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domingo, agosto 08, 2021
Imagina una ciudad. Una ciudad donde está esta tienda. Si esta tienda despareciera, la ciudad seguiría allí. Pero nada sería igual.Las tiendas son la piel de las ciudades. LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
Imagina una ciudad. Una ciudad donde está esta tienda. Si esta tienda despareciera, la ciudad seguiría allí. Pero nada sería igual.Las tiendas son la piel de las ciudades.
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domingo, mayo 30, 2021
NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?
NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?
¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?
Responder a la 'fatiga de la cocina' y los cambios en el comportamiento del consumidor con un enfoque en la automatización y la infraestructura
Peter Johnston
Colaborador de NRF
26 de mayo de 2021
En el año y medio transcurrido desde el comienzo de la pandemia mundial de COVID-19, muchas cosas han cambiado para la industria minorista. Algunos de los cambios más notables han tenido que ver con el comportamiento del consumidor con respecto a la comida: la gente no podía ir a las tiendas de comestibles ni a los restaurantes, por lo que la comida tenía que llegar a ellos. El comercio electrónico, tanto de comestibles como de comida preparada, se ha disparado.
Como algo que se asemeja a los enfoques de normalidad prepandémica, eso plantea una pregunta: ¿la pandemia realmente causó este cambio en el comportamiento del consumidor o simplemente exacerbó las tendencias que ya estaban en movimiento? De cara al futuro, ¿se revertirán las tendencias actuales? ¿Está la gente tan cansada de cocinar en casa que se ha apoderado de la “fatiga de la cocina”?
Para tener una idea del futuro de la pospandémica para las tiendas de comestibles y los servicios de entrega de alimentos, planteamos estas preguntas a dos empresas muy diferentes que tienen bastante en común. The Ocado Group es una empresa de tecnología con sede en Londres que se centra en soluciones de hardware y software para la industria de abarrotes. Gobble , con sede en Palo Alto, California, es un servicio de kit de alimentos que se especializa en cenas familiares que requieren menos de 15 minutos de tiempo de preparación.
Tecnología minorista
Obtenga más información sobre las formas en que los minoristas están evolucionando para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.
Establecer el objetivo
Si va a iniciar una empresa, debe decidir qué hace. "Las grandes empresas comienzan con un problema real, pero la mayoría de las empresas tardan un tiempo en encontrar una solución a ese problema", dice el director ejecutivo de Gobble, Ooshma Garg.
“El nuestro, después de tres años de experimentación, fue el kit de cena de una olla de 15 minutos. La idea central de ese producto fue que la gente realmente quiere cocinar, tenemos un deseo primordial de cocinar para nuestras familias, pero ellos no tienen el tiempo. La tasa de crecimiento del kit de cena de 15 minutos fue seis veces la tasa de crecimiento anual de cualquier otro modelo de inicio de alimentos ".
Ocado fue fundada hace 20 años por tres banqueros mercantiles de Goldman Sachs que se preguntaban si la industria de abarrotes podría mejorarse con un concepto entonces nuevo, pedir productos a través de Internet y recibirlos entregados. La respuesta resultó ser sí, pero no fácilmente.
“La tienda de comestibles es la única categoría de compras en la que pides cincuenta artículos a la vez y quieres que se entreguen todos al mismo tiempo, en tres regímenes de temperatura, congelados, fríos y ambientales”, dice Luke Jensen, director ejecutivo de Ocado Solutions. "Debe averiguar cómo va a almacenar y entregar esos artículos de manera que se mantenga la integridad del producto".
Construyendo la infraestructura
Descubrirlo implicó repensar toda la cadena de valor de los supermercados. La alimentación es una industria de muy bajo margen, señala Jensen; muchos de los jugadores operan con un beneficio neto del 2 o 3 por ciento. El problema no era convencer a las personas de que les gustara la idea de que les recogieran los comestibles y los llevaran a sus hogares. Era cómo hacer eso sin solo agregar costos a la infraestructura existente.
La solución fue inventar muchas tecnologías nuevas que aún no existían. En el camino, Ocado salió del negocio de comestibles en sí y entró en el negocio de tecnología de comestibles. Una cosa que descubrió en el camino es que es más rentable cumplir con los pedidos de comestibles en línea desde un almacén que desde una tienda normal con clientes.
Gobble estaba lidiando con problemas de tecnología propios. “Digamos que tenemos 18 kits de cena Gobble diferentes que servimos cada semana, y cada uno de esos kits de cena tiene de seis a 10 componentes individuales”, dice Garg.
“Estamos preparando de 100 a 200 salsas o carnes frescas o mezclas de especias o confites o lo que sea. Hacer eso a un gran volumen de forma rotatoria semanalmente requirió un músculo de la cadena de suministro que nos llevó años construir y que es el primero de su tipo en la industria alimentaria ".
Para pagar por esto, en lugar de buscar otra ronda de financiación de inversores, Garg y sus colegas redujeron el marketing y financiaron el desarrollo de la infraestructura con los ingresos generados por la empresa.
“Dio sus frutos con creces”, dice Garg. "Realmente hemos construido lo que creo que es la única empresa de tecnología alimentaria sostenible en el país en la actualidad".
Mirando hacia el futuro
Un posible obstáculo en la automatización de los supermercados es que la venta minorista tradicional de comestibles en la tienda es más rentable que en línea, señala Jensen, aunque los centros logísticos son más rentables que completar pedidos en línea desde una tienda.
“La forma en que se sigue eliminando el costo de las soluciones es una parte importante de la tecnología”, dice. “Porque esencialmente, el modelo predominante para muchos supermercados es preparar pedidos en línea en la tienda, que es un proceso muy manual. Puede mejorar ligeramente la productividad de eso, pero no mucho, está limitado por la necesidad de ir por la tienda a recoger artículos ".
Lo que solo se volverá más caro, dice. "Es posible que tengamos ligeros altibajos de vez en cuando a medida que la economía declina, pero en términos generales, el costo de la mano de obra solo aumentará en todos los mercados, incluido Estados Unidos".
En lugar de vender su tecnología a toda la industria, Ocado tiene relaciones exclusivas con una cadena de supermercados específica en varios países. En los EE. UU., Ocado tiene una asociación con Kroger, para lo cual equipó un nuevo centro de cumplimiento en Monroe, Ohio , el primero de los 20 almacenes automáticos planeados impulsados por Ocado.
El negocio en línea de Kroger creció un 116% durante el último año, evidencia de lo que el director ejecutivo de Kroger, Rodney McMullen, denominó "el cambio permanente en el comportamiento del consumidor de comestibles".
Eso también se aplica al comportamiento del consumidor de kits de comida, al menos hasta donde Gobble puede ver. “Muchos estados han vuelto a cierto nivel de normalidad”, dice Garg. “Hemos estado rastreando el comportamiento de los miembros diaria y semanalmente y no hemos visto ningún tipo de cambios significativos. Creo que en algunos casos verás un ligero cambio, pero no hay prisa por el comportamiento prepandémico ".
De hecho, dice, Gobble ha encontrado en sus encuestas internas que el 48 por ciento de sus miembros ahora están ordenando todos sus comestibles en línea. “Eso ciertamente aumentó durante la pandemia, y creo que solo aumentará aún más. Esta es la nueva normalidad ".
¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?
Responder a la 'fatiga de la cocina' y los cambios en el comportamiento del consumidor con un enfoque en la automatización y la infraestructura
Peter Johnston
Colaborador de NRF
26 de mayo de 2021
En el año y medio transcurrido desde el comienzo de la pandemia mundial de COVID-19, muchas cosas han cambiado para la industria minorista. Algunos de los cambios más notables han tenido que ver con el comportamiento del consumidor con respecto a la comida: la gente no podía ir a las tiendas de comestibles ni a los restaurantes, por lo que la comida tenía que llegar a ellos. El comercio electrónico, tanto de comestibles como de comida preparada, se ha disparado.
Como algo que se asemeja a los enfoques de normalidad prepandémica, eso plantea una pregunta: ¿la pandemia realmente causó este cambio en el comportamiento del consumidor o simplemente exacerbó las tendencias que ya estaban en movimiento? De cara al futuro, ¿se revertirán las tendencias actuales? ¿Está la gente tan cansada de cocinar en casa que se ha apoderado de la “fatiga de la cocina”?
Para tener una idea del futuro de la pospandémica para las tiendas de comestibles y los servicios de entrega de alimentos, planteamos estas preguntas a dos empresas muy diferentes que tienen bastante en común. The Ocado Group es una empresa de tecnología con sede en Londres que se centra en soluciones de hardware y software para la industria de abarrotes. Gobble , con sede en Palo Alto, California, es un servicio de kit de alimentos que se especializa en cenas familiares que requieren menos de 15 minutos de tiempo de preparación.
Tecnología minorista
Obtenga más información sobre las formas en que los minoristas están evolucionando para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.
Establecer el objetivo
Si va a iniciar una empresa, debe decidir qué hace. "Las grandes empresas comienzan con un problema real, pero la mayoría de las empresas tardan un tiempo en encontrar una solución a ese problema", dice el director ejecutivo de Gobble, Ooshma Garg.
“El nuestro, después de tres años de experimentación, fue el kit de cena de una olla de 15 minutos. La idea central de ese producto fue que la gente realmente quiere cocinar, tenemos un deseo primordial de cocinar para nuestras familias, pero ellos no tienen el tiempo. La tasa de crecimiento del kit de cena de 15 minutos fue seis veces la tasa de crecimiento anual de cualquier otro modelo de inicio de alimentos ".
Ocado fue fundada hace 20 años por tres banqueros mercantiles de Goldman Sachs que se preguntaban si la industria de abarrotes podría mejorarse con un concepto entonces nuevo, pedir productos a través de Internet y recibirlos entregados. La respuesta resultó ser sí, pero no fácilmente.
“La tienda de comestibles es la única categoría de compras en la que pides cincuenta artículos a la vez y quieres que se entreguen todos al mismo tiempo, en tres regímenes de temperatura, congelados, fríos y ambientales”, dice Luke Jensen, director ejecutivo de Ocado Solutions. "Debe averiguar cómo va a almacenar y entregar esos artículos de manera que se mantenga la integridad del producto".
Construyendo la infraestructura
Descubrirlo implicó repensar toda la cadena de valor de los supermercados. La alimentación es una industria de muy bajo margen, señala Jensen; muchos de los jugadores operan con un beneficio neto del 2 o 3 por ciento. El problema no era convencer a las personas de que les gustara la idea de que les recogieran los comestibles y los llevaran a sus hogares. Era cómo hacer eso sin solo agregar costos a la infraestructura existente.
La solución fue inventar muchas tecnologías nuevas que aún no existían. En el camino, Ocado salió del negocio de comestibles en sí y entró en el negocio de tecnología de comestibles. Una cosa que descubrió en el camino es que es más rentable cumplir con los pedidos de comestibles en línea desde un almacén que desde una tienda normal con clientes.
