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sábado, septiembre 17, 2022

GLOBAL - Tienda inteligente, la evolución del omnichannel - M4RKETING ECOMMERCE MX

Tienda inteligente, la evolución del omnichannel

Tienda inteligente, la evolución del omnichannel
JAVIER ROCAMORA15 AGOSTO, 2022

Tomado de: Expertos en Retail


La historia del eCommerce es la historia de una evolución constante, aunque casi siempre muy por debajo de las entusiastas profecías iniciales. Con esa evolución, y estando en el campo del marketing, inevitablemente llegan palabras nuevas. La última, el hype que arrasa en los foros de marketing es el omnichannel. El concepto es una evolución del multicanal (ofrecer al cliente múltiples canales de venta) y trata de integrar todos los canales, digitales o no, para que el cliente escoge cómo, donde y cuándo quiere comprar, disfrutando siempre de la misma experiencia de compra.

Esto lleva, inevitablemente, a plantearse la relación entre la tienda online y la tienda física, e introduce el concepto de tienda inteligente.

Hasta ahora nos hemos encontrado en eCommerce con dos tipos de empresas: las nativas digitales, sin presencia física, y las empresas con tiendas físicas que quieren abrir un nuevo canal de eCommerce. Sin embargo, las profecías que auguraban hace años el triunfo total del eCommerce no se han cumplido, casi siempre porque esas profecías salen de la mente de los entusiastas de la tecnología pero poco tienen que ver con lo que los consumidores realmente piensan.

Así que cuando el eCommerce empezó a ser popular y al mismo tiempo todo el mundo tenía un smartphone, los consumidores nos dieron a todos una lección -suelen hacerlo- y se sacaron de la manga, allá por el 2013, el showrooming. Hoy, algunos estudios afirman que el 75% de los usuarios digitales lo practican en las tiendas.
Onmichannel y tienda física: el círculo se cierra

El showrooming ha sido uno de los elementos decisorios en el nacimiento del concepto de omnichannel. Y con él llega la evolución de la tienda física para convertirse en tienda inteligente. Es decir, del mismo modo que las tiendas físicas influyen en el canal de eCommerce, también está empezando a suceder al revés.

En realidad el omnichannel no va de multiplicar los diferentes canales para llegar al cliente, sino de superar ese concepto de ‘multicanal’ para centrarnos en el cliente y en la experiencia de compra que le proporcionamos, que al final es lo que le decidirá a comprar (y repetir) o no. Es decir, no hablamos de tener muchos canales de venta, sino de tener un sólo canal integrando web, mobile y tienda física, de tal modo que el cliente no percibe diferencias entre experiencia online y física porque ambas están perfectamente integradas y, sobre todo, personalizadas para él o ella.
Por qué pocas empresas son tienda inteligente

El concepto de tienda inteligente exige una inversión importante por parte de las marcas. Si queremos que el cliente tenga la posibilidad de acceder a toda la información disponible online de forma rápida, es necesario hacer cambios, desde el escaparate a la exposición de productos, pasando por la propia estructura de la tienda, la zona de cobro y, por supuesto, la formación del personal.

Aquí hay una ventaja clara para las pymes, ya que a menor número de puntos de venta, menor inversión se requiere. Aunque los grandes del retail han hecho algunos avances en este aspecto, la situación actual es que todos lo tienen en mente, todos tienen un plan pero ninguno ha dado el primer paso, quizá porque no tienen tan clara la reacción de los consumidores. Lo que es cierto es que basta que uno sólo de los líderes del mercado empiece a transformar sus tiendas y a incorporar tecnología en ellas (que ya existe y está más que probada, desde etiquetas RF al NFC, pasando por la biométrica o la geolocalización en interiores) para que todas las demás se lancen a hacerlo.
¿Qué tiene una tienda inteligente de diferente?

Una tienda inteligente añade una capa digital a la experiencia física del cliente en su interacción con la tienda. De este modo la tienda se convierte en una herramienta pensada para guiar al cliente en su compra, ayudarle a encontrar lo que le interesa y resolver sus dudas.

No se trata de bombardear al cliente con promociones, sino de lo contrario: hacer su experiencia mucho más personalizada. Partiendo de la base de que la inmensa mayoría de los clientes tiene un smartphone -y ya sabemos que lo usan en la tienda- ¿por qué no aprovechar esa circunstancia?

Obviamente es el cliente el que decide si quiere hacer uso de la tecnología o no (no se trata de ser invasivos o de violentar la privacidad de alguien que no lo desea) pero una tienda inteligente debería ser capaz, en primer lugar, de reconocer al cliente que entra por la puerta por sí misma, o incluso, saber si se encuentra en las cercanías y comunicarse con él a través de su propio móvil o de sistemas de display.

Cuando hablamos de tienda inteligente, hablamos de tiendas que recuerdan tu historial de compra, que conocen tus preferencias y que te sugieren cosas en función de ellas, exactamente igual que hace (o debería hacer) una tienda online. En realidad, no hay que inventar nada. Los principales desarrolladores de software ya están ofreciendo soluciones integradas en este campo.

En una tienda inteligente, el cliente puede encontrar probadores virtuales donde probarse ropa sin desvestirse, displays de ayuda que reaccionan a su presencia, catálogos virtuales y un entorno reactivo que le proporciona una experiencia de compra de 360º . De hecho, Algunas empresas ya están incorporando poco a poco el concepto en sus tiendas.

domingo, octubre 10, 2021

GLOBAL - El futuro del 'retail' es omnicanal: convergen la venta física y la digital - EL ECONOMISTA

El futuro del 'retail' es omnicanal: convergen la venta física y la digital

Empresas y finanzas
El futuro del 'retail' es omnicanal: convergen la venta física y la digital

'elEconomista' celebra una jornada para debatir sobre los nuevos retos que afronta el sector en la era digital

Judith Arrillaga
6/10/2021 - 13:

El futuro del comercio pasa por la omnicanalidad y la convergencia entre la venta online y la física. Es una de las principales conclusiones de la jornada Innovation Meetings: Nueva era digital en el sector Retail, organizada ayer por elEconomista, con el patrocinio de Inetum, Gold partner de SAP, en la que se debatió sobre la situación en la que se encuentra el sector tras la crisis originada por la Covid-19.

La jornada fue inaugurada por Laureano Turienzo, presidente y fundador de la Asociación Española del Retail (AER). Turienzo destacó que el mundo del retail está viviendo el momento de cambio "más importante de la historia". La pandemia ha cambiado los modelos de consumo de las personas, obligando a las empresas a acelerar sus procesos de digitalización y, según dijo, "el retail no está adaptado del todo".

Para el presidente de la AER, en los últimos meses no es que los hábitos de consumo hayan dado un giro de 180 grados, sino que han saltado por los aires. De hecho, desde el inicio de la pandemia se han realizado la mayor cantidad de estudios sobre las nuevas formas de consumo y todos han sido erróneos. "Hemos observado cómo se disparaba el consumo de papel higiénico, de latas... Todos los algoritmos con predicciones fueron derrotados porque era imposible hace una previsión", explicó Turienzo.

Ante esta digitalización surge la duda sobre si el comercio electrónico acabará provocando la desaparición de la tienda física, una premisa para la que la conclusión de la jornada fue rotunda: "el comercio electrónico no va a destronar a lo físico, es absurdo, son complementarios".

Esta cuestión marcó así la mesa redonda, en la que Francisco Argos, director de Retail & Bienes de Consumo de Inetum; Francisco Valiente, jefe de Marketing & Digital en Mediamarkt Iberia; Diego Sebastián, director de Innovación & Customer Experience de Mango; Carlos Abellán, director de Análisis de Datos y Transformación del Grupo Tendam; y Fernando Herranz, director de Experiencia Digital en Leroy Merlin España debatieron sobre los próximos pasos a dar ante el futuro del sector.


Los ponentes trataron la transformación digital, que va más allá de la venta online, apostando por la gestión integral de los stocks, utilizando las tiendas físicas como puntos de reparto; la omnicanalidad y el uso de la tecnología para mejorar la experiencia del cliente, así como de la inteligencia artificial y del big data.

Francisco Argos insistió en que el sector debe "adaptar las capacidades para dar mejor servicio, mayor valor y fidelizar al cliente. Para esto hace falta que todas las compañías tengan mayor colaboración. Si aunamos esfuerzos y abrimos el ecosistema seremos capaces de ser mas proactivos y tener anticipación a las necesidades que están por venir". Sobre la convivencia entre lo físico y lo digital, desde Mediamarkt lo tienen claro: "Es vital la convergencia entre lo online y lo físico. Durante los meses de confinamiento duro, nuestra empresa reaccionó rápido usando las tiendas como centros logísticos. Pudimos cubrir la demanda gracias a nuestras tiendas. Para nosotros son clave. No la vemos solo como un punto de compra venta, es una forma de acercarnos al cliente y darle ayuda y soluciones", explicó Francisco Valiente.

En esta misma línea, Abellán (Tendam) añadió que la convergencia debe hacerse no solo desde la cadena de suministro, "sino desde el punto de vista del cliente, que puede empezar la compra a través de la página web y terminarla físicamente y al revés".

