sábado, agosto 29, 2026
InRetail acelera su expansión: Pharma proyecta 100 aperturas y Mass abre 26 tiendas
InRetail acelera su expansión: Pharma proyecta 100 aperturas y Mass abre 26 tiendas
InRetail acelera su expansión: Pharma proyecta 100 aperturas y Mass abre 26 tiendas
InRetail acelera su expansión: Pharma proyecta 100 aperturas y Mass abre 26 tiendas
InRetail mantiene el ritmo de crecimiento con nuevas aperturas y remodelaciones. ¿Qué planes tiene para Pharma, Mass y sus formatos de food retail en lo que resta de 2026?
22 agosto, 2026
in Nacionales, Retail
Foto: Composición Perú Retail
InRetail mantiene el ritmo de expansión de sus principales negocios y apunta a sostener su crecimiento durante 2026. Pharma, Mass y Plaza Vea aparecen entre los formatos que vienen mostrando mayor dinamismo, combinando nuevas aperturas, renovación de locales y un mejor desempeño comercial. La estrategia también contempla otros frentes de negocio.
El segmento Pharma cerró junio con 2,556 establecimientos, frente a los 2,529 que tenía al cierre de marzo. El mayor avance se concentró en los formatos de belleza y cuidado personal, que pasaron de 425 a 451 locales durante el segundo trimestre. Para el cierre de 2026, InRetail estima alcanzar alrededor de 100 aperturas netas.
Pharma y Mass aceleran su expansión
El crecimiento también se refleja en las ventas. Durante el segundo trimestre, Pharma registró un avance de 7.7% en ventas mismas tiendas, mientras que la tendencia se mantuvo en julio, cuando el segmento creció cerca de 7%, según informó la compañía.
Noticiasrelacionadas
Esto refuerza su apuesta por ampliar la red de establecimientos. En food retail, Mass continúa siendo uno de los principales frentes de expansión. Durante el segundo trimestre, InRetail abrió 26 tiendas Mass en términos brutos y remodeló otras 166. Con ello, acumuló alrededor de 362 locales renovados durante el primer semestre, en línea con su estrategia de mejorar la propuesta del formato.
La evolución de food retail también estuvo respaldada por sus principales formatos. En el segundo trimestre, las ventas mismas tiendas del segmento crecieron 11.6%, mientras que en julio el avance se mantuvo cerca del 12%. Plaza Vea registró un crecimiento de un dígito alto, mientras Mass y Makro volvieron a mostrar incrementos de doble dígito.
Nuevos negocios y desafíos
La compañía también continúa desarrollando Finance XP, anteriormente Financiera OH!, aunque no prevé que este negocio demande aportes de capital que modifiquen de manera relevante su guía de Capex. InRetail posee el 50% de Finance XP y realizó una inyección de S/10 millones durante el segundo trimestre.
De cara a los próximos meses, otro factor que InRetail sigue de cerca es un eventual incremento del sueldo mínimo. La empresa estimó que un aumento de S/170, aplicado durante un año completo, tendría un impacto potencial de alrededor de S/60 millones anuales sobre toda su plataforma.
De ese impacto estimado, aproximadamente S/40 millones se concentrarían principalmente en food retail, negocio que incluye formatos como Plaza Vea, Vivanda, Mass, Makro y Economax. Pese a este escenario, la compañía considera que cuenta con experiencia para afrontar ajustes en los costos laborales y mantener sus márgenes.
“No es la primera vez que tenemos que operar con ajustes al salario mínimo. Históricamente, hemos demostrado nuestra capacidad para mantener nuestros márgenes y nuestro crecimiento”, sostuvo Marcelo Ramos, CFO de InRetail. Con Pharma, Mass y Plaza Vea mostrando un desempeño favorable, la compañía mantiene su apuesta por el crecimiento orgánico de sus principales negocios.
22 agosto, 2026
in Nacionales, Retail
Foto: Composición Perú Retail
InRetail mantiene el ritmo de expansión de sus principales negocios y apunta a sostener su crecimiento durante 2026. Pharma, Mass y Plaza Vea aparecen entre los formatos que vienen mostrando mayor dinamismo, combinando nuevas aperturas, renovación de locales y un mejor desempeño comercial. La estrategia también contempla otros frentes de negocio.
El segmento Pharma cerró junio con 2,556 establecimientos, frente a los 2,529 que tenía al cierre de marzo. El mayor avance se concentró en los formatos de belleza y cuidado personal, que pasaron de 425 a 451 locales durante el segundo trimestre. Para el cierre de 2026, InRetail estima alcanzar alrededor de 100 aperturas netas.
Pharma y Mass aceleran su expansión
El crecimiento también se refleja en las ventas. Durante el segundo trimestre, Pharma registró un avance de 7.7% en ventas mismas tiendas, mientras que la tendencia se mantuvo en julio, cuando el segmento creció cerca de 7%, según informó la compañía.
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Esto refuerza su apuesta por ampliar la red de establecimientos. En food retail, Mass continúa siendo uno de los principales frentes de expansión. Durante el segundo trimestre, InRetail abrió 26 tiendas Mass en términos brutos y remodeló otras 166. Con ello, acumuló alrededor de 362 locales renovados durante el primer semestre, en línea con su estrategia de mejorar la propuesta del formato.
La evolución de food retail también estuvo respaldada por sus principales formatos. En el segundo trimestre, las ventas mismas tiendas del segmento crecieron 11.6%, mientras que en julio el avance se mantuvo cerca del 12%. Plaza Vea registró un crecimiento de un dígito alto, mientras Mass y Makro volvieron a mostrar incrementos de doble dígito.
Nuevos negocios y desafíos
La compañía también continúa desarrollando Finance XP, anteriormente Financiera OH!, aunque no prevé que este negocio demande aportes de capital que modifiquen de manera relevante su guía de Capex. InRetail posee el 50% de Finance XP y realizó una inyección de S/10 millones durante el segundo trimestre.
De cara a los próximos meses, otro factor que InRetail sigue de cerca es un eventual incremento del sueldo mínimo. La empresa estimó que un aumento de S/170, aplicado durante un año completo, tendría un impacto potencial de alrededor de S/60 millones anuales sobre toda su plataforma.
De ese impacto estimado, aproximadamente S/40 millones se concentrarían principalmente en food retail, negocio que incluye formatos como Plaza Vea, Vivanda, Mass, Makro y Economax. Pese a este escenario, la compañía considera que cuenta con experiencia para afrontar ajustes en los costos laborales y mantener sus márgenes.
“No es la primera vez que tenemos que operar con ajustes al salario mínimo. Históricamente, hemos demostrado nuestra capacidad para mantener nuestros márgenes y nuestro crecimiento”, sostuvo Marcelo Ramos, CFO de InRetail. Con Pharma, Mass y Plaza Vea mostrando un desempeño favorable, la compañía mantiene su apuesta por el crecimiento orgánico de sus principales negocios.
Las tiendas B-sí de Corporación Favorita de Ecuador llegan con su modelo 'bueno, bonito y barato' a Panamá en este 2026 - PRIMICIAS
Las tiendas B-sí de Corporación Favorita de Ecuador llegan con su modelo 'bueno, bonito y barato' a Panamá en este 2026
Las tiendas B-sí de Corporación Favorita de Ecuador llegan con su modelo 'bueno, bonito y barato' a Panamá en este 2026
Corporación Favorita concretó lo que había planificado: la apertura de la primera tienda de sus tiendas de descuento B-sí en Panamá, en este 2026. En Ecuador, esta cadena ya suma 20 locales.
Tienda B-sí de la Corporación Favorita, al norte de Quito.- FotoPRIMICIAS
Autor:
Santiago Ayala Sarmiento
Actualizada:
21 Ago 2026 - 17:51
Desde 2019, en Ecuador, la competencia por el mercado entre las cadenas de descuento ha ido incrementándose. Y la incidencia que ha tenido en la dinámica de compras de los hogares obligó, de alguna manera, a grandes cadenas de supermercados a optar también por este formato.
Lea: Así se han esparcido las tiendas tipo 'TuTi' desde México hasta Chile, con más de 13.500 locales
Eso sucedió con Corporación Favorita, dueña de varias cadenas de retail, entre ellas Supermaxi y Megamaxi, que desde enero de 2026 lanzó su propuesta de tiendas B-sí.
Aunque la Corporación evita nombrarlas como tiendas de descuento duro (hard discount), y ha preferido decir que son "laboratorios", para David Mora, Advanced Analytics Director de de la investigadora de mercados Worlpanel, lo más preciso es verlas como tiendas de descuento suaves (soft discount).
Lea: TuTi entra al 'club de los USD 1.000 millones' en ingresos, mientras grupos que manejan Supermaxi y Mi Comisariato subieron sus ventas
Las tiendas B-sí de Corporación Favorita de Ecuador llegan con su modelo 'bueno, bonito y barato' a Panamá en este 2026
Corporación Favorita concretó lo que había planificado: la apertura de la primera tienda de sus tiendas de descuento B-sí en Panamá, en este 2026. En Ecuador, esta cadena ya suma 20 locales.
Tienda B-sí de la Corporación Favorita, al norte de Quito.- FotoPRIMICIAS
Autor:
Santiago Ayala Sarmiento
Actualizada:
21 Ago 2026 - 17:51
Desde 2019, en Ecuador, la competencia por el mercado entre las cadenas de descuento ha ido incrementándose. Y la incidencia que ha tenido en la dinámica de compras de los hogares obligó, de alguna manera, a grandes cadenas de supermercados a optar también por este formato.
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Eso sucedió con Corporación Favorita, dueña de varias cadenas de retail, entre ellas Supermaxi y Megamaxi, que desde enero de 2026 lanzó su propuesta de tiendas B-sí.
Aunque la Corporación evita nombrarlas como tiendas de descuento duro (hard discount), y ha preferido decir que son "laboratorios", para David Mora, Advanced Analytics Director de de la investigadora de mercados Worlpanel, lo más preciso es verlas como tiendas de descuento suaves (soft discount).
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La propuesta B-sí llega a Panamá
Desde el momento de la primera apertura de B-sí hasta ahora, la cadena ya suma una veintena de locales en distintos puntos de Quito.
En agosto de 2026, B-sí abrió su primer local en Panamá, exactamente en el sector de La Chorrera, al oeste de Ciudad de Panamá. Además, un segundo local está en adecuación, en las cercanías de la Plaza Las Américas.
Cabe recordar que Corporación Favorita adquirió la participación mayoritaria de Grupo Rey en Panamá, en 2018. Según sus registros históricos, el Grupo empezó como una pequeña tienda de abarrotes en 1958, en la provincia de Colón.
En la actualidad opera dos formatos de supermercados: Rey y Romero; un formato de supermercado económico: Mr. Precio; dos formatos de farmacia, Metro Plus y Farma Ahorro; el formato de tiendas de conveniencia ZAZ Food Store; y, ahora el soft discount B-sí.
Lea: Cómo ahorrar en las compras del supermercado sin afectar lo que necesitas en casa
La Corporación Favorita no se pronunció respecto a la consulta del plan de expansión de las tiendas B-sí en Panamá.
