabal.

Frank Pierre, presidente de la compañía en el país, informó que la inversión en este almacén es de 15.000 millones de pesos, si se tiene en cuenta que el terreno ya era de su propiedad y había una estructura ya construida.

El segundo Atacadao (mayorista en portugués), será el almacén ancla del centro comercial que se levantará en el terreno que ocupó la planta de Fatelares, para hacerle competencia directa a la Plaza Minorista.

Allí, invertirá cerca de 54.000 millones de pesos y estaría lista en mayo de este año. En cada uno de los supermercados se generarán unos 250 empleos directos.

"No venimos a matar los precios. Lo que queremos es ofrecerle todos los productos de la canasta básica a los pequeños comerciantes, en un solo sitio. En eso nos enfocaremos, en los productos más apremiantes de los colombianos y por eso queremos conquistar a los tenderos, a los propietarios de las panaderías, de los restaurantes. Este es un formato en el que nos olvidamos de las góndolas tradicionales de los supermercados", dijo Pierre.

Gilberto Garay, gerente del formato Atacado en Colombia invitó a los proveedores antioqueños a vincularse a la cadena ya que los resultados de las dos tiendas que operan en Bogotá demuestran que es exitoso.

Y para corroborarlo, el presidente agregó que en menos de un año la primera tienda que se abrió en la capital del país fue la que más ventas registró en la línea de gran consumo.

El señor Pierre informó que este año se abrirán otras tres tiendas Atacadao, con lo que completará siete bajo este esquema. "Queremos llegar a Antioquia con toda la calidad de Carrefour y por eso es la segunda región en la que estamos después de Bogotá".

» Contexto

Carrefour: ventas por $5,2 billones en 2010

El presidente de Carrefour en Colombia, Frank Pierre, (en la imagen) también destacó el ejercicio económico de la cadena durante el año pasado. Las ventas fueron superiores a los 2.000 millones de euros (5,2 billones de pesos), lo que significó un crecimiento del 10 por ciento con respecto al 2009.

"Estamos muy satisfechos por estos resultados. Por eso seguimos manteniendo las inversiones en el país

y continuamos con los planes de expansión", dijo.

En ese sentido, se espera que en 2011 la compañía francesa invierta en Colombia 240.000 millones de pesos en la apertura de las tiendas con los formatos Carrefour hipermercado, Atacadao y Carrefour Express.

Precisamente, este último esquema es el que más desarrollará este año la compañía y se trata de un pequeño supermercado ubicado en varios sectores residenciales.

"Lo que buscamos es mayor cercanía con los clientes y

a eso le estamos apuntando", indicó. El directivo declaró que el comercio colombiano es muy sano y prueba de ello es que todas las cadenas siguen invirtiendo porque hay espacio suficiente para todos".

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Plusfresc reinventa la tienda de barrio


Nuevo concepto con ‘calle mayor’ y ‘zona social’

Última actualización 23/02/2011@16:38:02 GMT+1
Supermercados Pujol (Supsa) acaba de inaugurar un innovador concepto de tienda de barrio en uno de sus establecimientos de Lleida, que ha sido totalmente reformado para adaptarlo a una fórmula que rompe con el modelo tradicional de proximidad.

Como si se tratara de una verdadera ciudad, la nuevo punto de venta, ubicado en la zona de Cappont, incorpora una ‘calle mayor’ y una ‘zona social’, que persiguen un doble objetivo, facilitar la compra al cliente, haciendo que encuentre fácilmente sus productos habituales y crear un ambiente de confort y de barrio dentro de la tienda, donde los consumidores conecten con otras personas.

Para ello, se ha creado una distribución que permite identificar el 30% de las referencias que suponen el 80% de los actos de compra, situando estos productos en el pasillo principal o ‘calle mayor’. La forma de escoger los artículos se adaptará en cada barrio, de forma que serán los mismos clientes quienes mediante sus compras elijan la clase de surtido a colocar en el pasillo.

Por su parte, la ‘zona social’ ha sido concebida para aportar diferentes elementos de interacción y comunicación, como una pantalla táctil con recetas de los propios compradores, que además ofrece agenda de actos y actividades del barrio.

El supermercado también cuenta con una zona de descanso para que los clientes puedan sentarse a charlar; una ‘incubadora’, que ofrece nuevos productos y un área infantil.

Junto a todo ello, Plusfresc incluye un ‘tótem corporativo’, donde difunde los valores de la empresa.

Xavier Esquerda, director general de la cadena, ha señalado “ queremos que nuestros clientes no pierdan más tiempo que el necesario en el momento de realizar la compra y que al mismo tiempo encuentren un entorno especialmente humano”.

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Avanzando hacia el Social Commerce