Para poder acercarse al consumidor es vital manejar, en cualquier caso, los datos adecuados. "Hay que crear una relación con el cliente y eso se da cuando hay información y datos sobre él, para poder adelantarse a sus necesidades. La confianza también es clave, entender al cliente, que te vea como una ayuda, como alguien que ofrece soluciones", aseguró el responsable de Tendam, la matriz de Cortefiel.
Europa, rezagada

Europa se ha quedado algo más rezagada que China y Estados Unidos tanto en el comercio online como en la recuperación de los niveles de consumo previos a la pandemia, algo que, sin embargo, no preocupa demasiado al sector.

"No hay nada que sea más enemigo del retail que las crisis económicas. Estamos en el lugar más complicado del mundo para el sector: Europa. Estados Unidos está registrando datos de consumo históricos gracias a las ayudas y China igual. Pero Europa es un vaivén, España todavía sigue por debajo de 2019 en datos de consumo", insistió el fundador de la Asociación Española del Retail.

"Las grandes empresas son americanas y asiáticas -Amazon y Alibaba- pero soy optimista. En España cuando hace falta ponerse las pilas lo hacemos y lo vamos a hacer. La transversalidad y la digitalización que necesitamos van a llegar en un futuro cercano", auguró no obstante Fernando Herranz, director de Experiencia Digital en Leroy Merlin.

Esta diferencia entre los territorios se debe en gran parte a que compañías como Amazon o Alibaba ofrecen unos recursos, como la inmediatez, contra los que no pueden luchar las empresas españolas, mucho menores en tamaño. Pero esto no juega del todo en contra. "No estamos sobrados de recursos y tiempos, pero lo disruptivo es el perfecto complemento. Las tiendas deben tener un valor más allá. El cliente llega a ellas con la decisión de compra ya hecha, porque está muy digitalizado, entonces hay que ir un paso más allá y sorprenderle con algo más de lo que busca", apuntó Sebastián.

El concepto de inmediatez cambia, por otro lado, en función del perfil del cliente. "Los jóvenes suelen ser más pacientes y valoran más un producto barato, aunque que tarde diez días en llegar, mientras que el cliente más maduro prefiere más inmediatez. Amazon empezó a cambiar los hábitos de consumo con las entregas en apenas dos horas. Eso genera cambios culturales", explicó Sebastián, de Mango.

Los gigantes del sector tienen más fácil ofrecer estos servicios, aun que "para las empresas más tradicionales es más difícil, porque nosotros no podemos vender a pérdidas. Tenemos que monetizar y obtener beneficios con nuestras operaciones. Pero esto, si está bien comunicado, no es un problema", recalcó Sebastián.

Pese a todo, inmediatez y productos cada vez más baratos no es lo único que demandan los usuarios. "El cliente precisa transparencia en la información, muchas veces las quejas son por falta de transparencia y comunicación. La inmediatez es importante pero en realidad no es necesario tener un libro en cuatro horas en casa. Hay que educar desde la transparencia, que durante el proceso de un pedido el cliente esté siempre informado de en que situación se encuentra", especificó Argos.

Los ponentes del encuentro optimistas a la hora de valorar que la pandemia no va a suponer la desaparición de las tiendas físicas en general y de los centros comerciales en particular.
Sin apocalipsis

"Nadie sabe qué va a pasar en el futuro. ¿Es el apocalipsis? Yo diría que no. Los centros comerciales son los que más han sufrido el impacto del Covid-19, pero todo está volviendo a la normalidad. La sinergia entre lo físico y lo online es vital", apuntó Abellán.

Pero para que tanto las tiendas como los centros comerciales no acaben desapareciendo es necesario que continúen con la transformación iniciada en marzo de 2020, según los expertos del sector. "La innovación hay que mirarla desde un punto de vista más holístico, no es solo incluir gadgets y cargar las tiendas con tecnología, hay que aportar valor, algo que para el sector de la moda es muy importante. Hay veces que hay que ponerse un sombrero tecnológico y no de retail y otras al revés para entender todo el proceso", añadió Sebastián.

Este proceso de digitalización ha provocado que el cliente pase así de tener un solo canal a que el retail sea omnicanal. "Antes los clientes acudían al mercado a través de una sola vía y ahora tiene varios a su disposición. Es por eso que nosotros estamos inmersos en un proceso de redefinición, a lo que hay que sumarle los más de 30 años que llevamos intentando estar lo más cerca posible de nuestros clientes y tratando de adaptar nuestras capacidades a lo que demanda el mercado", detalló el directivo de Inetum.
El Covid, motor de aceleración

La clausura de la jornada fue ofrecida por Javier Pérez de Leza, experto en el sector y fundador de la consultora Future Retail. Pérez de Leza quiso poner el foco en los retos que se han conseguido gracias al Covid-19. "La pandemia ha conseguido que en solo tres meses se aceleren los procesos de digitalización, algo que hubiera tardado entre cinco y seis años", destacó en su intervención.

"En un primer vistazo digitalizarse puede parecer un proceso muy rápido. Pero hemos aprendido que el tema es bastante más complejo. En los últimos años hemos visto como Amazon ha ido comprando tiendas físicas y como Walmart ha ido ganando peso online. En el caso de esta última, pronto vio como sus márgenes se erosionaban, pero ahora, tras potenciar el e-commerce ha vuelto a ganar terreno", puso de ejemplo el experto.

"La duda que queda ahora es saber si lo que queda por avanzar lo ganará un nativo digital o un comercio más tradicional, que lo están haciendo bastante bien", planteó Pérez de Leza para finalizar el encuentro.

lunes, julio 12, 2021

La omnicanalidad del consumidor aumenta: el 58% combina tienda física y online - Diffusion Sport

La omnicanalidad del consumidor aumenta: el 58% combina tienda física y online - Diffusion Sport

La omnicanalidad del consumidor aumenta: el 58% combina tienda física y online

omnicanalidad , retail y hábitos de consumoLos hábitos del consumidor siguen cambiando y la omnicanalidad se confirma como una tendencia en el comportamiento del público. Así se desprende del informe del Estudio E-commerce 2021 elaborado anualmente por Elogia y presentado por IAB Spain, que muestra que el 58% de los consumidores compra indistintamente en internet y en las tiendas físicas, seis puntos más que el año anterior.

Quienes compran exclusivamente en tiendas físicas quedan reducidos al 23%

No queda ahí la cosa, sino que hasta el 73% de las personas consultadas manifiestan que prevén que ése será su comportamiento futuro. Quienes compran exclusivamente en tiendas físicas quedan reducidos al 23% mientras quienes lo hacen solo en el comercio online caen al 19%, mostrando cómo cada vez la combinación de canales es más evidente para los consumidores.

El perfil de comprador online se decanta ligeramente hacia el género masculino, de mediana edad y activo en redes sociales, usando hasta 4,3 redes de media y siendo Facebook e Instagram las más utilizadas. El 51% son hombres y el 27% de quienes realizan compras electrónicas oscilan entre los 35 y los 44 años. Si a esa franja le añadimos los de 45 a 54 años, que suponen el 24%, tenemos que algo más de la mitad del público que adquiere productos en internet se sitúa entre los 35 y los 54 años.

El 26% de la población suele realizar compras electrónicas una vez a la semana

Sin embargo, no es en esas franjas donde se halla la mayor frecuencia de compra. Si la media se sitúa en las 3,8 compras al mes, las personas de 25 a 34 años practican esas adquisiciones 5,8 veces de media, mientras que los jóvenes de 16 a 24 años lo hacen 5 veces al mes. El 26% de la población suele realizar compras electrónicas una vez a la semana; una regularidad que, en el caso de las mujeres, se eleva al 30%. Un 7% confiesa realizar compras online tres o cuatro veces por semana.

martes, marzo 09, 2021

Carlo Solari, presidente de Falabella: “Somos de los pocos retailers tradicionales en la región que pueden lograr digitalizarse” - La Tercera

Carlo Solari, presidente de Falabella: “Somos de los pocos retailers tradicionales en la región que pueden lograr digitalizarse” - La Tercera


Carlo Solari, presidente de Falabella: “Somos de los pocos retailers tradicionales en la región que pueden lograr digitalizarse”

Patricio Poblete6 MAR 2021 08:36 PM




El presidente de Falabella enfatiza que así como en 2010 iniciaron la digitalización del banco, “ahora nos toca un nuevo desafío, que es digitalizar Falabella”. Los resultados del cuarto trimestre son una muestra de que la estrategia física-digital está dando resultados. Sobre los problemas en despachos, afirma que les dolieron los errores, pero que tomaron las medidas para corregirlos.


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La foto de Falabella a mitad del año pasado parecía compleja, por decir lo menos. Perdía US$ 137 millones y el 27% de los metros cuadrados de sus tiendas estaba cerrado, así como el 65% de los metros cuadrados de sus centros comerciales. Las medidas de confinamiento arreciaban y el comercio electrónico explotó, desatando una serie de problemas en la distribución de los envíos.