Gobble estaba lidiando con problemas de tecnología propios. “Digamos que tenemos 18 kits de cena Gobble diferentes que servimos cada semana, y cada uno de esos kits de cena tiene de seis a 10 componentes individuales”, dice Garg.
“Estamos preparando de 100 a 200 salsas o carnes frescas o mezclas de especias o confites o lo que sea. Hacer eso a un gran volumen de forma rotatoria semanalmente requirió un músculo de la cadena de suministro que nos llevó años construir y que es el primero de su tipo en la industria alimentaria ".
Para pagar por esto, en lugar de buscar otra ronda de financiación de inversores, Garg y sus colegas redujeron el marketing y financiaron el desarrollo de la infraestructura con los ingresos generados por la empresa.
“Dio sus frutos con creces”, dice Garg. "Realmente hemos construido lo que creo que es la única empresa de tecnología alimentaria sostenible en el país en la actualidad".
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Mirando hacia el futuro
Un posible obstáculo en la automatización de los supermercados es que la venta minorista tradicional de comestibles en la tienda es más rentable que en línea, señala Jensen, aunque los centros logísticos son más rentables que completar pedidos en línea desde una tienda.
“La forma en que se sigue eliminando el costo de las soluciones es una parte importante de la tecnología”, dice. “Porque esencialmente, el modelo predominante para muchos supermercados es preparar pedidos en línea en la tienda, que es un proceso muy manual. Puede mejorar ligeramente la productividad de eso, pero no mucho, está limitado por la necesidad de ir por la tienda a recoger artículos ".
Lo que solo se volverá más caro, dice. "Es posible que tengamos ligeros altibajos de vez en cuando a medida que la economía declina, pero en términos generales, el costo de la mano de obra solo aumentará en todos los mercados, incluido Estados Unidos".
En lugar de vender su tecnología a toda la industria, Ocado tiene relaciones exclusivas con una cadena de supermercados específica en varios países. En los EE. UU., Ocado tiene una asociación con Kroger, para lo cual equipó un nuevo centro de cumplimiento en Monroe, Ohio , el primero de los 20 almacenes automáticos planeados impulsados por Ocado.
El negocio en línea de Kroger creció un 116% durante el último año, evidencia de lo que el director ejecutivo de Kroger, Rodney McMullen, denominó "el cambio permanente en el comportamiento del consumidor de comestibles".
Eso también se aplica al comportamiento del consumidor de kits de comida, al menos hasta donde Gobble puede ver. “Muchos estados han vuelto a cierto nivel de normalidad”, dice Garg. “Hemos estado rastreando el comportamiento de los miembros diaria y semanalmente y no hemos visto ningún tipo de cambios significativos. Creo que en algunos casos verás un ligero cambio, pero no hay prisa por el comportamiento prepandémico ".
De hecho, dice, Gobble ha encontrado en sus encuestas internas que el 48 por ciento de sus miembros ahora están ordenando todos sus comestibles en línea. “Eso ciertamente aumentó durante la pandemia, y creo que solo aumentará aún más. Esta es la nueva normalidad ".
jueves, mayo 20, 2021
La tienda que con la tecnología nos viene - FOOD RETAIL
La tienda que con la tecnología nos viene
|La tienda que con la tecnología nos viene|
Tecnología para la tienda del futuro
Unas pinceladas de por dónde irá el súper del futuro
El futuro es presente en retail
Covid-19: aceleradora de la transformación de la industria agroalimentaria
El mejor momento para la innovación Food Tech
Merca-zon: Así será el futuro del food retail
La creciente importancia de los modelos Direct To Consumer
DTC: el fabricante se emancipa
2021, recuperación y transformación
Ante un próximo escenario post Covid-19, cabe preguntarse: ¿Cómo será la tienda del futuro? Varias son las tendencias que la van a definir:
1. DE ALMACÉN DE PRODUCTOS A ESPACIO DE SERVICIOS Y EXPERIENCIAS
La tienda física va a convertirse progresivamente en un espacio de servicios a clientes en el que recojan la compra online, prueben nuevos servicios o puedan acceder a nuevas experiencias. Se convertirá en un “campo de pruebas” en el que las marcas podrán ofrecer y testar nuevos productos y servicios entre sus clientes.
En este nuevo modelo de tienda, la tecnología va a tener un papel muy relevante, ya que permitirá la gestión a gran escala de acciones basadas en analítica de grandes volúmenes de datos y de la relación personal retailer-cliente.
La sensorización de la tienda a través de cámaras, wifi y elementos de interacción con los móviles, permitirá una relación mucho más personalizada con los clientes y la captación de gran cantidad de datos relevantes para su análisis y utilización en la mejora de decisiones de pricing, promociones, marketing de clientes, definición del surtido, reaprovisionamiento y gestión del stock.
Pero, además, es esperable que la tecnología permita, asimismo, dar solución a las actividades más intensivas en mano de obra en tienda como:
• Impresión de etiquetas que se resuelva por etiquetado electrónico, con precios unitarios y mantenimientos asequibles.
• Control de stocks en lineal, que simplificaría notoriamente las tareas de control de tienda, pedido de reposición y recepción de la mercancía.
• Aporte de información de producto al cliente, a través de códigos QR que pueden dar información digital sobre la cadena de producción hasta el consumidor: origen, lugar y fecha de recogida, huella hídrica, de carbono, cadena de transporte, certificaciones o trazabilidad de lotes.
• Pago en cajas con tecnologías como RFID, tinta magnética o reconocimiento de imágenes, que pueden simplificar este momento de la compra.
La tienda física va a convertirse progresivamente en un espacio de servicios a clientes en el que recojan la compra online, prueben nuevos servicios o puedan acceder a nuevas experiencias. Se convertirá en un “campo de pruebas”
2. LA COMIDA PREPARADA
Otra de las tendencias claras que ha ido tomando fuerza en los últimos tiempos ha sido la de la comida preparada. Las secciones de Platos Preparados o Listo para Comer han irrumpido con fuerza, ganando espacio frente a los lineales tradicionales.
Como analogía, pongamos la moda: antiguamente era habitual contar en las casas con una habitación de costura. Sin embargo, hoy en día la mayoría adquirimos productos de moda terminados. Esta puede ser una tendencia que se vaya dando progresivamente en el campo de la cocina casera. Cada vez tenemos menos tiempo y tendemos a optar por comida preparada.
Antiguamente era habitual contar en las casas con una habitación de costura. Sin embargo, hoy en día la mayoría adquirimos productos de moda terminados. Esta puede ser una tendencia que se vaya dando progresivamente en el campo de la cocina casera
No es descartable que las cocinas de nuestros hogares tiendan a perder protagonismo y pasen a ser espacios para un uso más esporádico o reservado a amantes de la cocina.
Y este nuevo mundo de la restau-distribución conlleva su propia gestión de profesionales, de la logística, de niveles de stock, del I+D en nuevos productos o mejora de los existentes, de la cobertura de los distintos nichos y necesidades de clientes. Abre un amplio abanico de oportunidades al sector.
3. LA TIENDA COMO ELEMENTO IMPORTANTE DE LA RELACIÓN OMINICANAL ENTRE MARCAS Y CLIENTES
La tienda se está convirtiendo en un elemento más, seguramente el más importante, del modelo de relación entre los retailers y sus clientes. Será fundamental tener una visión 360º de cada cliente, que recoja todos los canales (ecommerce, app móvil, call center, fidelización, servicios adicionales financieros, etc.) y que permita al retailer mantener un diálogo homogéneo y personalizado, que haga sentirse reconocidos a los clientes.
Y no hablamos de una dicotomía entre cliente físico o digital. Hablamos de clientes híbridos que se relacionarán con el retailer por distintos canales y buscarán la máxima conveniencia y flexibilidad en cuanto a qué, cómo y cuándo quieren comprar y recibir en cada momento. El principal nexo de hibridación de los clientes va a ser el móvil. Todos llevamos un móvil y podemos aportar información sobre nuestras preferencias si a cambio recibimos servicios útiles: pago con el móvil, promociones personalizadas, turno de compra en pescadería o carne, servicios de entrega de la compra, etc.
Los retailers pasarán de enfocarse en el producto a centrarse de verdad en el cliente. Orientarse al cliente es orientarse al dato y esto implicará saber capturarlo y analizarlo
En este sentido, los retailers pasarán de centrarse en el producto a verdaderamente centrarse en el cliente. Orientarse al cliente es orientarse al dato, y esto implicará saber capturarlo, analizarlo y embeberlo en todos los procesos clave: precios y promociones, servicios, costes de entrega, etc., personalizados cliente a cliente.
4. LA NECESIDAD DE OPTIMIZAR EL ECOMMERCE CON VISIÓN INTEGRAL
Otro de los efectos que ha tenido la pandemia ha sido su impacto en la venta online, que se ha incrementado muy fuertemente.
Una parte de esta importante subida ha venido para quedarse y los retailers tienen que asegurar que este canal es plenamente rentable de forma integral, controlando todos los elementos de coste, flexibilizándolos para atender picos y valles de demanda y asegurando el cumplimiento de la promesa al cliente.
Para ello, los retailers tendrán que trabajar en las siguientes áreas:
Gestión de contenidos digitales a escala.
Optimización de webs y apps a través de analítica, aunando la mejora de la conversión y la experiencia de compra.
Recepción y preparación de pedidos. Preparación en tienda, dark stores o modelos integrales diferenciados.
Modelos de transporte capilar o recogida en tienda. Los modelos de entrega tienen a su vez que adaptarse, diversificarse y tener costes coherentes con la expectativa del cliente y tipología de productos entregados. En la cadena logística va a jugar un papel capital la analítica avanzada para optimizar rutas de entrega a domicilio.
Servicios de atención posventa (call center, trazabilidad de entregas, gestión de incidencias, servicio técnico). Típicamente, la venta online lleva asociada una carga de call center superior a la venta en tienda física.
La logística inversa de devoluciones es hoy en día una fuente de erosión significativa de la cuenta de resultados del comercio online y es importante su optimización dentro de un modelo económicamente sostenible.
En definitiva, muchos son los cambios que van a darse sobre el modelo de tienda que hoy en día conocemos y, en la mayoría de ellos, la tecnología va a jugar un papel fundamental para poder cubrir las expectativas de los clientes a costes sostenibles.
Análisis de Alberto Molina, managing director del área de Retail en Accenture en España, incluido en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers. Clic aquí para descargarlo de forma directa y gratuita.
Estos contenidos son posibles gracias al apoyo de nuestros patrocinadores Campofrío, Nestlé, Grupo Araven OM - Retail, SDG Group Iberia y a otras marcas que han colaborado
FIRMA INVITADA-19MAY2021
Alberto Molina. Managing director del área de Retail en Accenture en España. Los últimos meses nos han permitido vislumbrar la capacidad de adaptación del retail ante situaciones cambiantes. En realidad, en la mayoría de los casos, se ha tratado de la aceleración de tendencias que ya se habían iniciado previamente y que se han visto incrementadas por el efecto de la Covid-19. Será fundamental tener una visión 360o de cada cliente, con el móvil como principal nexo de unión de la experiencia física y digital. En la tienda física la tecnología va a tener un papel muy relevante.
