Omnicanal y conectada. Así es la flagship de Orange en Puerta del Sol de Madrid

Omnicanal y conectada. Así es la flagship de Orange en Puerta del Sol de Madrid

OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, PUNTO DE VENTA

 53  NO HAY COMENTARIOS 14 SEP 2017

Nueva flagship de Orange en Madrid. Localizada en Puerta del Sol, tiene  casi 400 metros cuadrados de superficie comercial, la más grande de la compañía en España,   permite mostrar todos los productos que la marca ofrece a sus clientes en un entorno único donde la tecnología se hace accesible a todos. Tienda conectada y enfoque omnicanal

Esta es la segunda flagship de Orange, que abrió su primera tienda de estas características en Valencia e inaugurará próximamente otra en Barcelona. La nueva “flagship” cuenta con un equipo de más de 30 profesionales especializados en tecnología de última generación y dispone de asesores de servicio y promotores expertos de las marcas presentes en los universos. De esta forma, incrementará en cinco nuevos puestos de trabajo el empleo en esta tienda.

 Orange-Puerta del Sol, está organizada en “universos”. Pasen y vean

Hogar, con productos y servicios enfocados a su disfrute en casa. En esta zona se presentan los últimos objetos conectados para su uso en el hogar, como cámaras de vigilancia, domótica, elementos para controlar el riego de las plantas, bombillas, enchufes inteligentes y el servicio Smart Security, recientemente lanzado al mercado y que permite disponer de una solución de seguridad en el hogar con el respaldo de una compañía de referencia en este ámbito como es Tyco.

Diversión, donde se muestran las últimas novedades de sonido, videoconsolas y objetos conectados (drones, robots, patinetes eléctricos, etc.). En este universo, los clientes podrán jugar con las consolas que comercializa la compañía:  Ps4 y Xbox.

Bienestar, centrado en todos aquellos dispositivos que facilitan el cuidado de la salud y la práctica deportiva. En este “universo” los clientes tienen acceso a una selección de productos de las mejores marcas (Garmin, Sunto…) y pueden contar con el asesoramiento de promotores especialistas para elegir entre un amplio surtido de Smartbands, Smartwatches y cámaras deportivas.

Autónomos y empresas, un espacio dedicado a los profesionales para que este colectivo pueda acceder a soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades.

Terminales y dispositivos de actualidad. En esta zona, Orange presenta lo más nuevo en terminales y dispositivos, con una amplia oferta.

Y, por último, un espacio dedicado a la atención al cliente para facilitar todas las gestiones, donde dos agentes especializados prestan su servicio y resuelven dudas y gestiones e imparten talleres enfocados a acercar a los clientes y no clientes. Destacan los talleres enfocados a los mayores y los destinados al uso responsable de Internet, con consejos para facilitar el acceso a la red de los más pequeños de la casa.

La nueva tienda de Puerta del Sol cuenta asimismo con zonas de específicas para presentaciones y actividades especiales. Así, el próximo sábado 16 de septiembre se celebrará en ella una nueva edición de las Orange Cup, el torneo amateur de videojuegos organizado por Orange de la mano de la LVP.

Las SmarStores de Orange

 Esta apertura se enmarca en el ambicioso plan de transformación del canal físico de Orange, que se inició hace dos años. El objetivo de este proyecto es ofrecer una mejor experiencia a los clientes a través del nuevo concepto de Smartstores, que tiene en esta tienda de Puerta del Sol su máximo exponente.

Con ella, Orange suma 46 tiendas a este nuevo concepto, distribuidas a lo largo de la geografía nacional. La compañía continuará con el plan a lo largo de 2017, hasta llegar a las 60 tiendas en las principales ciudades del país.  El proyecto contempla una inversión de 42 millones de euros en aperturas de tiendas y transformaciones de algunas de las existentes entre 2016 y 2020, y supone incrementar el tamaño medio de las principales tiendas de Orange a más de 100 metros cuadrados de superficie comercial.

Estos 42 millones de euros en cinco años se suman a lo ya invertido por Orange en el desarrollo de sus tiendas de distribución exclusiva desde 2008, dando como resultado una inversión total entre 2008 y 2020 de 175 millones de euros.

Estas nuevas Smartstores se caracterizan por ser:

• Tiendas centradas en la relación cercana con los clientes.

• Tiendas cálidas, acogedoras y humanas con una estética moderna, renovada y colores atractivos.

• Con una organización flexible y dispuesta para facilitar la circulación.

• Basadas en el “nomadismo” del cliente y de los comerciales, en las que juntos pueden acercarse a los productos para descubrirlos e interactuar con ellos.

• Los comerciales atienden en movilidad gracias al uso de tablets, con las que pueden prestar un servicio de atención completo, desde el asesoramiento sobre producto hasta la firma digital del contrato por parte del cliente. Asimismo, es posible efectuar el pago en movilidad.

• Tiendas que invitan a descubrir una oferta rica y atractiva.

• Organizadas por universos en los que se descubren las posibilidades que ofrece el mundo conectado en los diferentes contextos de uso: hogar, negocio, etc.

• Dispositivos y objetos reales conectados y funcionando.