Pero la foto de final de 2020 es distinta y, a juicio de Carlo Solari, presidente de la compañía, los números son auspiciosos. El cuarto trimestre cerró con una utilidad de US$ 195 millones, que se compara con los US$ 111 millones de igual lapso de 2019.

El menor de los hermanos Solari Donaggio resalta los números por los que, pese al difícil año, está contento: sumaron más de tres millones de nuevos clientes a su e-commerce y más de 10 millones de clientes participan de los programas de lealtad. Vendieron US$ 3.335 millones en e-commerce, un incremento de US$ 1.840 millones por esta vía. Otro resultado que destaca es el incremento de US$ 446 millones en ventas luego de implementar el marketplace, plataforma en la que vendieron en total US$ 763 millones; que el 40% de las ventas de Falabella Retail Chile se haya realizado con sus aplicaciones, y que en el negocio financiero hayan originado US$ 950 millones en colocaciones de créditos digitales y abrieran 250 mil tarjetas de crédito 100% digital.

Pero no todo fue digital. Las ventas de las mismas tiendas físicas en todos sus mercados, en sus respectivas monedas, crecieron más de 22% a pesar de las restricciones.

El cuarto trimestre tuvo a favor el retiro del 10%, menor promocionalidad y una fuerte demanda. ¿Qué tan sostenible es este buen trimestre que menciona?

Los resultados se dieron por tres cosas. Una es el retiro, que permitió que las familias tuviesen más ingresos disponibles, lo cual irá disminuyendo en el tiempo. El segundo efecto que hemos visto es que la gente dejó de gastar en ciertas categorías, como entretenimiento y viajes, y destinó gastos a categorías distintas, como mejoramiento del hogar, equipamiento, electrónica. Ese cambio creemos que se mantendrá más tiempo. Además, hemos estado estos últimos meses con un abastecimiento bastante limitado, situación que esperamos mejore, lo que será un input hacia delante. El tercero es que mucho de lo que hicimos de mejoras en plataforma y ecosistema digital permitieron llegar a más gente. Entonces, estamos viendo los frutos del trabajo que habíamos hecho, estamos por fin accediendo con mayor frecuencia a nuevos clientes y manteniendo a los que teníamos. Esto es un cambio más estructural.

En mi opinión, el mercado ha estado mirando mucho las utilidades, las ventas y se está perdiendo el big picture, que es lo que creemos debemos hacer en el largo plazo.

Demanda por productos de mejoramiento del hogar explota en cuarto trimestre

Juicio del mercado a los resultados del cuarto trimestre de Falabella

¿Cuál es el nuevo modelo de negocios de Falabella ahora y que se enmarca dentro de ese panorama general?

Estamos creando esta nueva plataforma o ecosistema que llamamos físico-digital, en el cual estamos construyendo sobre lo que teníamos: tiendas físicas, centros de distribución, sistema de lealtad y sistemas de financiamiento. Tratando que los clientes interactúen al máximo con nosotros en nuestras apps. No queremos ser una versión B de una empresa digital. Tenemos unas marcas propias, un know how, una posición y capilaridad que es lo que queremos aprovechar. Eso es lo que el mercado ha valorado en el pasado y que creemos que el cliente hacia delante valorará las dos cosas. Lo digital y también la relación física.

Anunciaron un marketplace que comenzará a funcionar este año. ¿Cómo será en la práctica?

Hasta antes de la pandemia cada negocio desarrollaba su e-commerce. Con la pandemia se superó cualquier expectativa, porque la demanda se multiplicó por tres y por cuatro, mientras teníamos muchas restricciones para operar. Por ello agilizamos -y anunciamos- esa estrategia para consolidar todo en un solo marketplace: Falabella.com. Así, Falabella, Sodimac, Tottus y Linio operarán con esa plataforma. Ese marketplace lo construimos en los cimientos de Linio, es como el mall digital que tiene que ser la mejor plataforma para que nuestras marcas compitan con terceros, y así nuestras marcas se focalizan en lo que son buenas. A su vez, cada seller accede a esta solución única que tendrá solución de pago, de financiamiento y de lealtad.

Por eso este 2021 es crítico, porque vamos a ir viendo muchos avances y soluciones que saldrán al mercado y que ayudarán a mejorar la experiencia del cliente.

En la conferencia con analistas dijeron que el marketplace vería la luz el segundo trimestre. ¿Tiene una fecha más exacta?

Es que Falabella ya está migrando, ahora tenemos que meter a Sodimac y Linio a ese sistema. No es un hito, son varios hitos. Lo que deberíamos ver es que tengamos una plataforma, con un solo sitio, que será el más visitado del mercado, donde todos los vendedores podrán subir sus productos y acceder a nuestro sistema de financiamiento y lealtad. Esto es un cambio superradical.

Cambio cultural

En 2019 usted planteó que fue difícil romper la inercia para digitalizar la compañía, pero que ya había logrado una velocidad adecuada. ¿Se logró definitivamente esa cultura?

Esto es un camino. Hace muchos años creamos nuestras digital factories en India. Este camino de desarrollar nuestras propias aplicaciones y nuestras propias soluciones es mucho más largo, es de menor crecimiento, es más difícil. La gracia es que una vez que lo desarrollas, tienes la relación directa con tus clientes, sin intermediarios. (…) Además, hace que podamos interactuar con nuestros clientes en tiempo real. Hemos visto hace poco, en varios países del mundo y de la región, que otros competidores vendían a través de aplicaciones de terceros, y después se rompió esa asociación y los clientes se quedaron fieles a la aplicación. Perdieron la relación directa con los clientes. Nosotros vendemos con nuestra app porque somos retailers y eso es lo que aportamos.

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¿La llegada de ejecutivos, como Francisco Irarrázaval a la gerencia retail, va en esa línea de aportar sangre nueva?

En 2010, cuando asumí como presidente de Banco Falabella, reclutamos a Gastón Bottazzini y formamos un equipo bien potente para liderar el negocio financiero en la región. Y había mucho escepticismo interno y externo sobre si íbamos a poder ser un banco integral de personas y digital. Ese equipo que hicimos tuvo un desempeño sobresaliente y hoy tenemos 500 mil cuentas corrientes en la región, con 2,2 millones de cuentas vista. Y en Chile el banco fue reconocido como el de mejor servicio de la banca persona. Somos conocidos por la digitalización que hicimos en la compañía. Ahora nos toca un nuevo desafío, que es digitalizar Falabella para tratar de mantener el liderazgo que tenemos en la región. Tenemos un tremendo equipo directivo y ejecutivo que está trabajando en esto.

Una duda en el mercado es si Falabella será capaz de ser el ganador en este mundo digital.

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Dado el trabajo que hemos hecho y lo que ya habíamos hecho en el pasado en el banco y en el negocio financiero, somos de los pocos retailers tradicionales en la región que puede lograr digitalizarse.

Problema de ‘delivery’

“Es ahora cuando se prueba la fortaleza de nuestro ecosistema físico-digital”, dijo en abril pasado. ¿Cuál es su balance? Desnudó fallas de logística que incluso llegaron al Sernac.

Estábamos acostumbrados a vender productos que teníamos en nuestros almacenes, pero pasamos ahora a vender productos en nuestro marketplace, tanto nuestros como de terceros, que no están en nuestro stock. Lo que pasó en 2020 superó cualquier expectativa. Despachamos 30 millones de productos en la región. Los problemas estuvieron concentrados principalmente en aquellas áreas donde los productos no los teníamos en nuestros almacenes, pero todas las inversiones que ya habíamos hecho permitieron que pudiéramos hacer estos 30 millones de despachos.

Entonces estas restricciones, con esta explosión de demanda, hizo que falláramos en muchos casos, y eso obviamente que nos dolió. Pero sí hicimos nuestros mayores esfuerzos para poder cumplir y corregir esos errores. Cerramos el año con muy buenos indicadores. Lo relevante es que dado que cambió el modelo a marketplace, las verdaderas mejoras las vamos a ver este año a medida que vayamos adaptando todos nuestros sistemas a esto.

¿Cuántos de esos tres millones de nuevos clientes son recurrentes? Porque por la mala experiencia, pudo haber sido una sola vez.

Ese dato no lo hacemos público, pero la gran mayoría siguió comprando. Entendió que cometimos errores, que fue una situación especial, pero que pusimos mucho de nuestra parte para corregir el error y cumplir con las expectativas hacia delante.

Usted plantea que será un año crítico. Una de las pruebas que tendrá será la promesa de llegar en 48 horas con los productos…

Lo que estamos haciendo es tratar de acelerar al máximo la entrega de los productos. El foco es que la mayoría lo despachemos en menos de 48 horas.

¿Cómo se soluciona la parte en que ustedes no tienen los productos en almacenes?

Las soluciones vienen por implementar sistemas de marketplace que no eran nuestro core del negocio. En eso estamos y en 2021 estará ya operativo.

La presión de Mercado Libre es fuerte…

La diferencia con los marketplace es que quien despacha es el que vende. En el marketplace que estamos formando tienes que crear los incentivos para que los proveedores terceros que tienen un producto que no está en nuestras bodegas, despachen lo antes posible. Ese es el modelo, generando los incentivos para eso.

