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¿Dónde está el producto que quiere comprar?
Hermann Petzold-Rodríguez
Consultor en comercio minorista y especialista en tendencias de mercado 22 de Septiembre de 2020, 11:10
Debemos partir de la premisa que el consumidor quiere conseguir siempre lo que busca en el retailer, de acuerdo con el momento, marca, tamaño y precio que desea. Sin embargo, por más que se intente buscar la perfección y la infalibilidad en este binomio (proveedor-retailer), el quiebre de inventario o la inexistencia de un producto sucede, y con mucha frecuencia.
Generalmente el retailer tiene un equipo conformado por un Gerente de Categoría −quien rige la estrategia− y un resurtidor quien garantiza comprar en el momento y las cantidades correctas al fabricante, estimando el lead time desde su producción hasta la entrega en tienda, y por ende a las manos del consumidor que lo demanda.
Por otro lado, el proveedor o fabricante establece la demanda para generar un proceso de producción, empacado y distribución en los tiempos correctos. Esta demanda la dicta las mismas ventas originadas en las tiendas, la incursión en nuevos canales y en nuevas necesidades requeridas por el consumidor sobre lanzamiento de productos (sabor, tamaño, empaque, etc.)
Ambas partes deben tener sincronía y sobre todo indicadores claves que miden en conjunto por un bien común: consumidor.
Planograma: el espacio lineal que se le otorga a un producto dentro del modular es fundamental en el abastecimiento en cantidad y frecuencia. Esto va relacionado con la productividad modular: a) producto de baja rotación con espacio excesivo que no permite hacer rentable la categoría / modular b) producto con alta rotación y poco espacio otorgado, que causa constantemente quiebres de inventario, venta perdida y por ende decepción del consumidor c) producto de alta rotación con adecuado espacio que permite no caer en ruptura y tener disponibilidad al consumidor.
Cada producto debe tener el espacio correcto de acuerdo con su demanda, y ser adaptado en la revisión periódica de la categoría. Esta es la base del abastecimiento en cualquier retailer.
Fill Rate: cantidad de producto solicitada por el retailer versus la cantidad entregada por el fabricante.
Venta perdida: se estima basado en el histórico de ventas y su rotación versus lo que el proveedor no entregó de la orden de compra solicitada. Es un valor monetario.
Días de inventario: cada categoría determina unos días de inventario que debe considerar para cumplir con la demanda, administrar de forma correcta el capital de trabajo y para no tener excesos o falta de inventario.
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR): generalmente existen etapas de dentro del abastecimiento y la estimación de la demanda. Comienza muchas veces de forma unilateral de parte del retailer al proveedor solicitándole producto, previo análisis. A medida que avanza el trabajo colaborativo, surge una figura llamada CPFR en donde el fabricante asume a lo interno por medio de un grupo de personas o área, que trabajan en conjunto con el retailer para estimar la demanda.
Adicionalmente, este artículo he querido compartirlo con la colaboración, opinión y la gran experiencia de Alejandro Rodríguez, gerente general de GS1 Argentina. A continuación:
“Cuando el consumidor en el acto de compra adquiere el producto deseado, cadenas y proveedores no sólo estamos cumpliendo con un servicio sino estamos también dando respuesta a la confianza y fidelidad que ese consumidor depositó en la marca del producto y la cadena”.
En un acto de compra exitoso se están cumpliendo varias metas y acciones: tanto el proveedor como la cadena han invertido gran cantidad de recursos que van desde la fabricación, la logística a través de la cadena de comercialización, el marketing de producto, las acciones de negocio de la cadena, y también las de muchas otras áreas que dedican sus esfuerzos para que los productos puedan llegar a ese momento tan especial definido como “el momento de la verdad”
El “momento de la verdad” impacta en dos frentes, por un lado, en las empresas productoras y comercializadoras, y por otro en quien es el principal sostenedor de su actividad económica: el Cliente o Consumidor.
Desde hace varios años en Argentina realizamos un Estudio de Faltante de Mercaderías en Góndola (FMG) junto a Cadenas de Supermercados y Proveedores, lo que nos permite conocer las causas de los faltantes con el fin de mejorar los procesos y asegurar la presencia de los productos en las góndolas.
Proveedor - Retail y el trabajo colaborativo: última milla
Se invierten fortunas en el desarrollo de productos, producción y logística, marketing, publicidad, pero muchas veces los productos no están disponibles por causas como: mercadería en trastienda o mal ubicada, falsos stocks o falta de personal entre otras.