Avanzando hacia el Social Commerce

ecommerce
Hace ya un tiempo que venimos hablando y escuchando sobre social CRM y las implicaciones que tendrá en las redes sociales y en la gestión de los clientes. Es el momento de dar un paso adelante y de plantear  cómo debe ser una campaña de Social Commerce.
Para mí, esta “nueva” forma de trabajar debe suponer más un cambio de paradigma que la implementación de nuevas herramientas o de otras formas de trabajar. Tradicionalmente, un CRM nos servía para acercar el cliente a la empresa, concerle bien y poder ajustar nuestras estrategias y acciones de marketing en redes sociales con la información que tenemos sobre ellos. Nos permitía además tener un mayor contro sobre los resultados obtenidos en estas acciones.
comercio electronico videojuego marcaEste artículo es fruto de la colaboración entre Jaime Valverde (@mitus82) y ReadWriteWeb en español. Jaime Valverde es Responsable de Marketing en Sowre Consulting. Es un apasionado de las nuevas tecnologías y su aplicación al marketing y está especializado en la orientación al cliente y las estrategias para su retención y fidelización, que desarrolla en su blog, MarketingTakeAway.
El Social CRM entendido como estrategia y no como aplicación nos ayuda en diferentes frentes:
  • Obtenemos mayor cantidad de información y además algunos datos que no teníamos antes, como veces que hablan de nosotros, qué dice de nosotros… Es una información importante si estamos buscando verdaderos fans para hacer promoción especial, si queremos saber el resultado de un lanzamiento de nuevo producto…
  • Nos permite generar información de valor y acciones más ajustadas a nuestros usuarios. Esta filosofía, aplicada, por ejemplo, a e-commerce, nos permite ofrecer a los usuarios productos que sus amigos han visitado con anterioridad y/o que han comprado e incluso poder hacer regalos o recomendaciones a gente de su entorno dentro de alguna red social.
Esta integración de usuarios, preferencias, interacción y CRM es lo que nos permite hablar de Social Commerce.
Una tienda online no puede ser sólo aquel lugar en el que se producen intercambios de productos por dinero, tenemos que ser capaces de copiar el modelo de la tienda de barrio tradicional, modelos que han funcionado durante mucho tiempo y que nos enseñan muchas cosas, como que conocer al cliente, sus preferencias o su entorno es importante.
Llegar a este tipo de estrategias debe ser un propósito por querer vender más ayudando a los clientes, si no, no seremos capaces de encontrar el valor que nos hará diferentes.

Pasos en una estrategia de Social Commerce

Pensemos en una tienda de ropa. ¿Puede guardar las tallas de los usuarios que se lo permitan y así potenciar que los amigos, parejas o conocidos le hagan regalos? La propia aplicación puede avisarte con un tiempo prudencial que es el cumpleaños de un amigo tuyo conectado a través de Facebook y darte la posibilidad de regalarle algo que tiene en su lista de deseos. Parece algo sencillo, pero para ello hemos debido entender cómo compran los usuarios fuera de Internet y qué tipo de compra tienen. En este sentido, los pasos a seguir para desarrollar una estrategia de Social Commerce deberían ser:
  1. Conocer al cliente, cómo es, quién es, cual es su grupo de referencia,
  2. Entender el comportamiento de los clientes con nuestra categoría: Cuándo compra, qué compra, cuánto compra, dóne compra, a quién compra, si existen ocasiones especiales, si existe estacionalidad…
  3. Definir la experiencia que queremos entregar al cliente: ¿Cuál será el posicionamiento de nuestra tienda?
  4. Comprender las posilidades de la plataforma y cómo queremos aportar valor. Integración con plataformas sociales
  5. Aplicación de estrategias de CRM para definición de interacciones, bases de datos…
  6. Diseño gráfico, usabilidad y UX orientados al cliente y bajo el marco de la experiencia que queremos crear
  7. Diseño del plan de contactos que tendremos con los usuarios: plan de comunicación y selección de mensajes que queremos enviar y cómo enviarlos.
Este cambio de mentalidad del que hablamos nos lleva a pensar en el usuario, en el cliente, en la persona y nos obliga a pensar cómo hacerle la vida más fácil y cómo aportarle más valor. Estaremos llegando a platearnos si queremos vender o queremos ser importantes para ellos.
¿Qué os parece?

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jueves, febrero 24, 2011

Grupo Éxito alcanzó ingresos de $7,5 billones en 2010

 

Grupo Éxito alcanzó ingresos de $7,5 billones en 2010

La República | Bogotá | Publicado el 24 de febrero de 2011
El Grupo Éxito informó que alcanzó ingresos de $7,5 billones en 2010.

La cadena de comercio calificó al año pasado como uno de sus mejores períodos, luego de registrar un crecimiento de 7,6 por ciento en su volumen de ventas y de 70 por ciento en la utilidad neta.

"El 2010 quedará en la historia del Grupo Éxito como uno de sus mejores años, con unos sobresalientes resultados fruto de la confianza de nuestros clientes, el dinamismo comercial ligado a la innovación, un plan de expansión y conversión de marcas y una alianza ganadora con Cafam. La estrategia interna sumada al contexto de la economía nacional dio como resultado un año memorable", dijo el presidente de la organización, Gonzalo Restrepo.

Según el reporte, la compañía alcanzó un Ebitda de $610.396 millones, mientras que la utilidad operacional creció 24,9% para alcanzar $318.464 millones.

La compañía abrió 14 nuevas tiendas y convirtió 38 a marcas más adecuadas para sus clientes. En promedio, por cada semana de 2010 el Grupo Éxito realizó una operación inmobiliaria de apertura o adecuación.

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lunes, febrero 21, 2011

El camino del consumidor: optimizando el presupuesto de marketing

  El camino del consumidor: optimizando el presupuesto de marketing

Por César Pérez Carballada





Si tuviéramos que resumir en una sola frase el objetivo último del marketing sería “contactar a los consumidores en los momentos exactos para influenciar sus decisiones y que compren el producto o servicio de la empresa”. Esa es la única razón por la cual las compañías deciden gastar dinero en marketing .

Esos “puntos de contacto” pueden ser un anuncio en la TV, una promoción en el punto de venta, una tarjeta de viajero frecuente o una llamada al “call center”. El presupuesto de marketing se invierte en todas esas actividades que se suponen influenciarán “en el momento exacto” a los consumidores, el problema es que generalmente no se utiliza una metodología efectiva para hacer la asignación a cada actividad específica.

Típicamente esa asignación del presupuesto se hace en base al pasado, repitiendo las inversiones históricas con leves variaciones año tras año, y como pocas veces se mide la efectividad de esas acciones, no hay muchas razones para cambiar. ¿Cuántas empresas pueden justificar analíticamente la porción del presupuesto total que gastan en una determinada actividad? ¿Por qué se gasta específicamente 80% en publicidad? (o el porcentaje que sea) ¿Por qué no menos? ¿Por qué no más? Sin una respuesta analítica a esas preguntas, las empresas actúan como John Wanamaker, quien hace más de 120 años decía: “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé cuál mitad”.