En mayo de 2026 obtuvo un paquete de financiamiento por USD 58 millones por parte de BID Invest, Fondo Fiduciario para el Desarrollo de América Latina y el Caribe, Agencia de Cooperación Internacional del Japón y del Programa de Infraestructura Sostenible del Reino Unido, para fortalecer las cadenas de suministro de sus operaciones en ese país.
Lea: Más que una multipropiedad: Así construye el Grupo IDV una red internacional de clubes en América y Europa
Según el holding, invertirá unos USD 60 millones en los próximos tres años en proyectos de energía solar en Ecuador, ejecutados junto a empresas eléctricas locales, para diversificar la matriz energética del país, reducir la dependencia hidroeléctrica y contribuir a solucionar el déficit energético.
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tiendas-bsi-descuento-supermercado-supermaxi-corporacion-favorita-panama-130788/
Desde el momento de la primera apertura de B-sí hasta ahora, la cadena ya suma una veintena de locales en distintos puntos de Quito.
En agosto de 2026, B-sí abrió su primer local en Panamá, exactamente en el sector de La Chorrera, al oeste de Ciudad de Panamá. Además, un segundo local está en adecuación, en las cercanías de la Plaza Las Américas.
Cabe recordar que Corporación Favorita adquirió la participación mayoritaria de Grupo Rey en Panamá, en 2018. Según sus registros históricos, el Grupo empezó como una pequeña tienda de abarrotes en 1958, en la provincia de Colón.
En la actualidad opera dos formatos de supermercados: Rey y Romero; un formato de supermercado económico: Mr. Precio; dos formatos de farmacia, Metro Plus y Farma Ahorro; el formato de tiendas de conveniencia ZAZ Food Store; y, ahora el soft discount B-sí.
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La Corporación Favorita no se pronunció respecto a la consulta del plan de expansión de las tiendas B-sí en Panamá.
En mayo de 2026 obtuvo un paquete de financiamiento por USD 58 millones por parte de BID Invest, Fondo Fiduciario para el Desarrollo de América Latina y el Caribe, Agencia de Cooperación Internacional del Japón y del Programa de Infraestructura Sostenible del Reino Unido, para fortalecer las cadenas de suministro de sus operaciones en ese país.
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Según el holding, invertirá unos USD 60 millones en los próximos tres años en proyectos de energía solar en Ecuador, ejecutados junto a empresas eléctricas locales, para diversificar la matriz energética del país, reducir la dependencia hidroeléctrica y contribuir a solucionar el déficit energético.
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tiendas-bsi-descuento-supermercado-supermaxi-corporacion-favorita-panama-130788/
viernes, agosto 28, 2026
La tiendas lideran como el canal de consumo principal en Colombia - FORBES
La tienda de barrio mantiene su corona como el canal de consumo principal en Colombia
Juan Alejandro Quiroga Hernández | agosto 26, 2026 @ 8:22:11 am
Las tiendas de barrio se consolidan como el termómetro del retail nacional y se mantienen blindadas frente al fenómeno de las cadenas de hard discount.
El más reciente estudio de NielsenIQ (NIQ), una empresa especializada en investigación de mercados e inteligencia de consumidor, indicó que el 37% de las ventas de productos de consumo masivo de Colombia se hacen a través de las tiendas de barrio siendo el canal líder en el país.
Rodolfo Aguilar Landín, director para Latinoamérica de Sales y TradeHub en NielsenIQ, subrayó que la correlación que se mantiene entre las tiendas tradicionales y el mercado total es de 0,9 a 1,0 (muy alta).
“Quiere decir que cuando a un producto le va bien (o mal) en las tiendas de barrio, le va prácticamente igual de bien (o mal) en el mercado total del país. En Colombia, las tiendas son casi un espejo del mercado nacional”, explicó Aguilar y añadió que “en los casos dónde el coeficiente no es tan alto, los resultados en tiendas de barrio no son influyentes sobre los resultados del mercado total del país”.
El panorama frente al hard discount
A pesar de estar inmersas en un ecosistema de canales altamente diversificado y competitivo, la tienda es el canal menos afectado por el fenómeno de los hard discounters.
Esto se debe a que el 73% de clientes de la tienda también compran en discounters, pero, aun así, la tienda los retiene mejor, ya que este es el porcentaje más bajo entre todos los demás canales comparados en el estudio (supermercados, e-commerce y redes sociales).
En adición, la tienda tradicional ofrece “cercanía, una compra pequeña y horarios flexibles, atributos que los discounters no reemplazan fácilmente. Los discounters compiten más directamente con supermercados por las compras de mayor volumen”, afirmó Aguilar.
La otra cara
Tras la publicación en mayo del informe sobre el comportamiento económico de las tiendas durante el primer trimestre de 2026, realizado por Fenaltiendas, Jaime Alberto Cabal, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes Empresarios (Fenalco), lanzó una contundente advertencia a través de la cuenta oficial del gremio en X: “la mayoría de las tiendas operan prácticamente en modo supervivencia”.
LA MAYORÍA DE TIENDAS DE BARRIO OPERAN EN “MODO SUPERVIVENCIA” ANTE CAÍDA DE INGRESOS Y PRESIÓN DE COSTOS EN 2026: FENALCO
🔴El 47,27% de los negocios reporta una disminución en sus márgenes.
🔴Las tiendas de barrio en Colombia operan hoy bajo una fuerte presión económica, lo… pic.twitter.com/0yLBgZNTkF— Fenalco Nacional (@FenalcoNacional) May 12, 2026
Según la entidad, el 47% de los negocios reporta una disminución en sus márgenes y dos de cada tres tenderos consideran que la inseguridad ha aumentado notoriamente. Cabal le pidió en ese momento a la nueva administración nacional que este sea un tema central en su agenda para asegurar el progreso y desarrollo de los tenderos en Colombia.
Walmart busca competir con las tiendas de conveniencia y ‘hard discount’ con estrategia de congelar precios por 90 días
Walmart busca competir con las tiendas de conveniencia y ‘hard discount’ con estrategia de congelar precios por 90 días
Walmart busca competir con las tiendas de conveniencia y ‘hard discount’ con estrategia de congelar precios por 90 días
La iniciativa, llamada “Precios que no se tocan”, mantendrá fijos los precios de 4,000 productos durante 90 días en diferentes categorías que van desde frutas y verduras, proteínas, hasta farmacia y artículos para mascota.
Una tienda de Walmart al sur de la Ciudad de México | Foto: Yanin Alfaro
Yanin AlfaroReporteraActualizado el 20 de Agosto de 2026 20:37
Añadir comofuente preferida enGoogleabre en nueva pestaña
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Walmart de México está lanzando una estrategia para atraer más consumidores y mantener la fidelidad de quienes consumen regularmente, que son alrededor de 5 millones de clientes en todos sus formatos.
La estrategia surge en medio de una competencia cada vez más grande no solamente entre supermercados sino en tiendas de conveniencia y de hard discount.
La iniciativa, llamada “Precios que no se tocan”, mantendrá fijos los precios de 4,000 productos durante 90 días en diferentes categorías que van desde frutas y verduras, proteínas, hasta farmacia y artículos para mascota, explicó Mariana Fonseca, vicepresidenta de oficina de clientes en Walmart de México y Centroamérica.
La campaña estará disponible en los formatos Walmart y Bodega Aurrerá. El objetivo, dijo la directiva es que las familias mexicanas puedan hacer rendir su dinero. Su apuesta es ofrecer precios bajos a lo largo del año, más allá de temporadas de descuentos y promociones particulares. “Nuestro objetivo es crear lealtad al darles certidumbre”.
Eduardo Villareal, VP de Operaciones para Walmart, agregó en un recorrido por una de las tiendas que la selección de productos también incluye elec artículos de temporada del regreso a clases y las fiestas patrias.
Javier Treviño, vicepresidente de asuntos corporativos de Walmart de México y Centroamérica, comentó que esta campaña se suma al programa contra la inflación y la carestía (PACIC) que incluye una canasta básica de 24 productos a precios accesibles.
El dato más reciente oficial de inflación general anual en México publicado por el INEGI corresponde a julio de 2026, el cual se ubica en 3.12 %, dando un ligero suspiro al bajar de 3.37% en junio.
Juan Manuel Eugeni, vicepresidente de operaciones de Bodega Aurrerá, agregó que el propósito de la estrategia es “brindar mayor certidumbre (a los consumidores) al mantener estable miles de productos”.
En Bodega Aurrerá de los 4,000 productos un 52% son de canasta básica, 25% es higiene y limpieza del hogar, 18% de MG y 5% en perecederos, detalló Eugeni.
Bodega Aurrerá, que cuenta con 2,700 tiendas, se ha posicionado en el mercado con el diferenciador de precios bajos. Hace 20 años nació su campaña con Mamá Lucha, un personaje que personifica a las madres de familia mexicanas que luchan por hacer rendir su presupuesto para la despensa, y que ha sido fundamental para el posicionamiento de la marca.
Walmart busca competir con las tiendas de conveniencia y ‘hard discount’ con estrategia de congelar precios por 90 días
La iniciativa, llamada “Precios que no se tocan”, mantendrá fijos los precios de 4,000 productos durante 90 días en diferentes categorías que van desde frutas y verduras, proteínas, hasta farmacia y artículos para mascota.
Una tienda de Walmart al sur de la Ciudad de México | Foto: Yanin AlfaroYanin AlfaroReporteraActualizado el 20 de Agosto de 2026 20:37
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Walmart de México está lanzando una estrategia para atraer más consumidores y mantener la fidelidad de quienes consumen regularmente, que son alrededor de 5 millones de clientes en todos sus formatos.
La estrategia surge en medio de una competencia cada vez más grande no solamente entre supermercados sino en tiendas de conveniencia y de hard discount.
La iniciativa, llamada “Precios que no se tocan”, mantendrá fijos los precios de 4,000 productos durante 90 días en diferentes categorías que van desde frutas y verduras, proteínas, hasta farmacia y artículos para mascota, explicó Mariana Fonseca, vicepresidenta de oficina de clientes en Walmart de México y Centroamérica.
La campaña estará disponible en los formatos Walmart y Bodega Aurrerá. El objetivo, dijo la directiva es que las familias mexicanas puedan hacer rendir su dinero. Su apuesta es ofrecer precios bajos a lo largo del año, más allá de temporadas de descuentos y promociones particulares. “Nuestro objetivo es crear lealtad al darles certidumbre”.
Eduardo Villareal, VP de Operaciones para Walmart, agregó en un recorrido por una de las tiendas que la selección de productos también incluye elec artículos de temporada del regreso a clases y las fiestas patrias.
Javier Treviño, vicepresidente de asuntos corporativos de Walmart de México y Centroamérica, comentó que esta campaña se suma al programa contra la inflación y la carestía (PACIC) que incluye una canasta básica de 24 productos a precios accesibles.
El dato más reciente oficial de inflación general anual en México publicado por el INEGI corresponde a julio de 2026, el cual se ubica en 3.12 %, dando un ligero suspiro al bajar de 3.37% en junio.