Conociendo las causas, las empresas trabajan colaborativamente y desarrollan programas con los que los retailers y proveedores comparten información de stocks en tiendas, días de cobertura en góndola, fuerzas de reposición, mercadería en tránsito, stock en depósitos centrales, entre otros datos.
Además, utilizan plataformas basadas en inteligencia artificial y machine learning para predecir productos con problemas de disponibilidad; estos sistemas se complementan y perfeccionan con datos reales obtenidos mediante estudios de disponibilidad periódicos.
Comportamiento del consumidor:
¿Cómo impacta en la satisfacción del cliente el encontrar o no un producto? La información sobre las reacciones del consumidor y sus consecuencias son parte de los resultados de las encuestas que realizamos en el local en paralelo con el estudio FMG, entrevistando a más de 6.000 consumidores en promedio por año, con preguntas como: ¿Encontró todos los productos que buscaba? o ¿qué productos no encuentra con mayor frecuencia?
Cuando la disponibilidad es alta pero los clientes perciben que el abastecimiento del local no es bueno, hay mucho trabajo para hacer con layouts, surtidos o señalización, entre otras tareas.
Las respuestas que se obtienen en general a la pregunta: ¿Qué hace al no encontrar el producto que busca? nos confirman que si el producto no está disponible pierden todos los participantes de la cadena de valor.
Autor:
Hermann Petzold-Rodríguez
ESPECIALISTA EN HARD DISCOUNT DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL - INNOVADOR https://colombiaretail.com/ Investigación y Consultoría / Asesoría estratégica en Marketing de Retail (igomeze@gmail.com) (igomeze@colombiaretail.com) (BLOG desde febrero de 2005). Miembro de HISPANIC RETAIL CHAMBERS OF COMMECE, DISCOUNT RETAIL CONSULTING Con información de Colombia, Latam y Descuento duro
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jueves, septiembre 24, 2020
domingo, octubre 27, 2019
Emoción, producto y tecnología. La experiencia de cliente en visión retail
Emoción, producto y tecnología. La experiencia de cliente en visión retail
“Hoy en día, prima más la experiencia en la compra que la compra en si misma”. Pero no hay que olvidar que “el consumidor entra por la emoción y compra por la razón. Detrás de la emoción, debe existir un gran producto, diferenciación y orientación personalizada al cliente “
Primera conclusión generalizada entre los asistentes al primer Retail Brunch de D/A Retail celebrado el 23 de octubre en el restaurante Zen Market del Estadio Santiago Bernabéu, en Madrid, convocados bajo el lema “Experiencia de Cliente, la visión de los retailers”.
Profesionales de distintas actividades y áreas de empresas como Verdecora, Dunkin, Pisamonas, Food Box), Luis Verdecora), Miele, Huawei Technologies, Perfumes y Diseño, Orange Espagne y Game Retail, junto a Oney y Pos.Tuning Gmbh, como partners del evento, participaron en el debate.
Con un hilo conductor planteado por Carlos Domínguez, de MHConsumer, sobre la base del maping de experiencia de cliente en Retail creado para la ocasión como guía de los planteamientos a discusión.
La primera puesta en escena del coloquio para definir y detectar las distintas fases, etapas y actividades en el mapping de la experiencia cliente en Retail dejó muchas preguntas en el aire. ¿Realmente es necesario definir la experiencia de cliente?, ¿cómo se materializa en cada casa, según actividades, la voz real del cliente? ¿qué departamentos y qué canales intervienen y cuáles son los principales problemas para llevarlo a cabo? ¿qué papel juega la tecnología o cómo influye el proceso de pagos en el viaje final del cliente?.
Hacer que el cliente repita
En un momento en el que hay tanta oferta, diferenciarse es difícil y por ello, todos los participantes coincidieron en que la experiencia es lo que hace al cliente repetir. Pero en ocasiones medir qué impacto tiene o saber qué departamentos deben integrarse puede ser un gran reto.
En este sentido, Jesús Adán director de área de negocio de Game, señaló la importancia de la experiencia en un sector como el suyo. “La experiencia del cliente es algo fundamental. Estamos en un sector que la tendencia de mercado cambia continuamente, nos encontramos con nueva competencia que no existía y nuestro mayor valor es el cliente. Nosotros no podemos competir en precio por lo que nos tenemos que centrar en el cliente y que su experiencia le haga repetir”.
Por su parte, Oscar Morales de sistemas digitales-big data retail Orange compartió también la intención de la compañía por mejorar la experiencia del cliente, pero quiso poner el foco en la importancia de medir el impacto que tiene. “Medimos cuantos se paran, cuanto entran y cuantos compran y así conseguimos la medida del ratio de conversión de todas las acciones que se están realizando.