Para hacer las cosas más complicadas, nuevos “puntos de contacto” altamente influyentes aparecen cada día. Hace 30 años el proceso era muy simple: la publicidad en TV generaba notoriedad y consideración por los productos con un gran alcance en pocos canales, las revistas brindaba información y aumentaba la consideración, los periódicos para las promociones y las páginas amarillas influenciaban a los consumidores informando dónde comprar un producto. Hoy la realidad es radicalmente diferente: según la revista Ad Age (1), el 79% de los consumidores con acceso a Internet rara vez compran un producto, como un coche, sin antes buscar información online. Pero los presupuestos de marketing continúan orientados hacia el viejo paradigma: según un reciente artículo de la Harvard Business Review (2), entre el 70% y el 90% del presupuesto de marketing se dirige hacia la publicidad y las promociones en el punto de venta, cuando en realidad los “puntos de contacto” que más influencian a los consumidores son otros. Estos nuevos “puntos de contacto”, especialmente en Internet, son ignorados o simplemente reciben una porción minúscula del presupuesto de marketing, en total desproporción con el efecto que tienen en las decisiones de los consumidores.

Para resolver este dilema y asignar el presupuesto en forma efectiva se pueden utilizar dos métodos alternativos, ambos útiles, que ayudan a definir las prioridades mostrando qué “puntos de contacto” la empresa debería priorizar.

EL EMBUDO DEL MARKETING


El primer método se basa en el modelo del comportamiento del consumidor desarrollado por Lavidge y Steiner. Este modelo explica que los consumidores atraviesan diferentes etapas en el proceso de selección de una marca: primero parten de un grupo de marcas que conocen, entre ellas seleccionan aquellas marcas que consideran comprar, entre ellas eligen un grupo más pequeño con aquellas marcas que prefieren y dentro de ese grupo seleccionan la marca finalmente elegida.

Este modelo se puede visualizar en el siguiente esquema, donde un consumidor va descartando marcas en cada etapa:


Ese esquema se asemeja a un “embudo” y por eso es conocido como el “funnel” (embudo en inglés) de las marcas. Una de las características principales de este modelo es la linealidad (una marca primero tiene que ser conocida por el consumidor para ser considerada y luego elegida, etc.). La ventaja del modelo es que permite medir fácilmente, a través de un corto y barato estudio de mercado, cuál es la situación actual de nuestra marca y cuál es la situación de la competencia.

Si bien ya hemos explicado todo este proceso en detalle en otro post, en el siguiente gráfico podemos ver un resumen, con números ilustrativos, de cómo se aplica la metodología en un mercado donde compiten 3 marcas de móviles.


En este gráfico, en forma de escalera, los números se pueden conseguir a través de una investigación de mercado cuantitativa. Los porcentajes dentro de los círculos representan el porcentaje de consumidores que conocen, consideran y así sucesivamente a cada marca, mientras que los porcentajes en los recuadros son los ratios de conversión entre etapas. Por ejemplo, el 27% de los consumidores consideran comprar un Kyocera y un 80% de quienes prefieren un Sony Ericsson finalmente lo compran. Así vemos que el cuello de botella para Kyocera es la notoriedad (solo el 34% de los consumidores la conocen, muy por debajo del ratio de sus competidores y muy por debajo de sus otros ratios), mientras que para Sony Ericsson el cuello de botella es el paso entre la compra y la lealtad (solo el 25% de quienes han comprado el producto vuelven a hacerlo). En el primer caso, Kyocera debe invertir en actividades que generen notoriedad de marca (por ej, a través de publicidad) ya que tiene buenos niveles en el resto de las etapas. Por otro lado, Sony Ericsson ya tiene una notoriedad y una consideración muy altas (la conoce el 76% de los consumidores, y de esos, un 85,5% consideran comprarla) con lo cual debería reducir sus actividades en estas etapas, quizás reduciendo la publicidad, y así aumentar la inversión en programas de lealtad (por ej, ofreciendo descuentos a usuarios actuales para que renueven sus teléfonos o desarrollando un club de usuarios para que promuevan entre sí los nuevos móviles).

Una vez que hemos determinado nuestro cuello de botella, debemos asignar el presupuesto de marketing para solucionarlo, reduciendo aquellas áreas donde ya somos fuertes (y donde será más difícil crecer) para aumentar la inversión en los “cuellos de botellas”, donde más provechoso resultará la inversión. En el siguiente gráfico podemos ver un ejemplo con las actividades que típicamente tienen más efecto en cada etapa.


Este análisis se puede hacer de forma simple, con unos pocos datos (como hemos visto) o se puede hacer en forma muy sofisticada, construyendo modelos econométricos que relacionen las actividades con los resultados económicos reales, y así determinar la rentabilidad exacta, en porcentaje, de cada actividad, para elegir aquellas más rentables (puede ver la explicación completa de esta metodología aquí)

Si bien esta metodología es muy útil, existe otro modelo (3), presentado relativamente hace poco, por McKinsey & Co, que cambia la perspectiva de análisis de las marcas al consumidor.

EL CAMINO DEL CONSUMIDOR

En lugar de considerar a la marca como unidad de análisis analizándola de forma lineal para ver cuántas personas la tienen en cuenta en cada etapa, este modelo toma como unidad de análisis al consumidor y analiza cuántas marcas son tenidas en cuenta en cada etapa. Parece una sutileza pero ese cambio de perspectiva lleva a grandes descubrimientos.

Este modelo considera 4 etapas básicas, por las cuales va pasando un consumidor cuando decide comprar un producto:

(1) consideración inicial: es el set de marcas que considera el consumidor al iniciar el proceso como resultado de su experiencia y la previa exposición a las actividades de marketing
(2) evaluación activa de las alternativas: son todas las actividades que realiza el consumidor para elegir una marca
(3) momento de la compra: la selección final de la marca
(4) evaluación post-compra: surge de la experiencia del consumidor con el producto una vez que lo ha comprado


Este modelo es llamado “camino del consumidor” porque analiza el proceso real que sigue un consumidor para relacionarse con una marca. A diferencia del modelo anterior, que se basa primordialmente en los procesos cognitivos que ocurren en la mente del consumidor y luego los relaciona con los “puntos de contacto”, este modelo se basa en procesos conductuales y analiza los “puntos de contacto” de forma directa.