Juan Manuel Eugeni, vicepresidente de operaciones de Bodega Aurrerá, agregó que el propósito de la estrategia es “brindar mayor certidumbre (a los consumidores) al mantener estable miles de productos”.
En Bodega Aurrerá de los 4,000 productos un 52% son de canasta básica, 25% es higiene y limpieza del hogar, 18% de MG y 5% en perecederos, detalló Eugeni.
Bodega Aurrerá, que cuenta con 2,700 tiendas, se ha posicionado en el mercado con el diferenciador de precios bajos. Hace 20 años nació su campaña con Mamá Lucha, un personaje que personifica a las madres de familia mexicanas que luchan por hacer rendir su presupuesto para la despensa, y que ha sido fundamental para el posicionamiento de la marca.
domingo, agosto 16, 2026
¿Por qué Tiendas 3B cambió la forma de hacer el súper? - El Heraldo de México
¿Por qué Tiendas 3B cambió la forma de hacer el súper? - El Heraldo de México
¿Por qué Tiendas 3B cambió la forma de hacer el súper?
Con un modelo de negocios que traslada al consumidor los beneficios de una operación austera, pero eficiente, la cadena comercial, con más de 3 mil 600 unidades, convirtió al Hard Discount en uno de los formatos de más rápido crecimiento en México
Roberto Aguilarsábado, 15 de agosto de 2026 · 00:08 hs
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Roberto Aguilar / Momento Corporativo / El Heraldo de México Foto: El Heraldo de México
La primera vez que conocí a Anthony Hatoum fue hace más de 10 años, cuando su cadena ya contaba con más de 500 sucursales y comenzaba a ganar rápidamente terreno en el mercado minorista mexicano.
Muy entusiasmado me platicó de las retadoras reuniones con las grandes empresas de consumo para convencerlas de fabricar versiones más económicas y exclusivas de sus productos; de su estrategia para incorporar productores locales como proveedores y desarrollar marcas propias; de negociar grandes volúmenes de compra para obtener mejores precios; de limitar la publicidad en medios tradicionales y concentrarla en determinadas temporadas de mayor consumo, y de operar tiendas sencillas donde las propias cajas de los productos funcionan como exhibidores.
En pocas palabras, se trataba de hacer todo lo necesario para que una operación austera, pero eficiente, permitiera trasladar los ahorros al consumidor mediante precios más bajos. Y aunque las marcas propias, blancas o libres habían aparecido en México desde principios de los años 80, se comercializaban dentro de los mismos supermercados y con una amplia desventaja frente a las marcas tradicionales. El gran acierto de Anthony Hatoum fue darles vida propia y convertirlas en el corazón del formato Hard Discount, que ya operaba en algunos países de Europa y Asia, pero que el emprendedor tuvo el mérito de adaptar y consolidar en México.
Anthony Hatoum llegó a aquel encuentro con dos bolsas llenas de productos: pan, galletas, aceite y semillas de marcas prácticamente desconocidas que, orgulloso, presumía que ya estaban disponibles en todas sus tiendas. Me quedé con las ganas de probar alguno de ellos.
Su experiencia profesional en la consultoría y la banca de inversión salió a relucir cuando habló de los mecanismos para conseguir más recursos que le permitieran pisar todavía más el acelerador, sobre todo porque otras cadenas comerciales y empresarios comenzaban a mirar con recelo un formato que cada vez atraía a más clientes. En ese momento incluso se habló de financiamiento bursátil, aunque la posibilidad todavía parecía muy lejana.
Hoy, al cierre del primer semestre del año, Tiendas 3B reportó 3 mil 624 unidades en 17 estados, más que Walmart, que suma 3 mil 351 establecimientos considerando todos sus formatos; opera 21 centros de distribución y alcanzó ingresos por 48 mil 897 millones de pesos, 36% más que el año pasado. Sin embargo, sus ganancias operativas se derrumbaron más de 51% y sus pérdidas netas se triplicaron. “Nuestros resultados siguen demostrando la resiliencia, la escalabilidad y la solidez de nuestro modelo de negocio, y mantenemos la confianza en nuestra capacidad para generar valor sostenido a largo plazo para nuestros clientes, empleados y accionistas”, escribió Hatoum en su reporte trimestral.
¡Bueno, bonito y barato!
El formato moderno de Hard Discount tiene sus raíces en Alemania, con la cadena Aldi como uno de sus principales pioneros después de la Segunda Guerra Mundial. Años más tarde, el concepto se expandió rápidamente por Europa, donde actualmente operan miles de establecimientos bajo este modelo.
Posteriormente, la cadena turca BIM demostró que la fórmula también podía funcionar exitosamente en una economía emergente. Hatoum, conocedor del modelo, no sólo decidió traerlo a México, sino imprimirle un sello mucho más local. Y lo encontró en una frase que, como muchas cosas en la vida, surgió de una inspiración: El Baisano Jalil, película de 1942 protagonizada por Joaquín Pardavé, y la expresión “Bueno, Bonito y Barato”. Así nació Tiendas 3B: un concepto comercial desarrollado en Alemania, probado en Turquía y rebautizado con una de las expresiones más arraigadas del lenguaje comercial mexicano.
En lugar de ofrecer decenas de miles de productos, como sucede en un supermercado convencional, 3B concentra su catálogo en mercancías de alta rotación. Su portal corporativo ofrece más de 600 productos en categorías como alimentos, bebidas, cosméticos, farmacia, hogar y mascotas. Recientemente sumó, como prueba piloto, productos perecederos, frutas y verduras; además, incursionó en el segmento de productos saludables y orgánicos mediante su formato Yema.
Así, la compañía promueve el concepto de “surtido inteligente”. Y es que una selección reducida genera varias ventajas al mismo tiempo: simplifica los inventarios, eleva el volumen de compra de cada artículo, fortalece el poder de negociación con los proveedores, reduce la mercancía almacenada y facilita la reposición. Además, permite que una tienda de dimensiones relativamente pequeñas pueda cubrir una parte considerable de la despensa familiar.
New York, New York
En febrero de 2024, BBB Foods, la controladora de Tiendas 3B, comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. La operación transformó a una empresa que durante casi dos décadas había crecido discretamente en México en una compañía que ahora figuraba en la principal vitrina financiera y bursátil del mundo, y que además adquiría la obligación de informar periódicamente al mercado sobre sus resultados financieros y operativos, así como sus planes de expansión.
Muchos todavía se preguntan por qué una empresa tan vinculada al mercado doméstico mexicano decidió elegir la bolsa neoyorquina para colocar sus acciones. La respuesta sigue siendo la misma: buscaba un mercado con mayor profundidad y liquidez. Y hasta ahora la decisión parece haber sido acertada, con una apreciación de sus acciones de 116% desde su debut. Apenas en mayo de este año, la compañía regresó al mercado con una oferta secundaria por 480 millones de dólares para seguir financiando su expansión en México.
Una expansión que, además, encendió la competencia. Tiendas Neto participa activamente en el segmento; Femsa desarrolla Tiendas Bara, mientras que Bodega Aurrerá, de Walmart de México, también disputa al consumidor que cuida cada vez más su presupuesto y que hoy está en el centro de una batalla comercial que Tiendas 3B ayudó a transformar.
POR ROBERTO AGUILAR
COLABORADOR
@ROBERTOAH
¿Por qué Tiendas 3B cambió la forma de hacer el súper?
Con un modelo de negocios que traslada al consumidor los beneficios de una operación austera, pero eficiente, la cadena comercial, con más de 3 mil 600 unidades, convirtió al Hard Discount en uno de los formatos de más rápido crecimiento en México
Roberto Aguilarsábado, 15 de agosto de 2026 · 00:08 hs
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Roberto Aguilar / Momento Corporativo / El Heraldo de México Foto: El Heraldo de México
La primera vez que conocí a Anthony Hatoum fue hace más de 10 años, cuando su cadena ya contaba con más de 500 sucursales y comenzaba a ganar rápidamente terreno en el mercado minorista mexicano.
Muy entusiasmado me platicó de las retadoras reuniones con las grandes empresas de consumo para convencerlas de fabricar versiones más económicas y exclusivas de sus productos; de su estrategia para incorporar productores locales como proveedores y desarrollar marcas propias; de negociar grandes volúmenes de compra para obtener mejores precios; de limitar la publicidad en medios tradicionales y concentrarla en determinadas temporadas de mayor consumo, y de operar tiendas sencillas donde las propias cajas de los productos funcionan como exhibidores.
En pocas palabras, se trataba de hacer todo lo necesario para que una operación austera, pero eficiente, permitiera trasladar los ahorros al consumidor mediante precios más bajos. Y aunque las marcas propias, blancas o libres habían aparecido en México desde principios de los años 80, se comercializaban dentro de los mismos supermercados y con una amplia desventaja frente a las marcas tradicionales. El gran acierto de Anthony Hatoum fue darles vida propia y convertirlas en el corazón del formato Hard Discount, que ya operaba en algunos países de Europa y Asia, pero que el emprendedor tuvo el mérito de adaptar y consolidar en México.
Anthony Hatoum llegó a aquel encuentro con dos bolsas llenas de productos: pan, galletas, aceite y semillas de marcas prácticamente desconocidas que, orgulloso, presumía que ya estaban disponibles en todas sus tiendas. Me quedé con las ganas de probar alguno de ellos.
Su experiencia profesional en la consultoría y la banca de inversión salió a relucir cuando habló de los mecanismos para conseguir más recursos que le permitieran pisar todavía más el acelerador, sobre todo porque otras cadenas comerciales y empresarios comenzaban a mirar con recelo un formato que cada vez atraía a más clientes. En ese momento incluso se habló de financiamiento bursátil, aunque la posibilidad todavía parecía muy lejana.
Hoy, al cierre del primer semestre del año, Tiendas 3B reportó 3 mil 624 unidades en 17 estados, más que Walmart, que suma 3 mil 351 establecimientos considerando todos sus formatos; opera 21 centros de distribución y alcanzó ingresos por 48 mil 897 millones de pesos, 36% más que el año pasado. Sin embargo, sus ganancias operativas se derrumbaron más de 51% y sus pérdidas netas se triplicaron. “Nuestros resultados siguen demostrando la resiliencia, la escalabilidad y la solidez de nuestro modelo de negocio, y mantenemos la confianza en nuestra capacidad para generar valor sostenido a largo plazo para nuestros clientes, empleados y accionistas”, escribió Hatoum en su reporte trimestral.
¡Bueno, bonito y barato!
El formato moderno de Hard Discount tiene sus raíces en Alemania, con la cadena Aldi como uno de sus principales pioneros después de la Segunda Guerra Mundial. Años más tarde, el concepto se expandió rápidamente por Europa, donde actualmente operan miles de establecimientos bajo este modelo.
Posteriormente, la cadena turca BIM demostró que la fórmula también podía funcionar exitosamente en una economía emergente. Hatoum, conocedor del modelo, no sólo decidió traerlo a México, sino imprimirle un sello mucho más local. Y lo encontró en una frase que, como muchas cosas en la vida, surgió de una inspiración: El Baisano Jalil, película de 1942 protagonizada por Joaquín Pardavé, y la expresión “Bueno, Bonito y Barato”. Así nació Tiendas 3B: un concepto comercial desarrollado en Alemania, probado en Turquía y rebautizado con una de las expresiones más arraigadas del lenguaje comercial mexicano.
