“Uno no se quiebra vendiendo barato, sino vendiendo poquito”
Publicado: 11 mayo, 2012
Tulio Gómez, gerente de Supermercados Super Inter, asegura que no llevar una buena contabilidad es el principal error de los micros y pequeños empresarios. Pensar estratégicamente, su consejo para enfrentar el TLC con EE.UU.
Este año, Supermercados Super Inter cumple dos décadas en el mercado y desde entonces no ha parado de crecer. Empezó en 1992 con un pequeño local en el barrio Siloé y hoy suma 30 almacenes ubicados en Cali y en varios municipios del Valle del Cauca y del Eje Cafetero.
Gracias a ese plan expansionista y a la reputación que se ha ganado por la calidad de sus productos y los bajos precios, esta empresa vallecaucana se ha posicionado como el supermercado independiente de mayor crecimiento en el país.
La revista ACCION habló con Tulio Gómez, gerente general de Supermercados Super Inter, sobre la fórmula de éxito de esta empresa, sus planes futuros y el sector empresarial de la región.
Este año Super Inter cumple 20 años. ¿Cómo ha sido esa evolución?
Antes de ser un supermercado éramos mayoristas en la plaza de mercado de Santa Elena y le vendíamos a las grandes cadenas; pero nos cansamos de vender y facturar a los 50 y a los 60 días. En ese instante se presentó la oportunidad de tener un negocio propio con un supermercado en Siloé que había ‘quebrado’ y se llamaba Inter. Nuestros precios resultaron más baratos que los de graneros y tiendas y tuvimos buena acogida. Unos años más tarde se nos presentaron otras oportunidades con otros supermercados. Y así fuimos creciendo: refaccionando, metiendo nuestro know how, los precios bajos y la calidad.
Antes de ser un supermercado éramos mayoristas en la plaza de mercado de Santa Elena y le vendíamos a las grandes cadenas; pero nos cansamos de vender y facturar a los 50 y a los 60 días. En ese instante se presentó la oportunidad de tener un negocio propio con un supermercado en Siloé que había ‘quebrado’ y se llamaba Inter. Nuestros precios resultaron más baratos que los de graneros y tiendas y tuvimos buena acogida. Unos años más tarde se nos presentaron otras oportunidades con otros supermercados. Y así fuimos creciendo: refaccionando, metiendo nuestro know how, los precios bajos y la calidad.
¿Cuál ha sido la fórmula para posicionarse de la manera que lo ha hecho Super Inter?
Nosotros comenzamos en verduras, pero fuimos evolucionando hacia carnes y allí nos especializamos. Me dediqué a aprender de ganado y la calidad en nuestros productos nos fue posicionando. Vimos que estando en Siloé venía gente de otros estratos. Así fuimos ganando espacio en los estratos altos: procurando tener la calidad que exigen esos estratos, pero con precios bajos que igualmente beneficiaran a los bajos.
Nosotros comenzamos en verduras, pero fuimos evolucionando hacia carnes y allí nos especializamos. Me dediqué a aprender de ganado y la calidad en nuestros productos nos fue posicionando. Vimos que estando en Siloé venía gente de otros estratos. Así fuimos ganando espacio en los estratos altos: procurando tener la calidad que exigen esos estratos, pero con precios bajos que igualmente beneficiaran a los bajos.
Para seguir garantizando esa calidad y precios, poseemos una pesquera propia y tenemos alianzas con campesinos del Eje Cafetero, de Urabá, del Valle del Cauca, del Norte del Cauca…
Supermercados Super Inter genera 2.200 empleos directos, 1.500 indirectos y apoya a cerca de 1.500 familias campesinas productoras.
¿Trabajar directamente con el proveedor ha sido clave en el crecimiento de la empresa?
Nuestra filosofía siempre ha sido comprarle directamente a los campesinos, productores o proveedores, pagarles de contado para obtener los máximos beneficios y trasladárselo a los consumidores. Hace dos años cuando cerraron la frontera con Venezuela el ganado bajó abruptamente, un 30%. Inmediatamente Super Inter bajó los precios de la carne el 30%. Tuvimos quejas de algunos colegas y competidores, pero eso nos significó incrementar en un 25% la venta de carne. Vendíamos 700 novillos semanales, y a partir de ese bajonazo subimos a 1.000 novillos semanales.
Nuestra filosofía siempre ha sido comprarle directamente a los campesinos, productores o proveedores, pagarles de contado para obtener los máximos beneficios y trasladárselo a los consumidores. Hace dos años cuando cerraron la frontera con Venezuela el ganado bajó abruptamente, un 30%. Inmediatamente Super Inter bajó los precios de la carne el 30%. Tuvimos quejas de algunos colegas y competidores, pero eso nos significó incrementar en un 25% la venta de carne. Vendíamos 700 novillos semanales, y a partir de ese bajonazo subimos a 1.000 novillos semanales.
Super Inter busca la rentabilidad por volumen, pero no por vender caro. Uno no se quiebra vendiendo barato, sino vendiendo poquito.