Para David Andrés director de marketing y ecommerce de Verdecora. “El mapping es muy interesante desarrollarlo, pero la esencia es conocer qué tipo de cliente tenemos en las tiendas y cómo cuidarlo. Estábamos obsesionados con el cliente digital y nos habíamos olvidado de nuestros clientes esenciales, que son los que visitan diariamente la tienda”.
La tecnología como palanca
Hay quien ve en la tecnología un aliado para generar una experiencia “única y diferencial”. Pablo Carbonell, responsable de Marketing de Oney afirmaba que “la tecnología no es un freno, es una palanca para hacer cosas que hace 50 años no se podía hacer, es un freno para los que viven apalancados, y que vive inmovilizado”.
Tecnología aliada para dar protagonismo al producto. Michele Canovi, country manager de Pos. Tuning Gmbh España y Portugal y Andrea Chevallard, su responsable de Marketing, priorizaban sobre la importancia del producto y su presentación en el punto de venta. “Facilitar el acceso del consumidor al producto dándole mayor visibilidad, destacar las innovaciones” es prioritario como parte integrada en una estrategia de orientación al cliente en la que las soluciones tecnológicas de su empresa ofrecen una “mayor optimización de la exposición”
La exigencia del cliente va en aumento y no va a parar. Por eso es misión de los retaileres estar a la altura, adaptarse y saber ofrecer lo que cliente necesita. David Andrés de Verdecora señaló que “el cliente es cada vez más infiel. Lo que puede hacer el retail es ser capaz de hacer vivir una experiencia de compra diferente a lo que puede ofrecer su competencia”.
Por otro lado, los presentes coincidieron que es fundamental y a la vez un gran reto conseguir integrar todos los eslabones de la cadena. Porque la experiencia del cliente no es solo el momento de la compra.
Nerea Caballero directora de atención al cliente de Pisamonas, tienda originalmente online, quiso hablar del reto que supone conseguir que el cliente viva la misma experiencia si entra en tu página web cómo si entra en una tienda física. “Nuestro reto es que esa atención y esa cercanía que el cliente percibía en el online y que es lo que nos ha generado este éxito, conseguir desplazarlo a las tiendas. Que al final al cliente le de igual ir a la tienda o visitar la web. Nuestro objetivo es que reciba la misma atención”.
“Una entrega fallida, aunque no dependa de nosotros, se convierte en una mala experiencia. Por eso el reto es tener proyectos bien definidos por si surge cualquier incidencia saber qué hacer y cómo actuar para evitar que el cliente abandone la marca” afirmó Jesús Adán director de área de negocio de Game.
El papel clave del vendedor
Los empleados presentan un papel fundamental y es labor de la empresa ser capaz de integrarlos y generar objetivos comunes para generar una fidelización del empleado.
“Es importante explorar al cliente, saber qué está buscando. Si a una persona que está todo el día viajando le ofreces un móvil que le dura la batería 3 días es cuando dice “me lo llevo, lo quiero” afirmó Marianna Cherubini directora de retail unidad de consumo España de Huawei, quién considera que “el papel del vendedor es fundamental para que la experiencia del cliente sea satisfactoria”
Tiene que haber emoción, una vinculación emocional, personalización pero nada de eso vale si no hay un producto. Luis Reche director de operaciones de Dunkin’ afirmó que “para nosotros la experiencia del cliente es importante, pero el producto es clave. En ocasiones nuestros clientes vienen, lo cogen y se van. Por eso, para nosotros el producto y la calidad es lo más importante”. En esa misma línea se manifestó Marianna de Huawei quién matizaba que “podemos trabajar en la experiencia, pero en algunos sectores, como es el nuestro, el producto manda”.
La foto de familia
El networking
(Crónica de Alicia Davara y Clara Herrador, con Rocío Calderón como redactora gráfica. Más información en el próximo número de la Revista D/A Retail )
sábado, julio 21, 2018
Retail: 5 Tipos de Material POP más comunes en una tienda de autoservicio
Retail: 5 Tipos de Material POP más comunes en una tienda de autoservicio
Destacar la exhibición de marca y producto en anaquel, bien se puede hacer a través de esta estrategia de comunicación.
Por Lizbeth Serrano
-julio 16, 2018
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Uno de los puntos de venta más importantes para fabricantes y productos en México y otros países son las tiendas de autoservicio.