• Tiendas vivas, coloridas y atractivas, donde el cliente puede pasar un buen rato descubriendo nuevos productos, asistiendo a un taller para ampliar conocimientos sobre el mundo digital, participando en un campeonato de videojuegos o simplemente conectándose al Wifi puesto a su disposición.

• Comunicación digital. En estas nuevas tiendas la comunicación se realiza mediante pantallas LED, con el empleo de LED transparentes en algunas de las fachadas más emblemáticas, y con la instalación de pantallas anamórficas en la “flagship” de Sol, que nos ayuda a crear una atmosfera diferencial.

• Tiendas que incorporan los últimos avances tecnológicos, como el uso de RFID (identificación por radiofrecuencia) para facilitar el seguimiento logístico de los productos y la gestión diaria.

ENFOQUE OMNICANAL

Orange ha apostado por un enfoque omnicanal, en el que todos los canales de venta juegan un papel relevante. Así lo demuestra, dicen en la compañía, que más del 80% de los clientes ha realizado una consulta previa en el canal on line antes de efectuar su compra.

Durante los últimos años, Orange busca la transparencia entre canales, con el fin de  facilitar los “customer journey” del cliente e impulsando una experiencia sin obstáculos. Ejemplos de esta estrategia son los más de 150.000 leads dirigidos mensualmente desde el canal on line al canal telefónico, o los más de 100.000 pedidos que los clientes realizan de forma remota y recogen luego cada mes en cualquiera de sus tiendas.

Asimismo,  se están probando diferentes soluciones para efectuar comunicaciones geolocalizadas y personalizadas e incrementar la interacción con los clientes. Próximamente se habilitará también la reserva on line y recogida express de producto en las tiendas.

Asomercadeo pasa por periodo de reinvención | Economía | Portafolio

Asomercadeo pasa por periodo de reinvención | Economía | Portafolio

Asomercadeo pasa por periodo de reinvención

La entidad, con más de medio siglo de vida, nombró nuevo Director Ejecutivo y pondrá en acción una estrategia para recuperar protagonismo.




Santiago Londoño, presidente de Asomercadeo, explica que el primer evento para reunir al gremio lo harán el miércoles 20 de septiembre en Medellín, donde queda su sede.

CORTESÍA DE ASOMERCADEO
ECONOMÍA
POR:
PORTAFOLIO
SEPTIEMBRE 15 DE 2017 - 06:31 P.M.


La Asociación Colombiana de Mercadeo, Asomercadeo, llegó a ser uno de los mayores referentes en esta actividad en el país, tanto por la importancia de las empresas asociadas, como por la calidad de los eventos académicos que organizaba. Pero entre la competencia y situaciones internas lograron minar su exposición pública.

Consciente de esa situación, en el último año la entidad efectuó ‘retiros espirituales’ y, en agosto, nombró a un nuevo director Ejecutivo, Santiago Londoño, con la misión de devolverle el lustre del pasado. Portafolio habló con él.

¿Qué hace Asomercadeo?

En los años 60 se creó la asociación con el nombre de Diriventas para darles a los asociados mejores herramientas en el campo de las ventas. El medio no estaba tan profesionalizado, pero en los 90 entró con más fuerza el mercadeo y surgió la necesidad de tener una mayor profesionalización. Acá pasó a llamarse Asomercadeo.

¿Qué afiliados de importancia tienen?

Son 113 asociados. Entre ellos hay unos muy grandes como Nutresa, Bancolombia, Éxito, Grupo Argos, Grupo Emi, Auteco y Escuela de Ingeniería de Antioquia, pero también tenemos empresas pequeñas y medianas. Quienes participan como representantes generalmente son los gerentes de mercadeo, gerentes de ventas y algunos gerentes generales.

¿Cómo caracterizaría la situación actual?
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Al país han estado entrando competidores muy fuertes como Woby y Exma, que han estado trayendo conferencistas y haciendo congresos interesantes, pero además tienen músculo financiero internacional. Han ocupado un lugar que antes teníamos nosotros en cuanto a la realización de foros y del congreso de Asomercadeo, que ha tenido mucha fuerza.

¿Cuál es su plan?

Dado esto, nuestra nueva orientación está enfocada en lo que funciona en Colombia. Nuestros asociados tienen en común que están trabajando en el mercado nacional, dentro de una cultura que tiene sus particularidades, por lo que no es solo traer un speaker, cada metodología sirve en lugares distintos.

La junta se ha sentado a analizar a los consumidores y nuestros asociados y cómo han cambiado, y decidió dar una nueva orientación estratégica. Nuestro nuevo enfoque está centrado en entregarles herramientas muy prácticas a los asociados, de cosas que funcionen acá.

Déme un ejemplo.

En este país, cuestiones como la distribución, por las características geográficas, la situación de las carreteras y el orden público, se vuelve muy compleja. Otra particularidad es el ingreso per cápita, que si uno lo compara con otros países no es de los más altos, y eso ha hecho que el mercado busque productos mucho más asequibles; por ejemplo, las tiendas de barrios manejan presentaciones más pequeñas. Cuando las grandes cadenas han tratado de entrar allí, se les ha dificultado.

Eso es lo que necesitamos: tratar de entender mucho mejor qué funciona acá y traer a nuestros foros especialistas y personas que sepan cómo funciona esto para enseñar a ser exitosos en esto.