En lugar de considerar cuántos consumidores conocen mi marca, cuántos la consideran y así sucesivamente mientras las marcas se van reduciendo hasta llegar a la que finalmente es comprada (y luego “re-comprada”) este modelo define qué marcas considera inicialmente un consumidor, cuáles descarta o agrega en el proceso de evaluación y, tras la compra, cuál es la relación con la marca seleccionada. En el modelo anterior una vez que una marca es descartada del proceso ya no tiene forma de ser seleccionada, en este nuevo modelo, una marca que no era inicialmente considerada puede serlo durante el proceso de evaluación. En cada una de las cuatro etapas de este nuevo modelo se desarrolla una batalla donde las marcas pueden ser descartadas pero también incluidas por la influencia de los “puntos de contacto”.

Tradicionalmente las empresas han priorizados la etapa de consideración inicial, a través de la publicidad masiva, y la etapa de la selección final, invirtiendo en promociones en el punto de venta, pero como veremos, las otras dos etapas pueden ser igual o más importantes.

LA CONSIDERACIÓN INICIAL ES IMPORTANTE (PERO NO LO ES TODO)

En el nuevo modelo, cuando un consumidor decide comprar un producto parte de un grupo de marcas que ya conoce y entre las cuales están las que inicialmente considera comprar. Esa consideración es el resultado de las actividades previas de las marcas, por ej, si un consumidor decide comprar un coche, casi inmediatamente será capaz de nombrar un grupo de marcas que está dispuesto a comprar.

La investigación (3) realizada en cinco industrias (móviles, ordenadores, cuidado de la piel, automóviles y seguros) entrevistando a más de 20.000 consumidores en tres continentes, descubrió que, como resultado de la fragmentación de los medios y la proliferación de marcas, el set inicial de consideración es, de hecho, muy pequeño. Enfrentados con una plétora de alternativas y comunicaciones, los consumidores tienden a aplicar la “atención selectiva” en extremo y solo recuerdan un reducido número de marcas que consideran comprar inicialmente.

Por supuesto que estar en ese grupo inicial importa: las marcas que están en el set de consideración inicial tienen una probabilidad de ser compradas tres veces más alta que aquellas que no logran esa consideración inicial (aunque ese ratio varía por industria).


Sin embargo no todo está perdido para las restantes marcas, ya que durante la siguiente etapa, el consumidor comienza a evaluar activamente las marcas buscando información, y en ese proceso no reduce, sino que aumenta la cantidad de marcas consideradas. Las marcas, a través de sus actividades de marketing, interactuando en determinados “puntos de contacto” pueden interrumpir el proceso de decisión, siendo insertadas en el set de consideración e incluso pueden provocar que otras marcas sean eliminadas de ese proceso. El número de marcas que se agregan en esta etapa varía según la industria, por ejemplo en ordenadores cada consumidor parte, en promedio, con 1,7 marcas consideradas y agrega en promedio una marca adicional durante la etapa de evaluación, mientras que en automóviles cada consumidor parte con 3,8 marcas y luego tiende a agregar 2,2 marcas adicionales.


COMUNICACIONES EN DOS SENTIDOS

Uno de los cambios más radicales en las comunicaciones de marketing de los últimos tiempos es el poder que han cobrado, gracias a Internet, las comunicaciones en dos sentidos. Antiguamente las comunicaciones de marketing eran típicamente en un sentido: las empresas bombardeaban a los consumidores con publicidad, marketing directo y promociones, pero muchas de estas actividades generalmente no llegaban al consumidor en el momento adecuado. Con el advenimiento de Internet, y especialmente con las herramientas sociales de Internet 2.0, los consumidores ya no son objetos pasivos sino sujetos activos que además de recibir información de las compañías, buscan e intercambian conocimientos sobre las marcas y sus productos.


La investigación de la consultora encontró que casi tres cuartas partes de los “puntos de contacto” en la etapa de evaluación activa involucran a actividades que son llevadas a cabo activamente por los consumidores, como buscar y leer revisiones en Internet, recomendaciones de boca a boca con familiares y amigos e interacciones en el punto de venta. Solo un cuarto de los “puntos de contacto” en esta etapa clave involucran a actividades llevadas a cabo por la empresa. De esta manera, si bien las actividades tradicionales del marketing siguen siendo relevantes en esta etapa de evaluación activa, la gran mayoría de los “puntos de contacto” son actividades generadas por los consumidores, con lo cual, las marcas deberían dedicar una porción importante de su presupuesto a esas actividades que son gestionadas directamente por los consumidores. Por un lado, las marcas que ya tienen una posición de liderazgo en el set inicial, deben priorizar los “puntos de contacto” autogestionados por el consumidor para evitar que su ventaja inicial se diluya en la etapa de evaluación frente a marcas más activas, por otro lado, las marcas que no tienen una posición de consideración inicial fuerte, pueden invertir su presupuesto en estos “puntos de contacto” para ponerse al mismo nivel que sus competidores con un coste menor.

TIPOS DE LEALTAD

La etapa que ocurre después de que un consumidor ha comprado el producto suele ser relegada en el presupuesto o simplemente reservada a simples programas de lealtad o de puntos. Sin embargo, en algunas categorías esta etapa resulta vital. Por ejemplo, en los productos de cuidado facial (cremas y demás) más del 60% de los consumidores realiza una investigación online sobre ellos una vez que los han comprado, para entender mejor su uso. Pocas empresas tienen en cuenta este vital “punto de contacto” posterior a la compra donde se forja la imagen de la marca que definirá todas las compras posteriores en la categoría.


