Inditex marca la ruta de la reinvención retail. Las mensajes de Pablo Isla - DISTRIBUCION ACTUALIDAD RETAIL

Inditex marca la ruta de la reinvención retail. Las mensajes de Pablo Isla

Inditex marca la ruta de la reinvención retail. Los mensajes de Pablo Isla

La crisis sanitaria se refleja en las cifras de Inditex en 2020. Un año, que para Pablo Isla, su presidente, ha significado el del "fuerte impulso en la apuesta iniciada años trás por la transformación estratégica"
10/03/2021 Inditex, Pablo Isla




(Por Alicia Davara)

“Integración tecnológica, digitalización, transformación y adaptación del parque de tiendas”. Son la claves de la reinvención que necesita el sector retail. Y punto de partida de Inditex en su estrategia trazada en 2016.

Desde esa fecha, Inditex ha dirigido su inversión hacia estos cuatro objetivos, todos juntos. Hasta 11.000 millones de euros ha destinado el Grupo en los últimos años, que continuará en 2021 y 2022 con inversiones por valor de 2.700 millones de euros.
Un año clave

Marcado por la pandemia mundial, el ejercicio concluía con resultados no conocidos de descenso, de ventas y beneficio, en la historia de la compañía gallega. Y ha sido también “un año clave para Inditex, al acelerar la estrategia marcada por el Grupo tiempo atrás”. Así lo ha resumido Pablo Isla en una conferencia de prensa telemática para ofrecer los resultados del ejercicio recién terminado. Con ello, ha querido dejar ver que llegaban a 2020, con parte de los deberes hechos, lo que les ha ayudado “a manejar con agilidad las distintas opciones que se planteaban” ante las medidas restrictivas de movilidad y apertura de tiendas.

Una hora escasa de duración, preguntas de los medios de comunicación incluidas, le han bastado para ofrecer los datos de la evolución del Grupo, los momentos difíciles de los meses pasados, el “extraordinario comportamiento de todo el equipo humano”, los resultados en ventas, canales y las previsiones para los próximos meses.

También para mostrar su confianza en el futuro de la compañía. Y en las empresas que sigan los pasos hacia la transformación. Al margen de ayudas o movimientos hacia la recuperación, como son los fondos europeos, que “no cuestiona”, aunque no solicitan. Más allá, Isla apuesta por la transformación,

Confianza en Inditex, y en las empresas y sus pasos para la transformación y una mayor competitividad más acorde con el siglo XXI, al margen de los fondos europeos.
Modelo integrado

“El reto era enorme, nunca imaginado” ha resumido Isla para indicar las dificultades del ejercicio ante la mayor crisis sanitaria mundial en más de un siglo. Y por no imaginado , superado también “con igual imaginación” a la que ha contribuido el comportamiento de los equipos, su base sólida de consumidores digitales y, principalmente, su avance anterior en integración del modelo de negocio y transformación digital

Pablo Isla, ha repetido en su comparecencia, en más de una docena de veces, la palabra integración. “Estrategia integrada” con “equipos y canales integrados, stock integrado”. Un concepto el de la integración, adoptado por Inditex cuando trazó su estrategia futura en 2016 y que gracias a ella, le permiten hoy enfocar el futuro con satisfacción.

El sistema de gestión integrada de inventarios (SINT) está disponible en 5.777 tiendas de 89 mercados. En 2020, ha permitido distribuir desde tienda 46 millones de entregas por un importe total de 1.155 millones de euros
Las cifras
Inditex deja atrás un año marcado por la pandemia mundial. El 100 % de sus tiendas físicas se vieron cerradas en algún momento del año y las horas de venta se redujeron un 25,5 % de forma global.

El reflejo en las cifras es notable. Es la primera vez en su historia que el Grupo cae en ventas y en beneficio sobre el ejercicio anterior



En concreto, un 70 % menos de beneficio (1.106 millones de euros frente a 3.639 millones de un año antes), con ventas inferiores en un 28 %, para quedarse en 20.402 millones de euros. A pesar del aporte de 6.600 millones de euros del canal online, creciente en un 77 %. Muy cerca del objetivo de conseguir un cuarto por ciento de la facturación en ecommerce en 2022.