¿Qué cosas concretas van a hacer?
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Estamos desarrollando varias cosas: una tiene que ver mucho con el consumo de información, porque esta ya es mucho más pública y hay acceso mundial. Por eso, tenemos que entregar datos privilegiados sobre mercado, consumidores, proveedores clasificados por campos de acción, etc. Todo, mediante una plataforma digital mucho más poderosa.

Va a haber una información general, pero los asociados tendrán acceso prioritario.
Lo segundo son eventos. En este momento tenemos planeados de cuatro tipos: unos son tertulias mensuales de los asociados con personajes importantes que entreguen información valiosa.

Además, estamos buscando crear mesas de trabajo por subsectores que trabajen para solucionar necesidades propias. A veces uno tiene un problema gigante y resulta que otra empresa ya le dio salida y esta dispuesta a compartir la solución.

Lo tercero son conferencias mensuales con un experto en un tema particular. Ya las habíamos hecho, pero ahora queremos traer speakers alineados con la estrategia general, que vengan a tratar temas de éxito que puedan ser útiles, no solo con teorías muy bonitas de otras partes.

El cuarto punto son las ferias de proveedores, que harán cada dos meses.

¿Volverán a hacer el congreso del gremio?
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El congreso de Asomercadeo, que ha sido tan fuerte en otros años, también estamos buscando recuperarlo, pero sería para el próximo año. Este año no se hizo porque tuvimos que parar para repensar a dónde vamos y qué les está interesando a nuestros asociados.

¿Cómo ve el mercadeo en el país?

El mercadeo de Colombia tiene renombre en Latinoamérica. De acá salen expertos y muchas empresas van a otros países a replicar lo que saben. Las universidades cada vez se enfocan más en el tema. Acá lo que tenemos es un talento que ha sabido adaptarse y se esta exportando.

Pérdidas por robos en supermercados ascendieron a $226.000 millones en 2016

Pérdidas por robos en supermercados ascendieron a $226.000 millones en 2016

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Pérdidas por robos en supermercados ascendieron a $226.000 millones en 2016

Viernes, 15 de septiembre de 2017


En el top 10 de los productos más robados, se encuentran los artículos de aseo personal, seguido de atún y enlatados y gaseosas.

Noelia Cigüenza Riaño - nciguenza@larepublica.com.co

De acuerdo con los resultados del Censo Nacional de Mermas, las pérdidas por robo en los supermercados llegaron a $226.000 millones el año pasado. Esta modalidad supone 48% de la merma total.

De esa cifra, 51,3% correspondió a robos cometidos por funcionarios o empleados que supusieron pérdidas por $80.610 millones mientras que 42,7% de la merma fue el resultado de hurtos realizados por los clientes que llegaron a $98.382 millones.

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Además, el informe revelado en el marco del Congreso Nacional de Fenalco señaló que las condiciones económicas que impactaron negativamente en las ventas el año anterior hicieron que este fenómeno tuviera una importante alza.

Asimismo, el censo indicó que en 2016 creció 32% el número de carteristas al interior de los almacenes, registrando 1400 casos detectados. Por el contrario el robo en parqueaderos mostró una disminución de 18%.

Adicionalmente, el informe registra que las bandas organizadas de robo en supermercados siguen creciendo y cada vez se detectan menos casos, lo que permite concluir que las nuevas modalidades de robo son más elaboradas y cuentan con nuevas tecnologías.

En el top 10 de los productos más robados, se encuentran los artículos de aseo personal, seguido de atún y enlatados y gaseosas.

También, destacó que el robo externo más frecuentes son fueron la sustracción de mercancías en bolsas de aluminio (22,3%), ocultar mercancías en prendas bolsos y carteras, fraude con documentos valores (10,3%), uso de desactivadores (8%), (14,3%) y consumo en la tienda ( 7,3%) entre otros. Del otro, lado, en el robo interno crece la modalidad de ponerse ropa del almacén (30,5%), complicidad externa (10,1), mercancía camuflada en ropa o maletines (9,3%) y fraudes electrónicos que han tenido una leve disminución.

Tiendas de descuento duro se enfrentan contra pequeños comerciantes

Tiendas de descuento duro se enfrentan contra pequeños comerciantes






Tiendas de descuento duro se enfrentan contra pequeños comerciantes

La competencia de las tiendas de descuento duro está cambiando el panorama para toda la cadena de comercio. Las tiendas de barrio podrían salir ganando y los minimercados independientes están en riesgo.

 En las tiendas de barrio se vende 60% de la comida y 80% de las gaseosas consumidas en el país. Foto: fotografía: ALVARO TAVERA / ARCHIVO PARTICULAR.

En municipios cercanos a Bogotá cada vez es más común ver productos de marca propia de los llamados almacenes hard discount (Ara, D1 y Justo & Bueno), que son adquiridos por los pequeños tenderos rurales cuando vienen a la capital y luego los venden por más del doble de lo que los compraron. Con todo, esos productos resultan más económicos para sus clientes que sus competidores de marcas tradicionales.

Esta es otra evidencia del gran cambio que han traído los hard discount al comercio, afectando inicialmente a supermercados y cada vez más a minimercados independientes, que no cuentan con el músculo financiero ni gerencial de las cadenas.