En esta etapa post-compra se deben diferenciar dos tipos de lealtades. En primer lugar están los consumidores leales activos, aquellos que no solo repiten la compra del producto sino que además están plenamente satisfechos y lo recomiendan a más gente. Por otro lado están los consumidores leales pasivos, quienes ya sea por “vagancia” o por la confusión frente a tantas alternativas, continúan comprando la misma marca sin estar comprometidos con ella. Estos últimos consumidores, a pesar de alegar su lealtad a una marca, son susceptibles y están abiertos a otras marcas que les den razones para cambiar. Por ejemplo, en la industria de los seguros de coches, la mayoría de las compañías tienen una masa de consumidores aparentemente leales que renuevan sus pólizas cada año, sin embargo el ratio de consumidores leales pasivos a activos es de 6, con lo cual 5 de cada 6 consumidores leales que renuevan cada año en realidad son muy susceptibles a mensajes de otras aseguradoras. Las aseguradoras GEICO y Progressive en EE.UU. se enfocan justamente en esos segmentos con actividades que hacen que el cambio sea relativamente sencillo, esta realidad también explica el gran éxito de los comparadores de seguros online.

Las empresas no se deben dejar auto-engañar por un número aparentemente alto de lealtad y deben concentrar sus recursos en aumentar la cantidad de consumidores leales activos, reduciendo la potencial base de ataque de la competencia.

¿CÓMO IMPLEMENTAR EL CAMINO DEL CONSUMIDOR?

Para aplicar este nuevo modelo, se pueden seguir tres pasos:

(1) Entender cómo es el proceso de selección en la categoría donde compite la empresa (el cual es diferente entre categorías e incluso entre países)
(2) Determinar qué “puntos de contacto” son relevantes en cada una de las etapas
(3) Asignar recursos de acuerdo a esos “puntos de contacto” (esta etapa puede requerir cambios organizativos para que un solo responsable orqueste todo el proceso)

Para empezar se debe entender claramente cómo es el proceso que sigue un consumidor para elegir una marca en nuestra categoría y cuáles son los “puntos de contacto” en ese proceso, para ello se deben implementar investigaciones cuali-cuantitativas.

Para ilustrar el proceso completo describiremos el caso de una compañía global de electrónica de consumo la cual descubrió que, aunque los consumidores estaban muy familiarizados con la marca, tendían a descartarla cuando avanzaban en el proceso de evaluación hacia la compra. La compañía no sabía exactamente dónde estaba perdiendo a los consumidores ni qué tenía que hacer para revertir la situación, pero sí sabía que su presupuesto de marketing se estaba invirtiendo en los lugares equivocados (¿para qué invertir tanto en publicidad logrando una alta consideración inicial, si después la marca era descartada por los consumidores en la etapa de evaluación activa?).


Para remediar la situación, la compañía decidió lanzar un programa piloto en un país específico para el lanzamiento de un nuevo modelo de TV, comenzando con una investigación de mercado de 3 meses para entender cómo los consumidores elegían un televisor. Inicialmente recurrió a un panel online cuantitativo para indagar las preferencias por diferentes modelos, cómo hacían los consumidores la búsqueda de información, cómo participaban en comunidades online, etc, luego reclutó a un grupo de estos consumidores para entrevistarlos personalmente uno a uno en entrevistas en profundidad.

Los primeros resultados confirmaron algunas ideas convencionales pero también derribaron algunos supuestos largamente atesorados por la compañía. La investigación confirmó que los medios off-line, como la publicidad en TV, la visita a las tiendas y el boca a boca eran altamente influyentes pero solo en la consideración inicial de las marcas en el punto de partida del proceso de compra, sin embargo, esas actitudes y consideraciones iniciales eran sumamente maleables.

Una hipótesis era que la consideración inicial era modificada cuando un potencial consumidor investigaba sobre los productos en Google y por ende quizás la empresa debería dedicar una porción más importante del presupuesto a los “links esponsoreados”. Sin embargo la investigación demostró que, durante el proceso de evaluación activa, los consumidores no comenzaban haciendo una búsqueda en Google sino que iban directamente a ciertas páginas de distribuidores online, como Amazon.com, los cuales gracias a su gran rango de información comparativa, ratings de consumidores y expertos, y atractivas imágenes se habían convertido en la mayor fuerza de influencia en esta etapa de evaluación. Mientras tanto, solo 1 de cada 10 potenciales consumidores visitaba el sitio web de los fabricantes, lugar que, paradójicamente, era donde la mayoría de las compañías estaban invirtiendo casi todo su presupuesto online. La publicidad online visual (“display”), que el fabricante pensaba era importante en la etapa de consideración inicial, solo era efectiva si contenía ofertas de descuento y esto solamente si el consumidor ya estaba cercano a la etapa de compra.

La investigación también identificó la importancia de la etapa posterior a la compra, cuando los consumidores comentaban frecuentemente sobre sus compras en las redes sociales y escribían evaluaciones online, particularmente cuando eran incentivados a hacerlo por los emails que los distribuidores enviaban después de la compra. También en esta etapa, los consumidores tendían a visitar sitios de evaluaciones online para solucionar problemas o buscar consejos de uso del producto. La compañía hasta ese momento no dedicaba nada de su presupuesto a esta etapa clave del proceso.

Para entender mejor la experiencia de compra, la compañía también contrató a algunas personas para que llevaran a cabo ciertas tareas: buscar un nuevo televisor para un nuevo hogar, reemplazar un pequeño televisor en el salón, buscar un nuevo televisor que habían visto en el salón de un amigo, etc. Estos “compradores” luego reportaron cada paso que dieron, cómo fue la experiencia y cuál era el desempeño de la marca. Los resultados fueron alarmantes aunque no del todo inesperados. Los consumidores que trataban de relacionarse con la marca o sus competidores tenían una experiencia completamente fracturada y fragmentada. Links de páginas que no funcionaban porque los diseños de las páginas y los números de modelos habían cambiado pero las referencias hacia ellos seguían igual, las evaluaciones del producto en los sitios de los distribuidores eran muchas veces escasas y el modelo de televisor de la compañía rara vez aparecía en la primera página al hacer una búsqueda online de la categoría, en parte por la profusión de links caídos que no funcionaban.