Alberto Molina. Managing director del área de Retail en Accenture en España. Los últimos meses nos han permitido vislumbrar la capacidad de adaptación del retail ante situaciones cambiantes. En realidad, en la mayoría de los casos, se ha tratado de la aceleración de tendencias que ya se habían iniciado previamente y que se han visto incrementadas por el efecto de la Covid-19. Será fundamental tener una visión 360o de cada cliente, con el móvil como principal nexo de unión de la experiencia física y digital. En la tienda física la tecnología va a tener un papel muy relevante.
Tecnología para la tienda del futuro
Unas pinceladas de por dónde irá el súper del futuro
El futuro es presente en retail
Covid-19: aceleradora de la transformación de la industria agroalimentaria
El mejor momento para la innovación Food Tech
Merca-zon: Así será el futuro del food retail
La creciente importancia de los modelos Direct To Consumer
DTC: el fabricante se emancipa
2021, recuperación y transformación
Ante un próximo escenario post Covid-19, cabe preguntarse: ¿Cómo será la tienda del futuro? Varias son las tendencias que la van a definir:
1. DE ALMACÉN DE PRODUCTOS A ESPACIO DE SERVICIOS Y EXPERIENCIAS
La tienda física va a convertirse progresivamente en un espacio de servicios a clientes en el que recojan la compra online, prueben nuevos servicios o puedan acceder a nuevas experiencias. Se convertirá en un “campo de pruebas” en el que las marcas podrán ofrecer y testar nuevos productos y servicios entre sus clientes.
En este nuevo modelo de tienda, la tecnología va a tener un papel muy relevante, ya que permitirá la gestión a gran escala de acciones basadas en analítica de grandes volúmenes de datos y de la relación personal retailer-cliente.
La sensorización de la tienda a través de cámaras, wifi y elementos de interacción con los móviles, permitirá una relación mucho más personalizada con los clientes y la captación de gran cantidad de datos relevantes para su análisis y utilización en la mejora de decisiones de pricing, promociones, marketing de clientes, definición del surtido, reaprovisionamiento y gestión del stock.
Pero, además, es esperable que la tecnología permita, asimismo, dar solución a las actividades más intensivas en mano de obra en tienda como:
• Impresión de etiquetas que se resuelva por etiquetado electrónico, con precios unitarios y mantenimientos asequibles.
• Control de stocks en lineal, que simplificaría notoriamente las tareas de control de tienda, pedido de reposición y recepción de la mercancía.
• Aporte de información de producto al cliente, a través de códigos QR que pueden dar información digital sobre la cadena de producción hasta el consumidor: origen, lugar y fecha de recogida, huella hídrica, de carbono, cadena de transporte, certificaciones o trazabilidad de lotes.
• Pago en cajas con tecnologías como RFID, tinta magnética o reconocimiento de imágenes, que pueden simplificar este momento de la compra.
La tienda física va a convertirse progresivamente en un espacio de servicios a clientes en el que recojan la compra online, prueben nuevos servicios o puedan acceder a nuevas experiencias. Se convertirá en un “campo de pruebas”
2. LA COMIDA PREPARADA
Otra de las tendencias claras que ha ido tomando fuerza en los últimos tiempos ha sido la de la comida preparada. Las secciones de Platos Preparados o Listo para Comer han irrumpido con fuerza, ganando espacio frente a los lineales tradicionales.
Como analogía, pongamos la moda: antiguamente era habitual contar en las casas con una habitación de costura. Sin embargo, hoy en día la mayoría adquirimos productos de moda terminados. Esta puede ser una tendencia que se vaya dando progresivamente en el campo de la cocina casera. Cada vez tenemos menos tiempo y tendemos a optar por comida preparada.
Antiguamente era habitual contar en las casas con una habitación de costura. Sin embargo, hoy en día la mayoría adquirimos productos de moda terminados. Esta puede ser una tendencia que se vaya dando progresivamente en el campo de la cocina casera
No es descartable que las cocinas de nuestros hogares tiendan a perder protagonismo y pasen a ser espacios para un uso más esporádico o reservado a amantes de la cocina.
Y este nuevo mundo de la restau-distribución conlleva su propia gestión de profesionales, de la logística, de niveles de stock, del I+D en nuevos productos o mejora de los existentes, de la cobertura de los distintos nichos y necesidades de clientes. Abre un amplio abanico de oportunidades al sector.
3. LA TIENDA COMO ELEMENTO IMPORTANTE DE LA RELACIÓN OMINICANAL ENTRE MARCAS Y CLIENTES
La tienda se está convirtiendo en un elemento más, seguramente el más importante, del modelo de relación entre los retailers y sus clientes. Será fundamental tener una visión 360º de cada cliente, que recoja todos los canales (ecommerce, app móvil, call center, fidelización, servicios adicionales financieros, etc.) y que permita al retailer mantener un diálogo homogéneo y personalizado, que haga sentirse reconocidos a los clientes.
Y no hablamos de una dicotomía entre cliente físico o digital. Hablamos de clientes híbridos que se relacionarán con el retailer por distintos canales y buscarán la máxima conveniencia y flexibilidad en cuanto a qué, cómo y cuándo quieren comprar y recibir en cada momento. El principal nexo de hibridación de los clientes va a ser el móvil. Todos llevamos un móvil y podemos aportar información sobre nuestras preferencias si a cambio recibimos servicios útiles: pago con el móvil, promociones personalizadas, turno de compra en pescadería o carne, servicios de entrega de la compra, etc.
Los retailers pasarán de enfocarse en el producto a centrarse de verdad en el cliente. Orientarse al cliente es orientarse al dato y esto implicará saber capturarlo y analizarlo
En este sentido, los retailers pasarán de centrarse en el producto a verdaderamente centrarse en el cliente. Orientarse al cliente es orientarse al dato, y esto implicará saber capturarlo, analizarlo y embeberlo en todos los procesos clave: precios y promociones, servicios, costes de entrega, etc., personalizados cliente a cliente.
4. LA NECESIDAD DE OPTIMIZAR EL ECOMMERCE CON VISIÓN INTEGRAL
Otro de los efectos que ha tenido la pandemia ha sido su impacto en la venta online, que se ha incrementado muy fuertemente.
Una parte de esta importante subida ha venido para quedarse y los retailers tienen que asegurar que este canal es plenamente rentable de forma integral, controlando todos los elementos de coste, flexibilizándolos para atender picos y valles de demanda y asegurando el cumplimiento de la promesa al cliente.
Para ello, los retailers tendrán que trabajar en las siguientes áreas:
Gestión de contenidos digitales a escala.
Optimización de webs y apps a través de analítica, aunando la mejora de la conversión y la experiencia de compra.
Recepción y preparación de pedidos. Preparación en tienda, dark stores o modelos integrales diferenciados.
Modelos de transporte capilar o recogida en tienda. Los modelos de entrega tienen a su vez que adaptarse, diversificarse y tener costes coherentes con la expectativa del cliente y tipología de productos entregados. En la cadena logística va a jugar un papel capital la analítica avanzada para optimizar rutas de entrega a domicilio.
Servicios de atención posventa (call center, trazabilidad de entregas, gestión de incidencias, servicio técnico). Típicamente, la venta online lleva asociada una carga de call center superior a la venta en tienda física.
La logística inversa de devoluciones es hoy en día una fuente de erosión significativa de la cuenta de resultados del comercio online y es importante su optimización dentro de un modelo económicamente sostenible.
En definitiva, muchos son los cambios que van a darse sobre el modelo de tienda que hoy en día conocemos y, en la mayoría de ellos, la tecnología va a jugar un papel fundamental para poder cubrir las expectativas de los clientes a costes sostenibles.
Análisis de Alberto Molina, managing director del área de Retail en Accenture en España, incluido en el Anuario de la Innovación 2021 de Food Retail & Shoppers. Clic aquí para descargarlo de forma directa y gratuita.
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viernes, diciembre 04, 2020
Tiendas 2.0: un giro del retail tradicional hacia la virtualidad - GRUPO BIT
Tiendas 2.0: un giro del retail tradicional hacia la virtualidad
CANAL TRADICIONAL
Tiendas 2.0: un giro del retail tradicional hacia la virtualidad
CANAL TRADICIONAL
Tiendas 2.0: un giro del retail tradicional hacia la virtualidad
Por mucho tiempo, el término tienda nos ha servido para referirnos a ese negocio, a pocas cuadras de casa, en el que encontrábamos y adquiríamos los productos más esenciales y básicos de forma fácil y rápida. Hasta hoy, estas tiendas han logrado mantenerse vigentes y fuera de la competencia con las tiendas virtuales gracias a su accesibilidad y a que la variedad de los productos ofertados está fuera de la mira de los grandes e-commerce: es mucho más rápido comprar cigarrillos o una paleta de fruta saliendo a la tienda de la esquina.
Sin embargo, con la llegada de la pandemia y la nueva normalidad, esta realidad ha transformado, o más bien, se ha acelerado su transformación. Hoy, en Grupo BIT, le contamos cómo se ha transformado el retail tradicional tras la llegada de la covid-19 y cuáles son sus nuevos retos.
A pocos clics de distancia reemplaza a pocas cuadras de distancia
Tras nueve meses de la COVID-19 en los que el consumidor se ha concentrado en la seguridad y la disponibilidad, los e-commerce se han convertido en el canal de compra predilecto para una gran cantidad de consumidores. Para estos clientes que esperan, cada vez más, que todo se encuentre disponible en línea, también es cada día más crucial encontrar en los servicios virtuales todo aquello que encontraban en la tienda local: facilidad de uso, variedad y disponibilidad de productos.
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La velocidad de la tienda física es quizás el factor en el que resulta más difícil para marcas y comerciantes ser competitivos cuando los consumidores tienen cada vez expectativas más altas respecto a las compras en línea. Especialmente en las categorías de impulso, si pensamos que antes una persona paraba a comprar un helado en su hora del almuerzo o entraba al minimarket de la estación de gasolina por un snack, todo esto desapareció con la llegada de la pandemia. Ahora los consumidores pasan mucho más tiempo en casa y tienden a consumir y preparar allí sus refrigerios y tentempiés. Esto crea un vacío que marcas y comerciantes deben cubrir.
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La respuesta a este vacío se ha cubierto a través de diferentes estrategias que buscan, a fin de cuentas, cubrir la distancia que el consumidor ya no está dispuesto a cubrir y ofrecer un servicio lo suficientemente ágil. Aplicaciones intermediarias entre las tiendas y el consumidor como Rappi o Uber Eats han ganado gran protagonismo. Asimismo, en países como Estados Unidos, han surgido iniciativas como DashMart, una tienda online que ofrece miles de productos despachados por ellos mismos a domicilio con tiempos de entrega de menos de treinta minutos.