Otras afectadas han sido las empresas de consumo masivo, “pues sus marcas no son las protagonistas de los $3,5 billones que hoy facturan los hard discount, cifra que subirá con los planes de apertura de nuevos puntos de Ara, D1 y Justo &Bueno. Este canal podría duplicarse en los próximos 2 años, golpeando la participación de mercado de las marcas tradicionales, al no estar presentes en un canal que en ese momento venderá entre $7 billones y $8 billones", advierten en la consultora Objetivo.

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En eso coincide José Mauricio Cano, gerente en Colombia de Fundes, una organización que propende por el desarrollo de las Pymes. Asegura que la coyuntura actual se puede convertir en una oportunidad para las tiendas de barrio, donde se vende 60% de la comida, 80% de las gaseosas y 95% de las cervezas consumidas en el país.

Foto: José Mauricio Cano, Gerente de Fundes.

“Las tiendas de barrio, conocidas como canal tradicional, siguen siendo la principal vitrina para los productos de consumo masivo, y las empresas de este sector están entendiendo que allí se deben fortalecer”, explica y pone el ejemplo de Corbeta, que es una comercializadora de productos de consumo masivo que surte tiendas en el país y que forma parte del mismo grupo de Alkosto.

Para mejorar las condiciones de los tenderos, creó la red de autoservicios Red Contigo, a la cual está uniendo varios minimercados independientes para darles identidad de marca y estandarizar un modelo de negocio. Ya tiene 100 afiliados.Solo en Bogotá se estiman que hay unos 8.000 minimercados independientes, que no tienen marcas propias y, por ende, están entre los afectados por los hard discount.

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La clave para que esto funcione, explica Cano, está en fortalecer las cadenas de valor de las grandes empresas con las Pymes, las cuales no se pueden desarrollar sin la ayuda de las firmas tradicionales, que a su vez han creado estrategias como los programas de desarrollo de proveedores.

No obstante, en el caso de las tiendas se debe hacer aún más trabajo, pues por su elevada informalidad no cuentan con prácticas de gestión empresarial y es en lo primero que hay que ayudarles. Por ejemplo, no saben cómo distribuir apropiadamente los productos, ni les etiquetan precios.

Al mismo tiempo tienen la ventaja de contar con un amplio alcance, cercanía y confianza con sus clientes. Además, son negociantes natos y, por eso, revenden productos de los hard discount y así no se quedan atrás de las tendencias.

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Cencosud apuesta por las tiendas de cercanía en Argentina | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Cencosud apuesta por las tiendas de cercanía en Argentina | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Cencosud apuesta por las tiendas de cercanía en Argentina

Cencosud realizará más aperturas de este tipo de tiendas de menor superficie orientados a clientes de ingresos medios y altos, apostando por un formato más premium.

La cadena de supermercados Jumbo del retailer chileno Cencosud abrió recientemente una tienda bajo el formato de proximidad en el sector retail argentino apostando por tener un buen surtido.

“Con esta apertura estamos llevando la propuesta de Jumbo a un formato de cercanía, con el foco puesto en lo que siempre caracterizó a la marca como los artículos importados, los alimentos frescos y los platos preparados”, explicó Matías Videla, gerente general de Jumbo Retail Argentina, a la web La Nación.

Además, el directivo adelantó que antes de fin de año sumarán otro local de similares características en la ciudad de Belgrano, potenciando la guerra en el barrio que ya libran otros retailers como los Carrefour Express y los minimercados Día.

Actualmente, la división de supermercados de Cencosud opera 285 tiendas en Argentina, de las cuales 177 son con la marca Vea, más orientada a sectores de ingresos medios y bajos; otros 29 son Jumbo en sus diferentes superficies, y 77 son Disco.

“El desafío para Jumbo es ponerse al frente de un proceso de modernización del supermercadismo argentino que en los últimos años sufrió cierto estancamiento frente a lo que pasó en otros países”, indicó Videla.

El ejecutivo comentó que la nueva tienda tiene un modelo más europeo de compra, con un manejo más inteligente de la energía y cajas de autoservicio.

“Hemos invertido US$ 69 millones para abrir este local de 1800 metros cuadrados (m2) en pleno barrio de Recoleta, que busca replicar la experiencia de compra de un hipermercado pero en un local diez veces menor, destacando como siempre por algunos atributos como el surtido, la calidad y los servicios”, explicó.

Por esa razón, Cencosud realizará más aperturas de este tipo de tiendas de menor superficie orientados a clientes de ingresos medios y altos, apostando por un formato más premium, con locales de entre 1200 y 1500 m2, ubicados en barrios acomodados de la Ciudad de Buenos Aires y zonas del Gran Buenos Aires (GBA) de alto poder adquisitivo.

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COMPETENCIA DIRECTA

Con el consumo todavía en caída, el grupo chileno intenta competir con Walmart y Carrefour en el segmento de las tiendas de proximidad con el objetivo de sostener las ventas en Argentina.

Sin embargo, los supermercados Jumbo poseen entre 10.000 y 15.000 ítems, y se diferencian de los formatos express de estos retailers por el surtido de perecederos.

“Nos diferenciamos por la variedad de verduras, frutas, carne, panadería y comida preparada para llevar que vendemos en esos locales y que no desarrollan los competidores”, asegura Videla.

