Luchando contra las tiendas de descuento | Dunnhumby

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LUCHANDO CONTRA LAS TIENDAS DE DESCUENTO
DAVE CLEMENTS
PRECIO Y VALOR DE LAINFORMACIÓN DELCLIENTE
BLOG
INGLÉS


28 de julio de 2017


En un reciente blogpost sobre los 9 mitos sobre Lidl , expusimos los más grandes conceptos erróneos que muchos minoristas de comestibles tradicionales tienen sobre las cadenas de descuento. Creciendo en tamaño y popularidad, incluso con los consumidores de gama media y alta, estos minoristas están lenta pero seguramente comiendo la cuota de mercado a medida que expanden su huella global. Mientras que antes no se consideraban competidores serios, ahora muchos minoristas de comestibles tradicionales están despertando al impacto que estos jugadores tendrán en sus clientes y en última instancia sus ventas.

Entonces, ¿cuál es el mejor enfoque para luchar contra el aumento de las tiendas de descuento? Estas son nuestras recomendaciones:

1. No dejes que se establezcan . Tomar discounters muy en serio - cuanto más se establecen, las tiendas más abiertas y más el mercado va a reaccionar. No piense que las cadenas de descuento no afectarán a la venta al por menor tradicional y hasta al nicho de supermercado a largo plazo. Son una amenaza tanto como Amazon si eres un tendero. A través de técnicas de modelización basadas en agentes predictivos, vemos mercados como California experimentando los gustos de Aldi y Lidl ganando 10% de cuota de mercado en 2021 a menos que sean agresivamente disputados. En Alemania y Polonia, las tiendas de descuento cuentan con un 45% de participación de mercado combinada en el mercado de comestibles.

2. Crear una respuesta altamente localizada. Los descontadores tienden a tener un pequeño radio de impacto de ventas (1km en la mayoría de los casos y un impacto de 3-5%). Su estrategia puede ser altamente localizada, por ejemplo: establecer zonas de precio y alcance, y localizar el marketing para estas cuencas. La respuesta local agresiva a las aberturas puede ser altamente efectiva para frenar significativamente la expansión de los descensos.

3. Fortalecer las credenciales de "valor para el dinero". Sin duda, los minoristas necesitan invertir en el precio de los artículos más sensibles a los precios para competir. Sin embargo, otros enfoques clave son: fortalecimiento de la calidad y oferta de las marcas privadas; La ejecución de promociones fuertes y eficaces que impulsan el consumo; Introducir compras más especiales; Y desarrollando su propio formato de "Valor".

4. Enfoque en categorías clave . Hay categorías específicas en las que los clientes cambian de gasto. Enfoque la acción en categorías clave tales como productos, carne, congelado, listo para cocinar cuando se enfrenta en discounters.

5. Gana los principales eventos y acentúa tus puntos fuertes . La mayor parte del impacto de las ventas es de los clientes que visitan menos frecuentemente (69%) y ponen menos artículos en la canasta. Crucially todavía están haciendo compras con usted, así que foco en los estándares y el servicio grandes de la tienda, y acentúan sus fuerzas. Hacer esfuerzos adicionales para ganar los principales eventos y fines de mes grandes viajes de compras mediante el bloqueo en los clientes a gastar todo su presupuesto de comestibles bajo un mismo techo. Destacar los servicios de valor agregado como la promoción de la conveniencia de Click & Collect.

6. Simplifique su surtido . Ofrezca una mejor opción pero al mismo tiempo optimice el número de SKUs por lo que es más fácil comprar. Esto permite mayores volúmenes por SKU que controla precios más bajos y aumenta la eficiencia en los costos operativos.

7. Utilizar marketing personalizado bajo radar. Utilice sus programas de fidelización de clientes de manera más efectiva mediante la creación de ofertas personalizadas bajo el radar basadas en las necesidades individuales de los clientes. La naturaleza única y relevante de estas campañas impulsa una respuesta más fuerte del cliente. Otro enfoque clave utiliza los datos de los clientes para orientar sus clientes más "en riesgo" basados ​​en el tiempo de la unidad, la ubicación y la sensibilidad a los precios.

8. Optimice sus promociones . Muchos minoristas han recurrido a la táctica de la rodilla-jerk de correr más y más promociones para competir con discounters en precio. Esto crea confusión para los clientes en la tienda, fomenta la conmutación y erosiona el margen. Mediante el uso de datos de clientes para determinar qué promociones son más relevantes y funcionan mejor, verá un mejor retorno de la inversión para gastos promocionales y mejorará la experiencia de compra. El dinero ahorrado al eliminar las promociones de bajo rendimiento puede reinvertirse en los precios básicos u otras palancas de valor que le ayudarán a diferenciarse de las tiendas de descuento.