Consumidores cada vez más exigentes
La gratificación instantánea se hace cada vez más relevante para los consumidores cuando las compras en línea se convierten en el medio para satisfacer sus expectativas, las cuales son cada vez más altas. Antes de la pandemia, el consumidor aceptaba los tiempos promedio de entrega de domicilios de acuerdo con su ubicación, o bien, estaba dispuesto a pagar un valor extra con tal de tener su producto en un tiempo menor. Un poco después, recién empezaba el confinamiento, los consumidores debieron resignarse a las demoras y la alta cantidad de productos agotados a causa de la contingencia. Sin embargo, en este punto, cuando ya estamos a punto de cerrar el 2020, la experiencia de compra online se ha integrado a las rutinas diarias de los clientes, por ello, las expectativas sobre el servicio, las existencias y la entrega de los productos están creciendo y los consumidores son mucho menos compasivos de lo que eran en marzo de este año.
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Los retos para las tiendas 2.0
La omnicanalidad es cada día más un mandato para las tiendas en todas sus formas. No obstante, para entrar en este modelo de negocio es importante saber cuáles son los retos a los que se enfrentan quienes incursionan en él. En principio, es importante reconocer que la inversión que implica estar disponible de forma presencial, y a la vez de forma virtual, es importante. Para este punto en particular, es necesario considerar si el envío del producto es más rentable cuando se realiza con un tercero o cuando es la propia empresa quien se encarga de llevarlo a cabo.
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De otra parte, entender con claridad cuáles son los dolores de los consumidores de acuerdo con sus características particulares es crucial al momento de implementar un modelo virtual. Si bien la rapidez es una de las características principales a valorar, existen algunos segmentos de la población, sobre todo en un rango de edad más arriba de los 30 años, que prioriza la variedad de productos ante un tiempo de espera corto. Así, es importante tener una estrategia de segmentación sólida que le permita atender las necesidades de los consumidores de acuerdo con sus particularidades.
No hay duda de que nuestro contexto y la forma de consumir de nuestros clientes se han transformado radicalmente. En este contexto, tener una comprensión amplia y detallada de cómo se gestan y hacia dónde se dirigen estas transformaciones es crucial. Es por ello que en Grupo BIT hemos creado TSOL Analytics, una herramienta que le permitirá tener una comprensión completa de los que sucede en el mercado y las tendencias que son importantes para su negocio. Conózcala hoy y encamine su organización en la dirección correcta basando sus decisiones en el análisis de la información.
Sin embargo, con la llegada de la pandemia y la nueva normalidad, esta realidad ha transformado, o más bien, se ha acelerado su transformación. Hoy, en Grupo BIT, le contamos cómo se ha transformado el retail tradicional tras la llegada de la covid-19 y cuáles son sus nuevos retos.
A pocos clics de distancia reemplaza a pocas cuadras de distancia
Tras nueve meses de la COVID-19 en los que el consumidor se ha concentrado en la seguridad y la disponibilidad, los e-commerce se han convertido en el canal de compra predilecto para una gran cantidad de consumidores. Para estos clientes que esperan, cada vez más, que todo se encuentre disponible en línea, también es cada día más crucial encontrar en los servicios virtuales todo aquello que encontraban en la tienda local: facilidad de uso, variedad y disponibilidad de productos.
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La velocidad de la tienda física es quizás el factor en el que resulta más difícil para marcas y comerciantes ser competitivos cuando los consumidores tienen cada vez expectativas más altas respecto a las compras en línea. Especialmente en las categorías de impulso, si pensamos que antes una persona paraba a comprar un helado en su hora del almuerzo o entraba al minimarket de la estación de gasolina por un snack, todo esto desapareció con la llegada de la pandemia. Ahora los consumidores pasan mucho más tiempo en casa y tienden a consumir y preparar allí sus refrigerios y tentempiés. Esto crea un vacío que marcas y comerciantes deben cubrir.
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La respuesta a este vacío se ha cubierto a través de diferentes estrategias que buscan, a fin de cuentas, cubrir la distancia que el consumidor ya no está dispuesto a cubrir y ofrecer un servicio lo suficientemente ágil. Aplicaciones intermediarias entre las tiendas y el consumidor como Rappi o Uber Eats han ganado gran protagonismo. Asimismo, en países como Estados Unidos, han surgido iniciativas como DashMart, una tienda online que ofrece miles de productos despachados por ellos mismos a domicilio con tiempos de entrega de menos de treinta minutos.
Consumidores cada vez más exigentes
La gratificación instantánea se hace cada vez más relevante para los consumidores cuando las compras en línea se convierten en el medio para satisfacer sus expectativas, las cuales son cada vez más altas. Antes de la pandemia, el consumidor aceptaba los tiempos promedio de entrega de domicilios de acuerdo con su ubicación, o bien, estaba dispuesto a pagar un valor extra con tal de tener su producto en un tiempo menor. Un poco después, recién empezaba el confinamiento, los consumidores debieron resignarse a las demoras y la alta cantidad de productos agotados a causa de la contingencia. Sin embargo, en este punto, cuando ya estamos a punto de cerrar el 2020, la experiencia de compra online se ha integrado a las rutinas diarias de los clientes, por ello, las expectativas sobre el servicio, las existencias y la entrega de los productos están creciendo y los consumidores son mucho menos compasivos de lo que eran en marzo de este año.
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Los retos para las tiendas 2.0
La omnicanalidad es cada día más un mandato para las tiendas en todas sus formas. No obstante, para entrar en este modelo de negocio es importante saber cuáles son los retos a los que se enfrentan quienes incursionan en él. En principio, es importante reconocer que la inversión que implica estar disponible de forma presencial, y a la vez de forma virtual, es importante. Para este punto en particular, es necesario considerar si el envío del producto es más rentable cuando se realiza con un tercero o cuando es la propia empresa quien se encarga de llevarlo a cabo.
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De otra parte, entender con claridad cuáles son los dolores de los consumidores de acuerdo con sus características particulares es crucial al momento de implementar un modelo virtual. Si bien la rapidez es una de las características principales a valorar, existen algunos segmentos de la población, sobre todo en un rango de edad más arriba de los 30 años, que prioriza la variedad de productos ante un tiempo de espera corto. Así, es importante tener una estrategia de segmentación sólida que le permita atender las necesidades de los consumidores de acuerdo con sus particularidades.
No hay duda de que nuestro contexto y la forma de consumir de nuestros clientes se han transformado radicalmente. En este contexto, tener una comprensión amplia y detallada de cómo se gestan y hacia dónde se dirigen estas transformaciones es crucial. Es por ello que en Grupo BIT hemos creado TSOL Analytics, una herramienta que le permitirá tener una comprensión completa de los que sucede en el mercado y las tendencias que son importantes para su negocio. Conózcala hoy y encamine su organización en la dirección correcta basando sus decisiones en el análisis de la información.
martes, septiembre 08, 2020
EL FINAL DE LA TIENDA TAL COMO LA CONOCEMOS ACELERARÁ LA EVOLUCIÓN DE LOS CENTROS COMERCIALES
https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-340-noticia-4
EL FINAL DE LA TIENDA TAL COMO LA CONOCEMOS ACELERARÁ LA EVOLUCIÓN DE LOS CENTROS COMERCIALES
EL FINAL DE LA TIENDA TAL COMO LA CONOCEMOS ACELERARÁ LA EVOLUCIÓN DE LOS CENTROS COMERCIALES
Fuente: Luiz Alberto Marinho Mercadeo & Consumo.
¿Para qué sirve una tienda? Hasta hace unos años esa pregunta habría sonado algo obvia. Una tienda, por supuesto, servía para vender cosas. De hecho, así fue como la gran mayoría de la gente obtuvo sus productos. Hoy ya no puedes decir lo mismo. Más aún después de la cuarentena.
La versión más reciente del informe Webshoppers, elaborado por e-Bit, mostró que los ingresos del comercio electrónico crecieron un impresionante 47% en la primera mitad de 2020 en comparación con el mismo período del año pasado. Este desempeño, un récord en 20 años fue impulsado por las compras que realizaron los consumidores por primera vez durante la cuarentena que cerró los centros comerciales y la mayoría de las tiendas en todo el país.
Un movimiento similar ocurrió en el universo de la comida. Datos un estudio reciente de IFB muestran que a mediados de agosto 2/3 de los restaurantes de las cadenas asociadas operaban con delivery. La participación de las ventas a domicilio saltó al 22,3% de las ventas totales de estas cadenas.
Las cifras muestran, sin duda, que más personas empezaron a comprar online y con mayor frecuencia. La pregunta es: ¿cuántos mantendrán el hábito del consumo digital después de que el comercio normalice sus horarios de apertura?
Posiblemente estemos presenciando el fenómeno de la profecía autocumplida. Explico: cuanto más retail y centros comerciales dirigen a sus clientes a canales virtuales, como forma de contrarrestar las restricciones impuestas por las autoridades y también el miedo de muchas personas a volver a las tiendas, más aceleran la incorporación en la vida de las personas del e-commerce como alternativa a las compras. También vale la pena recordar que las ventas digitales continuaron creciendo significativamente antes de COVID. En otras palabras, todo indica que la omnicanalidad es realmente un camino sin retorno.
En este contexto, ¿cuál será el papel de la tienda física?
Para empezar, la tienda de ladrillos y cemento puede ser un importante canal de captación de clientes, algo que todavía es costoso en el universo digital. Además, será un punto de relación entre los consumidores y la marca, estimulando las transacciones en todos los canales.
Finalmente, el espacio físico también funcionará como un avanzado centro de distribución, donde las personas podrán optar por retirar productos comprados en la web, con ahorros en fletes y menor riesgo de compra incorrecta. Federico Trajano, director general de Magalu, dice que sus tiendas son centros de distribución de compra, o centros de distribución donde también se puede comprar. El Delivery Center ha trabajado en conjunto con los centros comerciales para utilizar las tiendas como centros de distribución de productos, reduciendo los costos logísticos. En resumen: como tantos otros negocios, la tienda física no terminará.
Sin embargo, la medida del éxito de una tienda sigue siendo esencialmente el volumen de ventas realizadas en ese espacio físico. ¿Cómo se basará principalmente el sistema de remuneración de los empleados minoristas en las comisiones por ventas? El alquiler adeudado por el dueño de la tienda al centro comercial también está relacionado de alguna manera con estos ingresos. ¿Cómo serán las relaciones comerciales entre centros comerciales e inquilinos en este nuevo escenario que se avecina? Todavía no hay consenso sobre estos temas. Pero, por supuesto, tal como está, no debería ser así. Después de todo, la idea de la tienda como un lugar donde básicamente adquirimos productos es con los días contados.
Conscientes de que el modelo de negocio imperante en los últimos 50 años necesita evolucionar, las principales cadenas de centros comerciales del país están comenzando a moverse de nuevas formas. Inversiones en marketplaces y cocinas oscuras, experiencias con comercio en vivo, desarrollo de métodos de pago propios y enfoque en construir y gestionar una base de clientes sólida son algunos de los temas que han entrado de una vez por todas en la agenda del sector.