En este sentido, advierte que no se trata de un tradicional formato express en el que los clientes buscan determinados productos, sino en un súper premium con mayor surtido.

La decisión de apostar fuerte a la cercanía ya fue tomada por otras cadenas como Carrefour -que hoy cuenta con más de 400 tiendas de su marca Carrefour Express- y Día%, que suma 800 establecimientos y acaba de anunciar un agresivo plan de expansión en el mercado argentino que contempla la apertura de otros 228 locales hasta el 2020.

En ambos casos, los planes de apertura incluyen locales propios y franquicias, ya sea con su marca para Día% y con el nombre ‘5 Minutos’ para Carrefour.

6 de cada 10 familias peruanas aplican estrategias para reducir o mantener su presupuesto | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

6 de cada 10 familias peruanas aplican estrategias para reducir o mantener su presupuesto | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías






6 de cada 10 familias peruanas aplican estrategias para reducir o mantener su presupuesto

Según un estudio de Kantar Worldpanel, en el Perú, la intención de ahorro y la necesidad de ahorrar para posibles emergencias se han incrementado este año.

En medio de un contexto económico retador, los peruanos están respondiendo con cautela. Así, según el estudio internacional realizado por Kantar Worldpanel, especializada en la medición del consumo del hogar, se encontró que la mayoría de las familias peruanas gastan solo lo presupuestado o menos en sus compras básicas (64%), mientras que la minoría gastan más de lo estimado (28%) o no hacen un presupuesto (8%).

Y es que en el 2017, una de las principales conclusiones que arroja el estudio “Consumer Watch: El contexto del consumo en Latam y el consumidor malabarista”, desarrollado por la referida consultora, es que cuidar el gasto en el hogar y la intención de ahorro conforman la principal estrategia aplicada por las familias en el país a la hora de hacer sus compras básicas.

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Tanto es así que la pretensión de ahorro entre el primer trimestre de este año y el del 2016 se incrementó en Perú en 6 puntos porcentuales, siendo los principales objetivos de ahorro: tener una reserva para futuras emergencias o imprevistos (37%), educación (26%) y mejoras en la casa (12%); mientras que comprar un inmueble o casa (8%) y todavía no sabemos (5%) son los destinos menos considerados a la hora de ahorrar.

Asimismo, el análisis desarrollado por Kantar Worldpanel reveló que –en orden de importancia- los principales motivos por los que la mayoría de peruanos no sobrepasó el presupuesto familiar son:

1) Compraron marcas más económicas o blancas

2) Encontraron promociones inesperadas

3) Encontraron productos más baratos

4) Compraron menos productos

5) Compraron rápido, olvidando llevar algunos productos.

EL CONSUMIDOR MALABARISTA LATINOAMERICANO

Tanto en Lima (Perú), como en las otras 16 ciudades latinoamericanas consideradas en el estudio Consumer Watch 2017 de Kantar Worldpanel predomina esa actitud cautelosa con el consumo de la canasta básica. Y es que entre las más de 10 mil personas consideradas en este análisis regional, la mayoría se siente preocupada por la situación económica de su país, por lo que hay una inclinación a ajustar su gasto y optimizar el dinero en el hogar al máximo.

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Con respecto a la percepción que tiene el latinoamericano respecto a la situación económica de su país, se encontró -entre el 2016 versus 2017- un incremento del pesimismo en 8 puntos porcentuales (p.p.), mientras que un descenso de 24 p.p. de la confianza en que la economía nacional mejorará o se mantendrá igual.

De los países consultados, Venezuela, México y Colombia son los países con las expectativas más pesimistas sobre su situación económica (con una curva en ascenso, alrededor del 80% de los ciudadanos de sendos países la ven peor que antes); por el contrario, Chile y Bolivia son los más optimistas (alrededor del 60% creen que ha mejorado o se mantuvo).

En el caso de Perú, si bien figuramos entre los países latinoamericanos más confiados respecto a la situación económica (nos ubicamos en la tercera posición), el porcentaje de ciudadanos que creen que estamos mejor o igual en el período referido ha descendido del 73% al 53%; y del quienes piensan que a nuestra economía le va peor ha subido del 36% al 48%.

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Tales percepciones han pasado a ser aspectos prioritarios para el habitante de Latam, colocándose por encima de inquietudes de orden social como la sensación de seguridad. Al punto que en el período citado, de los principales temas que más preocupan en la región, solo la preocupación por la crisis económica subió en 20 puntos porcentuales (p.p.) en Latinoamérica y 10 p.p. en Perú; mientras que la preocupación por la violencia descendió en 9 p.p. en Latam y 4 p.p. en nuestro país; y por el alza de precios bajó 5 p.p. en la región y 6 p.p. en Perú.

Finalmente, el estudio de Kantar Worldpanel revela que para las familias peruanas la vinculación emocional con las compras para el hogar es más alta en nuestro país que el promedio de la región latinoamericana. Así, de las principales razones esgrimidas para efectuar esta tarea, la referida a “es una manera de cuidar a mi familia” alcanza al 38% de peruanos consultados y solo al 27% de latinos considerados en la muestra.

SOBRE EL ESTUDIO

El estudio Consumer Watch, realizado por Kantar Worldpanel desde hace más de 10 años, incluye a los siguientes países: Argentina, Bolivia, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Chile, Colombia, Ecuador, México y Venezuela.