Aun cuando las tiendas online de retailers se han vuelto cada vez más relevantes para los clientes, es un hecho que los establecimientos siguen siendo lugares visitados, en donde incluso el cliente disfruta hacer su journey.
De acuerdo con datos del Estudio de Retail 2017, elaborado por el Departamento de Investigación de InformaBTL, 71.1 por ciento de los clientes acostumbra comprar en puntos de venta, dada la experiencia que se vive.
Hacer el recorrido por los departamentos, mirar el diseño y layout, poder visitar otras secciones, poder ver las ventajas de un producto gracias a un promotor, entre otras dinámicas hacen que la tienda física atraiga al cliente.
Material POP, estrategia clave en autoservicio
Adicional a las acciones promocionales antes mencionadas, el uso de Point Of Purchase, mejor conocido como Material POP, es también una de las estrategias de marketing más utilizadas en tiendas de autoservicio.
A través de este tipo de material, los fabricantes y los propios retailers pueden promocionarse, al igual que parte de su stock.
Resaltar la ubicación del producto, llamar la atención cuando el artículo no tenga un buen espacio en anaquel, informar y diferenciarse de la competencia, son algunas de las ventajas que ofrece el material POP.
En el caso concreto de un autoservicio, hay una serie de materiales de comunicación que suelen estar con mayor frecuencia; esto depende de los objetivos de negocio y el tipo de promoción que busca la marca.
Tras una visita a un supermercado, 5 fueron los materiales POP que más se pueden ver en un retailer de esta naturaleza.
Banners o pendones
Maximizan la presencia de cierta marca y producto en una categoría, y que puede colocarse al inicio de un pasillo o en la entrada de la tienda.
Cabeceras
Destaca logotipo y nombre de la marca, informa sobre promociones, ventajas y beneficios, y suelen medir el mismo ancho que la góndola.
Rompetráfico o stopper
Se utiliza para enfatizar una marca, producto y categoría en el anaquel, y con ello hacer que sobresalga en la exhibición.
Cenefas
Material decorativo largo y de un ancho menor, ubicado en los bordes de cada entrepaño del anaquel o estante, debajo de los productos, donde se suele dar información adicional, así como el precio del artículo.
Floor Prints
Se ubica en el piso de un departamento o sección, casi siempre enfrente del producto y marca que promociona, y así llamar la atención del shopper.
Información del Estudio Anual de Inversión en BTL, elaborado también por el citado departamento de investigación, de los 51,879 millones de pesos invertidos en esta industria en 2017, 4.1 por ciento se destinaron al desarrollo de material POP.
lunes, mayo 07, 2018
Logistica - Inventario de seguridad.
Logística - Inventario de seguridad.
El inventario de seguridad es aquel en el cual se maneja una base de existencia para compensar los riesgos no planeados o aumento inesperado de los suministros para los clientes.
Mantener un stock de inventario de seguridad te perminte garantizar el cumplimiento total de los requrimientos de tus clientes , te da credibilidad , respeto y afianza los lazos comerciales.
Apreciada Red el stock de seguridad te permite satisfacer la demanda de tus clientes aunque la empresa se encuentre con situaciones no cotidianas tales como:
-Retraso de los proveedores
-Especulaciones comerciales
-Crecimiento no previsto de la demanda de un producto
-Problemas en la producción
domingo, junio 25, 2017
jueves, febrero 23, 2017
Empresario 2.0 o cómo crear un producto exitoso en función del mercado
Empresario 2.0 o cómo crear un producto exitoso en función del mercado
Empresario 2.0 o cómo crear un producto exitoso en función del mercado
22/02/2017 - LUIS DE LA OSADA, Madrid
- Es la primera empresa de todo el mundo que selecciona el producto en función de lo que demanda el mercado
- Ahora, José Luis Martínez quiere expandir su modelo de negocio y formar a nuevos emprendedores
El diccionario de la RAE habla de emprendedor como persona que “emprende con resolución acciones o empresas innovadoras”. La palabra se puso de moda a raíz del fracaso del sistema económico. Todo el mundo quería probar nuevos tipos y formas de negocio. Pero a la hora de empezar, llegaba la parte más difícil. “¿Cómo puedo convertirme en uno de ellos?”. José Luis Martínez Arana tiene la solución: “La diferencia está en la metodología, que ahora es inversa, y consiste en identificar lo que quiere el cliente”.
Empresario 2.0 es la primera empresa de todo el mundo que no vende un producto definido inicialmente, sino que selecciona el género en función de lo que demanda el mercado y su nivel de competencia. “Hemos desarrollado una serie de herramientas informáticas que permiten conocer todos estos datos tan relevantes, y que facilitan que las probabilidades de éxito sean mayores”, subraya José Luis Martínez, CEO de la compañía.