¿Quieres saber por qué?
La idea es allanar la transición de la compra tradicional, que nació y creció como un operador inmobiliario eficiente, al nuevo concepto de permitir conexiones entre compradores y vendedores, tanto online como offline. Esto también incluye la transformación del centro comercial, que ganará nuevas funciones y avanzará con paso firme hacia convertirse en un centro de bienestar y experiencias placenteras, lleno de posibilidades de descubrimientos y transacciones, liderado por marcas relevantes, dispuestas a relacionarse entre sí, directamente con un conjunto de consumidores identificados y comprometidos.
El fin de la tienda tal como la conocemos es solo un capítulo más de la saga de transformación que están viviendo los centros comerciales. La nueva generación de centros comerciales actuará como un ecosistema empresarial inteligente, guiado por las demandas de sus clientes, integrando armónicamente lo físico y lo digital. Y será mucho más interesante para todos, emprendedores, minoristas, marcas y, sobre todo, para sus clientes.
¿Para qué sirve una tienda? Hasta hace unos años esa pregunta habría sonado algo obvia. Una tienda, por supuesto, servía para vender cosas. De hecho, así fue como la gran mayoría de la gente obtuvo sus productos. Hoy ya no puedes decir lo mismo. Más aún después de la cuarentena.
La versión más reciente del informe Webshoppers, elaborado por e-Bit, mostró que los ingresos del comercio electrónico crecieron un impresionante 47% en la primera mitad de 2020 en comparación con el mismo período del año pasado. Este desempeño, un récord en 20 años fue impulsado por las compras que realizaron los consumidores por primera vez durante la cuarentena que cerró los centros comerciales y la mayoría de las tiendas en todo el país.
Un movimiento similar ocurrió en el universo de la comida. Datos un estudio reciente de IFB muestran que a mediados de agosto 2/3 de los restaurantes de las cadenas asociadas operaban con delivery. La participación de las ventas a domicilio saltó al 22,3% de las ventas totales de estas cadenas.
Las cifras muestran, sin duda, que más personas empezaron a comprar online y con mayor frecuencia. La pregunta es: ¿cuántos mantendrán el hábito del consumo digital después de que el comercio normalice sus horarios de apertura?
Posiblemente estemos presenciando el fenómeno de la profecía autocumplida. Explico: cuanto más retail y centros comerciales dirigen a sus clientes a canales virtuales, como forma de contrarrestar las restricciones impuestas por las autoridades y también el miedo de muchas personas a volver a las tiendas, más aceleran la incorporación en la vida de las personas del e-commerce como alternativa a las compras. También vale la pena recordar que las ventas digitales continuaron creciendo significativamente antes de COVID. En otras palabras, todo indica que la omnicanalidad es realmente un camino sin retorno.
En este contexto, ¿cuál será el papel de la tienda física?
Para empezar, la tienda de ladrillos y cemento puede ser un importante canal de captación de clientes, algo que todavía es costoso en el universo digital. Además, será un punto de relación entre los consumidores y la marca, estimulando las transacciones en todos los canales.
Finalmente, el espacio físico también funcionará como un avanzado centro de distribución, donde las personas podrán optar por retirar productos comprados en la web, con ahorros en fletes y menor riesgo de compra incorrecta. Federico Trajano, director general de Magalu, dice que sus tiendas son centros de distribución de compra, o centros de distribución donde también se puede comprar. El Delivery Center ha trabajado en conjunto con los centros comerciales para utilizar las tiendas como centros de distribución de productos, reduciendo los costos logísticos. En resumen: como tantos otros negocios, la tienda física no terminará.
Sin embargo, la medida del éxito de una tienda sigue siendo esencialmente el volumen de ventas realizadas en ese espacio físico. ¿Cómo se basará principalmente el sistema de remuneración de los empleados minoristas en las comisiones por ventas? El alquiler adeudado por el dueño de la tienda al centro comercial también está relacionado de alguna manera con estos ingresos. ¿Cómo serán las relaciones comerciales entre centros comerciales e inquilinos en este nuevo escenario que se avecina? Todavía no hay consenso sobre estos temas. Pero, por supuesto, tal como está, no debería ser así. Después de todo, la idea de la tienda como un lugar donde básicamente adquirimos productos es con los días contados.
Conscientes de que el modelo de negocio imperante en los últimos 50 años necesita evolucionar, las principales cadenas de centros comerciales del país están comenzando a moverse de nuevas formas. Inversiones en marketplaces y cocinas oscuras, experiencias con comercio en vivo, desarrollo de métodos de pago propios y enfoque en construir y gestionar una base de clientes sólida son algunos de los temas que han entrado de una vez por todas en la agenda del sector.
¿Quieres saber por qué?
La idea es allanar la transición de la compra tradicional, que nació y creció como un operador inmobiliario eficiente, al nuevo concepto de permitir conexiones entre compradores y vendedores, tanto online como offline. Esto también incluye la transformación del centro comercial, que ganará nuevas funciones y avanzará con paso firme hacia convertirse en un centro de bienestar y experiencias placenteras, lleno de posibilidades de descubrimientos y transacciones, liderado por marcas relevantes, dispuestas a relacionarse entre sí, directamente con un conjunto de consumidores identificados y comprometidos.
El fin de la tienda tal como la conocemos es solo un capítulo más de la saga de transformación que están viviendo los centros comerciales. La nueva generación de centros comerciales actuará como un ecosistema empresarial inteligente, guiado por las demandas de sus clientes, integrando armónicamente lo físico y lo digital. Y será mucho más interesante para todos, emprendedores, minoristas, marcas y, sobre todo, para sus clientes.
domingo, septiembre 06, 2020
Domino’s Pizza aumentó sus ventas más de 30% y abrió su tienda 107 en Colombia
https://www.larepublica.co/empresas/dominos-pizza-aumento-sus-ventas-mas-de-30-y-abrio-su-tienda-107-en-colombia-3055821
COMERCIO
Domino’s Pizza aumentó sus ventas más de 30% y abrió su tienda 107 en Colombia
viernes, 4 de septiembre de 2020
En lo que va del año la cadena de pizzerías ha abierto dos puntos de venta en el territorio nacional y planea abrir otras más en Bogotá, Medellín y Cali
José González Bell - jgonzalez@larepublica.com.co
Domino’s Pizza anunció la apertura una nueva tienda en Cali, con lo que llega a 107 todo el país. El nuevo punto de venta se abre en un momento en que los negocios se ven afectados por la pandemia, sin embargo, la empresa reporta buena dinámica de ventas.
La compañía aumentó sus ventas más de 30% durante los meses de marzo a junio comparado con el mismo período en 2019. En el transcurso del año ha abierto dos tiendas, generando empleos para más de 40 colombianos, y planea un gran número de aperturas adicionales en Bogotá, Medellín y Cali en lo que resta del año.
"Estamos creciendo en medio de tiempos difíciles y generando nuevas oportunidades para nuestra gente. Cali representa el 16% de las ventas de Domino’s y por eso buscamos expandirnos en zonas donde no contamos con presencia de marca, para atender la demanda de pizza de un mayor número de caleños”, asegura Renato Durán, director de Domino’s Pizza Colombia.
La empresa realiza más de 350.000 domicilios al mes en el país
COMERCIO
Domino’s Pizza aumentó sus ventas más de 30% y abrió su tienda 107 en Colombia
viernes, 4 de septiembre de 2020
En lo que va del año la cadena de pizzerías ha abierto dos puntos de venta en el territorio nacional y planea abrir otras más en Bogotá, Medellín y Cali
José González Bell - jgonzalez@larepublica.com.co
Domino’s Pizza anunció la apertura una nueva tienda en Cali, con lo que llega a 107 todo el país. El nuevo punto de venta se abre en un momento en que los negocios se ven afectados por la pandemia, sin embargo, la empresa reporta buena dinámica de ventas.
La compañía aumentó sus ventas más de 30% durante los meses de marzo a junio comparado con el mismo período en 2019. En el transcurso del año ha abierto dos tiendas, generando empleos para más de 40 colombianos, y planea un gran número de aperturas adicionales en Bogotá, Medellín y Cali en lo que resta del año.
"Estamos creciendo en medio de tiempos difíciles y generando nuevas oportunidades para nuestra gente. Cali representa el 16% de las ventas de Domino’s y por eso buscamos expandirnos en zonas donde no contamos con presencia de marca, para atender la demanda de pizza de un mayor número de caleños”, asegura Renato Durán, director de Domino’s Pizza Colombia.
La empresa realiza más de 350.000 domicilios al mes en el país
jueves, julio 23, 2020
Restaurantes de barrio arrasan en el negocio de los domicilios - Empresas - Economía - ELTIEMPO.COM
Restaurantes de barrio arrasan en el negocio de los domicilios - Empresas - Economía - ELTIEMPO.COM
La llegada del covid-19 ha incrementado de forma sustancial el volumen de pedidos de comidas preparadas que los colombianos hacen a domicilio y, de acuerdo con una encuesta de la firma Market Team, los negocios locales cercanos a las zonas residenciales aventajan ampliamente a las aplicaciones de terceros, como Rappi, Domicilios.com, entre otras. (Lea también: Cómo reactivar ventas de su negocio a través de comercio electrónico)... seguir leyendo
FUENTE: EL TIEMPO
La llegada del covid-19 ha incrementado de forma sustancial el volumen de pedidos de comidas preparadas que los colombianos hacen a domicilio y, de acuerdo con una encuesta de la firma Market Team, los negocios locales cercanos a las zonas residenciales aventajan ampliamente a las aplicaciones de terceros, como Rappi, Domicilios.com, entre otras. (Lea también: Cómo reactivar ventas de su negocio a través de comercio electrónico)... seguir leyendo
FUENTE: EL TIEMPO
sábado, julio 11, 2020
Nike revoluciona el retail: abre hoy su primera tienda 100% conectada
Nike revoluciona el retail: abre hoy su primera tienda 100% conectada
El retail evoluciona a pasos agigantados en medio de la pandemia. Las tiendas se transforman de acuerdo con las nuevas necesidades de los consumidores y Nike ha encontrado un nuevo concepto de tienda 100 por ciento conectada para dar muestra de la revolución frente a nosotros.