En lugar de ofrecer decenas de miles de productos, como sucede en un supermercado convencional, 3B concentra su catálogo en mercancías de alta rotación. Su portal corporativo ofrece más de 600 productos en categorías como alimentos, bebidas, cosméticos, farmacia, hogar y mascotas. Recientemente sumó, como prueba piloto, productos perecederos, frutas y verduras; además, incursionó en el segmento de productos saludables y orgánicos mediante su formato Yema.
Así, la compañía promueve el concepto de “surtido inteligente”. Y es que una selección reducida genera varias ventajas al mismo tiempo: simplifica los inventarios, eleva el volumen de compra de cada artículo, fortalece el poder de negociación con los proveedores, reduce la mercancía almacenada y facilita la reposición. Además, permite que una tienda de dimensiones relativamente pequeñas pueda cubrir una parte considerable de la despensa familiar.
New York, New York
En febrero de 2024, BBB Foods, la controladora de Tiendas 3B, comenzó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. La operación transformó a una empresa que durante casi dos décadas había crecido discretamente en México en una compañía que ahora figuraba en la principal vitrina financiera y bursátil del mundo, y que además adquiría la obligación de informar periódicamente al mercado sobre sus resultados financieros y operativos, así como sus planes de expansión.
Muchos todavía se preguntan por qué una empresa tan vinculada al mercado doméstico mexicano decidió elegir la bolsa neoyorquina para colocar sus acciones. La respuesta sigue siendo la misma: buscaba un mercado con mayor profundidad y liquidez. Y hasta ahora la decisión parece haber sido acertada, con una apreciación de sus acciones de 116% desde su debut. Apenas en mayo de este año, la compañía regresó al mercado con una oferta secundaria por 480 millones de dólares para seguir financiando su expansión en México.
Una expansión que, además, encendió la competencia. Tiendas Neto participa activamente en el segmento; Femsa desarrolla Tiendas Bara, mientras que Bodega Aurrerá, de Walmart de México, también disputa al consumidor que cuida cada vez más su presupuesto y que hoy está en el centro de una batalla comercial que Tiendas 3B ayudó a transformar.
POR ROBERTO AGUILAR
COLABORADOR
@ROBERTOAH
Cadena de frío gana relevancia ante crecimiento de alimentos congelados en Colombia - Semana
Cadena de frío gana relevancia ante crecimiento de alimentos congelados en Colombia - SemanaCÁPSULA
Cadena de frío gana relevancia ante crecimiento de alimentos congelados en Colombia
El mercado colombiano de alimentos congelados alcanzó USD 1.620 millones en 2025 y enfrenta nuevas demandas logísticas asociadas con el consumo, el retail y el comercio exterior.
Siga las noticias de SEMANA en Google Discover y manténgase informado
Redacción Semana
14 de agosto de 2026 a las 6:16 p. m.
El crecimiento del consumo de alimentos congelados impulsa la demanda de infraestructura especializada de cadena de frío en Colombia Foto: Suministrada / API
Los cambios en los hábitos de consumo, la urbanización y los estilos de vida más dinámicos están impulsando la demanda de alimentos congelados en Colombia. La preferencia por productos prácticos, accesibles, con mayor vida útil y fáciles de preparar, junto con el crecimiento de las comidas preparadas y de las compras por canales digitales, ha ampliado este mercado.
Según el reporte Mercado de Alimentos Congelados en Colombia, de Informes de Expertos, el sector alcanzó USD 1.620 millones en 2025 y crecería a una tasa anual compuesta de 5,08 % entre 2026 y 2035, hasta llegar a aproximadamente USD 2.670 millones.
El crecimiento de categorías como frutas, vegetales, carnes, pescados, platos preparados, postres, aperitivos y alimentos de origen vegetal también plantea nuevas exigencias para las cadenas de abastecimiento. La expansión del retail y el mayor dinamismo del comercio exterior agroalimentario se suman a esta demanda.
“La infraestructura de cadena de frío dejó de ser un componente operativo para convertirse en un factor estratégico para la competitividad de la industria alimentaria. Su desarrollo fortalece la capacidad del país para reducir pérdidas, mejorar la eficiencia logística y acompañar el crecimiento de la producción, el consumo y el comercio de alimentos”, afirmó Alain Eichmann, Director General de Emergent Cold LatAm para la región Andina.
En este contexto, Emergent Cold LatAm desarrolla un plan de inversión de USD 150 millones para ampliar su infraestructura en Colombia. Actualmente, cuenta con siete bodegas en Funza, Girón, Buga y Cartagena, con cerca de 58.000 posiciones de pallet. Además, construye una nueva instalación en Cali.
La compañía también contempla ampliar su instalación en Funza, construir una segunda bodega en Cartagena y desarrollar proyectos en Cali y Buga.
“La inversión en infraestructura especializada no responde únicamente al crecimiento de nuestra compañía. Es una respuesta a la evolución del mercado colombiano y a las necesidades de productores, importadores, exportadores, distribuidores y cadenas de retail que requieren soluciones cada vez más eficientes para preservar la calidad de los alimentos y fortalecer sus cadenas de abastecimiento”, afirmó Eichmann.
Cadena de frío gana relevancia ante crecimiento de alimentos congelados en Colombia
El mercado colombiano de alimentos congelados alcanzó USD 1.620 millones en 2025 y enfrenta nuevas demandas logísticas asociadas con el consumo, el retail y el comercio exterior.
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Redacción Semana
14 de agosto de 2026 a las 6:16 p. m.
El crecimiento del consumo de alimentos congelados impulsa la demanda de infraestructura especializada de cadena de frío en Colombia Foto: Suministrada / APILos cambios en los hábitos de consumo, la urbanización y los estilos de vida más dinámicos están impulsando la demanda de alimentos congelados en Colombia. La preferencia por productos prácticos, accesibles, con mayor vida útil y fáciles de preparar, junto con el crecimiento de las comidas preparadas y de las compras por canales digitales, ha ampliado este mercado.
Según el reporte Mercado de Alimentos Congelados en Colombia, de Informes de Expertos, el sector alcanzó USD 1.620 millones en 2025 y crecería a una tasa anual compuesta de 5,08 % entre 2026 y 2035, hasta llegar a aproximadamente USD 2.670 millones.
El crecimiento de categorías como frutas, vegetales, carnes, pescados, platos preparados, postres, aperitivos y alimentos de origen vegetal también plantea nuevas exigencias para las cadenas de abastecimiento. La expansión del retail y el mayor dinamismo del comercio exterior agroalimentario se suman a esta demanda.
“La infraestructura de cadena de frío dejó de ser un componente operativo para convertirse en un factor estratégico para la competitividad de la industria alimentaria. Su desarrollo fortalece la capacidad del país para reducir pérdidas, mejorar la eficiencia logística y acompañar el crecimiento de la producción, el consumo y el comercio de alimentos”, afirmó Alain Eichmann, Director General de Emergent Cold LatAm para la región Andina.
En este contexto, Emergent Cold LatAm desarrolla un plan de inversión de USD 150 millones para ampliar su infraestructura en Colombia. Actualmente, cuenta con siete bodegas en Funza, Girón, Buga y Cartagena, con cerca de 58.000 posiciones de pallet. Además, construye una nueva instalación en Cali.
La compañía también contempla ampliar su instalación en Funza, construir una segunda bodega en Cartagena y desarrollar proyectos en Cali y Buga.
“La inversión en infraestructura especializada no responde únicamente al crecimiento de nuestra compañía. Es una respuesta a la evolución del mercado colombiano y a las necesidades de productores, importadores, exportadores, distribuidores y cadenas de retail que requieren soluciones cada vez más eficientes para preservar la calidad de los alimentos y fortalecer sus cadenas de abastecimiento”, afirmó Eichmann.
viernes, agosto 14, 2026
El negocio del descuento: 20 outlets operativos a nivel nacional, 5 prontos a operar y 3 actores que lideran la oferta - La Tercera
El negocio del descuento: 20 outlets operativos a nivel nacional, 5 prontos a operar y 3 actores que lideran la oferta - La Tercera
El negocio del descuento: 20 outlets operativos a nivel nacional, 5 prontos a operar y 3 actores que lideran la oferta
Este formato tiene más de 20 años de historia en Chile, donde ha demostrado su condición contracíclica en momento de contracción económica. Si bien el primer outlet lo construyó Juan Easton en Quilicura, hoy, de acuerdo a la superficie arrendable, el negocio es liderado por Patio, Parque Arauco y Vivo.
Por Leonardo Cárdenas10 AGOSTO 2026
12 Marzo 2025 Calle Metro Foto: Andres Perez 17 Marzo 2025 Ventas Comercio, Retail, venta ropa. Foto: Andres Perez Andres Perez
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Ante la pérdida del poder adquisitivo, la inflación acumulada y una menor disposición al gasto prescindible, los hogares chilenos no han dejado de consumir marcas aspiracionales en categorías como moda, calzado, tecnología o artículos para el hogar.
Si bien parece una tesis arriesgada , lo cierto es que reiteradas mediciones de la Cámara Nacional de Comercio ha demostrado que los chilenos mantienen su preferencia por las marcas y dedican más tiempo a encontrar esos mismos productos y calidades pero a un mejor precio.
En este contexto, los outlets se convirtieron en la válvula de escape perfecta para liquidar inventarios excedentes sin deteriorar el margen ni la percepción de marca de sus tiendas principales en centros comerciales tradicionales. Así lo explica Mauricio Ortiz, director ejecutivo de MO Global Advisors, firma especializada en proyectos de centros comerciales y retail, quien asegura que “Chile cuenta con 20 outlets operativos y 5 proyectos en construcción o anunciados, lo que evidencia que los operadores privados siguen apostando por el formato”.
De acuerdo con un catastro desarrollado por la firma especializada, ocho de los veinte outlets operativos se encuentran en la Región Metropolitana, es decir el 40% del total. Luego, le siguen las regiones de Valparaíso, Coquimbo y Araucanía, con dos malls de descuentos cada una.
Mauricio Ortiz, director ejecutivo de MO Global Advisors.
“La contracción de la actividad económica hace que este tipo de formatos proliferen, puesto que los hogares buscan mejores alternativas de precios. En el caso de los outlets en Chile, se ha probado su condición contracíclica y han aumentado en el último tiempo con una expansión a regiones”, detalla Quentin Dubar, socio de FD Advisors, compañía de servicios inmobiliarios y broker especializado en inmuebles de retail, oficina e industria.
Quentin Dubar, socio de FD Advisors.
El reporte de MO Global Advisor detalla que existen cinco proyectos de outlets ya anunciados o en fase de construcción. Es decir, en el corto plazo la cantidad de activos de este tipo crecería un 25%. En la Región Metropolitana, Parque Arauco construye un outlet en Buin y Cencosud prepara en Maipú el primer mall de este tipo de todo su portafolio. En tanto, Patio está levantando el outlet de La Calera en la Región de Valparaíso y Vivo anunció uno en Quilpué y otro en Osorno, en las regiones de Valparaíso y Los Lagos respectivamente.