Las ventas en tienda y online a tipo de cambio constante del 1 al 28 de febrero cayeron un 15% con el 21% de las tiendas cerradas. Entre el 1 y el 7 de marzo, donde el porcentaje de tiendas cerradas era del 15%, las ventas se situaban en el -4%. Excluidos los cinco mercados cerrados más relevantes (Alemania, Brasil, Grecia, Portugal y Reino Unido), las ventas alcanzan el +2%.

El gasto operativo se redujo un 17%, mientras que el margen bruto sobre ventas fue del 55,8%. A tipo de cambio constante, el margen bruto crece 170 puntos básicos, hasta el 57,58% de las ventas (257 pb en el segundo semestre).

En los primeros meses del ejercicio 2021, las ventas en tienda y online a tipo de cambio constante del 1 al 28 de febrero cayeron un 15% con el 21% de las tiendas cerradas. Entre el 1 y el 7 de marzo, donde el porcentaje de tiendas cerradas era del 15%, las ventas se situaron en el -4%.
Respuesta online


El crecimiento del 77% a tipo de cambio constante de las ventas online, sitúa a Inditex entre los principales operadores de moda por internet.

Así, en el ejercicio 2020, las visitas online alcanzaron un total de 5.300 millones. “La capacidad de respuesta” del modelo integrado y la agilidad en la logística, se ha adaptado al nuevo entorno, donde ha llegado a crecer un 57% el número de pedidos en una hora, hasta superar los 400.000. Las ocho marcas del Grupo cuentan con 50 millones.


En redes sociales la suma de todos los formatos del Grupo asciende a 200 millones de seguidores.

Clave también su actividad en red. Los usuarios activos de las marcas de Inditex, se inclinan mayoritariamente por realizar las operaciones a través de las app en los móviles, de las que 132 millones han estado activas durante 2020 en todo el mundo.





La integración de tiendas, off line y online, ha seguido creciendo, con 91 mercados alcanzados en 2020 yun total agregado de 216. Destaca la apertura de la plataforma local integrada de Zara.com en Argentina, Paraguay, Uruguay, Chile, Panamá, Costa Rica o Puerto Rico, así como en Islandia, Georgia, Túnez, Kazajistán, Chipre o Argelia, entre otros. Y el lanzamiento de la nueva plataforma de venta online de Lefties, disponible en España y Portugal.

De cara al accionista, mejor dividendo que el año anterior en que se vió paralizado por el inicio de la crisis de la COVID19. Inditex ha propuesto el reparto de 0,70 euros por acción (0,22 ordinario y un 0,48, extraordinario), que serán retribuidos la mitad el 3 de mayo y la otra parte, el 2 de noviembre.

"Dark Store". La tienda como punto de encuentro omnicanal

"Dark Store". La tienda como punto de encuentro omnicanal




“Dark Store”. La tienda como punto de encuentro omnicanal

HISTORIAS TOP: LAS MEJORES PRÁCTICAS, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL
0 NO HAY COMENTARIOS 1 OCT 2020

Las “tiendas oscuras”, a mitad de camino entre el supermercado tradicional y los almacenes, se extienden
Son muchos los operadores del retail que se suman a la tendencia de convertir sus tiendas no rentables, en espacios que añadan valor a su estrategia omnicanal. En línea al crecimiento del comercio electrónico



(Por Alicia Davara)

Términos nuevos comienzan a ser cada vez más frecuentes en el lenguaje de los operadores del retail. La mayoría acuñados en torno a formatos mixtos vinculados al negocio omnicanal.

Es el caso de las “Dark Store” o almacenes para la preparación y envio de pedidos en línea, que comenzaron a implantarse hace apenas dos años bautizados también como “goods-to person pickstation” o con el nombre más corto y gráfico “dotcom centre”

Con distribución de espacios similares a los de un supermercado clásico, su función puede ampliarse a servir de puntos de recogida o click & collect. Algunas empresas buscan ya zonas de implantación urbanas o semiurbanas debido al alto coste del precio del suelo en centro ciudad. Otras, aprovechan sus espacios comerciales menos rentables para aprovechar la rentabilidad de venta de tiendas para ser ocupadas como inquilinos y con destino diferente.
De punto de venta a punto de entrega

Los retailers tradicionales comienzan a cerrar buena parte de sus supermercados para utilizar sus espacios en puntos de recogida y entrega. Tiendas no rentables pueden convertirse en espacios que añadan valor a su estrategia omnicanal, una vez que el comercio electrónico mantiene su tendencia al alza.