Cambio de accionistas

La acción de Mercado Libre ha subido un 1.200% en cinco años, mientras que la de Falabella ha caído cerca de un 40%. ¿Al ver estos números, los accionistas, incluidas las distintas ramas del grupo controlador, comparten la idea de que esto es parte del costo de construir un ecosistema nuevo?

En este nuevo Falabella, que es mucho más digital, es esperable ver un rebalanceo de inversionistas en el tiempo. Los accionistas más conservadores irán siendo reemplazados por los fondos de inversión tecnológicos y los especialistas del mundo. Como compañía llevamos muchos años de trabajo con todos esos fondos con roadshows y non deal roadshow, participando en las distintas conferencias internacionales para hacernos conocidos. Creemos que esos fondos irán siendo más relevantes en nuestra base accionaria hacia delante, a medida que mostremos los avances digitales como los que estamos mostrando este año.

Sobre el convencimiento del directorio, si mira el plan de inversión aprobado este año, el 56% se destina a logística e IT, lo que muestra el compromiso y convencimiento de la máxima dirección de la compañía.

Al mirar lo que pasó con los retailers tradicionales en EE.UU., ellos no bajaron los gastos, mantuvieron los márgenes similares y su valor de mercado ahora es una fracción de lo que eran. Viendo eso, lo que estamos diciendo es no nos focalicemos en los resultados ni en el valor de la acción de corto plazo, sino que focalicémonos y dejemos el timón firme en esta crisis para que aprovechemos esta oportunidad para mantener la preferencia del cliente.

¿Cree que en la valorización actual está incorporado esto?

Estamos en la mitad de una transformación digital. Me gusta que sintamos que la empresa está estresada, que sintamos que necesitamos movernos más rápido. Las crisis son oportunidades, es un motor a tomar decisiones mucho más rápido que en el pasado. Estamos compitiendo con empresas que construyeron su modelo con grandes pérdidas durante muchos años. Nuestro foco será mantener la preferencia del cliente. Todo lo otro será consecuencia de esto. Pero ya este último trimestre mostramos cifras de ventas en e-commerce, de marketplace, de crecimiento en créditos de consumo y poder operar tarjetas digitalmente, que marcan tendencia.

miércoles, marzo 03, 2021

Onmicanalidad: La gran estrategia exitosa para el Retail | América Retail

Onmicanalidad: La gran estrategia exitosa para el Retail | América Retail


Onmicanalidad: La gran estrategia exitosa para el Retail

FUENTEwww.foodretail.es
NOTICIA ORIGINALVer aquí
Noticia seleccionada por América Retail: Jairo E Becerra M
-15 febrero, 2021





Si tuviera que elegir entre Baby Yoda (famoso personaje de Star Wars) y Harley Finkelstein (presidente de Shopify), me quedaría con el primero. No solo porque el Maestro Yoda tiene poderes de Jedi, sino porque, como bebé es muy mono: monísimo; tanto que es la personificación de la salvación de The Walt Disney Company y de su transformación hacia un modelo de negocio omnicanal exitoso, extrapolable al mundo del retail, tanto en Estados Unidos como en España.

En cambio, Shopify predica que todo el retail ha de -obligatoriamente- convertirse en online. Distingue entre retailers “resilientes”, aquellos que han evolucionado al comercio electrónico echando el cierre a la tienda física; y los “resistentes”, retailers trogloditas que se oponen al cambio necesario, obligatorio y, sobre todo, inevitable al modelo online. Es una visión binaria, de extremos, de blanco y negro. La historia nos enseña que nada es “inevitable”, tampoco en el negocio del retail.

A la “historia”, se suma el rey del mambo del ecommerce, Amazon, que le enmienda la plana a Shopify: en 2020 y 2021, toda vez que la empresa de Jeff Bezos ha conseguido el monopolio mundial de la venta online, se ha lanzado a la apertura de tiendas físicas: Amazon Go, Amazon Fresh, Amazon Book Store…, por supuesto, tras la compra del distribuidor físico de comida orgánica Whole Foods…

Los “fans” del comercio electrónico podrían echarle en cara a Bezos que 1) Ha traicionado sus principios, 2) ¡Que cómo se le ocurre abrir tiendas físicas “de todo”, cuando el retail evoluciona hacia el comercio online! (y se lo dicen al líder del ecommerce, que da sopas con onda a Alibaba, AliExpress, eBay, o cualquier otro marketplace online). Evidentemente, nadie se atreve a llevarle la contraria a uno de los hombres más ricos del mundo (volverá a ser el primero: Elon Musk, con Tesla y SpaceX tiene corto recorrido, al menos en lo que a la valoración bursátil de sus empresas se refiere). El día que Bezos anunció que “vamos a crear nuestra propia Ikea”, a los de la “república independiente” les entraron ganas de convertirse en monarquía, del miedo que les entró en el cuerpo.

El modelo mixto de Amazon, de venta online y en tiendas físicas, es el exitoso. Lo dice el sentido común humano: necesitamos ir a la tienda física, ver y tocar el producto. Y, al sentido común se suman el impresionante Big Data, Cloud Computing (Amazon Web Services o AWS) y Alexa (Inteligencia Artificial, IA), todos de Amazon, que acumulan tantos millones de datos analizados como para concluir que “a los consumidores nos gusta ir de tiendas”. Mi madre no sabe de Big Data, pero piensa lo mismo.

El modelo mixto de Amazon, de venta online y en tiendas físicas, es el exitoso. Lo dice el sentido común humano: necesitamos ir a la tienda física, ver y tocar el producto.

Ya dijimos en un artículo previo que 2020 fue “el apocalipsis para el retail norteamericano”, con la quiebra de miles de distribuidores y retailers. Especialmente, los más pequeños, pero también marcas muy conocidas: JC Penney, Brooks Brothers, GNC, Aldo, Tuesday Morning, Neiman Marcus, Roots, J. Crew, Art Van, True Religion, Papyrus, bluestern, entre otras firmas muy queridas por el consumidor americano.
En cambio, quienes partiendo del “brick and mortar”, la tienda física, ampliaron fuertemente su negocio online, como Walmart y Best Buy, han visto crecer sus ingresos y beneficios durante la pandemia y la recesión económica.

Walmart aumentó 78% sus ventas online en 2020. Sigue siendo el primer empleador del mundo (3,5 millones de empleados) y mantiene sus centros físicos -a los que acudió el consumidor en la “temporada de fiestas”, que empieza en el Día de Acción de Gracias, continúa con Black Friday / Ciber Monday y culmina con la campaña de Navidad y las rebajas del nuevo año (tres meses).

Los primeros datos financieros de Walmart en 2021 dicen que las ventas de “Walmart crecieron 6,4% y las ventas de eCommerce, aumentaron el 79%” En términos absolutos, se trata de “134.7 billones de dólares, un incremento de 6.7 billones de dólares” (Fuente: Walmart FY 2021 Q3 Earnings Results). La estrategia omnicanal de Walmart (primer retailer y empleador del mundo) ha dado sus frutos.

¿Hay algo similar, parecido, análogo, comparable en España? Posiblemente, El Corte Inglés, en cuanto al modelo de negocio basado en la omnicanalidad: por otros criterios, El Corte Inglés debiera asemejarse más a Macy’s, Nordstrom y Saks Fith Avenue, pero estas empresas no supieron apostar por la omnicanalidad a tiempo y ahora pagan las consecuencias.

En el caso del distribuidor español, la pandemia ha supuesto un impulso fuerte del comercio electrónico: al cierre del primer semestre de su ejercicio fiscal 2020, transcurrido entre marzo y agosto pasados, El Corte Inglés ya facturó a través del canal online el 56% más que en todo 2019, y el triple respecto al mismo periodo del año anterior: 1.437 millones versus los 919 del ejercicio completo previo, y que representan el 32% de los ingresos semestrales de la empresa en su actividad comercial, cuando al cierre de 2019 suponían el 7%.

Durante el primer trimestre del confinamiento, la venta online de El Corte Inglés creció el 281,6%, hasta llegar a 1.010 millones. Es decir: en tres meses, El Corte Inglés ya había superado la facturación online de todo 2019

Durante el primer trimestre del confinamiento, la venta online de El Corte Inglés creció el 281,6%, hasta llegar a 1.010 millones. Es decir: en tres meses, El Corte Inglés ya había superado la facturación online de todo 2019, rompiendo por primera vez la barrera de los 1.000 millones. Esa cantidad representó el 60% de todos sus ingresos de retail en esos tres meses, en los que solo pudo abrir los supermercados de Supercor y los departamentos de alimentación de sus centros comerciales.

La omnicanalidad es el modelo de negocio imperante para los operadores de la distribución que se han metido de lleno en el comercio online, con independencia de las categorías de producto, porque por cualquier canal puede comprarse tanto ropa como alimentación, informática y muebles: Inditex, Mercadona, Carrefour, Alcampo, Mango, Cortefiel / Tendam, Eroski, FNAC, MediaMarkt, etc, van “por ahí”. Es una estrategia que también daría mucho que hablar respecto a los fabricantes, pero que no es objeto de esta reflexión.