Se refiere a lo que ellos llaman “ingeniería inversa”. En lugar de tener un producto novedoso, de calidad o con un precio más competente que los demás -que es muy complicado-, la tecnología te ofrece la posibilidad de conocer qué producto está más demandado, cómo puede mejorarse y dónde adquirirlo con un coste inferior al resto. Es la globalización llevada a su máxima expresión.
Los programas informáticos que José Luis ha desarrollado para su compañía funcionan en tres niveles. Primero los algoritmos reconocen los artículos que más se demandan en plataformas comerciales digitales como Amazon, Walmart o eBay y analiza las quejas que los usuarios tienen sobre ellos. Con esos datos, se buscan a los fabricantes de marca blanca más rentables a través de la información de las aduanas. Y, por último, establecen un precio competitivo para que el producto obtenga el mayor rendimiento posible.
Sin embargo, hay veces que el producto no funciona en un mercado determinado. “No todo lo que triunfe en Estados Unidos, tiene que hacerlo en Europa y viceversa”, subraya el CEO de Empresario 2.0. Para minimizar los fracasos, primero se efectúa un test de viabilidad. La prueba consiste en adquirir una pequeña cantidad de artículos y observar el comportamiento que tiene al rivalizar con otros productos. En este sentido, pone especial cuidado en posicionar el artículo en la primera página de los portales comerciales para que tenga visibilidad.
Emprendedor de emprendedores
Pero su historia no termina aquí. Después de convertirse en un exitoso empresario a nivel internacional ahora quiere expandir su modelo de negocio. Se trata de una especie de e-franquicia o, como prefiere llamarlo, formación de nuevos empresarios. Es decir, proporciona unas herramientas informáticas, su aprendizaje y el soporte legal necesario para dedicarse al comercio electrónico. “Podrás vender en todo el mundo a través de Amazon”, afirma.
Empresario 2.0 ya ha ayudado a que una farmacéutica española amplíe sus ventas al ámbito europeo. Martínez lo compara con el paso de la pequeña tienda de barrio al centro comercial: “En internet pasa lo mismo. El centro comercial virtual es lo que más éxito tiene en este momento y el más grande de todos es Amazon. Nosotros te montamos tu tienda dentro de este centro comercial virtual”.
José Luis Martínez insiste en que es capaz de detectar cuáles son los mercados más efectivos para los productos que se quieren comercializar. No obstante, no todo el mundo tiene la capacidad y los conocimientos para llegar a ellos. “Si quieres vender un producto en Estados Unidos, necesitas tener una empresa allí. El emprendedor no tiene porqué conocer las gestiones necesarias para crear una empresa en Estados Unidos y, por ello, proporcionamos todos los servicios legales asociados”, resalta.
Habla de la “mochila” de servicios que integra en el servicio: “Constitución de la empresa, constitución de la marca… Todo lo que va a necesitar”. Así, el futuro emprendedor tiene la oportunidad de elegir el alcance que desea para su producto. No es lo mismo asesoramiento para una tienda de amazon.es que dar el salto a Europa o, directamente, vender en todo el mundo.
“El mercado que más futuro tiene ahora mismo es el europeo. Más de la mitad de las ventas de Amazon a nivel mundial proceden de fuera de EEUU, es decir, vienen de Europa y de nuevos mercados como China, Japón e India. Pero Europa es lo que más está creciendo”, explica Martínez en función de los datos y su experiencia. “Antes Amazon EEUU ocupaba el 95% de las ventas, eso ya ha cambiado”, añade.
José Luis Martínez es un ingeniero informático que se enamoró de internet y todo lo relacionado con el posicionamiento SEO cuando nadie había oído hablar de ello. Comenzó la andadura con su primera tienda online en 1999 y ya en 2003 era todo un especialista. Pero no fue todo casualidad. Aprendió en Estados Unidos de la mano de Jeff Walker, uno de los mejores entrenadores empresariales y de marketing que existen en el mundo
martes, abril 14, 2015
Cómo elegir la estrategia de producto para una tienda | @CelestinoMz
Cómo elegir la estrategia de producto para una tienda | @CelestinoMz
Cómo elegir la estrategia de producto para una tienda
Home » Estrategia » Cómo elegir la estrategia de producto para una tienda
Posted By Celestino Martínez on 13 ene, 2015 in Estrategia |0 comments
La elección de la estrategia de producto correcta tiene una gran importancia porque, entre otras razones, facilita el posicionamiento y ayuda a dimensionar la oferta y el stock. Estas decisiones tendrán un gran impacto tanto en las ventas, al poder ofrecer al público objetivo una variedad suficiente de productos para generar las ventas necesarias, pero muy especialmente en la rentabilidad, por tener un stock ajustado a las necesidades reales del negocio, reduciendo la cantidad de productos invendibles.