Los beneficios podrían llegar también en los ahorros de coste derivados de sus operaciones logísticas. En Reino Unido y Francia, los ejemplos de Dark Stores se multiplican. En el caso de los supermercados británicos líderes, Tesco, Sainsbury’s y Asda, desarrollan sus modelos de “supermercados oscuros” en centro urbano utilizando los espacios de tiendas que cierran para ser destinadas a este fin.
Triplicar la rentabilidad

El fenómeno no es nuevo. Según Euromonitor, en China ya existen más de 7.500 “dark kitchens”, el concepto homólogo en el sector de la restauración, en India más de 3.500, en Estados Unidos 1. 500 y hasta 750 en el Reino Unido.

El modelo se extiende a los supermercados. Los beneficios son múltiples. Las “tiendas oscuras” son almacenes de operaciones para la preparación y envío de los pedidos que llegan desde el marketplace del detallista. La mayoría de las veces, se ubican en ciudades de gran densidad demográfica y la distribución de mercancías es la misma que en una tienda física o punto de venta. Diferencia entre los establecimientos físicos clásicos, es que no atiende clientes, no hay cajas y carece de material publicitario o promocional.

La consultora A.T. Kearney, establece que la efectividad de las “tiendas oscuras” triplica la de los supermercados tradicionales. Ello es posible por sus características. Están abiertas los 365 del año y permiten contar con una mayor gama y disponibilidad de productos, así como ampliar la capacidad de preparar pedidos, entregar y recoger mercancías en zonas de alta densidad de órdenes de compra o con restricciones por el tráfico. Estos beneficios hacen del comercio electrónico una opción más viable para el retail.

Por otra parte, las dark stores varían según su nivel de automatización, ya que pueden llegar a ser similares a un supermercado, donde los empleados recorren los pasillos con un carrito y recogen los artículos de la orden de eCommerce, mientras que otras implementan Software de Gestión de Almacenes (WMS, por sus siglas en inglés), drones, cobots -robots colaborativos- y transportes automatizados para poner las mercancías en cintas transportadoras con bandejas que los trasladan hacia un lugar de picking para preparar los pedidos online y enviarlos.
Espacios omnicanales

El modelo se extiende. En la actualidad, beneficiado por los nuevos servicios que la mayoría de las cadenas de retail han tenido que crear y agilizar en los meses del Estado de Alarma. Con las tiendas físicas cerradas y los canales online en creciente demanda, retailers como El Corte Inglés, Carrefour o incluso Mercadona, han utilizado sus recursos, también humanos, en cumplir con las expectativas de esa nueva demanda que, lejos de ser puntual, ha llegado para quedarse.

El Corte Inglés es un ejemplo de la reutilización de sus espacios comerciales menos rentables. La empresa líder de grandes almacenes, mantiene en activo desde hace tiempo tres servicios. El Click & Collect, que permite recoger en tienda los pedidos hechos por internet, el Click & Car, para recoger la compra del supermercado en el parking del establecimiento elegido y el Click & Express, para la recogida en tienda en dos horas. El año pasado el 89,9% de los pedidos fueron entregados en el plazo fijado.

A partir de la crisis del coronavirus y con la mayoría de sus establecimientos cerrados en los meses del Estado de Alarma, el grupo reordena alguno de sus espacios menos rentables para reconvertirlos en almacenes de recogida y entrega

Es el caso de su establecimiento Bricor, de Alcalá de Henares (Madrid), uno de los primeros en montar un servicio adicional, con objetivo de cumplir con la mayor demanda del comercio online de alimentación. Un refuerzo a la plataforma que los grandes almacenes tienen en Coslada desde hace años y, a través de la cual, se distribuyen a Madrid los pedidos

El largo camino del “capitalismo consciente”. Cuatro marcas retail en el top 100 empresas más sostenibles

ESTUDIOS, HISTORIAS TOP: LAS MEJORES PRÁCTICAS

 0  NO HAY COMENTARIOS 22 ENE 2020

El grupo Kering, H&M, Adidas e Inditex,  son las cuatro referencias de marcas retail en el Ranking de Sostenibilidad  2020 de Corporate Knights

McCormick & Company,  Natura Cosméticos, Unilever, Kao Corporation, L’Oreal y  Kesko Corporation,  destacan como empresas de Gran Consumo más sostenibles

(Por Alicia Davara) 

El gran evento mundial Retail’s Big Show celebrado en Nueva York, hace una semana,  siempre es lugar de avanzar tendencias.  En su edición de hace ocho años, en Big Show se hablaría en profundidad de la nueva tendencia en la industria del retail. El llamado “Capitalismo Consciente”. Un incipiente modelo de negocio  en el que el beneficio del accionista, deja lugar preferente al beneficio social compartido.  Los supermercados Whole Foods, Starbucks o Trader Joe´s, eran su máximo exponente.