El retail evoluciona a pasos agigantados en medio de la pandemia. Las tiendas se transforman de acuerdo con las nuevas necesidades de los consumidores y Nike ha encontrado un nuevo concepto de tienda 100 por ciento conectada para dar muestra de la revolución frente a nosotros.
sábado, abril 18, 2020
miércoles, abril 15, 2020
viernes, abril 10, 2020
COLOMBIA - Las tiendas de barrio refuerzan el abasto y aumentan sus ventas durante el aislamiento
Las tiendas de barrio refuerzan el abasto y aumentan sus ventas durante el aislamiento: Desde Fenalco se ha iniciado una campaña para aconsejar a los tenderos sobre medidas de protección para ellos y sus clientes SEGUIR
jueves, abril 02, 2020
COLOMBIA - Por cuarentena, tiendas venden hasta $700.000 más cada día | Economía | Portafolio
Por cuarentena, tiendas venden hasta $700.000 más cada día | Economía | Portafolio: Los puntos de barrio y minimercados reciben mayor demanda de arroz y aceite, y baja la de gaseosas, cigarrillos y cervezas. | Economía | Portafolio.co
lunes, marzo 30, 2020
COLOMBIA - “A las tiendas de barrio no les ha ido mal y sus ventas desde finales de febrero han subido”
“A las tiendas de barrio no les ha ido mal y sus ventas desde finales de febrero han subido”
lunes, 30 de marzo de 2020
FUENTE: LAREPUBLICA.CO
Así lo dio a conocer Jaime Alberto Cabal, presidente de Fenalco Nacional, en entrevista con LR
Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co
Fenalco dio a conocer que más de 60% de los comerciantes reportó reducciones en sus ventas con la situación que vive el país por la pandemia; no obstante, de los 719.000 pequeños comercios del país, 278.000 son tiendas de barrio y el panorama que viven es totalmente diferente, pues como aseguró Jaime Alberto Cabal, presidente de Fenalco Nacional, en entrevista con LR, las ventas han aumentado durante este periodo, aunque aún no han calculado en cuánto.
¿Cómo ha sido el comportamiento de las tiendas de barrio en las últimas semanas?
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El gasto promedio en tiendas subió a $12.000 durante el fin de semana según informe
Hay que decir que a las tiendas de barrio no les ha ido mal. Sus ventas, desde finales de febrero, cuando comenzó a hablarse del Coronavirus, han aumentado, aunque como es de esperarse, el comportamiento por categorías no ha sido parejo.
El 6 de marzo se conoció el primer caso de contagio y desde ese momento se disparó la demanda por productos de aseo para el hogar de una manera, diría yo, loca. Las tiendas de barrio, al igual que los canales detallistas modernos, incrementaron sus ventas en esa gama de mercancías.
¿Cuántas tiendas de barrio aún continúan abiertas durante la cuarentena?
Las tiendas no han cerrado, en ningún punto geográfico, y no cerrarán en la cuarentena obligatoria porque las normas permiten que las familias se surtan de los productos de bienes de primera necesidad, siempre y cuando no se demoren en la calle.
¿Qué soluciones están dando para estos pequeños comercios que viven del día a día?
Lo más importante es proteger la vida. Con el apoyo irremplazable de los empresarios que surten las tiendas, las campañas pedagógicas y el acompañamiento de instituciones como las secretarías de Salud, los tenderos de Colombia deben extremar medidas de carácter sanitario para evitar la propagación del virus.
La cercanía de las tiendas, la familiaridad de los tenderos con sus vecinos, la venta en pequeñas cantidades, los servicios a domicilio y también el fiado, son fortalezas bien sugestivas que ofrecen estos microempresarios.
¿Qué estrategias tienen estas tiendas para competir con superficies como D1 y Justo & Bueno que llegaron a ser competencia?
La tienda tiene que enfatizar en sus fortalezas y tratar de atenuar sus debilidades, y esto último se relaciona estrechamente con la capacitación, con la adopción de tecnologías, con el acceso a la banca, y con llevar contabilidad.
Todo esto solo se logra si se tiene la actitud de progresar y, por supuesto, con el diseño y aplicación de programas focalizados para fortalecer a los tenderos, tarea en la que Fenalco pone su granito de arena.
¿Cuántos pequeños comercios hay actualmente en el país, y de cuánto son las ventas?
Hay 719.000 pequeños comercios. De esos, 278.000 son tiendas de barrio, y de este universo 32% vende hasta $5 millones mensuales, 36% hasta $10 millones y resto más de $10 millones.
La utilidad para 70% de las tiendas es un ingreso más o menos de un salario mínimo mensual. Esto se genera con una atención de estas tiendas de barrio de 150 personas por día.
¿Se ha calculado de cuánto pueden ser las pérdidas para las tiendas de barrio como consecuencia de la cuarentena?
No creo que vayan a registrar pérdidas. Sabemos de centenares, de miles de tenderos que ahora ofrecen servicios a domicilio en el barrio. Los tenderos, al igual que todos los empresarios, tienen dos caminos: sentarse a esperar a que pase la tormenta, o aprender a bailar bajo la lluvia. Y no dudo que la segunda opción es la que escogen mayoritariamente.
Entonces ¿cuáles son las expectativas que tienen para el sector?
Es clave que la cadena de abastecimiento no sufra mayores traumas. Los gobiernos locales no deben ponerle cortapisas al transporte de carga, ni al personal que autorizan los decretos de emergencia económica para salir a la calle y dirigirse a sus puestos de trabajo.
La gente dejará de comprar muchas cosas, pero nunca los alimentos, así que las actividades relacionadas con la producción, distribución, procesamiento y venta al detal de alimentos y bebidas, así como de productos de aseo personal y de hogar, y medicinas, saldrán ganando de esta dura coyuntura.
Después de las pérdidas que se tuvieron con las manifestaciones, ¿cómo se podría recuperar el sector?
En noviembre y diciembre, cuando arreciaron las marchas, las ventas de alimentos mantuvieron su dinámica. Claro, si no se hubiesen registrado los disturbios, particularmente en Bogotá, las cosas hubieran sido mejores.
miércoles, marzo 25, 2020
COLOMBIA - El gasto promedio en tiendas subió a $12.000 durante el fin de semana según informe
El gasto promedio en tiendas subió a $12.000 durante el fin de semana según informe: os productos que más variación positiva tuvieron durante los tres días fueron: arroz (38,6%), aceites (31,7%) y galletas (30,2%)
Las tiendas de barrio serán unos de los negocios que podrán operar durante la cuarentena obligatoria. Debido a esto, las ventas en los últimos días han aumentado. Así lo reveló el informe realizado por Puntored y otras entidades, en el que destacaron que el tiquete de compra promedio el fin de semana aumentó frente a los mismos días de febrero.
Las tiendas de barrio serán unos de los negocios que podrán operar durante la cuarentena obligatoria. Debido a esto, las ventas en los últimos días han aumentado. Así lo reveló el informe realizado por Puntored y otras entidades, en el que destacaron que el tiquete de compra promedio el fin de semana aumentó frente a los mismos días de febrero.
sábado, febrero 29, 2020
Tienda del futuro. Física, sí, pero experiencial y conectada
“La tienda del futuro debe impulsar un concepto cada vez más presente en las estrategias empresariales. El consumidor demandará que el proceso de compra de un producto en un espacio físico no sea un mero intercambio, sino que cuente con todos los complementos necesarios para que se convierta en toda una experiencia”.
Así resume Alberto Alonso, responsable de desarrollo de negocio Retail para Iberia en Axis Communications, las conclusiones de su estudio “La Tienda del futuro” realizado por la consultora Ipsos.
El estudio, que analiza perfiles y tipos de comportamientos de los compradores, revela que el 34% de los consumidores españoles prefiere las tiendas físicas, al considerar que ofrecen más beneficios que la tienda online.
La tienda física está experimentando una gran evolución en los últimos años. La recopilación y el análisis de datos se convierten en un punto de partida esencial. La monitorización de los compradores en tienda, para entender cómo viven los consumidores la experiencia de compra, es indispensable para construir la tienda del mañana.
“A la tienda física le falta información”, según Alonso. Sin embargo los clientes van a seguir yendo a ellas. Pero ¿están ofreciendo las tiendas lo que los clientes quieren?. Los aspectos que hacen al consumidor estar más o menos tiempo en ellas han sido el principal objetivo en que Ipsos se ha centrado.
Ventajas frente al canal online
La tienda física se valora por la disponibilidad inmediata del producto, por la oportunidad que ofrece de verlo, tocarlo y probarlo, por el asesoramiento personal de ventas, con el que se pueden establecer relaciones, y por la ausencia de gastos de envíos. Mientras que el canal online lo utilizan más aquellos que no necesitan o no quieren establecer un contacto humano. En los sitios web valoran una oferta más amplía, la disponibilidad de información sobre los productos y la posibilidad de ahorrar tiempo.
“Todavía hay muchas personas a las que les gusta ir a la tienda porque es su forma de salir de casa”, explica Mª Jesús Lechuga, responsable del área shopper y retail de Ipsos. En un futuro lo que los clientes buscarán en tienda es la experiencia y la diversión, pues para el 90% de los entrevistados, el tiempo libre es algo primordial, por lo que las compras tradicionales y monótonas es lo primero a lo que renunciarán.
Tiendas conectadas
Para Axis, la tecnología jugará un papel fundamental en las tiendas que los consumidores demandarán en un futuro muy próximo. El estudio indica que el 47% de los españoles espera que en el futuro se impulse la conectividad de las tiendas. El principal motivo reside en la búsqueda de una mayor comodidad en el proceso de compra, donde la tecnología es el principal apoyo. La tienda del futuro lo conseguirá y lo hará gracias a la ayuda de cajas registradoras móviles para picos de venta, trabajadores equipados con tablets, probadores virtuales con escáneres morfológicos y probadores digitales equipados con tablets y espejos interactivos.
Por otro lado, las tiendas del futuro ofrecerán un consumo responsable a sus clientes, 6 de cada 10 encuestados señala que un cliente habitual debe recibir un trato particular. Además el establecimiento debe tener en cuenta también el compromiso con las políticas de consumo y el desarrollo ecológico. La customización será otro factor igual de importante. Una música apropiada y una buena decoración e iluminación, serán elementos muy cuidados en el futuro.
Cómo mejorar las tiendas físicas
El estudio establece que en general los compradores están moderadamente satisfechos con su experiencia en los establecimientos. Valoran positivamente la amabilidad y conocimiento de los productos de los dependientes y vendedores, la disponibilidad de stock del producto en la propia tienda, así como la facilidad de encontrarlo.
No obstante se esperan mejoras en los establecimientos, las opciones de envío del producto en tienda se encuentran en primera posición entre las innovaciones de las tiendas físicas. Al mismo tiempo las herramientas digitales disponibles no son muy satisfactorias, por lo que ofrecer armarios para la recogida de artículos es una buena idea de progreso.
En conclusión, el estudio afirma que lo que los clientes buscarán en un futuro, una tienda humana, ecológica y cómoda que ofrezca personalización de los productos y un ambiente agradable. Aunque antes que nada lo que las empresas deben valorar para proyectar un cambio, es si vale la pena la inversión en un sistema u otro. “Los empresarios compran nuestro datos pero luego no saben qué hacer con ellos, la mejor solución es buscar apoyo en consultoras, expertas en retail, que conozcan mejor las necesidades de los clientes y los datos”, concluye Alonso.
domingo, febrero 16, 2020
¿Cuál es el secreto para tener una tienda de barrio exitosa?
Aunque las tiendas de descuento y los almacenes de cadena le siguen dando la pelea a estos establecimientos, aún queda mucho por hacer en el sector y su prevalencia en los hogares colombianos es innegable.