Gracias a esto, Super Inter es hoy uno de los supermercados independientes de mayor crecimiento en el país…
En las grandes superficies y supermercados, Super Inter es el de mayor crecimiento. Hemos crecido 40%. Desde el 2000 al 2012 hemos venido duplicando ventas cada dos años. Y hoy por hoy somos la primera cadena independiente del país. En la venta de productos de la canasta familiar somos los cuartos. Además, en carnes somos líderes en todas las ciudades donde estamos.
En las grandes superficies y supermercados, Super Inter es el de mayor crecimiento. Hemos crecido 40%. Desde el 2000 al 2012 hemos venido duplicando ventas cada dos años. Y hoy por hoy somos la primera cadena independiente del país. En la venta de productos de la canasta familiar somos los cuartos. Además, en carnes somos líderes en todas las ciudades donde estamos.
Importamos sólo cuando no nos abastece la producción interna; pero nuestra prioridad son nuestros campesinos, porque nosotros provenimos del campo y sabemos lo duro que es que cuando el producto baja, el campesino pierde y cuando sube, el intermediario gana.
¿Qué tan vinculados están las micros y mipymes de la región en la cadena de proveedores de Super Inter?
Tenemos muchos microempresarios que nos proveen de productos de aseo, pulpa de fruta y otros. Hay muchas cosas que debe tener en cuenta un microempresario para convertirse en proveedor: código de barras, presentación del producto, una buena calidad, una buena garantía, cumplimiento en la entrega y procurar revisar bien sus costos, porque la rentabilidad se obtiene no vendiendo caro, sino teniendo gastos bajitos.
Tenemos muchos microempresarios que nos proveen de productos de aseo, pulpa de fruta y otros. Hay muchas cosas que debe tener en cuenta un microempresario para convertirse en proveedor: código de barras, presentación del producto, una buena calidad, una buena garantía, cumplimiento en la entrega y procurar revisar bien sus costos, porque la rentabilidad se obtiene no vendiendo caro, sino teniendo gastos bajitos.
A algunos los hemos apoyado para que manejen bien sus costos, porque hay empresarios que creen que la retención en la fuente es un gasto, pero éste es un ahorro y si manejan bien su contabilidad, el Gobierno les devuelve esa plata o se les abona a sus impuestos.
¿Qué planes de expansión tiene en el mediano plazo?
En este momento estamos remodelando el Super Inter de Acopi y vamos de ancla para el centro comercial Pereira Plaza, pues nos han reconocido como supermercados ideales por generadores de tráfico. Nuestro crecimiento ha sido en espiral.
En este momento estamos remodelando el Super Inter de Acopi y vamos de ancla para el centro comercial Pereira Plaza, pues nos han reconocido como supermercados ideales por generadores de tráfico. Nuestro crecimiento ha sido en espiral.
¿No ha pensado en Bogotá u otras regiones como la Costa?
Bogotá es una plaza muy interesante y allá la comida es muy cara. Bogotá, con nuestros precios sería una locura, pero allá hay que abrir una regional de cuatro o cinco supermercados, por la logística, los controles y la distancia, de lo contrario, un solo supermercado nos enloquecería. De pronto a nuestros hijos les corresponda hacer ese negocio.
Bogotá es una plaza muy interesante y allá la comida es muy cara. Bogotá, con nuestros precios sería una locura, pero allá hay que abrir una regional de cuatro o cinco supermercados, por la logística, los controles y la distancia, de lo contrario, un solo supermercado nos enloquecería. De pronto a nuestros hijos les corresponda hacer ese negocio.
¿Desde su experiencia cuál cree que son los principales errores en los que incurren los pequeños empresarios al hacer empresa?
No tener una buena contabilidad, ni un buen asesor tributario. Cuando uno se gana dos pesos y se gasta tres, nunca va a progresar. Por eso hay que reinvertir, pero sobre todo innovar y producir cosas que el mundo quiera comprar, pero con calidad y a precios competitivos, porque con esta globalización tenemos que ser excelentes.
No tener una buena contabilidad, ni un buen asesor tributario. Cuando uno se gana dos pesos y se gasta tres, nunca va a progresar. Por eso hay que reinvertir, pero sobre todo innovar y producir cosas que el mundo quiera comprar, pero con calidad y a precios competitivos, porque con esta globalización tenemos que ser excelentes.
Precisamente, ¿cómo ve el TLC con los Estados Unidos?
Con el TLC vamos a tener productos muy baratos. Tenemos que identificar qué podemos venderle y qué podemos comprarle. Nosotros no podemos pelear con economías tan grandes, entonces si nos mandan barato, comprémosles lo que venden barato y produzcamos lo que no tienen: uchuva, ají, stevia, frutas exóticas.
Con el TLC vamos a tener productos muy baratos. Tenemos que identificar qué podemos venderle y qué podemos comprarle. Nosotros no podemos pelear con economías tan grandes, entonces si nos mandan barato, comprémosles lo que venden barato y produzcamos lo que no tienen: uchuva, ají, stevia, frutas exóticas.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