“El espacio de crecimiento existe, pero ya no es el mismo de hace cinco años: se trata de un crecimiento más selectivo, enfocado en regiones con menor penetración del formato, y con propuestas de valor más completas que integren gastronomía, entretención y experiencia, más allá del descuento puro”, puntualiza Mauricio Ortiz.
Según Ortiz, quien lideró el negocio inmobiliario del holding Falabella y luego trabajó en MallPlaza, este año se evidenció una contracción en la llegada de turistas argentinos producto de la paridad actual entre el peso argentino y el peso chileno. Si bien el turismo de compra trasandino tiene una incidencia en los resultados de los outlets, asegura que hoy las empresas de este tipo deben “enfocarse hacia el consumidor local, lo que implica reforzar programas de fidelización, campañas de descuentos escalonados para chilenos, alianzas con medios de pago locales y una oferta gastronómica y de entretención que convierta la visita al outlet en una experiencia de fin de semana”.
Patio Outlets lidera el negocio con 70 mil metros cuadrados de superficie arrendable (GLA, por su sigla en inglés), distribuidos en sus cinco outlets operativos y el que tiene en construcción. Luego, Parque Arauco con su formato Arauco Premium Outlet opera cinco activos y sumará uno, totalizando 65 mil metros cuadrados de GLA. En tercer lugar, aparece Vivo con dos activos en funcionamiento y otros dos anunciados. Tras estos actores aparecen otros como Easton Outlet, Espacio Urbano, la familia Dib con sus activos Viña Outlet Park y Rancagua Outlet Mall, Cencosud con su primer mall de descuento en terrenos de la ex Fisa, Mallplaza Premium Outlets Concepción que será su primer activos de este tipo en la historia de la firma de centros comerciales, entre otros.
Otros formatos
Las tiendas hard discount reflotaron en 2024 con la llegada de la empresa peruana Mass -holding Intercorp- que compró Erbi, pero el formato tomó particular relevancia con el anuncio de Don Salva por parte de Cencosud.
Desde FD Advisors explican que el hard discount tiene una historia previa en nuestro país. ”Existieron previamente algunos experimentos en este formato como Ekono que nació en los años 90´s de la mano de D&S, fue mutando y desapareció una vez que la empresa fue adquirida por Walmart. También estuvo Erbi que mantuvo esta premisa de precios bajos apalancados en bajos costos operacionales. Otro caso fue la cadena colombiana Justo & Bueno que ingresó al mercado nacional en 2020, pero no prosperó”, recuerda Quentin Dubar, socio de la firma.
Hoy el formato hard discount tiene a Mass con una presencia extendida con más de 50 locales en la Región Metropolitana y algunos en la Región de Valparaíso. En tanto, Don Salva de Cencosud ya tiene locales en operación en Santiago, Providencia y Peñalolén.
Este formato se enfoca en abarrotes básicos, perecibles y, sobre todo en el caso de Don Salva, las marcas propias de Cencosud toman gran relevancia. No obstante, la expansión del negocio tiene dos factores clave, según explica Dubar. “Conseguir ubicaciones adecuadas y mantener una fluida relación con los proveedores para sostener un surtido acotado de productos, pero con alta rotación. Para esto es necesario que el operador pueda contar con un número relevante de locales, que permitan las economías de escala que se requieren en este segmento para dar buenos precios”, detalla.
De acuerdo con FD Advisors, los operadores de hard discount buscan activamente espacios entre 150 y 250 m², en primeros pisos, ubicados en esquinas o en placas comerciales que estén sobre calles principales de barrios residenciales o cerca de nodos de transporte como serían las estaciones de Metro. “Dadas las ubicaciones de estos locales estarían apostando a competir por la compra de reposición diaria de los habitantes de esas comunas. Cencosud también aprovecha las sinergias que logra con el otro formato para Spid, en donde no sería raro que en una misma posición cambien de un concepto a otro”, comenta Dubar sobre la apuesta del holding dueño de Jumbo, Santa Isabel, Easy y Paris.
A inicios de agosto, Grupo Patio anunció la compra de un terreno ubicado en el sector Laguna, al norte de Antofagasta, para desarrollar el primer proyecto de formato outlet de la ciudad.
El experto inmobiliario proyecta que Don Salva se expanda rápidamente a regiones y asegura que esto puede darse tanto en tiendas a la calle o stand alone como parte de strip centers.
El negocio del descuento: 20 outlets operativos a nivel nacional, 5 prontos a operar y 3 actores que lideran la oferta
Este formato tiene más de 20 años de historia en Chile, donde ha demostrado su condición contracíclica en momento de contracción económica. Si bien el primer outlet lo construyó Juan Easton en Quilicura, hoy, de acuerdo a la superficie arrendable, el negocio es liderado por Patio, Parque Arauco y Vivo.
Por Leonardo Cárdenas10 AGOSTO 2026
12 Marzo 2025 Calle Metro Foto: Andres Perez 17 Marzo 2025 Ventas Comercio, Retail, venta ropa. Foto: Andres Perez Andres PerezCompartirComentarios
Ante la pérdida del poder adquisitivo, la inflación acumulada y una menor disposición al gasto prescindible, los hogares chilenos no han dejado de consumir marcas aspiracionales en categorías como moda, calzado, tecnología o artículos para el hogar.
Si bien parece una tesis arriesgada , lo cierto es que reiteradas mediciones de la Cámara Nacional de Comercio ha demostrado que los chilenos mantienen su preferencia por las marcas y dedican más tiempo a encontrar esos mismos productos y calidades pero a un mejor precio.
En este contexto, los outlets se convirtieron en la válvula de escape perfecta para liquidar inventarios excedentes sin deteriorar el margen ni la percepción de marca de sus tiendas principales en centros comerciales tradicionales. Así lo explica Mauricio Ortiz, director ejecutivo de MO Global Advisors, firma especializada en proyectos de centros comerciales y retail, quien asegura que “Chile cuenta con 20 outlets operativos y 5 proyectos en construcción o anunciados, lo que evidencia que los operadores privados siguen apostando por el formato”.
De acuerdo con un catastro desarrollado por la firma especializada, ocho de los veinte outlets operativos se encuentran en la Región Metropolitana, es decir el 40% del total. Luego, le siguen las regiones de Valparaíso, Coquimbo y Araucanía, con dos malls de descuentos cada una.
Mauricio Ortiz, director ejecutivo de MO Global Advisors.“La contracción de la actividad económica hace que este tipo de formatos proliferen, puesto que los hogares buscan mejores alternativas de precios. En el caso de los outlets en Chile, se ha probado su condición contracíclica y han aumentado en el último tiempo con una expansión a regiones”, detalla Quentin Dubar, socio de FD Advisors, compañía de servicios inmobiliarios y broker especializado en inmuebles de retail, oficina e industria.
Quentin Dubar, socio de FD Advisors.El reporte de MO Global Advisor detalla que existen cinco proyectos de outlets ya anunciados o en fase de construcción. Es decir, en el corto plazo la cantidad de activos de este tipo crecería un 25%. En la Región Metropolitana, Parque Arauco construye un outlet en Buin y Cencosud prepara en Maipú el primer mall de este tipo de todo su portafolio. En tanto, Patio está levantando el outlet de La Calera en la Región de Valparaíso y Vivo anunció uno en Quilpué y otro en Osorno, en las regiones de Valparaíso y Los Lagos respectivamente.
“El espacio de crecimiento existe, pero ya no es el mismo de hace cinco años: se trata de un crecimiento más selectivo, enfocado en regiones con menor penetración del formato, y con propuestas de valor más completas que integren gastronomía, entretención y experiencia, más allá del descuento puro”, puntualiza Mauricio Ortiz.
Según Ortiz, quien lideró el negocio inmobiliario del holding Falabella y luego trabajó en MallPlaza, este año se evidenció una contracción en la llegada de turistas argentinos producto de la paridad actual entre el peso argentino y el peso chileno. Si bien el turismo de compra trasandino tiene una incidencia en los resultados de los outlets, asegura que hoy las empresas de este tipo deben “enfocarse hacia el consumidor local, lo que implica reforzar programas de fidelización, campañas de descuentos escalonados para chilenos, alianzas con medios de pago locales y una oferta gastronómica y de entretención que convierta la visita al outlet en una experiencia de fin de semana”.
Patio Outlets lidera el negocio con 70 mil metros cuadrados de superficie arrendable (GLA, por su sigla en inglés), distribuidos en sus cinco outlets operativos y el que tiene en construcción. Luego, Parque Arauco con su formato Arauco Premium Outlet opera cinco activos y sumará uno, totalizando 65 mil metros cuadrados de GLA. En tercer lugar, aparece Vivo con dos activos en funcionamiento y otros dos anunciados. Tras estos actores aparecen otros como Easton Outlet, Espacio Urbano, la familia Dib con sus activos Viña Outlet Park y Rancagua Outlet Mall, Cencosud con su primer mall de descuento en terrenos de la ex Fisa, Mallplaza Premium Outlets Concepción que será su primer activos de este tipo en la historia de la firma de centros comerciales, entre otros.
Otros formatos
Las tiendas hard discount reflotaron en 2024 con la llegada de la empresa peruana Mass -holding Intercorp- que compró Erbi, pero el formato tomó particular relevancia con el anuncio de Don Salva por parte de Cencosud.
Desde FD Advisors explican que el hard discount tiene una historia previa en nuestro país. ”Existieron previamente algunos experimentos en este formato como Ekono que nació en los años 90´s de la mano de D&S, fue mutando y desapareció una vez que la empresa fue adquirida por Walmart. También estuvo Erbi que mantuvo esta premisa de precios bajos apalancados en bajos costos operacionales. Otro caso fue la cadena colombiana Justo & Bueno que ingresó al mercado nacional en 2020, pero no prosperó”, recuerda Quentin Dubar, socio de la firma.
Hoy el formato hard discount tiene a Mass con una presencia extendida con más de 50 locales en la Región Metropolitana y algunos en la Región de Valparaíso. En tanto, Don Salva de Cencosud ya tiene locales en operación en Santiago, Providencia y Peñalolén.
Este formato se enfoca en abarrotes básicos, perecibles y, sobre todo en el caso de Don Salva, las marcas propias de Cencosud toman gran relevancia. No obstante, la expansión del negocio tiene dos factores clave, según explica Dubar. “Conseguir ubicaciones adecuadas y mantener una fluida relación con los proveedores para sostener un surtido acotado de productos, pero con alta rotación. Para esto es necesario que el operador pueda contar con un número relevante de locales, que permitan las economías de escala que se requieren en este segmento para dar buenos precios”, detalla.