Empecé con Baby Yoda y termino con él. Los ingresos de Disney (en la etapa final de Walt Disney, la primera época dorada de Michael Eisner y los tres lustros gloriosos de Bob Iger, cuando Disney compró Lucas Film, Marvel, Pixar y 20th Century Fox) nunca han provenido mayoritariamente de “las películas”, sino de los parques temáticos y del merchandising, con miles de tiendas físicas repartidas por todo el mundo: un negocio retail físico, por tanto. La pandemia puso freno al crecimiento de los ingresos de los parques.

Las películas apenas pudieron estrenarse en los cines. Así que Disney impulsó su negocio de televisión en streaming (Disney+). Los analistas no pensaban esta estrategia fuera exitosa a corto plazo, porque el mercado está saturado de jugadores. Sin embargo, durante la 2020 y 2021, Disney ha cumplido ya los objetivos de negocio y número de suscriptores que había establecido para 2024: hoy se sitúa en tercer lugar tras Netflix y Amazon Prime, dejando atrás Apple TV / Apple TV+, Hulu, Peacock, HBO Max, etc.

Los poderes de Baby Yoda -protagonista de la serie de televisión en streaming, The Mandalorian, de Star Wars, perteneciente a Disney – han levantado, no ya la nave del “joven Luke Skywalker”, sino las ventas de la primera compañía de entretenimiento del mundo… El poder de la Omnicanalidad…

jueves, octubre 01, 2020

"Dark Store". La tienda como punto de encuentro omnicanal

"Dark Store". La tienda como punto de encuentro omnicanal




“Dark Store”. La tienda como punto de encuentro omnicanal


HISTORIAS TOP: LAS MEJORES PRÁCTICAS, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL
0 NO HAY COMENTARIOS 1 OCT 2020

Las “tiendas oscuras”, a mitad de camino entre el supermercado tradicional y los almacenes, se extienden
Son muchos los operadores del retail que se suman a la tendencia de convertir sus tiendas no rentables, en espacios que añadan valor a su estrategia omnicanal. En línea al crecimiento del comercio electrónico

Distribución Actualidad

(Por Alicia Davara)

Términos nuevos comienzan a ser cada vez más frecuentes en el lenguaje de los operadores del retail. La mayoría acuñados en torno a formatos mixtos vinculados al negocio omnicanal.

Es el caso de las “Dark Store” o almacenes para la preparación y envio de pedidos en línea, que comenzaron a implantarse hace apenas dos años bautizados también como “goods-to person pickstation” o con el nombre más corto y gráfico “dotcom centre”

Con distribución de espacios similares a los de un supermercado clásico, su función puede ampliarse a servir de puntos de recogida o click & collect. Algunas empresas buscan ya zonas de implantación urbanas o semiurbanas debido al alto coste del precio del suelo en centro ciudad. Otras, aprovechan sus espacios comerciales menos rentables para aprovechar la rentabilidad de venta de tiendas para ser ocupadas como inquilinos y con destino diferente.
De punto de venta a punto de entrega

Los retailers tradicionales comienzan a cerrar buena parte de sus supermercados para utilizar sus espacios en puntos de recogida y entrega. Tiendas no rentables pueden convertirse en espacios que añadan valor a su estrategia omnicanal, una vez que el comercio electrónico mantiene su tendencia al alza.

Los beneficios podrían llegar también en los ahorros de coste derivados de sus operaciones logísticas. En Reino Unido y Francia, los ejemplos de Dark Stores se multiplican. En el caso de los supermercados británicos líderes, Tesco, Sainsbury’s y Asda, desarrollan sus modelos de “supermercados oscuros” en centro urbano utilizando los espacios de tiendas que cierran para ser destinadas a este fin.
Triplicar la rentabilidad

El fenómeno no es nuevo. Según Euromonitor, en China ya existen más de 7.500 “dark kitchens”, el concepto homólogo en el sector de la restauración, en India más de 3.500, en Estados Unidos 1. 500 y hasta 750 en el Reino Unido.

El modelo se extiende a los supermercados. Los beneficios son múltiples. Las “tiendas oscuras” son almacenes de operaciones para la preparación y envío de los pedidos que llegan desde el marketplace del detallista. La mayoría de las veces, se ubican en ciudades de gran densidad demográfica y la distribución de mercancías es la misma que en una tienda física o punto de venta. Diferencia entre los establecimientos físicos clásicos, es que no atiende clientes, no hay cajas y carece de material publicitario o promocional.

La consultora A.T. Kearney, establece que la efectividad de las “tiendas oscuras” triplica la de los supermercados tradicionales. Ello es posible por sus características. Están abiertas los 365 del año y permiten contar con una mayor gama y disponibilidad de productos, así como ampliar la capacidad de preparar pedidos, entregar y recoger mercancías en zonas de alta densidad de órdenes de compra o con restricciones por el tráfico. Estos beneficios hacen del comercio electrónico una opción más viable para el retail.

Por otra parte, las dark stores varían según su nivel de automatización, ya que pueden llegar a ser similares a un supermercado, donde los empleados recorren los pasillos con un carrito y recogen los artículos de la orden de eCommerce, mientras que otras implementan Software de Gestión de Almacenes (WMS, por sus siglas en inglés), drones, cobots -robots colaborativos- y transportes automatizados para poner las mercancías en cintas transportadoras con bandejas que los trasladan hacia un lugar de picking para preparar los pedidos online y enviarlos.
Espacios omnicanales

El modelo se extiende. En la actualidad, beneficiado por los nuevos servicios que la mayoría de las cadenas de retail han tenido que crear y agilizar en los meses del Estado de Alarma. Con las tiendas físicas cerradas y los canales online en creciente demanda, retailers como El Corte Inglés, Carrefour o incluso Mercadona, han utilizado sus recursos, también humanos, en cumplir con las expectativas de esa nueva demanda que, lejos de ser puntual, ha llegado para quedarse.

El Corte Inglés es un ejemplo de la reutilización de sus espacios comerciales menos rentables. La empresa líder de grandes almacenes, mantiene en activo desde hace tiempo tres servicios. El Click & Collect, que permite recoger en tienda los pedidos hechos por internet, el Click & Car, para recoger la compra del supermercado en el parking del establecimiento elegido y el Click & Express, para la recogida en tienda en dos horas. El año pasado el 89,9% de los pedidos fueron entregados en el plazo fijado.

A partir de la crisis del coronavirus y con la mayoría de sus establecimientos cerrados en los meses del Estado de Alarma, el grupo reordena alguno de sus espacios menos rentables para reconvertirlos en almacenes de recogida y entrega

Es el caso de su establecimiento Bricor, de Alcalá de Henares (Madrid), uno de los primeros en montar un servicio adicional, con objetivo de cumplir con la mayor demanda del comercio online de alimentación. Un refuerzo a la plataforma que los grandes almacenes tienen en Coslada desde hace años y, a través de la cual, se distribuyen a Madrid los pedidos

domingo, septiembre 20, 2020

10 titulares que resumen el estado de la compra online y la tienda física vista con más perspectiva

10 titulares que resumen el estado de la compra online y la tienda física vista con más perspectiva

https://www.creativeretail.net/2020/09/10-titulares-que-resumen-el-estado-de.html

Ahora que podemos ver las "tendencias" o "modas" de la pandemia con algo más de perspectiva, me ha parecido muy acertado este hilo de Neil Saunders en Twitter en el que, a partir del análisis de diferentes datos que ha estudiado Global Data con el soporte de Amazon, nos propone reflexionar o tener en cuenta 10 puntos clave:

Las ventas online (ecommerce) crecieron considerablemente durante la pandemia y confinamiento. Aún así el canal online no fue el dominante. La mayor parte de las ventas durante el momento pico del confinamiento se realizaron en tiendas físicas (las que pudieron abrir, ya que la mayor parte cerraron, de todas formas entre las abiertas generaron igualmente el mayor porcentaje de ventas frente ecommerce). En los datos podemos leer de todas formas un crecimiento del 5%, que luego desciende en los siguientes meses aunque se espera para final de año que la venta online haya crecido ese 5% en 2020.
Creative Retail - Innovation through retail digital tech

La penetración de la compra online está disminuyendo a medida que las tiendas abren y los consumidores pueden comprar en ellas (antes recordemos que no se podía, sólo comprábamos online, más allá de lo básico). Sigue siendo cifra elevada, como comentaba antes, y crece con respecto a 2019, pero no a ese nivel de crecimiento que se pensaba. Las cifras de confinamiento no son una nueva normalidad para la compra online ni para la compra física, sino sólo una situación excepcional. Esto lo vemos en varios mercados, tanto en América como en Europa.