La misma historia había surgido en las entrevistas individuales en profundidad. Los consumidores reportaban que los números de cada modelo de televisor, así como su descripción, disponibilidad de promociones e incluso sus fotos parecían cambiar de un sitio a otro y de Internet a las tiendas reales. Casi un tercio de los consumidores que habían considerado un modelo específico de TV durante la etapa de evaluación online, salían de una tienda durante la etapa de compra completamente confundidos y frustrados por las inconsistencias. Si bien esto era alarmante, presentaba una gran oportunidad, porque la situación era común a todas las empresas del sector, con lo cual si se lograba solucionar, se lograría una gran ventaja competitiva.


Finalmente, la investigación se concentró en lo que los consumidores decían en Internet sobre la marca. Utilizando herramientas de monitorización de las redes sociales, la compañía descubrió que había gran confusión. Los participantes de grupos de discusión daban, muchas veces, respuestas equivocadas porque no entendían claramente la terminología de los aparatos de TV. Los ratings de productos y las recomendaciones de consumidores a veces generaban discusiones extensas y útiles, pero cuando los comentarios eran negativos, la conversación entraba generalmente en una espiral negativa que se retroalimentaba. Las promociones de la compañía eran bien recibidas, pero la mayoría de la gente no mencionaba a la marca.

Todos estos cortocircuitos en el proceso mostraban claramente que la compañía necesitaba una nueva estrategia de marketing, invirtiendo su presupuesto de una manera más efectiva en “puntos de contacto” distintos.


Para remediar la situación, al lanzar el nuevo modelo de televisor, la compañía redujo sensiblemente la inversión en medios pagos tradicionales (publicidad en TV, punto de venta, etc.) y desarrolló un completo programa con distribuidores online para incluir el link al producto asegurándose que funcionaban todos correctamente y que la información era consistente. Entre esos sitios, Amazon.com demostró ser el principal punto de contacto durante la etapa de evaluación activa, con lo cual se dedicó una nueva partida del presupuesto de marketing a desarrollar links y contenido que aprovechara el tráfico en ese sitio. Para incrementar los comentarios, la compañía trabajó agresivamente distribuyendo evaluaciones de terceras partes y utilizó las herramientas tradicionales para redirigir los potenciales consumidores hacia estos entornos online sociales. Para construir relaciones continuas tras la compra, la compañía desarrolló programas que incluían iniciativas de comunidades online, concursos y promociones con email. Finalmente, para solucionar la inconsistencia en las descripciones y otros mensajes en los diferentes puntos de venta, la compañía creó un sistema de desarrollo y gestión del contenido para asegurar una rigurosa consistencia en todas las plataformas.

Como resultado de este cambio en la forma de invertir el presupuesto de marketing, la nueva televisión se convirtió en el modelo más vendido en Amazon.com y el más vendido de la compañía en las tiendas tradicionales, excediendo por mucho la expectativa de los directivos.

DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS

Si bien ambos métodos, el “embudo del marketing” y el “camino del consumidor”, son efectivos, ambos presentan algunas diferencias. El primero es más fácil y menos costoso de implementar, mientras que el segundo es más complejo y costoso pero también da información de mayor riqueza. El primer método permite una estimación aproximada entre las etapas del consumidor (notoriedad, consideración, etc.) y los “puntos de contacto” para hacer todo el proyecto más rápido y barato, mientras que el segundo método permite determinar con exactitud los “puntos de contacto”, claro que con un coste mayor. Para dar una idea aproximada (que cambiará según la circunstancias específicas), si se trata de una marca determinada en una geografía concreta, implementar un proyecto del primer tipo puede requerir entre 5.000 y 80.000 €, mientras que el segundo método puede requerir entre 40.000 y 400.000 € (o incluso más), siempre dependiendo del grado de profundidad y detalle que se necesite. Aunque solamente con conocer estos métodos, ya se puede comenzar a tomar consciencia de que probablemente debamos cambiar la forma en que invertimos el presupuesto de marketing, algo en sí mismo invalorable.

*****

Independientemente de qué método finalmente decida utilizar, cualquier alternativa será mejor que no hacer nada. Si continúa invirtiendo el presupuesto de marketing sin saber si los “puntos de contacto” actuales son los más indicados, seguramente seguirá desperdiciando “la mitad de su presupuesto”.

Si por el contrario, decide analizar qué “puntos de contacto” debería estar priorizando, recuerde que no hay reglas universales: cada marca, cada industria e incluso cada geografía presentan características diferentes, con lo cual no debe extrapolar los resultados de un caso a otro. Pero puede partir de la marca-geografía más relevante y habiendo determinado la estrategia para ese caso, luego ajustarla a las demás situaciones.


Fuentes: (1) Ad Age Insights, Building brands online, October 2011, (2) HBR, Diciembre 2010, (3) McKinsey Quaterly, 2009 Number 3

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domingo, febrero 20, 2011

Dos puntos Cafam y un Carulla pasan a ser Surtimax

 
 
Liliana Ávila Sánchez - 0 Comentarios
Publicado: 19.02.2011
Bogotá.  El Grupo Éxito continúa con su proyecto de cambio de marca en algunos de los almacenes que hacen parte del Acuerdo de Colaboración Empresarial con Cafam.

Esta semana dos tiendas de la caja de compensación y un punto Carulla pasaron a ser Bodegas Surtimax.
Estos nuevos puntos funcionarán en los locales donde prestaban operaban Carulla Suba, Cafam Soacha y Cafam Madrid.