Estrategias de producto orientadas al cliente
Dependiendo del emplazamiento y dimensiones de la tienda, la competencia, la cantidad de público objetivo al que se puede acceder, la capacidad adquisitiva de este y el posicionamiento que se quiere proyectar al mercado, lo primero que habrá que decidir es la estrategia a seguir en cuanto al tratamiento del producto.
Podemos englobar las principales estrategias de productos en dos tipos: las estrategias orientadas al cliente y las orientadas al producto.
Las estrategias orientadas al producto son poco frecuentes, por estar basadas en la posibilidad de obtener una gama de productos a precios muy inferiores a la competencia. En mercados tan competitivos y dinámicos como el que vivimos en la actualidad, es realmente difícil obtener una ventaja de este tipo y mantenerla en el tiempo. En todo caso, este tipo de estrategia está al alcance de grandes grupos de compra, que basan su oferta en el precio final y ofrecen, generalmente, un servicio y una experiencia de cliente pobre o inexistente. Es el caso de los hard y soft discount.
De manera mucho más frecuente encontraremos estrategias de producto orientadas al cliente, que basan su negocio en el conocimiento de las necesidades del cliente y en su capacidad para satisfacerlas por medio deexperiencias de compra satisfactorias. Las estrategias de producto más habituales suelen ser las de especialización, amplitud de gama, profundidad de gama y amplitud y profundidad de gama
Especialización
La especialización es una buena estrategia para destacar sobre la competencia, especialmente en estos momentos en los que la competencia puede ser un comercio online, también especializado. Un especialista no solo lo es por centrarse en un producto o en una línea. Generalmente, su catalogación como especialista depende mucho de la profesionalidad de sus vendedores y de la cantidad y calidad de servicios alrededor del producto que sean capaces de prestar. Un negocio de este tipo tiene que asegurarse de que hay una demanda suficiente del producto que vende y de que hay clientes en número suficiente para rentabilizar el negocio.
Ejemplo: Una tienda especializada en sonido profesional podrá ofrecer más variedad de productos que una tienda de electrodomésticos generalista y, generalmente, podrá vender productos de precios más altos, así como accesorios y servicios relacionados.
Amplitud de gama
Al contrario que la especialización, la estrategia de amplitud de gama se basa en ofrecer un gran abanico de líneas de producto con poca profundidad en cada una de ellas, es decir, dentro de cada tipo de producto no hay muchas posibilidades de elección. Esta estrategia requiere de un estrecho conocimiento del cliente ya que hay que conseguir las ventas de cada línea con menos opciones.
Ejemplo: Este tipo de estrategia suele ser frecuente en las tiendas de conveniencia, aquellas que aprovechan su situación geográfica para ofrecer una selección de producto adaptada tanto a su perfil de cliente como al día y al momento en el que éste se encuentre. Por ejemplo, ofrecen libros, revistas, refrescos y caramelos en la estación de tren o cerca de una zona de oficinas. Este planteamiento también es habitual en zonas de veraneo, en núcleos urbanos poco poblados o zonas rurales.
Profundidad de gama
Sin llegar a la especialización, ya que no pueden centrarse en un nicho tan estrecho, esta estrategia busca ofrecer un amplio número de opciones dentro de cada familia de productos, aunque la cantidad de familias sea menor, centrándose en las referencias con más rotación de ventas.
Ejemplo: Esta suele ser la estrategia elegida por las tiendas de formato medio, como las tiendas Fnac, que les permite competir con las tiendas de gama amplia y con las generalistas. No obstante, la profundidad en ciertas familias es mayor que en otras en función de su demanda y del perfil de cliente.
Amplitud y profundidad de gama
Los grandes almacenes y ciertas tiendas especializadas de gran formato suelen combinar estas dos estrategias para tratar de hacer frente a todas las estrategias mencionadas anteriormente. Este tipo de planteamiento requiere de grandes superficies de exposición, de ahí el nombre, y de cierto nivel de autoservicio, por lo que no suele ser muy compatible con la venta asistida que requiere la estrategia de especialización.
Ejemplo: Posiblemente, El Corte Inglés sea el ejemplo más claro de esta estrategia, en la que destaca la gran amplitud de su oferta, combinada con una gran profundidad.