De acuerdo con FD Advisors, los operadores de hard discount buscan activamente espacios entre 150 y 250 m², en primeros pisos, ubicados en esquinas o en placas comerciales que estén sobre calles principales de barrios residenciales o cerca de nodos de transporte como serían las estaciones de Metro. “Dadas las ubicaciones de estos locales estarían apostando a competir por la compra de reposición diaria de los habitantes de esas comunas. Cencosud también aprovecha las sinergias que logra con el otro formato para Spid, en donde no sería raro que en una misma posición cambien de un concepto a otro”, comenta Dubar sobre la apuesta del holding dueño de Jumbo, Santa Isabel, Easy y Paris.
A inicios de agosto, Grupo Patio anunció la compra de un terreno ubicado en el sector Laguna, al norte de Antofagasta, para desarrollar el primer proyecto de formato outlet de la ciudad.
El experto inmobiliario proyecta que Don Salva se expanda rápidamente a regiones y asegura que esto puede darse tanto en tiendas a la calle o stand alone como parte de strip centers.
sábado, agosto 08, 2026
B-Sí, TÍA Go y TuTi no dan tregua en su lucha por mercado y sus tiendas de descuento se multiplican en varias ciudades de Ecuador- PRIMICIAS
B-Sí, TÍA Go y TuTi no dan tregua en su lucha por mercado y sus tiendas de descuento se multiplican en varias ciudades de Ecuador
Las tiendas de descuento de las grandes cadenas de supermercados expanden aceleradamente su presencia en varias ciudades del país en lo que va de 2026. B-Sí, TÍA Go y TuTi miden fuerzas con cada vez más locales.
Autor:
Santiago Ayala Sarmiento
07 Ago 2026 - 17:45
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La disputa de mercado entre las grandes cadenas de supermercados ha llevado a estas a intensificar su propuesta de tiendas de descuento y expandir agresivamente la apertura de nuevos locales.
Corporación Favorita, con sus "laboratorios" B-Sí; Corporación El Rosado con sus locales TuTi; y, Almacenes TÍA, con Tía Go, se miden cada vez con más fuerzas en este segmento.
A inicios de 2026, Corporación Favorita lanzó su versión: B-Sí, tiendas a las que denominó como "laboratorios" en un inicio y a las que ahora las define como un "formato de descuento creado para responder a las necesidades del consumidor actual: compras rápidas, cercanas y a precios bajos".
Al momento, la cadena ha abierto prácticamente a razón de tres tiendas por mes en Quito. Actualmente, cuenta con un total de 19 locales en sectores del sur, norte y en los valles de Los Chillos y Tumbaco.
Lea: Casas industrializadas llegan al mercado de vivienda social, Eternit prepara modelos desde USD 22.000 en Ecuador
Por su parte, la tienda de descuento TuTi, que rompió el mercado tras su agresivo ingreso en abril de 2019, crece, en promedio, a un ritmo de unas 15 nuevas tiendas por mes en este 2026.
A agosto de 2026, la cadena ya suma 857 locales, incluso con aperturas en nuevas ciudades de la Sierra, como Gualaceo, Azogues, Biblián y Zaruma.
Además, la Corporación El Rosado apuesta por abrirse espacio en nuevas zonas. La empresa abrió en agosto de 2026 su primer local de otro segmento de pequeño supermercado, Mini, en Cuenca. El local está ubicado en la Plaza Roma, que es una plaza comercial nueva, en la zona del redondel de las Mujeres de Piedra.
Hacia los 200 locales en 2026
Almacenes TÍA también se ha propuesto aumentar la presencia de las tiendas de conveniencia TÍA Go. El crecimiento de estos locales es el más agresivo frente a sus competidores.
Según la compañía, para lo que resta de 2026 y durante 2027, tiene prevista una inversión superior a USD 8 millones para impulsar la expansión de estos locales.
En estos momentos, la marca cuenta con 144 locales y la meta es llegar a 200 a finales de 2026. "Como parte de su estrategia de expansión, la compañía proyecta mantener un ritmo de apertura de 100 nuevos locales TÍA Go por año, con el objetivo de fortalecer su cobertura nacional y acercar su propuesta de valor a un mayor número de clientes", señala.
Además la empresa ya planifica la apertura de más Plaza TÍA, como la que se inaugurará en diciembre 2026 en Daule, Guayas.
Corporación Favorita y su nueva apuesta en Tulcán
En esta carrera de las cadenas de retail por apostar a nuevos mercados y segmentos, Corporación Favorita lanzó en julio de 2026 un nuevo formato de tienda con oferta de productos del hogar, para decorar, organizar, equipar y renovar los diferentes espacios.
Su nombre es OPA Home Center y la primera tienda fue abierta en Tulcán.
Según la empresa, el local, ubicado junto al Supermaxi Tulcán, cerca del Terminal Terrestre y a pocos metros del Parque del Ocho, fue elegido porque está en una ciudad de alto dinamismo comercial y de potencial de crecimiento, especialmente por la cercanía con la frontera colombiana.
El establecimiento, que suma 10 colaboradores, cuenta con una superficie de 863,15 metros cuadrados, tres cajas de atención y 120 parqueaderos.
Hasta el 10 de agosto de 2026, mantendrá una campaña de inauguración, enfocada en el regreso a clases. Durante estos días, los clientes podrán acceder a un 20% de descuento en toda la tienda. Las categorías de audio y video, computación, electrodomésticos y mascotas tendrán un 5% de descuento.
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-superaxi-bsi-tia-supermercado-tiendas-descuento-129806/
El establecimiento, que suma 10 colaboradores, cuenta con una superficie de 863,15 metros cuadrados, tres cajas de atención y 120 parqueaderos.
Hasta el 10 de agosto de 2026, mantendrá una campaña de inauguración, enfocada en el regreso a clases. Durante estos días, los clientes podrán acceder a un 20% de descuento en toda la tienda. Las categorías de audio y video, computación, electrodomésticos y mascotas tendrán un 5% de descuento.
Para hacer uso de este contenido cite la fuente y haga un enlace a la nota original en https://www.primicias.ec/economia/empresas/tuti-superaxi-bsi-tia-supermercado-tiendas-descuento-129806/
lunes, agosto 03, 2026
República Dominicana: Ritmo abrió 50 tiendas en República Dominicana - DISCOUNT RETAIL CONSULTING
República Dominicana: Ritmo abrió 50 tiendas en República Dominicana
DRC Discount Retail Consulting GmbH
12 de junio
Lectura de 2 minutos
La cadena de tiendas de descuento Ritmo (creada por los mismos fundadores de Justo Y Bueno) cuenta desde agosto de 2025 con 50 tiendas en la República Dominicana. Conocida por sus agresivas estrategias promocionales y su modelo de precios bajos, la cadena tiene como objetivo establecer una presencia inicial con otras 50 tiendas de descuento de pequeño formato en diversas regiones del país.
Según los detalles compartidos en el programa Business Lunch, Justo Y Bueno, que experimentó un rápido crecimiento en Colombia tras su debut en 2016 pero se enfrentó a la bancarrota durante la pandemia, está entrando en el mercado dominicano respaldado por nuevos inversores.
La estrategia de las "horas locas"
El modelo de negocio de Ritmo prospera en los barrios obreros gracias a una dinámica de venta minorista única: las "horas locas". Durante estos periodos específicos del día, el precio de los artículos básicos para el hogar baja hasta un 50%. Esta estrategia de promoción de alta velocidad fue la que impulsó la enorme popularidad de la marca en Colombia antes de la crisis sanitaria mundial.
Ritmo no es la única empresa colombiana que se expande en el país. D1 (no es el miemo de Colombia) , otra importante cadena de tiendas de descuento, también está incursionando en territorio dominicano. Según informes, D1 ya opera dos tiendas, una en Villa Mella y otra en la región del Cibao, con planes de rápida expansión a corto plazo.
Cómo desenvolverse en un mercado saturado
Si bien la entrada de capital extranjero es bien recibida por la economía local abierta, los analistas del sector cuestionan la viabilidad de planes de expansión tan agresivos en un mercado ya de por sí competitivo y altamente consolidado.
Gigantes dominicanos consolidados como Nacional, Bravo, Sirena, Carrefour y Aprezio han dedicado décadas a construir su presencia, pero ninguno opera actualmente más de 50 establecimientos:
Aprezio: El equivalente local más cercano al modelo de bajo coste, tardó 13 años (desde su lanzamiento en 2012) en alcanzar las 44 tiendas.
Sirena: Actualmente, opera en 39 ubicaciones.
Bravo: Se mantiene estable en torno a las 30 tiendas.
«Abrir 50 tiendas en un país que abarca tan solo 48.000 km² es increíblemente ambicioso. Ni siquiera las marcas de supermercados consolidadas con más de 20 años en el mercado han alcanzado esas cifras», señalaron los comentaristas durante la transmisión.
El principal obstáculo para estos recién llegados no será solo conseguir locales comerciales, sino también fomentar relaciones sólidas con los proveedores y consumidores locales.
Estrategia, logística y el factor Colmado
Los expertos en el sector minorista advierten que, para que Ritmo y D1 compitan con éxito, necesitarán una expansión inicial agresiva con al menos 10 tiendas simultáneas. Esta escala es vital para asegurar el alto volumen de ventas necesario para mantener bajos los precios. Sin embargo, conseguir ubicaciones privilegiadas, desarrollar la infraestructura y estabilizar la cadena de suministro son procesos complejos que tradicionalmente llevan años.
Además, estas cadenas corporativas se enfrentan a un competidor cultural único: los supermercados tradicionales (colmados). Con aproximadamente 50.000 establecimientos en todo el país, los colmados siguen siendo el canal de consumo diario dominante y preferido por millones de dominicanos. Queda por ver si el mercado local realmente tiene espacio para una afluencia masiva de nuevas marcas de supermercados.
Leer más: Cadena colombiana de supermercados abrirá 50 tiendas en República Dominicana Ensegundos República Dominicana
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América
Compra de Makro por Cencosud: SIC analiza la operación de retail - PORTAFOLIO
Compra de Makro por Cencosud: SIC analiza la operación de retail
Superindustria puso el ojo en la compra de Makro por parte de Cencosud, una de las mayores operaciones del retail
La autoridad de competencia analiza la integración, que contempla la adquisición del 100% de la cadena.Makro lanza ofertas de hasta el 50% hasta el 3 de agosto: estos son los productos con descuento
Cencosud ha hecho varios anuncios en el trimestre que dan impulso a sus negocios. Foto: Cortesía/Cencosud
Daniel Hernández Naranjo
Editor Digital de Portafolio02.08.2026 12:03Actualizado: 02.08.2026 12:03
La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) inició el análisis de la operación mediante la cual Cencosud Internacional SpA busca adquirir el 100 % de las acciones de Makro Supermayorista S.A.S, luego de que la solicitud de preevaluación fuera radicada el pasado 24 de julio y marcara el comienzo del proceso con el que la autoridad de competencia determinará si la integración genera efectos sobre los distintos mercados en los que participan ambas compañías.
Aunque el inicio del trámite no representa una autorización para concretar la compra, sí abre la puerta a una revisión detallada de una de las operaciones más relevantes del comercio minorista en Colombia. La SIC evaluará el alcance de la integración en segmentos donde las empresas tienen presencia, mientras terceros interesados podrán presentar observaciones que contribuyan al análisis durante los diez días hábiles siguientes a la publicación del aviso.