Para una inmersión más profunda en lo que está conduciendo discounters, descargue nuestro informe sobre Combating Value Retail

DAVE CLEMENTS

Global Capability MD
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VENTAS EN LA TIENDA DE BARRIO POR DIA - TOMADO DE TIENDA REGISTRADA

Programas de fidelización atraen a cuatro de cada 10 clientes

Programas de fidelización atraen a cuatro de cada 10 clientes

Programas de fidelización de comercios atraen a cuatro de cada 10 clientes

Viernes, 28 de julio de 2017



Los grandes almacenes apuestas por estos programas para premiar a sus clientes por su fidelidad con cada uno de los almacenes


Laura Fernanda Bolaños R. - lbolaños@larepublica.com.co

Ahorrar y aprovechar oportunidades es fácil, o por lo menos es lo que buscan las grandes cadenas de supermercados con los programas de fidelización.

Según el Estudio Global sobre Programas de Lealtad de la firma de investigación de mercado Nielsen, 76% de los colombianos afirman que “estas iniciativas hacen que sea más probable que continúen comprando con un minorista”. Además, siete de cada 10 participantes harían un mayor uso de las tiendas online si les dieran la oportunidad de tener programas de beneficios como en los retails tradicionales.

El estudio también arrojó que 41% de los colombianos pertenece a programas de fidelización, 31% está inscrito en dos a cinco programas y el 16% restante solo pertenece a uno. También los encuestados manifestaron que los beneficios o recompensas que tienen mayor valor para ellos son los reembolsos (56%) , los descuentos en productos ( 47% ) y prefieren los productos gratis (41%).

Sandra Jaramillo, directora de fidelización del Grupo Éxito, manifestó que la organización tiene “un ecosistema de acumulación de puntos bastante amplio, como el mercado, la ropa, las cosas del hogar y muchísimos mecanismos con lo que los usuarios pueden acumular gran cantidad de puntos”.



En las marcas del Grupo Éxito como Éxito, Carulla, Domicilios Éxito y Domicilios Carulla el sistema que manejan es que por cada $100 se acumula un punto, pero también ofrecen distintos métodos con lo que los clientes pueden potencializar esos puntos como en las estaciones de servicio, pagando con la tarjeta Éxito o Carulla Mastercard por medio de las cuales se acumulas triple puntaje y productos con triple puntaje que cada día son exhibidos.

Al momento de la redención en estos almacenes de retail, Jaramillo afirmó que los clientes pueden comprar cualquier producto de la cadena con los puntos que tengan acumulados, aún cuando no estén dentro del catálogo que ofrecen para también redimir lo acumulado. Igualmente manifestó que si “por ejemplo se va a comprar un mercado de $100.000 y se tienen 100.000 puntos los clientes se lo llevan completamente gratis”.

LOS CONTRASTES


SANDRA JARAMILLODIRECTORA DE FIDELIZACIÓN DEL GRUPO ÉXITO

“Queremos crear un ecosistema para premiar la fidelidad de los clientes y permitirles obtener beneficios”.



CRISTIAN ARCELÍDER RETAIL SERVICES EN NIELSEN COLOMBIA

“El mayor reto de hoy para generar lealtad con los clientes es la personalización de la información”.

Por eso, para él la mejor forma de entender a los consumidores es “conociendo quiénes son, qué tan leales son y sobre todo, cómo integrar ese conocimiento con el contexto de mercado para que el programa sea realmente benéfico para todos”.

En el programa de fidelización (tanto de Éxito como Carulla) 7,5 millones de clientes están activos al año, y según análisis del grupo aproximadamente 85% de los puntos que se entregan son redimidos y de 41% de los clientes que pertenecen a varios programas de fidelización, 60% tiene puntos Éxito y Carulla como informó Jaramillo.

Otros de los programas que se han creado para fidelizar a sus consumidores son CMR Falabella que dentro de los beneficios que ofrece para los clientes élite es poder acumular doble puntaje con los productos seleccionados en Falabella y Homecenter, canjear puntos por viajes, conciertos y eventos, un traslado gratis al aeropuerto y 20% de descuento en el mes de cumpleaños.

Puntos Cencosud es otro programa en el cual los clientes pueden acumular puntos en Jumbo, Easy y Metro, en donde en Jumbo por cada $100 en compras, acumula 1 punto; en Metro por $200 en compras, se acumula 1 punto. Para redimir, mínimo se deben tener 5.000 puntos acumulados y solo el titular puede dirigirse a los supermercados a redimir lo acumulado.