Algunos autores apuntan el modelo detallista como una estrategia de producto diferenciada. Sin embargo, los enfoques del comercio minorista suelen ser muy variados, y acostumbrar a combinar dos estrategias, incluyendo casi siempre la de especialización y otra de las citadas.
Foto: Walmart (flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)
Cómo elegir la estrategia de producto para una tienda
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Posted By Celestino Martínez on 13 ene, 2015 in Estrategia |0 comments
La elección de la estrategia de producto correcta tiene una gran importancia porque, entre otras razones, facilita el posicionamiento y ayuda a dimensionar la oferta y el stock. Estas decisiones tendrán un gran impacto tanto en las ventas, al poder ofrecer al público objetivo una variedad suficiente de productos para generar las ventas necesarias, pero muy especialmente en la rentabilidad, por tener un stock ajustado a las necesidades reales del negocio, reduciendo la cantidad de productos invendibles.
Estrategias de producto orientadas al cliente
Dependiendo del emplazamiento y dimensiones de la tienda, la competencia, la cantidad de público objetivo al que se puede acceder, la capacidad adquisitiva de este y el posicionamiento que se quiere proyectar al mercado, lo primero que habrá que decidir es la estrategia a seguir en cuanto al tratamiento del producto.
Podemos englobar las principales estrategias de productos en dos tipos: las estrategias orientadas al cliente y las orientadas al producto.
Las estrategias orientadas al producto son poco frecuentes, por estar basadas en la posibilidad de obtener una gama de productos a precios muy inferiores a la competencia. En mercados tan competitivos y dinámicos como el que vivimos en la actualidad, es realmente difícil obtener una ventaja de este tipo y mantenerla en el tiempo. En todo caso, este tipo de estrategia está al alcance de grandes grupos de compra, que basan su oferta en el precio final y ofrecen, generalmente, un servicio y una experiencia de cliente pobre o inexistente. Es el caso de los hard y soft discount.
De manera mucho más frecuente encontraremos estrategias de producto orientadas al cliente, que basan su negocio en el conocimiento de las necesidades del cliente y en su capacidad para satisfacerlas por medio deexperiencias de compra satisfactorias. Las estrategias de producto más habituales suelen ser las de especialización, amplitud de gama, profundidad de gama y amplitud y profundidad de gama
Especialización
La especialización es una buena estrategia para destacar sobre la competencia, especialmente en estos momentos en los que la competencia puede ser un comercio online, también especializado. Un especialista no solo lo es por centrarse en un producto o en una línea. Generalmente, su catalogación como especialista depende mucho de la profesionalidad de sus vendedores y de la cantidad y calidad de servicios alrededor del producto que sean capaces de prestar. Un negocio de este tipo tiene que asegurarse de que hay una demanda suficiente del producto que vende y de que hay clientes en número suficiente para rentabilizar el negocio.
Ejemplo: Una tienda especializada en sonido profesional podrá ofrecer más variedad de productos que una tienda de electrodomésticos generalista y, generalmente, podrá vender productos de precios más altos, así como accesorios y servicios relacionados.
Amplitud de gama
Al contrario que la especialización, la estrategia de amplitud de gama se basa en ofrecer un gran abanico de líneas de producto con poca profundidad en cada una de ellas, es decir, dentro de cada tipo de producto no hay muchas posibilidades de elección. Esta estrategia requiere de un estrecho conocimiento del cliente ya que hay que conseguir las ventas de cada línea con menos opciones.
Ejemplo: Este tipo de estrategia suele ser frecuente en las tiendas de conveniencia, aquellas que aprovechan su situación geográfica para ofrecer una selección de producto adaptada tanto a su perfil de cliente como al día y al momento en el que éste se encuentre. Por ejemplo, ofrecen libros, revistas, refrescos y caramelos en la estación de tren o cerca de una zona de oficinas. Este planteamiento también es habitual en zonas de veraneo, en núcleos urbanos poco poblados o zonas rurales.
Profundidad de gama
Sin llegar a la especialización, ya que no pueden centrarse en un nicho tan estrecho, esta estrategia busca ofrecer un amplio número de opciones dentro de cada familia de productos, aunque la cantidad de familias sea menor, centrándose en las referencias con más rotación de ventas.
Ejemplo: Esta suele ser la estrategia elegida por las tiendas de formato medio, como las tiendas Fnac, que les permite competir con las tiendas de gama amplia y con las generalistas. No obstante, la profundidad en ciertas familias es mayor que en otras en función de su demanda y del perfil de cliente.