Ligia Estela Gil empezó la tienda “Todo Rico” en Medellín con una fotocopiadora en el garaje de su casa. Hoy en día es el lugar de encuentro de la cuadra del barrio Los Ángeles, donde desde niños hasta abuelos pueden encontrar no solo los productos de sus necesidades básicas, también tienen a una persona en la cual confiar.
“Aquí viene gente que me pide que le cuide los niños o que vienen a pedir consejos. Uno tiene que aprender a escuchar a la gente, solucionarle sus dudas si entran preguntando por algo y siempre tener la disposición de atender bien al cliente, porque si uno lo hace así, el cliente vuelve”, afirma.
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Ligia fue ganadora del concurso Tendero Líder de Fenalco en 2014, por lo que desde su experiencia nos contó en la calidez de su tienda, cuáles son los consejos en cuanto a productos, proveedores, rotación y ahorro que las personas que quieran montar este negocio deben tener en cuenta. (Ver video)
Mario Nieto lleva más de 40 años en el negocio de las tiendas de barrio, desde que tenía 11. El negocio familiar lo envió a él y a sus 4 hermanos a la universidad. Ahora, es el dueño de la tienda “Estación El Nogal” en donde lo que más se vende son cigarrillos, cervezas y sándwiches, debido a que su target principal son oficinistas y estudiantes, al quedar cerca a la universidad EAN en Bogotá.
Y como él, muchos de los tenderos en Colombia se han acercado a sus clientes de una forma única que, almacenes como D1 y Justo y Bueno no podrían igualar por más que quisieran.
Uno tiene que volverse un psicólogo. “No todo el mundo está para permanecer detrás de un mostrador atendiendo, porque es cuestión de química entre el cliente y el vendedor, el que está detrás no le cae bien a todo el mundo así como el que está delante también juzga”.
El servicio al cliente es la insignia de este sector de la economía, ya que la identificación de las necesidades de las personas puede significar el éxito o el fracaso del negocio. “A unos les gusta que sonría, a otros que sea serio, a unos le gusta que le digan buenos días y a otros les choca. Ese ajuste hace que el negocio arranque más rápido o más lento”, explica. “La gente va al D1 y no va a encontrar la misma amabilidad, por eso no nos hacen competencia”, afirma Mario.
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Por otro lado Maribel Castellanos administra Spress Capuchinos y afirma que para que una tienda de barrio alcance el éxito necesita tener puntualidad en el horario y debe manejar precios amigables que sean en igualdad con las demás tiendas.
“Se debe ir surtiendo lo que la gente vaya preguntado, para no decir no hay, sino ‘sí hay’ o ‘próximamente la tenemos’”. También debe buscarse un sitio que sea transitado. “Hay que ponerle la ‘trampa a la plata’ para que haya de todo un poquito, desde toallas higiénicas, esferos hasta empanadas, todo lo que la gente pida”.
En cuanto a la competencia, Spress cuenta con un Éxito Express al lado, pero para Maribel “entre más negocios hay, para todos hay, no nos quita venta porque ellos son mayoristas y venden paquetes grandes. Nosotros vendemos por unidad. Antes nos ha traído más clientela”.
Por otro lado, Nieto afirma que sí cree que tiendas como D1 y Justo y Bueno van a afectar el mercado. “Las tiendas de barrio o cigarrerías llegarán un punto en que se van a minimizar en número y se sostendrán aquellas que tengan una excelente atención porque incluso los Tostaos están afectando”.
Es por esto que la profesionalización y la inclusión de alternativas financieras a los negocios supone uno de los mayores retos para los tenderos. Tener opciones de pago sin efectivo, lectores de códigos de barras y softwares que ayudan a llevar la contabilidad pueden lograr una mejor competitividad, para que el sector no se quede en prácticas comerciales que no integran a un consumidor cambiante y digital.
Según cifras de Fenalco, cerca del 65% de los productos que consumen los colombianos son comprados en estos establecimientos, y gracias a un censo de Servinformación sabemos que por cada 100 negocios en Colombia, 22,2 son tiendas.
Por otro lado, el estudio de mercados y consumo de Kantar Worldpanel demostró que de cada $10.000 que gasta un colombiano, $3.282 los destina para la adquisición de algún producto en una tienda de barrio.
Por lo que poner atención a este reto debe ser una tarea que ponga en disposición al gremio para conseguir metas e impulsar a este tipo de negocio que hace parte de nuestra idiosincrasia.
viernes, febrero 07, 2020
LA TIENDA MÁS BELLA DEL MUNDO
LA TIENDA MÁS BELLA DEL MUNDO
Había lugares en el mundo donde las tiendas eran maravillosas: ciertas ciudades de Estados Unidos, algo en Londres y en París, y sin duda Berlín. Ahí estaban los grandes almacenes Werthein, los mejores de Europa y posiblemente del mundo. En Alemania anterior a la Segunda Guerra estaba uno de los mejores retailers de todos los tiempos. Desgraciadamente ignorado, desconocido o olvidado absolutamente por las revistas y los foros especializados en el Retail. Llevo mucho tiempo leyendo todo lo que cae en mis manos sobre estos grandes almacenes, investigando.Pero su historia es sencillamente fascinante. Fascinante y trágica.
En esa época los grandes almacenes Werthein eran los grandes almacenes más lujosos del mundo. Y su atención al cliente y surtido eran superlativos. Los periódicos de la época la denominaban: “La tienda más bella del mundo”. Pero tuvieron un problema: la familia dueña era judía.
El primer gran almacén Wertheim se construyó en Berlin en 1896, creció a más de 100 000 metros cuadrados de espacio comercial, convirtiéndose en el más grande de Europa, mucho más grande que cualquier Harrods o Macy´s o que las Galerías Lafayette.y los nazis lo expropiaron en el 1937. El gran éxito de Wertheim es que fue capaz de tener el surtido más amplio de Europa abarcando a la consumidores más humildes hasta a los más pudientes.
A finales de la década de los 20, en la antesala del auge del nazismo , Alemania era el país del mundo con más tiendas departamentales por habitante, con casi 175, que empleaban a más de 70 mil personas en la época. Pero los grandes almacenes más famosos eran los Wertheim , y sobre todo uno, el de Leipziger.
Esta foto es de 1900 la arquitectura es soberbia:
Wertheim fue la tienda más importante del mundo en las primeras décadas del siglo 20, un centro de consumo masivo, un lugar “seguro” y “respetable” para las mujeres, escribe los historiadores de la época. La atención al cliente era mítica. Los y las dependientas iban tan elegantes que podían confundirse con cualquier cliente. Mientras en Londres, París o Nueva York en la mayoría de los grandes almacenes los clientes subían por largas escaleras, Wertheim tenía 86 ascensores. Era el lugar preferido de las mujeres burguesas alemanas, el lugar donde ver y ser visto. Un lugar donde la mujer era la protagonista. Aquel lugar era un festival de lujo, buen gusto, atención al cliente superlativa y eso le hizo mucho daño a los pequeños comercios de zapatos, sombreros y ropa artesanales. No podían competir con aquello. Y como ocurre hoy con Amazon, los consumidores emigraron en masa a aquel templo del Retail de principios del siglo XX, y los demás sufrieron.
Y encima eran judíos. Fue fundada por Georg Wertheim y operaba cuatro tiendas en Berlín, una en Rostock, una en Stralsund (donde había sido fundada) y otra en Breslau .
Esta foto es del 1900. Observen el buen gusto, la perfección, las sillas alrededor de los mostradores donde los dependientes atendían a los clientes (en esos años era común).
En 1875, Abraham e Ida Wertheim abrieron una pequeña tienda minorista en el este de Alemania. Dos décadas después tenían una de las redes de tiendas departamentales más importante del mundo y posiblemente la más reconocida. Hablar de Berlin era hablar de los grandes almacenes Wertheim. Y la cadena de tiendas departamentales de Abraham e Ida se convirtió no solo en un minorista preeminente sino también en una de las compañías inmobiliarias más importantes de Berlín. Ambos se convirtieron en unas de las personas más ricas de Europa.
La tienda más famosa de la cadena, en Leipziger Platz en Berlín, la que fue considerada durante varias décadas la mejor tienda del mundo (aunque no verán un solo artículo sobre ella en ninguna de las revistas o foros especializados actuales en Retail, por desgracia). Sus grandes competidores eran los grandes almacenes de los Tietz y Kaufhau. El edificio de la tienda principal de la cadena fue diseñado por el arquitecto Alfred Messel , y en 1906 se hizo una expansión que lo convirtieron en el mayor gran almacén del mundo en metros cuadrados. Era famoso su atrio de vidrio, sus ascensores y se decía que nunca en la historia había habido un surtido tan amplio de productos en una sola tienda. En ese aspecto, Wertheim fue el Amazon de su época. No había habido nada igual en la historia. Y creció en la Europa previa a la Primera Guerra Mundial, sobrevivió la gran crisis alemana, y la humillación del Tratado de Versalles, que convirtió a Alemania en un estado arruinado por décadas, y al auge del nazismo.
Los grandes almacenes Wertheim fueron muy populares sobre todo entre la clase burguesa y media alemana, pero despertaron también mucha oposición. Durante estos años que he estado investigando sobre ellos, he visto cómo en periódicos de la época, los pequeños comerciantes minoristas en gremios se llegaron a manifestar en las puertas de sus grandes almacenes. Wertheim suponía su muerte anunciada. Una muerte generada por el capital judío. Y no entendían ese abandono en masa de los que habían sido sus clientes, no entendían que gastaran su dinero en esas tiendas de judíos. No entendían por qué veían en todo aquello algo cosmopolita, moderno. No entendían por qué aquel servicio al cliente era mejor que el suyo. No entendían que sentido tenía ese nuevo comercio masivo donde tenías de todo en un mismo lugar, a un precio muy conveniente y en algunos casos mucho mejor. No entendían esos malditos grandes almacenes, todos en manos de judíos, porque el gran Retail en Alemania estaba en manos judías, como el de Francia, o el de Inglaterra, o el de Estados Unidos.
En aquella época , rivalizaba con otros grandes almacenes controlados por judíos en mayor o menor medida, como era el caso de Le Bon Marche (magníficamente retratado por Zola en “El paraíso de las damas”, y sobre todo con las Galerias Lafayette
También estaban en París, los reconocidos grandes almacenes Printemps. Geniales, lujosos, desbordantes. Una de las escaleras centrales más célebres de la historia del Retail.
Los grandes almacenes dufayel que fueron los que inventaron esto tan común de los pagos a crédito, lo cual es desconocido. Dufayel estaba ubicada en un área de clase trabajadora (a diferencia de Le Bon Marché,o Galeries Lafayette), y fue el gran almacén de los menos pudientes, pero sin embargo eran de una belleza hipnótica.