Sería el entonces   CEO de Whole Foods, antes de su adquisición por Amazon,  quién hablara de un modelo conocido como “capitalism conscious” , nombre tomado de la obra del mismo título de John Mackey y Raj Sisodia.  Un “capitalismo responsable o capitalismo consciente”, en el que más allá de la búsqueda de beneficio solo para los accionistas,  impone  una forma de pensar más amplia que abarca el conseguir un beneficio para todos. Para los ciudadanos y su alimentación más saludable, para la agricultura guiándola por una vía más sostenible, para los colaboradores y proveedores reportando mayores oportunidades.

Resumido en una frase, “las empresas que consiguen colaboradores más satisfechos obtienen clientes más satisfechos”.   Hablamos de 2013. Han tenido que pasar siete años para que los movimientos sociales, con exigencias cada vez mayores de los “consumidores conscientes” hayan servido para la toma de conciencia de las compañías mundiales de la importancia de la sostenibilidad,  en la producción, la distribución y el consumo.

Las empresas consideran ya que la sostenibilidad es prioridad. Esta semana,  el foro de Davos,  ha dado el máximo protagonismo a la implantación de modelos de empresa más responsables.  Incluida  la presentación del ranking  “Global 100 Most Sustainable Corporations” y sus resultados,  que dejan ver como el camino a recorrer es largo.

El estudio global, elaborado por Corporate Knights, ha analizado 7.400 compañías de todo el mundo con una facturación por encima de los 1.000 millones de dólares con la evaluación de criterios como el porcentaje de ingresos ligados a la economía verde, las emisiones de gases de efecto invernadero y otras emisiones contaminantes, la gestión hídrica y de residuos, la inversión en I+D o la igualdad de género.

Cuatro empresas retail

Los esfuerzos de las empresas del retail en avanzar en medidas sostenibles, son grandes. Muchos ejemplos recientes tenemos y no hay día en que no crezca la inversión en ello. No obstante, es difícil cumplir con todas las exigencias. El camino es largo.

Del  análisis de sus resultados se pueden extraer muchas conclusiones sobre las compañías de todo sector de forma global y de las empresas específicas del sector retail o de la industria y tecnología en particular.

Geográficamente, casi la mitad del ranking “Global 100 Most Sustainable Corporations” son de origen europeo, frente a 29 de Estados Unidos y Canadá, 18 de Asia y 3 de América latina.  Entre las europeas, tres españolas. Iberdola, que da el salto del puesto 61 al número 17, Acciona, que baja de la posición 68 a la 70 y el Grupo Inditex, que desciende cuarenta escalones, del puesto 54 al 94.

El grupo Kering, H&M, Adidas e Inditex,  son las cuatro únicas referencias  retail presentes en el Ranking de Sostenibilidad de Corporate Knights. El francés Kering (anterior PPR, Pinault-Printemps-Redoute)  con sus  marcas de moda y accesorios de lujo, se instala en la posición 23, con un fuerte descenso desde el segundo puesto en el ranking 2019.  La cadena sueca H& M Hennes & Mauritz, entra por primera vez en el Top 100 empresas sostenibles, instalándose en un buen puesto 27. Adidas,  también gana buen número de posiciones (del puesto 84 al 55). El español Grupo Inditex pasa del puesto 54 al 94.

Entre las compañías de Gran Consumo , encontramos en el puesto 23, y subiendo, a la estadounidense McCormick & Company,  seguida de la brasileña Natura Cosméticos que desciende del puesto 15 al 30, y a Unilever, que con un salto de casi 20 escalones, se sitúa en el puesto 46 y entre las 50 primeras empresas mundiales más sostenibles.  Muy distanciadas, la japonesa Kao Corporation (puesto 86 y subiendo) , la compañía francesa L’Oreal, invariable en el puesto 98 y la finlandesa  Kesko Corporation, en el puesto 99, descendiendo once escalones desde el anterior Ranking 2019.