Para la edición 2017, más de 10 mil personas de toda América Latina fueron consultadas sobre la realidad que viven en su hogar a fin de desarrollar el análisis del Consumer Watch, cuyo tema se enfocó este año en “El contexto del consumo en Latam y el consumidor malabarista.

Amazon construiría un mega almacén para impulsar su crecimiento en México

Amazon construiría un mega almacén para impulsar su crecimiento en México

Amazon construiría un mega almacén para impulsar su crecimiento en México

Internacionales
Jueves, 14 de Septiembre del 2017

Amazon construiría un mega almacén para impulsar su crecimiento en México

El gigante del comercio electrónico busca expandir su oferta de productos y ofrecer entregas más rápidas en todo México.

Como parte un esfuerzo por impulsar su presencia en el mercado azteca, el gigante del comercio electrónico Amazon viene trabajando en la apertura de un mega almacén de casi 93 mil metros cuadrados cerca de Ciudad de México.

El nuevo almacén está programado para ser construido en el municipio de Tepotzotlán, en el estado de México, publicó la agencia internacional Reuters con información de fuentes conocedoras del proyecto.

Se espera que la construcción se concluya el próximo año, y con esto el espacio de distribución de Amazon en México se triplicaría. Asimismo, esta planta atendería a una buena parte de la población mexicana.

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Este impulso de Amazon en México coincide con la renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que beneficiaría a la compañía de Jeff Bezos, si Estados Unidos convence a México de aumentar el actual límite de 50 dólares libres de impuesto para las importaciones por compras en línea.





Cabe precisar que Amazon es casi un recién llegado a México, pues abrió su sitio de libros electrónicos Kindle en 2013 y se expandió a la venta de bienes hace apenas dos años. “México, que comparte una frontera de más de 3 mil kilómetros con Estados Unidos, parece un lugar lógico para que Amazon se expanda, pero igualar lo que hace en Estados Unidos aún sería complicado”, dicen los analistas.

Las compras en línea son cerca de un 3% de las ventas minoristas en México, lo que se compara con más del 10% en Estados Unidos. Algunos mexicanos temen fraudes por internet y muchos no cuentan con tarjetas de crédito, según la firma de estudios de mercado Euromonitor Internacional.

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Sin embargo, algunos analistas creen que Amazon está dispuesto a correr el riesgo para avanzar en mercados extranjeros y competir con rivales ágiles como la empresa china Alibaba Group Holding. “Amazon no tiene miedo de arar en un nuevo mercado, incluso aguantar un gran golpe, porque -digamos en unos 10 años más- esto será grande y rentable”, sostiene Neil Saunders, director gerente de la firma de investigación Global Data Retail.

El portavoz de Amazon, Julio Gil, no quiso comentar los planes para un nuevo almacén en México, pero sí adelantó que la unidad en México de la compañía busca expandir su oferta de productos, ofrecer entregas más rápidas y hacer que el proceso de compra sea tan cómodo y seguro como sea posible para inspirar la confianza de los consumidores.

FOTOGRAFÍA DE ESTA NOTA: Cortesía Mundo Ejecutivo Express

EL RETAIL Y LA TORTILLA DE PATATAS CON HIDRÓGENO – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

EL RETAIL Y LA TORTILLA DE PATATAS CON HIDRÓGENO – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

15 septiembre, 2017
EL RETAIL Y LA TORTILLA DE PATATAS CON HIDRÓGENO

En los próximos días oían hablar de esto. Nordstrom está probando en California un modelo de tienda de ropa donde no se vende ropa. Se abrirá al público en un par de semanas. Se llamará Nordstrom Local, y será mucho más pequeña (unos 3.000 pies cuadrados), que los modelos estándar que tiene Nordstrom. Algunos periódicos hablan de un modelo revolucionario. Retail revolution. Retail 4.0. Es una tienda de ropa que no vende ropa. Sí, han leído bien. No se trata de un juego de palabras. Muchos periódicos norteamericanos hablan de ello, dicen:

  “Nordstrom’s wild new concept: A clothing store with no clothes”. The Washington Post
Usted entra en esa tienda, y le recibirán estilistas personales que le ofrecerán vino o cerveza. E incluso podrá hacerse la manicura. La atención perfecta. Glamour. Pero no habrá ropa para la venta. La tienda incluirá ropa para que los compradores lo prueben, pero no habrá inventario para comprar en la tienda.

No sé a ustedes, pero a mi me suena a showroom de toda la vida, pero probándote las cosas, y con algo más de vino, y con la posibilidad de que te envíen a tu casa una prenda que te guste. Es verdad que es una forma interesante de llevar el inventario online a la vida real …. Pero tengo mis dudas sobre el calificativo de “revolucionario”. ¿Qué diferencia hay entre esto y un concesionario de automóviles donde puedes ir a probar los modelos, decidir si lo compras o no, aunque no puedas tenerlo al instante?