Los porcentajes de crecimiento online más altos provienen de retailers omnicanal, no de los pure player online, lo que es indicativo de que la presencia física de tiendas ha ayudado mucho a la recogida de productos (pick up) y a lógicamente la disponibilidad de los mismos por la dispersión geográfica que las tiendas tienen frente al canal online.
Los consumidores han indicado (un 68%) que les gustan los nuevos servicios de recogida y piensan seguir utilizándolos
Esta aceptación y tendencia refuerza el crecimiento de la tienda física. Se espera que el 35% de las ventas de no alimentación realizadas online estén en realidad respaldadas por la tienda física.
La gente se encuentra a gusto utilizando el canal físico y el online. No ven con malos ojos la tienda física, sino al contrario, y el online es un canal más para agilizar procesos de compra.
Los retailers físicos que están explotando adecuadamente su presencia de tiendas en favor de mejores y mayores servicios online u omnicanal son los que más están creciendo. Crear una fuerte oferta omnicanal es síntoma de crecimiento para estos retailers.
Se cae el mito de "el online destruye la tienda física". Esto sólo ha pasado en aquellos retailers que no dan el servicio adecuado al consumidor, que lo básico no lo cuidan. En los demás es un alimento de ambos.canales.
Es evidente que el confinamiento, la pandemia en sí, ha creado disrupciones en el canal online. Esto no podemos negarlo, pero no tomarlo como una batalla entre un entorno físico y uno online. La perspectiva está en los servicios que aportan los retailers en todos sus puntos de contacto.
Y quizá el décimo titular lo puedes encontrar directamente en el estudio, que cuenta con información muy interesante para no ver solamente perspectivas sesgadas. Descárgalo aquí

martes, febrero 25, 2020

¿EL FIN DE LA OMNICANALIDAD?

argentina 4
Retailnewstrends

¿EL FIN DE LA OMNICANALIDAD?

Muchas empresas están invirtiendo  en la verdad única de la omnicanalidad… Y a pesar de eso les va mal.
Vemos cómo muchos de los retailers que se han declarado en quiebra en los últimos 5 años estaban en procesos de implementación de omnicanalidad. Evidenmente en la mayoría de ellos se implementó mal la omnicanalidad.  Pero en algunos ésa no fue la única razón, ni siquiera la más importante: habría que analizarlo más profundamente, ya que  la caída fue una mezcla de malos enfoques estratégicos, de cambio de actitudes del consumidor, factores macroeconómicos, de la aparición de nuevos competidores…etc.  La omnicanalidad es solo una opción estratégica. Pero hay muchas más. Si usted analiza los 10 primeros retailers en volumen de compra, Alibaba, Jd.com,  Amazon, Walmart, Kroger, Walgreens, Aldi, Lild… No podrá decir de ninguno de ellos que son precisamente los ejemplos de esa omnicanalidad total  donde se casan muchos canales en torno al cliente.
Por otro lado, los retailers que más han crecido porcentualmente (aparte de los retailers online), son muchos de los que están fuera de las estrategias omnicanales, por ejemplo, las tiendas dollars en Estados Unidos. Tampoco está al cien por cien, muchos de los retailers de conveniencia, o por ejemplo no está Trader joe’s ( facturación: 13.3 mil millones dólares), los cuales a pesar de ni tener ecommerce,  año tras año son elegidos la cadena de supermercados preferida de los consumidores norteamericanos y con la mejor atención al cliente, y eso a pesar de no ser, ni con mucho, un retail de precio.   O está el caso de Primark. ….  Muchos indicarán que las razones  de que no estén todos estos retailers en la omnicanalidad total son endogámicas a su modelo de negocio, y tendrán razón, pero insisto,  muchos de ellos triunfan en las afueras o en las periferias de la omnicanalidad. Lo cual demuestra que la omnicanalidad es solo una opción, y que en algunos sectores tiene más visos de ser el modelo correcto y en otros no tanto.
Lo que estoy diciendo parece una obviedad, pero no es tanto cuando día tras día se pontifica desde todos los foros a la omnicanalidad, la cual ya sea por una mala interpretación, o por otras razones, ha traído muchos problemas a los retailers en su implantación. Y cuando una estrategia da tantos problemas de implementación, quizá no sea un problema general de los implementadores, sino de la propia estrategia.
En muchos casos, las consultoras hacen su trabajo  digitalizan las empresas, las embullen en la omnicanalidad, pero los resultados no llegan: los consumidores prefieren a otros. La razón es que la organización sobre la que están vertebrados, simplemente ya no se ajusta a la realidad. Las tiendas se nutren de espejos digitales, crean app del siglo XXII , cambian los formatos de tiendas, llenan de experiencias sus pasillos… Son militantes de la omnicanalidad, pero no termina de funcionar. No funciona porque han hecho una transformación tecnológica, y mientras, la estructura humana, los organigramas, las visiones fundadoras de los negocios, las competencias,  los departamentos siguen a una velocidad de cambio infinitamente lenta.  Y la omnicanalidad siempre pensó mucho más en la parte tecnológica que en la parte humana de una empresa- Y el Retail, a día de hoy,  es un negocio de personas que venden o alquilan algo a personas.
El término y estrategia omnicanal vino hace más de 15 años para enterrar la multicanalidad. Nos dijeron, hace 3 lustros ( y correctamente en ese momento y en ese mundo), que la multicanalidad era una estrategia que se había hecho mayor y que daba paso a la omnicanalidad: no importaban los canales por los cuales llegabas a un cliente, lo importante era conectar perfectamente todos esos canales para que el cliente experimentara una interacción homogénea con el retailer o la marca, independiente del canal.
En la década de los 2000, muchos retailers, sobre todo en Norteamérica, con el auge del internet y de los teléfonos móviles, adoptaron estrategias multicanales, pero fue un desastre: muchos crearon organizaciones en línea separadas de las que orbitaban en torno a la tienda física. Y se enfocaron en diferentes segmentos de clientes, inhibieron la colaboración y crearon graves fricciones y problemas internos entre departamentos.
Aquello dio paso a un nuevo escenario mucho más sólido: la omnicanalidad. Y muchos retailers, la aplastante mayoría de ellos físicos, y todas las consultoras, se abrazaron hambrientamente a este nuevo concepto, mucho más racional.
Conceptualmente era perfecto, salvo por dos asuntos: uno daba el protagonismo principal al canal en vez al cliente, y endiosaba a la tecnología. En el Retail ha habido desde hace décadas una cultura tecnofóbica. Las reinvenciones tecnológicas en el Retail han sido siempre mal acogidas, los disruptores han sido enemigos mortales del sector. Desconocer esto, es desconocer la historia del Retail.  Lo de la omnicanalidad en realidad no es algo que los retailers históricos hayan promovido, les vino impuesto: vender en un escenario omnicanal es mucho menos rentable que en un escenario histórico donde los clientes acudían en masa a las tiendas físicas. Y además un cliente omnicanal es mucho más exigente y menos tolerante. El escenario omnicanal supuso, y supone, un problema para muchos retailer tradicionales, porque ven aquello de la omnicanalidad como un grifo abierto de inversiones para implementar tecnologías que quizá sean realmente productivas o quizá se queden en nada. Su séptimo sentido les decía que aquel consultor en el fondo de lo que les estaba hablando era de implementaciones, de anudar canales, y al final del todo, de miles de tecnicismos, aparecería la palabra “cliente”.  Cambiar la cultura empresarial, gestada durante épocas,  no es sencillo ni agradable, cambiar el rol de las tiendas, de los empleados de las tiendas, de los empleados de las oficinas centrales, y sobre todo cambiar la mentalidad del equipo directivo es muy complicado. Y ahí es donde surge el problema y el fracaso de las estrategias omnicanales en muchas empresas del Retail, ya que se sigue dando el protagonismo al “canal”, en vez al “cliente”. En esa supuesta integración perfecta de canales, los departamentos siguen pensando en canal en vez de en cliente, siguen defendiendo sus pequeñas parcelas de éxito, los empleados de las tiendas siguen sin entender por qué deben “malgastar” su tiempo en gestionar la entrega de una compra que se ha realizado por internet y que intuyen que no será contabilizada como una venta suya; el CEO sigue pensando en los márgenes por canal; los directivos siguen pensando en sus objetivos enfocados desde un objetivo del canal que es de su responsabilidad….
La omnicanalidad, debe dar paso al Omnicliente, entender que los canales son solo instrumentos, que todo es parte de una enorme tienda donde hay departamentos que se llaman tiendas físicas, redes sociales, comercio electrónico, y donde los canales tienen un papel instrumental y el central es reservado para el cliente. No hablemos ya de lo digital y de lo físico, hablemos del todo, del cliente.  Esto de los canales es una cosa nuestra, de consultores y retailer,  los clientes les da lo mismo, no son conscientes de los canales en los que están cuando interactúan con una marca o retailer, piensan en marca o retailer no en canal.
Olvidense del porcentaje de sus ventas online y del porcentaje de sus ventas en tiendas físicas, todo está mezclado, son ventas en muchos casos hibridas. Olvídese de los KPI´s que están centrados en el canal, y céntrese en los KPI´s que están obsesionados con el cliente. Cierre y elimine todos los departamentos y posiciones centradas en los canales, y reconviértalos en departamentos y posiciones centradas en el cliente. Entre en fase omnicliente.
En el retail es un negocio de personas que atienden a personas, y seguirá siendo mayormente así, aunque nos vendan lo contrario: el gran trabajo es la transformación humana, empezando por arriba.
Un escenario omnicliente  debería empezar por modificar los organigramas actuales (debajo del CEO debería haber siempre, como he explicado en muchas ocasiones, un director del cliente, al cual reporten todos los departamentos),  implantar la cultura de la prueba permanente, derribar el mito de que el cliente es el jefe y siempre tiene la razón sino que se le debe educar en que su conveniencia es en algunos casos un gran inconveniente para su sociedad y para un mundo mejor, y debe llevar a un papel secundario a la tecnología,  de ayuda y canalizador, y elevar el factor humano a la máxima expresión.
En un escenario omnicliente, en lo alto de la pirámide están por igual el cliente y el empleado. Y abajo, la tecnología ayudando a los dos.

Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail
2017-2019: 200 conferencias con más de 50.000 asistentes de 15.000 empresa del Retail, y «one to one» con empresas líderes en 32 países.  He asesorado, o han contratado mis servicios, 7 de los 10 principales retailers de Iberoamérica y más de 80 empresas e instituciones en estos 3 años.

viernes, noviembre 01, 2019

LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico

MAÑANA

LO QUE SUCEDERÁ MAÑANA: habrá más tiendas físicas, y más comercio electrónico

Retailnewstrends

Si eres retailer, la clave está en entender lo que está sucediendo afuera.
Afuera el mundo está cambiando…. Como siempre.
Alrededor de 108 mil millones de personas han vivido en nuestro planeta. Esto significa que el tamaño de la población actual representa el 6.5% del número total de personas que han escrito la historia de la humanidad.
En la media que ha crecido la población, ha crecido el comercio minorista. Es así de sencillo: a más población, más tiendas. Y seguirá siendo así.
En 1970, en 1980, en 1990  había  menos tiendas físicas que las que hay hoy, 2019. Es más, en 2019 hay más tiendas físicas en el mundo que en 2017, y nadie podrá demostrar lo contrario.  Y en los próximos años  habrá muchas más tiendas físicas de las que hay hoy, si el mundo no se hunde en una pesadilla económica, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico.  Habrá sitio para los dos.
En el 1800 la población mundial era de alrededor de mil millones de personas y aumentó 7 veces desde entonces.
Pero es verdad, en contra de la mitología popular, de que el crecimiento poblacional está descendiendo en el mundo. En 1965, la mujer promedio en el planeta tenía 5 hijos . 50 años después, es menos de la mitad. La tasa de crecimiento de la población mundial alcanzó su punto máximo entre 1962 y 1963 con una tasa de crecimiento anual del 2.2%; pero desde entonces, el crecimiento de la población mundial se ha reducido a la mitad. La duplicación más rápida de la población mundial ocurrió entre 1950 y 1987: una duplicación de 2.5 a 5 mil millones de personas en solo 37 años ; la población mundial se duplicó en poco más de una generación. Acuda a la historia del Retail, analícelo con rigor, descubrirá que esos años fue el ascenso exponencial del número de tiendas, de centros comerciales, etc . No ha existido ni un solo caso en la historia de la humanidad hasta hoy, donde haya crecido la población, la economía haya ido medianamente bien, y en el inventario de cierres y apertura haya resultado que haya menos tiendas físicas.
Las explosiones de población son temporales. Eso nos dice la historia. En muchos países, la transición demográfica ya ha finalizado, debido sobre todo a la baja fertilidad.
Hoy somos más viejos: en 2018, el número de personas mayores de 64 años en el mundo superó el número de niños menores de 5 años. Es la primera vez que sucede en la historia de la humanidad. En los Estados Unidos, los menores de 5 años ya eran superados en número por los mayores de 64 años en 1966. En España era 1970; en Corea del Sur fue 2000. En un mundo de personas mayores,  nos dicen que prácticamente las tiendas físicas van a desaparecer y que los senior van a olvidar un habito de ir a tiendas físicas forjado durante décadas para empezar a amazonizarse hasta el extremo de dejar de ir a tienda alguna.
Por otro lado, 8 de cada 10 personas en el mundo vivirán en Asia o África para el año 2100. Donde las tasas de penetración de tarjetas de crédito y débito y de bancarización apenas llegan en muchos casos al 15% de la población. Aún así, tienen el poco rigor intelectual como para decirnos que en el mundo habrá menos tiendas físicas en los próximos años.
El mayor crecimiento poblacional sucederá en Africa. Hoy, su población es de alrededor de 1.3 billones; para el año 2100 se proyecta que se triplique a 4,3 mil millones. El 40% de la población mundial vivirá en África en 2100 , mientras que Asia verá una caída significativa de casi el 60% hoy a poco más del 40% para ese año. La mayoría de la gente siempre vivió en Asia: hoy es 60% hace doscientos años, era 68%. En otras palabras, todos los extraterrestres que nos hayan visitado en los últimos siglos, al regresar a casa, y tener que definir a eso llamado “ser humano”, definirían un ser con los ojos rasgados.
Europa es la única región donde se espera que disminuya la población: hoy su población ronda los 747 millones; para el año 2100, se proyecta que caerá a 630 millones. Hombre, no hay que ser un lumbreras, para afirmar que en 2100 va a haber (en número) menos tiendas físicas que hoy, con una disminución del 16% de la población. Pero no será por el crecimiento sin límite del comercio electrónico (el cual tiene un techo de cristal en cualquier país, pero de eso hablaré en otro artículo).
El aumento de 7 veces de la población mundial en el transcurso de dos siglos hizo entre otras cosas que necesitáramos más alimentos y recursos para una gran población mundial , y como pueden imaginarse se multiplicaron, entre otras cosas, el número de tiendas en el mundo. Y seguirá así en las próximas décadas. Es sencillo: a más personas en el mundo, más tiendas. Es tan sencillo como eso. Por eso es ridículo lo que nos cuentan las grandes consultoras (sobre todo norteamericanas, aunque alguna se está desdiciendo últimamente, de que en el mundo irán menguando drásticamente las tiendas físicas),entre otras cosas por el crecimiento de las ventas del comercio electrónico. En el futuro, habrá más tiendas físicas y más comercio electrónico. Aunque es verdad, que en algunos sectores, en algunas economías, habrá menos tiendas físicas, pero fuera de esa afirmación, lo demás es falso, y falto de rigor.
El fin de las tiendas físicas es una teoría de una calidad intelectual sonrojante, y absolutamente ridícula. Como he dicho en miles de ocasiones, el gran enemigo del Retail físico no es en absoluto el comercio electrónico, es la crisis. Si los apologistas del Retail apocalipsis, se dedicarán desde sus despachos de la Gran Manzana o de la City a estudiar la historia del Retail entenderán que en épocas de crisis el Retail mundial cayó, y en épocas de bonanzas el Retail físico subió , como ha subido este último año en la casi totalidad de las economías sin importar la subida del comercio electrónico. En resumen: la gente va más a las tiendas que en la crisis global cuando el comercio electrónico (2008,2009 o 2010) no tenía el peso que ahora.
Y por otro lado, no exista nada tan falto de rigor que decir que  porque el Retail físico crece en un 4% mientras que el online lo hace en un 200%, la carrera se está acortando, y quien sabe si en el horizonte próximo veremos un sorpaso,  pues es como decir como las previsiones actuales dicen que Yemen crecerá en 2019 al 20% mientras que Alemania roza el cremiento negativo, pronto los veremos a la par.
Es tan falto de cualquier tipo de rigor científico, que solo hay que mirar a los grandes actores a  los que llaman ignorantemente retailers online. Alibaba lleva una década desarrollando su retail físico, fundiéndolo silenciosamente con su retail online. Hoy es el retail del mundo con más presencia física: nadie está de algún modo presente en más de un millón de tienda de barrio, tiene cientos de tiendas operadas directamente por ellos, y tiene parte del negocio de enormes cadenas de reailers chinos con miles de tiendas, o centros comerciales. Alibaba abrió en Madrid, y fue una revelación para muchas publicaciones especializadas: Alibaba baja al mundo físico. Aparte de lo anterior, lleva años abriendo formatos físicos operados cien por cien por ellos, más allá de sus supermercados Freshippo. Por ejemplo, ayer día 4 de septiembre de 2019 abrió una tienda en Singapur (lo cual ha pasado completamente desapercibido, y ni un solo medio especializado en Retail en castellano se ha hecho eco) de 6,000 pies con muebles y artículos para el hogar, y utensilios de cocina. Es de un gusto pésimo alardear de que uno fue el primero que levantó la mano, y de hacerlo no dice mucho positivo de quien lo hace, pero permitanme que les diga que hace años que levanté la mano, en medio de la tormenta-timo del retail apocalipsis. Permitanme ser arrogante, aunque sea solo por un día.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor &Asesor empresas Retail

martes, octubre 22, 2019

EL 19 DE DICIEMBRE DE 2019 SERÁ “EL PEOR DÍA DE LA HISTORIA DEL RETAIL”

argentina 4

EL 19 DE DICIEMBRE DE 2019 SERÁ “EL PEOR DÍA DE LA HISTORIA DEL RETAIL”