Para la adaptación de estas bodegas, el grupo antioqueño invirtió más de $1.400 millones, para cambiar el formato de las tiendas anteriores y ofrecerle a los clientes una nueva plataforma de ahorro y economía, características del formato de precios bajos de Surtimax.

Las Bodegas hacen parte de la estrategia de comercio multimarca establecido por el Grupo Éxito para atender a los consumidores con propuestas comerciales adecuadas a sus necesidades y preferencias. Hoy cuenta con 59 puntos de venta.

Según información de la compañía, el cambio de marca de los almacenes dependerá del tipo de cliente y de zona a la que mejor se ajuste cada punto. Se estima que todo este proceso podría significar una inversión de más de $100.000 millones.

"Las Bodegas Surtimax buscan estar más cerca de sus clientes con una oferta de productos básicos a precios bajos. Luego de analizar y entender las características y comportamiento de las tiendas, la compañía decide hacer cambios a marcas que considera más adecuadas", aseguró Luis Fernando Ortiz, gerente de la marca Surtimax.

Dentro del Contrato de Colaboración Empresarial con Cafam se estableció que la caja de compensación debe operar las 91 droguerías que Éxito pondrá a disposición de la alianza. Por su parte, la antioqueña se debe encargar de los 38 almacenes que Cafam aportó a este acuerdo.

Opiniones
Luis Fernando Ortiz
Gerente de la marca Surtimax

"Luego de analizar y entender las características y comportamiento de las tiendas, la compañía decide hacer cambios a marcas que considera más adecuadas".

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Chery QQ en el supermercado

 Chery QQ en el supermercado
Por: Redacción Autos
El modelo de comercialización de automóviles en Colombia está acelerando a fondo, tanto que ya entró de lleno a una de las cadenas de grandes superficies más importantes del país.

La alianza corre por cuenta de Cinascar y Almacenes Éxito, que introdujeron la marca Chery en los principales almacenes de la ciudad de Bogotá.
El objetivo es que se pueda “ofrecer al consumidor el vehículo más económico del mercado. Se trata del QQ3, un carro que valora la economía, el confort y la facilidad del manejo en la ciudad. Tiene un excelente equipamiento: dirección hidráulica, aire acondicionado, rines de lujo y radio con puerto USB. Además incluye elementos como exploradoras y luz antiniebla, seguros de puertas para niños y tercer stop”, comentan los directivos de Cinascar.
Los voceros de los almacenes dejaron saber que “al establecer alianzas de este tipo, los mayores beneficiados son los clientes, quienes en esta oportunidad podrán adquirir un vehículo actual y moderno a un precio muy económico”. También dejaron saber que “ahora comprar un carro en el Éxito es tan fácil como adquirir cualquier otro producto o servicio de nuestro portafolio”. Y lo dicen porque con tan sólo $500.000 se puede separar el carro, que se puede pagar con cheques posfechados, tarjetas de crédito, bonos de sodexho, entre otros.

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sábado, febrero 19, 2011

Neuromarketing ¿Qué determina la decisión del cliente?


Edgar Medina - 0 Comentarios
Publicado: 19.02.2011

Bogotá.  El neuromarketing y las neuroventas constituyen aplicaciones de las neurociencias hacia la promoción y venta de productos y servicios.

Gracias a su aplicación, la oferta exitosa de bienes ha incrementado en 70%. Su origen data de principios del siglo XXI, cuando la medicina descubrió métodos para analizar el cerebro en funcionamiento.

El Escuela Internacional de Gestión Empresarial Focus convocó, con el propósito de instruir a la compañías en tal sentido, el Foro Internacional de Neuromarketing y Neuroventas, programado para el 10 de marzo de 2011, en el centro de convenciones AR.

El conferencista central será Néstor Braidot, doctor en Ciencias de la Administración, máster en Economía, licenciado en Administración de Empresas, contador Público, licenciado en Cooperativismo, máster en Programación Neurolingüística y trainer en Diseño Conductual y máster en Psicobiología y Neurociencia Cognitiva.

Además, es autor de varias obras relacionadas con el neuromarketing, de las cuales, la más reciente es la que lleva este mismo nombre ¿Por qué los clientes se acuestan con otro si dicen que les gustas tú?.
LR dialogó con el especialista en aras de determinar los entresijos del neuromarketing y las neuroventas, así como las diversas técnicas derivadas de su estudio, entre otros aspectos.

¿Cuándo y por qué inició el estudio del neuromarketing?

La aplicación de las neurociencias aplicadas al mercado inició a partir de la década de los noventa. Se dio porque en el ámbito de la medicina se encontraron formas de analizar el cerebro humano en funcionamiento y determinar sus gustos. Lo anterior ha generado una revolución hacia estos ámbitos. Ahora empezamos a descubrir cómo piensa el cliente, como reacciona a estímulos y qué le gusta.

¿Cuáles han sido los principales descubrimientos del neuromarketing?

Uno de los descubrimientos primarios fue la determinación de dos niveles de pensamiento: el consciente y el meta-consciente. Para ser más claro, cuando una persona responde a un estímulo, existen dos clases de respuestas. La primera se encuentra mediada por sus referentes y sus experiencias y no es racional, al menos de forma absoluta. La segunda es una respuesta decisional basada en nuestra comprensión de cuáles han de ser nuestro comportamiento con base en las condiciones del entorno. Aquella decisión es premeditada o consciente.

¿Cuál de las dos determina la compra de un producto?

La decisión real del consumidor se encuentra mediada por el meta-consciente y no es racional de forma absoluta, tal como fue determinado por el premio Nobel de Economía de 2002, Daniel Kahneman. Cuando me enfrentó a una condición en la cual no me encuentro bajo el influjo del consciente, la respuesta es más natural y surgirá de mis memorias. Hay una forma de aprender y de pensar influenciada por nuestra experiencia.
En otras palabras, el consumidor decide basado en una respuesta emocional cuya duración no es de más de 2.5 segundos.

¿Cómo se logra ejercer una influencia en el meta-consciente de los consumidores?