A store with no clothes: Inside Nordstrom’s new retail concept- BizJournal.

https://www.bizjournals.com/seattle/news/2017/09/11/a-store-with-no-clothes-inside-nordstroms-new.html

Si usted, después de confiar su decisión en su efímero estilista, quiere hacer una compra, el susodicho estilista tiene dos opciones: una acompañarle hasta la puerta, tras lo cual le dirá que en unas horas lo recibirán en su domicilio (proveniente de alguna tienda CERCANA de Nordstrom, donde ese mismo producto sí que está a la venta… cito literalmente la noticia publicada en muchos periódicos) , o le acompañará hasta un lugar de la tienda donde amablemente harán el pedido online por usted, y le indicará que le llegará el producto en un plazo máximo de un día. Aunque usted no lo necesite en un día. Las fechas no se discuten ni se negocian, es así, y punto.

Y entonces entra en esta historia una tal Shea Jensen, que sucede que es vicepresidenta senior de experiencia del cliente de Nordstrom, y le dice a The Wall Street Journal que “La idea es evitar que los compradores se sientan abrumados por demasiadas opciones. Ir de compras hoy no siempre significa ir a una tienda y mirar una gran cantidad de inventario. Puede significar confiar en un experto para seleccionar una selección de artículos.”

Como concepto, es interesante. Como valor diferencial, es interesante. Como camino para llegar a solución total que acabará con las fronteras entre lo físico y lo digital es interesante. Pero esta decisión, que nos venden como algo revolucionario, la toma una empresa que tiene 116 años, y que ha sido un referente del servicio al cliente durante décadas entre otros cosas los empleados llevan años trabajando por comisión según las ventas que realizaban, y donde se tenía la fama de ganar más que en la competencia. Y donde la gestión innovadora de los últimos años ante el crecimiento de los disruptores deja bastante que desear.

Nordstrom nos dice que va hacia el nuevo retail, donde lo físico y lo digital se fusionan. Y mientras nos lo dice cierra muchas tiendas, negocia con empresas de capital riesgo para que le inyecte capital en su huida hacia su salida a bolsa , y en el mercado hay un rumor tentacular de que la van a comprar más pronto que tarde (¿Amazon?).

Es evidente que estamos en un nuevo escenario donde sobran tiendas físicas (brotaron como setas en una época donde no había la expansión actual del comercio electrónico), y es verdad que las ventas online cada vez son mayores. Pero a veces uno tiene la sensación de que en esta huida hacia algún lugar, los retailers tradicionalistas se están olvidando de su adn. Exiliándose totalmente de lo que fueron, queriendo ser más digital que nadie y amazonizandose todo lo que pueden.

Es verdad que ahora no debería haber barreras entre lo físico y lo digital y que ¿qué más da dónde compre el cliente si lo hace con una gran experiencia de compra? Pero en todo esto, estamos viendo cómo estamos llevando al extremo los conceptos, y cómo todo lo que huela a pasado es anatema.

Es evidente que el modelo que nos presenta Nordstrom es interesante, pero de ahí a que sea la revolución del retail hay un paso…. Hemos logrado algo parecido a la perfecta comunión entre lo físico y digital. Un lugar donde mostramos nuestra ropa a los clientes (como les digo hasta aquí no veo la novedad con respecto a un Showroom), estos se la prueban y si les gusta pueden encargarla, y cuando les llegue a su casa ya la pagarán…. ¿no es genial?

¿Y si el cliente quiere llevárselo? Ya ha hecho todo lo que esperábamos de él: se ha desplazado, ha entrado en nuestra tienda, ha gastado su tiempo probándose la ropa…. Pero no puede llevarse la ropa, porque lo nuestro es la multicanalidad y esto es una nueva experiencia de compra con estilistas (vamos, lo que viene a ser un dependiente de una tienda de moda que toda la vida te ha asesorado). Miren ustedes, este modelo ¿tiene sentido en productos tecnológicos? Sin duda. Estoy pensando en pop-up como hay muchos casos, donde se exhiben productos para su prueba, pero no se venden en el momento… Y quizá en la ropa pueda tener sentido para vencer la barrera de que no se compre el inventario online porque no se puede probar antes, ¡pero es que sucede que esa misma empresa dice que una vez que salga el cliente de la tienda chequeará si esa prenda está disponible físicamente en una tienda próxima, pues hay muchas posibilidades de que eso ocurra! Esta obsesión por crear ventas en nuestro comercios electrónicos, no podríamos gestionarla mejor y dedicar también algo de nuestros esfuerzos a generar tráfico a nuestras tiendas físicas?

¿Y no será más porque a nosotros, retailers, nos conviene por cuestiones de gestión de stocks, y de una mejor gestión de los costes estructurales (lo cual es perfectamente entendible y lógico), que por generar gloriosas experiencias de compras a nuestros clientes? Los clientes vendrán a nuestro nuevo modelo de tienda, que en verdad no es una tienda, pero sí que lo es, pero no tiene inventario a la venta… Pero hay vino y cerveza, y unos sillones donde poder sentarse cómodamente…. En fin, que les daremos un servicio memorable.

Se trata de la deconstrucción del retail. Es la tortilla de patatas con hidrógeno. Es la expresión artística que prescinde de toda figuración y propone una nueva realidad distinta a la natural. Es la santificación burbujeante del cliente.

Bononos ya probó esto de tiendas que venden cosas, pero que no tienen cosas a la venta. Hasta que unos tales Walmart los compraron, y fruncieron el cejo ante esas tiendas tan cool….. Resultado: nunca más volvió a saberse de las tiendas donde se santificaba la experiencia de compra 4.0.