Amplitud y profundidad de gama
Los grandes almacenes y ciertas tiendas especializadas de gran formato suelen combinar estas dos estrategias para tratar de hacer frente a todas las estrategias mencionadas anteriormente. Este tipo de planteamiento requiere de grandes superficies de exposición, de ahí el nombre, y de cierto nivel de autoservicio, por lo que no suele ser muy compatible con la venta asistida que requiere la estrategia de especialización.
Ejemplo: Posiblemente, El Corte Inglés sea el ejemplo más claro de esta estrategia, en la que destaca la gran amplitud de su oferta, combinada con una gran profundidad.
Algunos autores apuntan el modelo detallista como una estrategia de producto diferenciada. Sin embargo, los enfoques del comercio minorista suelen ser muy variados, y acostumbrar a combinar dos estrategias, incluyendo casi siempre la de especialización y otra de las citadas.
Foto: Walmart (flickr con licencia Creative Commons BY-2.0)
viernes, junio 28, 2013
Pasabocas, un mercado crujiente de ventas millonarias (Colombia)
Junio 27 de 2013 - 9:17 pm
El mercado de pasabocas deja grandes ganancias en Colombia.
Foto: Archivo Portafolio.co
Foto: Archivo Portafolio.co
Ventas poderosas registran las marcas que compiten en ese nicho, y también exportan.
Independientemente de las discusiones que se dan sobre el valor nutricional, los pasabocas, snacks, ese es un negocio creciente en el país.
El año pasado, las ventas del líder de la categoría, Pepsico Alimentos de Colombia (Fritolay), crecieron 10,5 por ciento respecto al 2011, al sumar 612.000 millones de pesos, y las de la segunda, Comestibles Ricos (Super Ricas), subieron el 12,5 por ciento, a 108.000 millones de pesos.
Los cálculos de la firma Euromonitor Internacional señalan, entre tanto, que el consumo per cápita anual es de 1,9 kilos, después de México, con 3,8 kilos, y Chile, con 2,7 kilos anuales.
El gerente de la firma Pronal, Germán Gaviria Santacoloma, dice que el año pasado vendieron unos 8.000 millones de pesos y para 2013 aspiran llegar a una meta 10.000 millones de pesos. No obstante, se han concentrado en las exportaciones y alrededor del 50 por ciento de la facturación es a Norteamérica, Centroamérica y Europa.
“Nos hemos concentrado en los mercados de afuera y la propuesta natural (sin preservativos, grasas saturadas y materia prima proveniente de cultivos con abonos orgánicos) porque competir en el mercado interno requiere gran músculo financiero y publicidad”, dice.
“Ya vendemos pasabocas de plátano y yuca a España, Bélgica, México y Nueva York, pero queremos entrar también a Israel”, agrega Gaviria.
El año pasado, según el Dane, las exportaciones de snacks sumaron 50,1 millones de dólares. Paralelamente, destaca que la planta de Pronal ocupa en Dosquebradas (Risaralda) a 80 personas y beneficia materias primas como el plátano.
“Actualmente procesamos ocho toneladas diarias, pero podemos doblarnos porque tenemos capacidad suficiente para más” expresa.
La empresa chilena Invertec Foods prevé exportar, por su lado, a Colombia a través de Jumbo (Cencosud). La competencia en dispensadores de snacks también se ha acentuado en el país y Novaventa -compañía del Grupo Empresarial Antioqueño y el primer operador de vending del país- instaló el año pasado 672 máquinas más para completar 3.323.
Mientras tanto, que la cadena de estaciones de servicios Biomax adquirió el control de las empresas de Autosnack y Autosnack Occidente, por 18.500 millones de pesos.
Tras cerca de un década de terminar una fase de consolidación -en la que FritoLay (Pepsico) se apoderó de jugadores locales como Margarita y sobrevivieron, entre otros, las empresas nacionales Comestibles Ricos (Super Ricas) y Productos Yupi.
Entre las empresas que en los últimos años se han sumado a la competencia están jugadores como La Victoria.
“Las estrategias de las marcas nacionales son el uso de tiendas y ventas ambulantes como canal, la lealtad generada a un producto en particular (trocipollos, tocinetas o piquitos, el desarrollo de un mercado regional y la fabricación de marca propias para grandes supermercados”, dice Luis Bernardo Naranjo Ojeda, analista de www.losdatos.com.
El analista añade que las probabilidades de que por cuenta de los TLC se inunde el mercado colombiano son bastantes bajas dadas las lealtad de a las marcas colombianas.
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