La SIC analizará el impacto de la compra de Makro por Cencosud
La operación contempla que Cencosud Internacional SpA adquiera la totalidad de las acciones ordinarias en circulación de Makro Supermayorista S.A.S. Con ello, la autoridad revisará el efecto de la integración sobre mercados específicos: el retail de bienes de consumo diario, el retail de productos para el hogar, el aprovisionamiento de bienes de consumo y productos para el hogar, y la inversión y administración de inmuebles comerciales.
Dentro del expediente, las compañías reconocen que el análisis se concentrará en el mercado de bienes de consumo diario, donde ambas desarrollan actividades. Ese segmento será uno de los principales focos de la evaluación de la Superindustria, al tratarse del negocio en el que la integración podría tener un mayor impacto competitivo frente a otros actores del comercio organizado.
El documento también describe el alcance de las operaciones de cada empresa. Mientras Cencosud participa en Colombia a través de marcas Jumbo, Metro, Easy y Cencosud Shopping, Makro desarrolla su actividad mediante supermercados mayoristas. Esa coincidencia parcial en algunos mercados explica que la autoridad adelante un estudio técnico antes de decidir sobre la integración empresarial.
Cencosud adquiere Makro. Foto:Cortesía.
Cencosud argumenta que el mercado sigue siendo altamente competitivo
Como parte de la solicitud, Cencosud sostiene que la adquisición no reduciría competencia en el mercado colombiano. Entre sus argumentos figura el crecimiento de cadenas de descuento duro, la presencia de competidores de gran tamaño y el desarrollo del comercio electrónico, factores que, según la compañía, mantienen una presión competitiva constante sobre todos los participantes del sector.
El documento menciona la fortaleza de empresas como D1, Ara, Grupo Éxito, Olímpica y Oxxo, además del avance del canal digital. También señala que existen bajas barreras de entrada y que la concentración derivada de la operación sería limitada, razones por las cuales considera que la integración fortalecería la capacidad competitiva de Cencosud frente a otros jugadores del mercado.
Dentro de ese análisis, las compañías destacan que el formato hard discount ha transformado la estructura competitiva del comercio minorista colombiano. Incluso sostienen que D1 lidera el mercado nacional, circunstancia que, a su juicio, demuestra que la competencia continúa siendo intensa pese a los procesos de consolidación empresarial registrados en los últimos años.
La autoridad abre la participación de terceros en el proceso
La apertura formal del trámite también habilita un espacio para que terceros aporten información que pueda resultar útil para el análisis de la operación. Durante los diez días hábiles siguientes a la publicación del aviso, cualquier persona o entidad podrá remitir observaciones a la Superintendencia de Industria y Comercio con el fin de enriquecer el estudio técnico que adelanta la autoridad.
Cabe resaltar que esta etapa corresponde al procedimiento de evaluación de la integración empresarial y no constituye una decisión definitiva sobre la compra. Será la SIC la encargada de establecer si la adquisición genera riesgos para la libre competencia o si, por el contrario, puede avanzar bajo las condiciones que determine la autoridad.
Mientras tanto, la operación entra en una fase clave para definir el futuro de transacciones relevantes del sector retail colombiano en los últimos años.
DANIEL HERNÁNDEZ NARANJO
Editor Digital de Portafolio
Superindustria puso el ojo en la compra de Makro por parte de Cencosud, una de las mayores operaciones del retail
La autoridad de competencia analiza la integración, que contempla la adquisición del 100% de la cadena.Makro lanza ofertas de hasta el 50% hasta el 3 de agosto: estos son los productos con descuento
Cencosud ha hecho varios anuncios en el trimestre que dan impulso a sus negocios. Foto: Cortesía/Cencosud
Daniel Hernández Naranjo
Editor Digital de Portafolio02.08.2026 12:03Actualizado: 02.08.2026 12:03
La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) inició el análisis de la operación mediante la cual Cencosud Internacional SpA busca adquirir el 100 % de las acciones de Makro Supermayorista S.A.S, luego de que la solicitud de preevaluación fuera radicada el pasado 24 de julio y marcara el comienzo del proceso con el que la autoridad de competencia determinará si la integración genera efectos sobre los distintos mercados en los que participan ambas compañías.
Aunque el inicio del trámite no representa una autorización para concretar la compra, sí abre la puerta a una revisión detallada de una de las operaciones más relevantes del comercio minorista en Colombia. La SIC evaluará el alcance de la integración en segmentos donde las empresas tienen presencia, mientras terceros interesados podrán presentar observaciones que contribuyan al análisis durante los diez días hábiles siguientes a la publicación del aviso.
La SIC analizará el impacto de la compra de Makro por Cencosud
La operación contempla que Cencosud Internacional SpA adquiera la totalidad de las acciones ordinarias en circulación de Makro Supermayorista S.A.S. Con ello, la autoridad revisará el efecto de la integración sobre mercados específicos: el retail de bienes de consumo diario, el retail de productos para el hogar, el aprovisionamiento de bienes de consumo y productos para el hogar, y la inversión y administración de inmuebles comerciales.
Dentro del expediente, las compañías reconocen que el análisis se concentrará en el mercado de bienes de consumo diario, donde ambas desarrollan actividades. Ese segmento será uno de los principales focos de la evaluación de la Superindustria, al tratarse del negocio en el que la integración podría tener un mayor impacto competitivo frente a otros actores del comercio organizado.
El documento también describe el alcance de las operaciones de cada empresa. Mientras Cencosud participa en Colombia a través de marcas Jumbo, Metro, Easy y Cencosud Shopping, Makro desarrolla su actividad mediante supermercados mayoristas. Esa coincidencia parcial en algunos mercados explica que la autoridad adelante un estudio técnico antes de decidir sobre la integración empresarial.
Cencosud adquiere Makro. Foto:Cortesía.
Cencosud argumenta que el mercado sigue siendo altamente competitivo
Como parte de la solicitud, Cencosud sostiene que la adquisición no reduciría competencia en el mercado colombiano. Entre sus argumentos figura el crecimiento de cadenas de descuento duro, la presencia de competidores de gran tamaño y el desarrollo del comercio electrónico, factores que, según la compañía, mantienen una presión competitiva constante sobre todos los participantes del sector.
El documento menciona la fortaleza de empresas como D1, Ara, Grupo Éxito, Olímpica y Oxxo, además del avance del canal digital. También señala que existen bajas barreras de entrada y que la concentración derivada de la operación sería limitada, razones por las cuales considera que la integración fortalecería la capacidad competitiva de Cencosud frente a otros jugadores del mercado.
Dentro de ese análisis, las compañías destacan que el formato hard discount ha transformado la estructura competitiva del comercio minorista colombiano. Incluso sostienen que D1 lidera el mercado nacional, circunstancia que, a su juicio, demuestra que la competencia continúa siendo intensa pese a los procesos de consolidación empresarial registrados en los últimos años.
La autoridad abre la participación de terceros en el proceso
La apertura formal del trámite también habilita un espacio para que terceros aporten información que pueda resultar útil para el análisis de la operación. Durante los diez días hábiles siguientes a la publicación del aviso, cualquier persona o entidad podrá remitir observaciones a la Superintendencia de Industria y Comercio con el fin de enriquecer el estudio técnico que adelanta la autoridad.
Cabe resaltar que esta etapa corresponde al procedimiento de evaluación de la integración empresarial y no constituye una decisión definitiva sobre la compra. Será la SIC la encargada de establecer si la adquisición genera riesgos para la libre competencia o si, por el contrario, puede avanzar bajo las condiciones que determine la autoridad.
Mientras tanto, la operación entra en una fase clave para definir el futuro de transacciones relevantes del sector retail colombiano en los últimos años.
DANIEL HERNÁNDEZ NARANJO
Editor Digital de Portafolio
domingo, agosto 02, 2026
Esta semana Cencosud inauguró el cuarto local de Don Salva
Gonzalo Arancibia Silva 1er
Editor General de Supermercado al Día | Publicista | Comunicador Audiovisual | Fotógrafo Profesional | Diseñador Grafico | Generador de Contenidos | Visual Merchandiser
Esta semana Cencosud inauguró el cuarto local de Don Salva, su apuesta de supermercados de descuento, y detrás de esa expansión hay un nombre que conozco de cerca: Cristián Siegmund Gebert, gerente general de la división de supermercados de la compañía. Lo conocí el año pasado en un evento al que me invitó Cencosud, y ahí tuve la oportunidad de conversar con él más allá del protocolo. Me encontré con una persona muy cercana, de un carisma poco común entre ejecutivos de su nivel, y con algo que no se aprende en ningún MBA: la capacidad de hacerte sentir escuchado en medio de un cóctel corporativo.
Cristián lleva 23 años en Cencosud. Entró en diciembre de 2002 recién egresado de un magíster. Pasó por jefatura de tienda, gerencia regional de operaciones y, desde fines de 2013, la gerencia general de Cencosud en Colombia, cargo que ocupó hasta 2019. Ese mismo año, en medio del estallido social, asumió la gerencia general de la división de supermercados en Chile, heredando la reconstrucción de locales dañados y la gestión de horarios restringidos. Meses después le tocó la pandemia, con el consumo físico cayendo en picada y la venta online disparándose de la noche a la mañana. No es un currículum construido en tiempos fáciles, y eso se nota en la forma en que hoy lidera un negocio que representa más de dos tercios de los ingresos de Cencosud en Chile.
Es justamente bajo su gestión que nace Don Salva, la primera incursión de la familia Paulmann en el Hard Discount.
Desde que se inauguró el primer local en el centro de Santiago en junio de este año, la cadena ya suma cuatro tiendas ( la última en Recoleta ), y además proyecta seguir abriendo locales en Santiago Centro y las principales comunas durante 2026. Que Cristián Siegmund esté al mando de este lanzamiento en forma silenciosa no es casualidad: este proyecto exige la misma mano firme que mostró al reconstruir tiendas tras el estallido social y al sostener el abastecimiento en plena pandemia.
Lo interesante es que esta valoración no es solo mía. Hace un tiempo, conversando con un alto ejecutivo de otra cadena de supermercados —de la competencia, para más detalle—, salió el nombre de Cristián en la conversación, y el tono con que se refirió a él fue de genuina admiración. Ahí entendí que no se trata de una simpatía puntual conmigo, sino de un reconocimiento transversal: los ejecutivos de retail, incluso los que compiten directamente con Cencosud, hablan bien de él.
Por eso, cuando veo que Don Salva ya suma cuatro locales y un plan de expansión ambicioso para este 2026, no me sorprende que Cristián esté al mando. Se necesita mano firme para lanzar un formato nuevo en un mercado que recién empieza a conocer el concepto, pero también se necesita el tipo de liderazgo que inspira lealtad puertas adentro. Y esa combinación, la de gestión sólida con cercanía verdadera, es la que hace que un ejecutivo deje de ser solo un cargo en un organigrama y se convierta en una referencia para la industria.