Muchas conclusiones se pueden  extraer revisando el listado. Ausencia llamativas de algunos grupos mundiales líderes del Retail y el Gran Consumo, con conocidas prácticas de desarrollo sostenible.  Ausencia también de las empresas que nos daban pie al inicio de esta reflexión. Ni Whole Foods, hoy propiedad de Amazon, ni Starbucks o Trader Joe´s, figuran hoy en la lista.  El camino es largo, todo o casi todo, está por hacer.

“Global 100 Most Sustainable Corporations 2020” de Corporate Knights

Emoción, producto y tecnología. La experiencia de cliente en visión retail

Emoción, producto y tecnología. La experiencia de cliente en visión retail

IN-STORE Y EXPERIENCIA DE CLIENTE

 0  NO HAY COMENTARIOS 25 OCT 2019

[#RETAILBRUNCH by DA RETAIL]

“Hoy en día, prima más la experiencia en la compra que la compra en si misma”.  Pero no hay que olvidar que “el consumidor entra por la emoción y compra por la razón. Detrás de la emoción, debe existir un gran producto, diferenciación y orientación personalizada al cliente “

Primera conclusión generalizada entre los asistentes al primer Retail Brunch de D/A Retail celebrado el 23 de octubre en el restaurante Zen Market del Estadio Santiago Bernabéu, en Madrid, convocados bajo el lema “Experiencia de Cliente, la visión de los retailers”.

Profesionales de distintas actividades y áreas de empresas como Verdecora, Dunkin,  Pisamonas, Food Box), Luis Verdecora), Miele, Huawei Technologies, Perfumes y Diseño, Orange Espagne y Game Retail, junto a Oney y Pos.Tuning Gmbh, como partners del evento, participaron en el debate.

Con un  hilo conductor planteado por Carlos Domínguez, de MHConsumer, sobre la base del maping de experiencia de cliente en Retail creado para la ocasión como guía de los planteamientos a discusión.

La primera puesta en escena del coloquio para definir y detectar las distintas fases, etapas y actividades en el mapping de la experiencia cliente en Retail dejó muchas preguntas en el aire.  ¿Realmente es necesario definir la experiencia de cliente?, ¿cómo se materializa en cada casa, según actividades, la voz real del cliente? ¿qué departamentos y qué canales intervienen y cuáles son los principales problemas para llevarlo a cabo? ¿qué papel juega la tecnología o cómo influye el proceso de pagos en el viaje final del cliente?.

Hacer que el cliente repita

En un momento en el que hay tanta oferta, diferenciarse es difícil y por ello, todos los participantes coincidieron en que la experiencia es lo que hace al cliente repetir. Pero en ocasiones medir qué impacto tiene o saber qué departamentos deben integrarse puede ser un gran reto.

En este sentido,  Jesús Adán director de área de negocio de Game, señaló la importancia de la experiencia en un sector como el suyo. “La experiencia del cliente es algo fundamental. Estamos en un sector que la tendencia de mercado cambia continuamente, nos encontramos con nueva competencia que no existía y nuestro mayor valor es el cliente. Nosotros no podemos competir en precio por lo que nos tenemos que centrar en el cliente y que su experiencia le haga repetir”.

Por su parte, Oscar Morales de sistemas digitales-big data retail  Orange compartió también la intención de la compañía por mejorar la experiencia del cliente, pero quiso poner el foco en la importancia de medir el impacto que tiene.  “Medimos cuantos se paran, cuanto entran y cuantos compran y así conseguimos la medida del ratio de conversión de todas las acciones que se están realizando.

Para David Andrés director de marketing y ecommerce de Verdecora.  “El mapping es muy interesante desarrollarlo, pero la esencia es conocer qué tipo de cliente tenemos en las tiendas y cómo cuidarlo. Estábamos  obsesionados con el cliente digital y nos habíamos olvidado de nuestros clientes esenciales, que son los que visitan diariamente la tienda”.

La tecnología como palanca

Hay quien ve en la tecnología un aliado para generar una experiencia “única y diferencial”. Pablo Carbonell, responsable de Marketing de Oney afirmaba que “la tecnología no es un freno, es una palanca para hacer cosas que hace 50 años no se podía hacer, es un freno para los que viven apalancados, y que vive inmovilizado”.