Nordstrom nos dice que su modelo Local no es solo estilista, vino y manicura: en la trastienda, ahí donde el lumpen habita, usarán esos espacios para que actúen como almacenes, y centros de distribución de de los pedidos que le hayan realizado por internet los vecinos la zona. En todo palacio hay habitaciones vulgares para las cosas que no hay más remedio que hacer.

Se trata de que somos un retail multicanal, donde lo físico y lo digital es uno todo. Y gracias a ello Nordstom ya vende más de mil millones de dólares online. Pero las tiendas físicas pierden ventas en 2016 sobre 2015. Pierden bastante. Y han cerrado tiendas. Y se rumorea que tiene los días contados, que será el siguiente Whole Foods.

Son momentos fascinantes para el retail, donde muchos analistas nos dicen que esto tiene sentido, que se trata de cambios en los hábitos de consumo. Y sucede que los retailers deconstruyen el espíritu telúrico del retail: un vendedor, un producto, un precio, un excelente servicio, un cliente saliendo por la puerta de la tienda con el producto, y nosotros aquí en la tienda con algo más de dinero en el bolsillo.
Las cosas han cambiado, Se trata del retail del customer centric, customer focus, customer journey, customer no-sé-qué.

Son días en los que la tendencia es quitar. Son días donde la empresa que vino del mundo intangible, Amazon, pastorea a la mayoría de los retailers. Son días urgentes donde las cosas hay que entregarlas inmediatamente, indiferentemente de lo que sea, aunque sea un producto sin urgencia alguna. Días, en los que Walmart (efecto reflejo de las tiendas AmazonGo), se gasta un pastón en testear tiendas sin cajeros para que sus clientes no pierdan tiempo alguno al pagar, la misma empresa que tiene la mayoría de sus tiendas a un atasco de la puerta de sus clientes. Días de tiendas sin personal como el nuevo modelo de tienda Alibaba que identifica el estado físico y psicológico de los clientes, pero sin empleados que les reciban con un “buenos días”. Tiendas sin empleados dentro como el modelo Bingobox- Auchan y en cuya pared trasera se puede leer la leyenda: “Retail revolution” .

Sin duda, todo esto tendrá sentido, y detrás habrá una estrategia gloriosa y revolucionaria, y esto de que un cliente se desplace hasta nuestras tiendas, gaste su tiempo probándose la ropa, nos diga que le gusta, y que en ese momento no se la lleve, sino que tiene que esperar un tiempo a que le llegue a su casa, tiene lógica y está bien en el nuevo escenario, pues lo que importa en el retail del futuro no es tanto la compra en sí, sino la experiencia. Pero los que nacimos en provincias, supongo que no terminamos de verlo. Nos dirán que es muy sencillo: la venta se produce, pero en diferido. Y seguramente tengan razón, y el problema sea que no llegamos a comprenderlo del todo.

Autor: Laureano Turienzo

Bodega: la polémica startup que quiere enterrar las "tiendas de barrio" » MuyPymes

Bodega: la polémica startup que quiere enterrar las "tiendas de barrio" » MuyPymes

Bodega: la polémica startup que quiere enterrar las “tiendas de barrio”

Verónica Cabezudo 14 septiembre, 2017 0 comentarios

A Amazon Go, la propuesta tecnológica de Jeff Bezos para las tiendas físicas, le sale un competidor. Dos ex trabajadores de Google han puesto en marcha Bodega, una start-up que ha ideado un sistema por el que los consumidores podrán comprar sin tener que llevar dinero encima. Una evolución de la tradicional máquina de vending que compite directamente con las “tiendas de barrio”.

Paul McDonald y Ashwath Rajan son los responsables de esta idea nacida en Silicon Valley. Más concretamente, se trata de un armario con estanterías que, a través de un sistema de vídeo y machine learning, reconoce y controla en todo momento su inventario. Cuando un consumidor se lleva un producto, la “transacción” se registra en su sistema y se tramita el pedido vía App.

De momento las máquinas han comenzado sus pruebas en 30 localizaciones dentro de la Bahía de San Francisco, donde han encontrado su espacio en gimnasios, escuelas y otros locales públicos.

Salpicada por la polémica

El lanzamiento no ha estado exento de polémica. Algunos apuntan a que ni la start-up ni el producto existen sino que sus fundadores buscan aprovechar el tirón comercial de ex-Google, Silicon Valley y idea innovadora. Si bien es cierto que de la máquina lo único que tenemos es el vídeo e imágenes, eso no significa que no pueda ser un prototipo con un uso limitado.

Por otro lado, en Estados Unidos, el término “Bodega” apunta al de una pequeña tienda de barrio, normalmente regentada por inmigrantes, que vende comida y productos de primera necesidad. Un concepto que muchos directamente han relacionado con la silueta del gato en el logo para concluir que la start-up está infravalorando a los propietarios de estos establecimientos. La polémica está servida.

En cualquier caso, Bodega plantea una nueva realidad para el retail. Una máquina expendedora que busca seguir evolucionando la manera de comprar haciendo que este proceso sea más rápido y sencillo para los consumidores. ¿Qué te parece la propuesta?