Tiene más de 3.000 tiendas en el mundo: la cadena de supermercados que prepara su llegada a Chile — Radio Concierto Chile
Tiene más de 3.000 tiendas en el mundo: la cadena de supermercados que prepara su llegada a Chile — Radio Concierto Chile
La Cadena Rusa MERE
Tiene más de 3.000 tiendas en el mundo: la cadena de supermercados que prepara su llegada a Chile
La cadena rusa Mere busca locales en Santiago para ingresar al mercado chileno con un modelo de supermercados de bajo costo y descuentos.Por Benjamín Carrasco
|
Getty Images
La cadena rusa de supermercados Mere comenzó a dar pasos concretos para ingresar al mercado chileno. La empresa ya busca locales en la Región Metropolitana con el objetivo de instalar sus primeras tiendas en Santiago.
La firma pertenece al grupo Torgservis y opera bajo el formato hard discount, un modelo que busca ofrecer precios más bajos mediante una estructura de funcionamiento más simple.
Mere ya busca locales en Santiago
De acuerdo con información publicada por Diario Financiero, la compañía está evaluando locales comerciales de entre 800 y 1.000 metros cuadrados, con disponibilidad de estacionamientos.
Además, registros públicos asociados a la marca en Chile indican que la búsqueda contempla espacios de hasta 1.200 metros cuadrados, ubicados en sectores con alto flujo peatonal y vehicular.
Aunque la empresa aún no confirma una fecha de apertura ni las comunas donde se instalarán sus primeros supermercados, el proceso refleja que su eventual llegada al país continúa avanzando.
¿Cómo funciona el modelo de Mere?
A diferencia de los supermercados tradicionales, Mere basa su operación en un formato conocido como hard discount o no-frills, que reduce al mínimo los costos de funcionamiento.
En sus tiendas, los productos suelen venderse directamente desde pallets o cajas, sin grandes exhibiciones ni infraestructura adicional. El objetivo es simplificar la operación para ofrecer precios más competitivos.
La propuesta también considera un surtido más acotado de productos básicos por categoría y una reposición rápida del stock.
Actualmente, la cadena cuenta con más de 3.000 locales en países como Rusia, China, Kazajistán, Serbia, España, Lituania, Letonia, Polonia y Rumania. En Latinoamérica ya opera en Brasil, por lo que Chile podría convertirse en su segundo mercado de la región.
La Cadena Rusa MERE
Tiene más de 3.000 tiendas en el mundo: la cadena de supermercados que prepara su llegada a Chile
La cadena rusa Mere busca locales en Santiago para ingresar al mercado chileno con un modelo de supermercados de bajo costo y descuentos.Por Benjamín Carrasco
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Getty Images
La cadena rusa de supermercados Mere comenzó a dar pasos concretos para ingresar al mercado chileno. La empresa ya busca locales en la Región Metropolitana con el objetivo de instalar sus primeras tiendas en Santiago.
La firma pertenece al grupo Torgservis y opera bajo el formato hard discount, un modelo que busca ofrecer precios más bajos mediante una estructura de funcionamiento más simple.
Mere ya busca locales en Santiago
De acuerdo con información publicada por Diario Financiero, la compañía está evaluando locales comerciales de entre 800 y 1.000 metros cuadrados, con disponibilidad de estacionamientos.
Además, registros públicos asociados a la marca en Chile indican que la búsqueda contempla espacios de hasta 1.200 metros cuadrados, ubicados en sectores con alto flujo peatonal y vehicular.
Aunque la empresa aún no confirma una fecha de apertura ni las comunas donde se instalarán sus primeros supermercados, el proceso refleja que su eventual llegada al país continúa avanzando.
¿Cómo funciona el modelo de Mere?
A diferencia de los supermercados tradicionales, Mere basa su operación en un formato conocido como hard discount o no-frills, que reduce al mínimo los costos de funcionamiento.
En sus tiendas, los productos suelen venderse directamente desde pallets o cajas, sin grandes exhibiciones ni infraestructura adicional. El objetivo es simplificar la operación para ofrecer precios más competitivos.
La propuesta también considera un surtido más acotado de productos básicos por categoría y una reposición rápida del stock.
Actualmente, la cadena cuenta con más de 3.000 locales en países como Rusia, China, Kazajistán, Serbia, España, Lituania, Letonia, Polonia y Rumania. En Latinoamérica ya opera en Brasil, por lo que Chile podría convertirse en su segundo mercado de la región.
viernes, julio 31, 2026
Así es como Tiendas 3B puede mantener los precios más bajos para los mexicanos - MERCA2.0
Así es como Tiendas 3B puede mantener los precios más bajos para los mexicanos
Así es como Tiendas 3B puede mantener los precios más bajos para los mexicanos
Foto: Tiendas 3B
Las tiendas de descuento se han convertido en una de las opciones favoritas de millones de mexicanos para hacer el supermercado, y Tiendas 3B es uno de los casos más exitosos. Aunque a simple vista sus sucursales parecen diferentes a las de un supermercado tradicional, existe una razón detrás de ello: un modelo de negocio diseñado para mantener los precios bajos. La cadena, cuyo nombre significa Bueno, Bonito y Barato, opera bajo el formato conocido como hard discount, una estrategia que nació en Europa y que ha permitido a empresas como Aldi y Lidl convertirse en referentes del comercio minorista.
El modelo que explica los precios de Tiendas 3B
A diferencia de los supermercados tradicionales, donde pueden encontrarse entre 20,000 y 40,000 productos, Tiendas 3B ofrece un catálogo mucho más reducido, de aproximadamente entre 1,500 y 2,500 artículos.
Esta selección limitada le permite concentrarse en los productos de mayor demanda, negociar mejores precios con los proveedores y simplificar toda su operación logística.
Además, las sucursales eliminan elementos que incrementan los costos, como:Panadería propia.
Carnicería o pescadería.
Mobiliario complejo.
Grandes campañas publicitarias.
Amplias plantillas de empleados.
Incluso muchos productos permanecen exhibidos directamente en las cajas en las que llegaron desde los centros de distribución, una práctica que reduce tiempos de acomodo y costos operativos.
LEER MÁS: Razer lanza Huntsman V3 HE Magnetic 8KHz, su teclado más rápido para esports
Así nació Tiendas 3B en México
La cadena fue fundada en 2005 por el empresario estadounidense Anthony Hatoum, quien previamente trabajó para la cadena alemana Aldi y decidió adaptar el concepto de descuento duro al mercado mexicano.
En lugar de expandirse rápidamente por todo el país, la empresa primero fortaleció su operación en la Zona Metropolitana del Valle de México, donde desarrolló su red logística antes de iniciar su crecimiento nacional.
Esa estrategia permitió construir una infraestructura de distribución más eficiente y abrir nuevas sucursales con mayor rapidez conforme aumentó la demanda.
LEER MÁS: Eclipse lunar agosto 2026: ¿Cuándo y desde dónde se verá la luna de sangre?
Más de 3,400 sucursales en México
Actualmente, Tiendas 3B cuenta con más de 3,469 tiendas distribuidas en 17 estados de la República, consolidándose como una de las cadenas de mayor crecimiento en el segmento de descuento.
Su expansión también responde a un cambio en los hábitos de consumo de los mexicanos, quienes en los últimos años han buscado opciones para reducir el gasto en productos básicos debido al aumento en el costo de vida.
Para acelerar su crecimiento, la empresa continúa buscando locales y terrenos en renta ubicados en zonas habitacionales o con alto flujo peatonal y vehicular, generalmente con superficies de entre 250 y 600 metros cuadrados.
Gracias a este modelo de negocio, Tiendas 3B ha logrado posicionarse como una de las principales alternativas para quienes buscan hacer compras de despensa con precios competitivos, apostando por una operación eficiente en lugar de ofrecer un amplio surtido de productos.
Así es como Tiendas 3B puede mantener los precios más bajos para los mexicanos
30/07/2026
Marcas
César Eduardo Torres Vargas
La cadena de descuento ha conquistado miles de colonias en México gracias a un modelo de negocio que sacrifica variedad para ofrecer productos más baratos.
Marcas
César Eduardo Torres Vargas
La cadena de descuento ha conquistado miles de colonias en México gracias a un modelo de negocio que sacrifica variedad para ofrecer productos más baratos.
Foto: Tiendas 3BLas tiendas de descuento se han convertido en una de las opciones favoritas de millones de mexicanos para hacer el supermercado, y Tiendas 3B es uno de los casos más exitosos. Aunque a simple vista sus sucursales parecen diferentes a las de un supermercado tradicional, existe una razón detrás de ello: un modelo de negocio diseñado para mantener los precios bajos. La cadena, cuyo nombre significa Bueno, Bonito y Barato, opera bajo el formato conocido como hard discount, una estrategia que nació en Europa y que ha permitido a empresas como Aldi y Lidl convertirse en referentes del comercio minorista.
El modelo que explica los precios de Tiendas 3B
A diferencia de los supermercados tradicionales, donde pueden encontrarse entre 20,000 y 40,000 productos, Tiendas 3B ofrece un catálogo mucho más reducido, de aproximadamente entre 1,500 y 2,500 artículos.
Esta selección limitada le permite concentrarse en los productos de mayor demanda, negociar mejores precios con los proveedores y simplificar toda su operación logística.
Además, las sucursales eliminan elementos que incrementan los costos, como:Panadería propia.
Carnicería o pescadería.
Mobiliario complejo.
Grandes campañas publicitarias.
Amplias plantillas de empleados.
Incluso muchos productos permanecen exhibidos directamente en las cajas en las que llegaron desde los centros de distribución, una práctica que reduce tiempos de acomodo y costos operativos.
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Así nació Tiendas 3B en México
La cadena fue fundada en 2005 por el empresario estadounidense Anthony Hatoum, quien previamente trabajó para la cadena alemana Aldi y decidió adaptar el concepto de descuento duro al mercado mexicano.
En lugar de expandirse rápidamente por todo el país, la empresa primero fortaleció su operación en la Zona Metropolitana del Valle de México, donde desarrolló su red logística antes de iniciar su crecimiento nacional.
Esa estrategia permitió construir una infraestructura de distribución más eficiente y abrir nuevas sucursales con mayor rapidez conforme aumentó la demanda.
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Más de 3,400 sucursales en México
Actualmente, Tiendas 3B cuenta con más de 3,469 tiendas distribuidas en 17 estados de la República, consolidándose como una de las cadenas de mayor crecimiento en el segmento de descuento.
Su expansión también responde a un cambio en los hábitos de consumo de los mexicanos, quienes en los últimos años han buscado opciones para reducir el gasto en productos básicos debido al aumento en el costo de vida.
Para acelerar su crecimiento, la empresa continúa buscando locales y terrenos en renta ubicados en zonas habitacionales o con alto flujo peatonal y vehicular, generalmente con superficies de entre 250 y 600 metros cuadrados.
Gracias a este modelo de negocio, Tiendas 3B ha logrado posicionarse como una de las principales alternativas para quienes buscan hacer compras de despensa con precios competitivos, apostando por una operación eficiente en lugar de ofrecer un amplio surtido de productos.
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