De izquierda a derecha: David Andrés (Verdecora), Luis Reche (Dunkin`), Michele Canovi (Pos.Tuning Gmbh España/Portugal), Clara Herrador (D/ARetail), Andrea Chevallard (Pos.Tuning Gmbh España/Portugal), Carlos Domínguez (MH Consumer), Jaime De Haro (D/ARetail) y Nerea Caballero (Pisamonas)

Tecnología aliada para dar protagonismo al producto. Michele Canovi, country manager de Pos. Tuning Gmbh España y Portugal y Andrea Chevallard, su responsable de Marketing, priorizaban sobre la importancia del producto y su presentación en el punto de venta. “Facilitar el acceso del consumidor al producto dándole mayor visibilidad, destacar las innovaciones” es prioritario como parte integrada en una estrategia de orientación al cliente en la que las soluciones tecnológicas de su empresa ofrecen una “mayor optimización de la exposición”

De izquierda a derecha: Reyes Giménez (Food Box), Jesús Adán (Game) y Pablo Carbonell (Oney).

La exigencia del cliente va en aumento y no va a parar. Por eso es misión de los retaileres estar a la altura, adaptarse  y saber ofrecer lo que cliente necesita.  David Andrés  de Verdecora señaló que “el cliente es cada vez más infiel. Lo que puede hacer el retail es ser capaz de hacer vivir una experiencia de compra diferente a lo que puede ofrecer su competencia”.

De izquierda a derecha: Ana Mª Salort (Pisamonas), Nerea Caballero (Pisamonas), Gaelle Cárdenas (Perfumes y Diseño) y Óscar Morales (Orange Espagne)

Por otro lado, los presentes coincidieron que es fundamental y a la vez un gran reto conseguir integrar todos los eslabones de la cadena. Porque la experiencia del cliente no es solo el momento de la compra.

Nerea Caballero directora de atención al cliente de Pisamonas, tienda originalmente online, quiso hablar del reto que supone conseguir que el cliente viva la misma experiencia si entra en tu página web cómo si entra en una tienda física. “Nuestro reto es que esa atención y esa cercanía que el cliente percibía en el online y que es lo que nos ha generado este éxito, conseguir desplazarlo a las tiendas. Que al final al cliente le de igual ir a la tienda o visitar la web. Nuestro objetivo es que reciba la misma atención”.

“Una entrega fallida, aunque no dependa de nosotros, se convierte en una mala experiencia. Por eso el reto es tener proyectos bien definidos por si surge cualquier incidencia saber qué hacer y cómo actuar para evitar que el cliente abandone la marca” afirmó Jesús Adán director de área de negocio de Game.

El papel clave del vendedor

Los empleados presentan un papel fundamental y es labor de la empresa ser capaz de integrarlos y generar objetivos comunes para generar una fidelización del empleado.

De izquierda a derecha: Francisco Goya (Oney), Álvaro Palomino (Miele), Marianna Cherubini (Huawei Technologies), Esther Maroto (Oney) y Reyes Giménez (Food Box).

“Es importante explorar al cliente, saber qué está buscando. Si a una persona que está todo el día viajando le ofreces un móvil que le dura la batería 3 días es cuando dice “me lo llevo, lo quiero” afirmó Marianna Cherubini directora de retail unidad de consumo España de Huawei, quién considera que “el papel del vendedor es fundamental para que la experiencia del cliente sea satisfactoria”

Tiene que haber emoción, una vinculación emocional, personalización pero nada de eso vale si no hay un producto. Luis Reche director de operaciones de Dunkin’ afirmó que  “para nosotros la experiencia del cliente es importante, pero el producto es clave. En ocasiones nuestros clientes vienen, lo cogen y se van. Por eso, para nosotros el producto y la calidad es lo más importante”.  En esa misma línea se manifestó Marianna de Huawei quién matizaba que “podemos trabajar en la experiencia, pero en algunos sectores, como es el nuestro, el producto manda”.

La foto de familia

De pie,  de izquierda a derecha: Reyes Giménez (Food Box), Luis Reche (Dunkin`), Nerea Caballero (Pisamonas), Ana Mª Salort (Pisamonas), Pablo Carbonell (Oney), David Andrés (Verdecora), Álvaro Palomino (Miele), Michele Canovi (Pos.Tuning Gmbh España/Portugal), Marianna Cherubini (Huawei Technologies), Esther Maroto (Oney), Carlos Domínguez (moderador), Gaelle Cárdenas (Perfumes y Diseño). Abajo:  Alicia Davara (D/A Retail), Jaime De Haro (D/A Retail), Óscar Morales (Orange Espagne), Jesús Adán (Game) y Francisco Goya (Oney).