El gran problema de la omnicanalidad es que nos lleva a un escenario depredador que devorará a muchos de los actuales retailers. La omnicanalidad total nos lleva a un retail con menos actores, y por tanto menos competencia.
La omnicanalidad es necesaria para entender y llegar mejor a los consumidores. Pero son discutibles muchas cosas en la indiscutible omnicanalidad, como el hecho de que la tecnología se ha convertido en Dios en el retail, un negocio de personas que venden o alquilan cosas a personas.
La omnicanalidad nos ha traído un Retail infinitamente más técnico, pero menos humano. La realidad es que es la estrategia más solida que tenemos para mejorar la experiencia de un cliente digitalizado, pero quizá sería conveniente humanizar las estrategias tecnológicas , y pasar del omnicanal al omnicliente.
Aparte, la omnicanalidad se está demostrando que su aplicación a la realidad, es mucho más compleja, Y COSTOSA, de lo que nos contaron.
Estamos viendo inversiones pirenaicas, que en absoluto mejoran la experiencia de compra de los clientes, antes al contrario.
Además, están los daños colaterales que nos está trayendo este nuevo escenario de la indiscutida omnicanalidad . El año pasado, según la NFR, el 10% de lo que se vendió en el retail en US se devolvió. Eso es un tiro en la nuca de muchas cuentas de resultados. Y si bien, la verdad absoluta debe ser la satisfacción del cliente, la realidad es que los negocios deben ser rentables.
Las devoluciones del black Friday y de navidad 2019 , traerán oleadas de descuentos, de outlet improvisados, en definitiva un retail más barato, pero de menos calidad, con cero atención al cliente.
La realidad es que las compras que menos se devuelven son las que el consumidor ha usado un solo canal: la tienda física. Con mucha diferencia.
Hace media década el porcentaje de devoluciones era mucho menor que hoy en día.
Según UPS, tras el Black Friday 2018 hubo casi un millón de devoluciones diarias, muchas de ellas compradas online. Estamos creando Yonkis de la devolución. Business Insider Intelligence nos ha dicho recientemente que el 86% de los consumidores han devuelto un producto adquirido en línea el año pasado. 14%  han devuelto productos cuatro o más veces.
BORIS (Buy on line return in store) será la bendición de la experiencia de los consumidores y la pesadilla de los retailers próximos años
Conviene entender una serie de datos a la hora de diseñar estrategias futuras en el Retail
El  19 de diciembre 2018 hubo alrededor de 1.5 millones de devoluciones en US según UPS.   El 19 de diciembre es el Día Nacional de Devoluciones,tras las ventas de Acción de gracias, Black Friday, CyberMonday..etc. El 19 de diciembre de 2019 será el día con más devoluciones de la historia del Retail.
Razones: los descuentos salvajes online (sobre todo moda) hace que los consumidores compren (efecto “la oportunidad de tu vida”), y luego al probarlo o verlo, viene la desilusión, y lo cerebral derrota a lo emocional. Hay estudios científicos, nos dicen que la frecuencia cardíaca de una persona aumenta cuando compra algo. Ese “éxtasis” dura hasta que somos conscientes de que la propiedad de ese producto es nuestros, entonces el “éxtasis” cae en picado y entramos en otra fase donde lo racional aplasta a lo emocional: empezamos a lamentarnos por el dinero que hemos gastado, o nos cuestionamos si realmente fue una buena idea comprarlo. La propiedad es mucho menos emocionante que el deseo.
También influye el envío expreso de entregas y devoluciones, los procesos de devolución simplificados..etc. Una verdadera paradoja: es algo esencial para llegar a una omnicanalidad de calidad y sin embargo puede ser insostenible en el futuro para muchas empresas, que tendrán que renunciar a la omnicanalidad total.
Primero crearon los yonkis del descuento, ahora están creando los yonkis de la devolución. Los retailers han hecho que las devoluciones sean más fáciles y, a menudo, gratuitas, los clientes se sienten más cómodos comprando en línea, probándolas y luego devolviéndolas. Amazon saca su proyecto Amazon Wardrobe donde los prime members pueden recibir muchas prendas, probárselas, y solo pagar las que decida quedarse. Envios y devoluciones gratuitas. El resto intenta imitar a Amazon. Qué remedio les queda para ser competitivos.
Elige entre dos y ocho artículos disponibles a través de Prime Wardrobe, pruébalos durante siete días, devuelve lo que no quieres y solo paga los artículos que decides conservar…. Lucha contra eso…
Hace poco Business Inside, relataba la experiencia de un Prime Member con el programa Wardrobe:
“Tuve ocho artículos en mi primer envío de Prime Wardrobe, incluyendo una chaqueta y zapatos, y tardó unos seis días en llegar. Amazon le brinda siete días para probar los artículos y decidir qué desea conservar. Durante ese tiempo, te envían recordatorios por correo electrónico para que no lo olvides. Y asegúrese de guardar el embalaje en el que vinieron sus artículos; lo usará para devolver las cosas que no desea conservar.
Esperé cinco días antes de finalmente organizar un desfile de moda para mi esposa y su amiga. Basado en mis impresiones iniciales y sus comentarios, decidí conservar cuatro de las piezas. Fui a mi página de pedidos de Amazon para indicar lo que quiero conservar y devolver, pagué lo que quería y devolví el resto.
Accidentalmente tiré uno de los paquetes que se suponía que debía usar para devolver los artículos que no quería. Afortunadamente, todo cabe en un solo paquete. Como mencioné, conserve el embalaje original .
Lo que más me gusta de Prime Wardrobe es que elimina la estresante tienda minorista y las experiencias de probadores fuera de la ecuación.
Puedo comprar en línea, probarme ropa en la comodidad de mi hogar y solo pagar por artículos si decido conservarlos. No tengo que hacer una evaluación de cómo encajan las cosas en una atmósfera de alta presión con iluminación extraña y espejos engañosos. Y no tengo asociados de ventas que se ciernen sobre mí, solo mi esposa (y, a veces, su amiga).
El servicio también cuenta con ropa, zapatos y accesorios de una amplia gama de marcas como Calvin Klein, Levi’s Hugo Boss, Champion, Adidas, Goodthreads, Buttoned Down e incluso Amazon Essentials. En mi primer pedido, probé ropa de Wrangler, Dockers, Columbia y Volcom.
Prime Wardrobe también es ideal para personas que quizás no sepan qué tamaños comprar. Puede elegir algunos tamaños de un artículo y devolver los que no encajan.
Una de las grandes diferencias entre Prime Wardrobe y solo comprar cosas en Amazon Prime directamente es que no estás pagando por adelantado. Con Prime Wardrobe, no paga nada hasta que decide que desea conservar la ropa, pero con los pedidos regulares de Amazon, paga el artículo y luego recibe un reembolso si lo devuelve.”
Business Insider Intelligence nos ha dicho recientemente que el 86% de los consumidores han devuelto un producto adquirido en línea el año pasado. 14% han devuelto productos cuatro o más veces.
En UK, las revistas especializadas ya hablan de los Serial returners. Y nos dicen que los medios sociales están ayudando a impulsar esta tendencia: alrededor del 10% de los compradores confiesan tomarse una foto con la prenda que han comprando por internet para publicarlo en en Instagram o Facebook e inmediatamente la devuelven.
Son los daños colaterales no previstos de un mundo online.
Leemos en Business Inside: “La firma de administración minorista Brightpearl publicó un informe que encontró que el 61% de los minoristas con sede en los Estados Unidos estaban pensando en instituir prohibiciones similares de por vida. Según Retail Dive , el mismo estudio encontró que el 42% de los minoristas con sede en Estados Unidos “dicen que están viendo más devoluciones en serie en los últimos 12 meses, especialmente entre los clientes de 18 a 34 años”.
Best Buy , Home Depot , Victoria’s Secret y otros minoristas realizan un seguimiento discreto de la frecuencia con la que los compradores realizan devoluciones y, en algunos casos, castigan a las personas que sospechan que están abusando de las políticas de devolución de las tiendas.
Incluso Costco, que tiene una política de devolución famosa por su generosidad , se reserva el derecho de cancelar las membresías de los clientes que realizan devoluciones frecuentes o costosas.
Hace no mucho The WSJ ubicaba las tasas de retorno de las tiendas físcias en USA en torno al 8-10%; En línea es más del doble que en un 20%. Pero es que en periodos de vacaciones, con las estrategias de ventas de la venta a vida o muerte y de los hiperdescuentos, los retornos en online aumentan hasta el 30% o incluso hasta el 50% para productos “caros”.
No se tata solo de que alguien nos devuelve algo, se trata de que tienes que reembalarlo, recolocarlo en la cadena de suministro (lo cual hace que durante semanas tengas stock en tierra de nadie)…etc. Y sucede que, por ejemplo en el mundo da la moda, en un mundo de vidas a dos meses, cuando recibes el artículo sucede que ya está desfasado para el mercado.
El problema es el 19 de diciembre de 2019.
Autor: Laureano Turienzo