El neuromarketing emprendió laboratorios mediante los cuales se establecieron las respuestas neuronales y fisiológicas (cambios en el ritmo cardíaco, por ejemplo) de los individuos ante ciertos estímulos. Así sabíamos si su respuesta biológica se equiparaba con su respuesta verbal. Partiendo de los resultados, se impulsó el desarrollo de estudios para establecer las memorias con las cuales los usuarios acudían a los puntos de venta. Y, en adición, se instruyó a los vendedores para lograr una mayor capacidad de incidencia de su discurso en el cliente.

¿Cuáles son las técnicas de venta a las cuales se refiere?

Son de diversa índole. Una de ellas es imitar el comportamiento del cliente. Convertirse en espejo. Otra es imaginar cada uno de los posibles escenarios de venta con antelación, ello permite responder de manera más adecuada a las necesidades del usuario.

Cambios conceptuales en el marketing

Braidot asegura que, como consecuencia de los estudios de neuromarketing, es imperativo cambiar la concepción del producto y el papel desempeñado por el vendedor. "El producto es el resultado del constructo mental de cada individuo, donde intervienen no sólo insumos sino imaginaciones y elubraciones mentales con las cuales se asocia el mismo". El vendedor, por su parte ha pasado de ser un mero vociferador de ideas a considerarse como una parte integral del bien ofrecido. "El consumidor compra un pedazo del vendedor durante su proceso de decisión. Por lo tanto, éste ayuda a formar la imagen y la percepción de la oferta. Ello demanda un nuevo grado de interrelación entre oferente y ofertante", concluyó.

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Cadena Carrefour confirma su ingreso al segmento de los minimercados express


Margarita Matías - 
Publicado: 19.02.2011
Bogotá.  Entre sus planes de expansión en el país, la cadena de tiendas francesa se prepara para lanzar el formato Carrefour Express, un concepto dirigido a satisfacer las necesidades de las personas que no quieren desplazarse grandes distancias.

Es así como la empresa pronto empezará a ofrecer a los clientes una variedad de productos que van desde bazar hasta comidas rápidas.

Con un área de ventas de 176 metros cuadrados y tres cajas, los nuevos establecimientos estarán abiertos de siete de la mañana de la noche. Se estima que el primero de estos puntos de venta estaría disponible próximamente, y aunque no se conoce la fecha de apertura, se sabe que estará ubicado en la Calle 85 de Bogotá. Así mismo, las personas que visiten estos establecimientos serán atendidas por un total de ocho colaboradores de Carrefour, quienes se encargarán de ofrecer los productos líderes en las categorías.

La incursión en este concepto de negocio no solo se está llevando a cabo en Colombia, pues actualmente la organización se encuentra participando en este mismo segmento en países como Bélgica, Italia, Argentina y España, este último bajo el concepto de franquicia.

Más firmas

La compañía francesa se suma a otras como Éxito y Olímpica que han montado sus propios establecimientos en las comunidades cercanas con el fin de llegarle de una forma más directa al consumidor.

Las firmas están abriendo establecimientos entre 300 y 500 metros cuadrados. Si bien para los expertos de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) las tiendas de conveniencia de las grandes cadenas y los minimercados tradicionales no compiten en forma directa, debido a que atienden diferentes públicos porque el mercado aún no es maduro, el modelo empieza a ponerse de moda en el país.

"Los cerca de 12.000 minimercados que hay actualmente en Colombia concentran su oferta en su mayoría en los estratos 2,3 y 4 debido a que ofrecen marca económicas", explicó Juan Ernesto Parra, director de Fenaltiendas de Fenalco.

Entre las empresas que más avanzaron el año pasado con este formato está Almacenes Éxito. Según voceros de la firma ya cuentan con 30 puntos de Éxito Vecino y 11 de Éxito Express, los cuales en su mayoría se han concentrado en Bogotá.

Tiendas Oxxo están en expansión

Las tiendas Oxxo es otra firma dispuesta a ganar espacio en el mercado local y ya tiene funcionando 17 puntos de venta en Bogotá, según explicó Jesús Rodríguez, gerente de la empresa en el país.
Informes recientes de la cadena mexicana precisan que entre los planes de mediano plazo se incluye abrir entre 20 a 30 minimercados en diferentes ciudades. Medellín es uno de los lugares que está en estudio y cuya apertura se haría en el tercer trimestre de 2010.
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viernes, febrero 18, 2011

Ya no es un secreto

 Ya no es un secreto

Uno de los misterios más deseados del mundo ha sido descubierto por el sitio web Thisamericanlife.org, quienes aseguran haber encontrado la receta exacta para la preparación de la Coca Cola. La supuesta fórmula fue encontrada en un diario de Atlanta del año 1979.

En la actualidad se creía que la receta original estaba a salvo en la bóveda de un banco estadounidense al cual sólo dos colaboradores tienen acceso. Al parecer los componentes habrían sido expuestos en el periódico 'Atlanta Journal-Constitution' en el año 1979.

El portal explica que el documento pudo pertenecer a un amigo íntimo de Pemberton, el creador de la Coca Cola y que las variaciones a la actual son mínimas, para Mark Pendergrast, un especialista en la bebida, asegura que es la composición auténtica.

Así tome nota aquí está la receta:

- 3 copitas de extracto de fluido de coca
- 3 onzas de ácido cítrico
- 1 onza de cafeína
- 30 # de azúcar (no se puede leer bien)
- 2,5 onzas de agua
- 2 pintas de jugo de limón
- 1 onza de vainilla
- 1,5 onzas de caramelo
- 7X (forma de mezclarlo)
- 8 onzas de alcohol
- 20 gotas de aceite de naranja
- 30 gotas de aceite de limón
- 10 gotas de aceite de nuez moscada
- 5 gotas de aceite de cilantro
- 10 gotas de aceite de neroli (Extraído de las flores del naranjo amargo)
- 10 gotas de aceite de canela.

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