O en el Reino Unido que estaban Austin´s, Lewis, o los celebres Selfridges en Londres (bastantes más jóvenes que el gran retailer alemán), y que se fijó muchísimo en Wertheim (de hecho todos los grandes retailers se fijaron en ellos), pero en el caso de Selfridges por las numerosas fotos que he visto llegaron incluso a superarles en el tema de todo el merchandising. Observen cómo eran los grandes almacenes Selfridges en los años 30. Excepcional. ¿Han visto ustedes hoy en día algo así en algún gran almacén actual?
O los grandes almacenes Harrod´s
1920
Eran célebres sus departamentos de perfumería
Y su sección de alimentación:
En Estados Unidos ya estaba en las primeras décadas del siglo XX , el que sería el gran retailers de todos los tiempos en el sector de los grandes almacenes, Macy´s, son historia pura del retail sus desfiles de navidad por las calles de Nueva York, donde llegó a sacar elefantes
Pero había otros grandes retailers como Bloomingdale’s y sus famosos departamentos de música. Esta foto es de 1904. Donde vendían discos y gramófonos. .
Dayton
Y por supuesto Hudson Bay, de quienes les he hablado mucho en este blog y que también su historia es desconocida e ignorada masivamente por los foros especializados en Retail en castellano.
En canada en esa época estaban pasando cosas superlativas como en los escaparates de Eaton en Toronto. ¿Han visto ustedes algo tan bello detrás de un escaparate? Cómo se puede tener tanto talento para presentar unas telas?
Spencer . canada, 1931
En España estaban los grandes almacenes El siglo (los primeros grandes almacenes en España, y también olvidados y desconocidos), pero estaban bastante lejos de sus homólogos europeos:
Había otros magnificos ejemplos de grandes almacenes al principio de siglos, el fastuoso Gath&Chavez en la pudiente y cosmopolita Buenos Aires de entonces (Harrod´s abrió grandes almacenes en Buenos Aires). David Joves en Australia. Falabella o Almacenes París en Chile. El puerto de Liverpool en México..etc
Pero los almacenes Werthein eran “la tienda más bella del mundo”. Durante décadas todos los retailers miraron hacia Berlin. Hasta que a principios de la década de 1930, en aquella Alemania convulsa, con la empresa controlada por tres de los hijos de Abraham Wertheim, Georg, Franz y Wilhelm, fue sometida a una persecución por parte del Partido Nacional Socialista de Hitler: el cual llegó al poder en enero de 1933.
Pero investigando me he encontrado con noticias en la década de 1920, donde se indica que el NSDAP agitó contra los grandes almacenes en general, pero en particular contra Werthein, y pedía continuamente boicotearlo. E incluso tras la inauguración del primer Reichstag que incluía
Delegados del NSDAP, Wertheim fue atacado físicamente. A menudo sus escaparates fueron apedreados. También encontré escritos de Joseph Goebbels, el cual por ejemplo publicó esta caricatura en el quinto número de Der Angriff.(The Attack) en 1928, Goebbels odiaba a Werthein, ya que eran de propiedad judía, En la viñeta pone aun dueño judío gordo sentado en un gran almacén anunciando una venta de fin de temporada. En el lado derecho de la imagen, la verdadera población alemana “patriótica” fluye hacia una tienda aria de clase media al lado.
Delegados del NSDAP, Wertheim fue atacado físicamente. A menudo sus escaparates fueron apedreados. También encontré escritos de Joseph Goebbels, el cual por ejemplo publicó esta caricatura en el quinto número de Der Angriff.(The Attack) en 1928, Goebbels odiaba a Werthein, ya que eran de propiedad judía, En la viñeta pone aun dueño judío gordo sentado en un gran almacén anunciando una venta de fin de temporada. En el lado derecho de la imagen, la verdadera población alemana “patriótica” fluye hacia una tienda aria de clase media al lado.
Fuente: Scalar: En diciembre de 1927, Goebbels publicó su primera de las cinco ediciones especiales dedicadas a oponerse a los grandes almacenes de propiedad judía. Ningún otro tema de la propaganda nazi fue grabado en la cabecera del periódico con tanta frecuencia. Bajo el titular de la primera página, “Evasión de impuestos de los grandes almacenes de Berlín”, el artículo decía:
los planes para expandir una red de tiendas departamentales y basura en Berlín se han ampliado. Karstadt está construyendo un enorme “palacio” de grandes almacenes en medio de la sección comunista de Berlín, Neukölln.
La cadena de Karstadt, de propiedad judía, con un capital de casi un cuarto de billón de marcas y noventa tiendas, ha florecido debido a la estupidez de las masas y los intereses de los periódicos socialdemócratas. Sin embargo, el crecimiento ha arruinado a innumerables pequeños y medianos empresarios a través del poder del capital de los grandes almacenes y sus prácticas comerciales sin escrúpulos.
... Pero ya en 1903, los tres propietarios de los grandes almacenes Karstadt fueron condenados a la multa increíblemente alta de 20,000 marcos por evasión de impuestos, ya que solo habían informado 22,000 de sus 120,000 ingresos de Marks.
Según estimaciones de expertos, el ingreso anual de todos los grandes almacenes en Alemania es de 1 500 millones de marcos, lo que es tres veces más que antes de la guerra. De esta suma, aproximadamente 1.000 millones se pueden distribuir a los cinco grandes almacenes judíos: Hermann Tietz, Wertheim, Karstadt, Wronker en Frankfurt am Main y Leonhard Tietz con sede en Colonia.
(texto sacado y traducido en Scala)
A partir de ahí comenzó la arianización de los negocios de propiedad judía. Y los grandes almacenes fueron su principal objetivo, y en la mente de los nazis el gran enemigo era Wertheim. Se llegaron a publicar leyes tan restrictivas, enfocadas a estrangular a los grandes almacenes, que se les prohibió colocar anuncios en la prensa. Y los nazis, tan prodigiosos en su maquinaria de propaganda, hilaron un universo de mentiras en torno a las supuestas malas prácticas de higiene, por ejemplo, y se recomendaba a la opinión pública no tocar la mercancía. Aparecían noticias en la prensa afin como que una endedora de plátanos en el departamento de comestibles de un “gran almacén judío” había tenido lepra.
Esto tuvo consecuencias de largo alcance, ya que los clientes ya no podían mantener al corriente de ventas especiales. Eso impacto bastante: perdieron bastantes clientes. Los grandes almacenes seguían estando rebosantes de público, pero ya no eran lo de antaño.
Esto tuvo consecuencias de largo alcance, ya que los clientes ya no podían mantener al corriente de ventas especiales. Eso impacto bastante: perdieron bastantes clientes. Los grandes almacenes seguían estando rebosantes de público, pero ya no eran lo de antaño.
Los dos bancos más grandes de Alemania, el Deutsche Bank y el Dresdner Bank, retiraron repentinamente los préstamos. Eso fue un gran golpe para los propietarios de grandes almacenes ya que a menudo confiaban en préstamos para adquirir mercancía nueva,
.
Nazis en la puerta de un gran almacén alemán impidiendo a la gente que entrara y obligándoles a cerrar.
Tietz, uno de los grandes almacenes competidores de Wertheim, fue intervenido y obligado a su liquidación y cierre, por ser de dueños judíos, lo cual significó dejar en la calle a 14.000 personas, muchas de ellas judías. Las tiendas de Tietz cambiaron su nombre por “Hertie”.
Después de esto Georg transfirió sus acciones a su esposa cristiana, Úrsula, convirtiéndola en la dueña de la mayoría de las acciones de la compañía, ya que ella era alemana.
En 1935, se implementaron las leyes de Nuremberg y, aunque Georg se convirtió al cristianismo en 1906, es considerado judío según la definición legal de los nazis. Las leyes de Nuremberg negaban a los judíos la ciudadanía alemana y les prohibían casarse o tener relaciones sexuales con personas de “sangre alemana o afín”. No podían votar y difícilmente podían tener negocios . Se definía como judío no quien tuviera esas creencias religiosas, sino cualquier persona que tuviera abuelos judíos, Incluso aquellos que tenían abuelos judíos pero que se habían convertido al cristianismo eran definidos como judíos si tenían un abuelo judío. Se llegaron a poner carteles de “No se aceptan judíos” en los lugares públicos y tiendas. La “Ley de Protección de la Salud Hereditaria del Pueblo Alemán” obliga a examinar la pureza de los conyugues y les otorgaba un certificado de aptitud para casarse si se demostraba que ninguno de ellos tenían orígenes no arios, ya que se pretendía evitar a las relaciones sexuales entre personas que pudiera producir descendencia “racialmente sospechosa”
En 1937 y 1938, el nazismo fue más lejos, y definitivamente empezó la “arianización” de los comercios judíos: decenas de miles de trabajadores de tiendas fueron despedidos. Y casi todos los comercios pasaron a manos alemanas que compraron las tiendas por precios ridículos.
En todos estos años investigando, he leído autos delos juicios posteriores a Nuremberg donde se habla específicamente del caso Wertheim, y de otros casos de dueños de tiendas en la Alemania prenazi. Y realmente es impresionante el latrocinio, la infamia contra la humanidad y la vergüenza moral que sucedió en esos años, ante la mirada aburrida de la comunidad internacional.
A fines de 1938, Georg y Ursula se divorcian. Wertheim es declarado Judenfrei, libre de judíos. Georg Wertheim tenía “no oficialmente prohibido entrar en sus propias tiendas”, pero la realidad es que nunca más
las visitó hasta su muerte: negándose a abandonar Alemania, muere el 31 de diciembre de 1939. Fue incinerado y enterrado en un cementerio cristiano en Berlín.
las visitó hasta su muerte: negándose a abandonar Alemania, muere el 31 de diciembre de 1939. Fue incinerado y enterrado en un cementerio cristiano en Berlín.
Ursula se vuelve a casar. Su nuevo esposo, Arthur Lindgens, miembro de la junta de supervisión de Wertheim, tiene estrechos vínculos con poderosos funcionarios nazis. Arthur asume posiciones de poder dentro del Grupo Wertheim.
En ese 1939 La familia se vio obligada a vender todas sus acciones a precios ridículos a accionista arios y en 1939 la tienda pasó a llamarse AWAG, un acrónimo de Allgemeine Warenhandelsgesellschaft AG (General Retailing Corporation).
El destino de la numerosa familia Wertheim fue realmente trágico, como el de millones de judíos, y se sabe que al menos cinco miembros de la familia terminaron en campos de concentración, y solo dos de ellos sobrevivieron. Durante años los supervivientes han estado litigando durante años, pero eso da para otra historia.
En 2005, se abrió en el mismo lugar donde estaba el gran almacén principal de la cadena en Berlin, El “centro comercial de Berlín” con una inversión de unos 1.000 millones de euros
Wertheim, la tienda más bella del mundo, fue destruida por los bombardeos aliados durante la Segunda Guerra Mundial en la toma de Berlín. Aquél prodigio de la arquitectura, la tienda más grande y más bella que conoció la humanidad hasta entonces, quedó reducida a escombros. Quedó en tierra de nadie, justo en la partición del Este y el Oeste de Berlín. Durante una década estuvo en un territorio que no pertenecía a nadie. Olvidada, demolida, muerta.
Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor de retailers
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