El networking

 

(Crónica de Alicia Davara y Clara Herrador, con Rocío Calderón como redactora gráfica. Más información en el próximo número de la Revista D/A Retail )

Mercadona arrasa en Portugal. Resurgen los rumores sobre el próximo viaje

Mercadona arrasa en Portugal. Resurgen los rumores sobre el próximo viaje

EMPRESAS

 0  NO HAY COMENTARIOS 19 JUL 2019

Mercadona arrasa En Portugal, con tres supermercados en quince días. El último de ellos,  localizado en la ciudad de Maia, se suma a las inauguraciones en Vila Nova de Gaia y Matosinhos, en Oporto,  los días 1 y 9 de julio pasados, respectivamente. Arrasa y resurgen antiguos rumores. ¿Próximo destino Francia o Italia?

(Por Alicia Davara)

La internacionalización, por fin llegó. Juan Roig y su esposa Hortensia Herrero, presidente y vicepresidenta respectivamente de Mercadona, abrían personalmente las puertas de su primer supermercado en Portugal. 

Lo hacían “con emoción” reconocía el propio Roig,  “mi esposa ha estado a punto de llorar” y orgullo de “que sea Portugal el primer país en recibir a la cadena”

El momento lo merece. La ansiada  salida al exterior de la cadena valenciana, aplazada una y otra vez desde el primer anuncio de internacionalización hace ya una década, se hacía realidad  el 2 de julio, en la simbólica apertura de puertas con el fundador recibiendo personalmente a los primeros clientes.

“Mercadona es una empresa portuguesa, de origen español y con sede en Valencia”, decía Juan Roig en la tarde anterior a la apertura de la tienda en la presentación oficial encabezada por el ministro de Economía portugués.

El desembarco en Portugal de Mercadona ha superado todas las previsiones. Ya son tres los supermercados en apenas diez días.  En paralelo, resurgen los rumores sobre el camino europeo de la empresa valenciana

(Por Alicia Davara)

El primer supermercado Mercadona en Portugal se localiza en el distrito de Oporto. La empresaabrirá un total de diez tiendas antes de que finalice 2018. Ya le acompañan otras dos  en la misma zona y próximas las aperturas  en los distritos de Braga y Aveiro, en el norte del país. 

Para ello, la empresa tiene previsto invertir más de 100 millones de euros durante este ejercicio en Portugal, cuenta actualmente con 900 empleados portugueses y prevé alcanzar los 1.100 en 2019

En los próximos ocho años, la intención del grupo es llegar a las 150 tiendas en todo Portugal. Y, ¿por qué no a otros países de Europa cercanos?. Una vez dado el salto al exterior, se recuperan antiguos rumores sobre la llegada de Mercadona a Italia. 

Decíamos ayer… 

Hace ahora siete años, la posibilidad de que Mercadona iniciara su internacionalización por la vía italiana, saltaba a los medios de información desatando todo tipo de rumores. En D/A Retail escribimos a menudo sobre ello. Lo hicimos con reflexión, sobre los pros y los contras, cuestionando entonces si el modelo íntegro de Mercadona era válido en otros países.

Lo hacíamos también con análisis de los efectos que la aún crisis económica había producido en los econsumidores y  en los modelos de negocio. Dejamos aquí para quién interese, una de las reflexiones de entonces, cuando la llegada de Mercadona a Italia se daba por hecha, comparando con los cambios de estrategias en las compañías alemanas de hard discount, el paso del “hard” al “soft”,  dando entrada en sus lineales a marcas líderes.

Leer: Mercadona, Aldi, MDD ¿efecto noria ?  (En D/A Retail mayo 2012) 

Cuatro años antes, la posible compra de una cadena italiana por parte de Mercadona protagonizaba las páginas de los medios de comunicación. También en D/A Retail informábamos sobre las negociaciones de la cadena valenciana con Esselunga, cuarta empresa de supermercados en Italia, con 7.300 millones de euros de facturación.

Propiedad de la familia Caprotti, no hubo acuerdo ni parece que pudiera haberlo años después cuando al fallecimiento del fundador, Bernardo Caprotti, conocido como “el rey de los supermercados”se conocía el mensaje en su testamento a sus herederos. Vender la empresa a la competencia, nacional o extranjera, salvo a Mercadona.

Leer: Esselunga, ¿en el carrito de Mercadona?   (En D/A Retail, Junio 2008)