Según Jaramillo “en los programas de fidelización lo que pasa usualmente es que la mayoría de los clientes acumula saldos muy pequeños en cada uno de los programas, y eso no les alcanzan para nada relevante”. Por eso, lo que buscan es ofrecer a los usuarios soluciones inteligentes a la hora de comprar, y así generar ahorro al tiempo que se gana.

Supermercados se enfrentan a un problema creciente: Demasiado espacio - WSJ

Supermercados se enfrentan a un problema creciente: Demasiado espacio - WSJ

• NEGOCIO

Supermercados se enfrentan a un problema creciente: Demasiado espacio

Una venta masiva de tiendas ha tenido un peaje en las ganancias, dejando a la industria vulnerable a los cierres; "Sólo hay tanta comida que podemos comprar"



Bill Garrett con su esposa, Angela, en una tienda en Illinois. Él cortó su cuenta de la tienda de comestibles haciendo compras en el Amazonas. EDITORIAL : DAVID KASNIC PARA EL WALL STREET JOURNAL
Por
Heather Haddon y
Julie Jargon31 de julio de 2017 7:00 am ET


Nunca antes en los Estados Unidos se ha dedicado tanto material comercial al por menor a vender comida, y es demasiado.

Una acumulación masiva por los minoristas ha dejado el país amontonado con los estantes de la tienda de comestibles mientras que los consumidores están cambiando de viajes de compras semanales grandes a más bocado y to-go comen. El desajuste ha aplanado las ventas minoristas y deja a la industria vulnerable a una ola de cierres que algunos ejecutivos, banqueros y expertos de la industria creen que vendrá pronto.

Metros cuadrados comercial del espacio minorista de alimentos del año pasado por habitante estableció un récord, con 4,15 pies cuadrados de venta al por menor de alimentos por persona, de acuerdo con Costar Group , CSGP 0,49% de una empresa de bienes raíces comerciales, casi 30 veces la cantidad de espacio asignado a las tiendas de comestibles En las principales cadenas en 1950.


Sin duda, las grandes cadenas de comestibles no eran tan numerosas décadas atrás, con muchos estadounidenses comprando comida en las tiendas de mamá y pop.

Sin embargo, el crecimiento de los alimentos se ha extendido a través de muchos tipos de minoristas en los últimos años. Parte de la expansión proviene de las tiendas de comestibles, que aceleraron las aperturas de sus tiendas como una forma de impulsar el crecimiento de las ventas después de la recesión de 2008. Al mismo tiempo, las cadenas de clubes, tiendas de dólares, farmacias e incluso gasolineras aumentaron sus ofertas de alimentos frescos para impulsar el tráfico y aumentar los beneficios.



"Todo el mundo está entrando en el negocio de comestibles", dijo David Hirz, director ejecutivo de Smart & Final Stores Inc., un almacén de almacén con sede en California.

Mientras que la lealtad de los compradores a las cadenas convencionales elevó las ventas de la misma tienda para los minoristas de alimentos por lo menos 3% anual desde 2013, esa métrica fue plana en 2016 y se prevé que permanezca estática este año a medida que la competencia crece, según FactSet. "Sólo hay tanta comida que podemos comprar", dijo Suzanne Mulvee, directora de investigación de CoStar.

El sector minorista de alimentos se ha vuelto aún más saturado en un momento en que la competencia es cada vez más feroz, especialmente en los dos extremos del espectro de compras. Aldi y Lidl están compitiendo por la cuota de mercado de Estados Unidos, esperando que sus precios ganen a los compradores conscientes del presupuesto, mientras que compañías de Internet como Amazon.com Inc. están tratando de atraer a compradores de supermercados de mayor ingreso en línea. Los supermercados regionales y los convencionales como Kroger Co. y Albertsons Cos. Son los más propensos a ser exprimidos en el proceso, según los analistas.

"Hemos llegado a ese momento crítico en el que los supermercados tradicionales se han dado cuenta de que no pueden seguir abriendo nuevas tiendas para resolver sus problemas", dijo la analista de Kantar Retail, Diana Sheehan.

MERRILL SHERMAN

Algunas tiendas de comestibles ya han comenzado a reducir, similar a la forma en que el mercado minorista más amplio ha reducido la cantidad cuadrada de tiendas de ladrillo y mortero como el comercio electrónico atrajo a los clientes.

Kroger, la cadena de supermercados tradicional más grande del país por tiendas y ventas, está reduciendo sus aberturas de nuevas tiendas este año a 55 de 100, una caída de casi mil millones de dólares en gastos de capital, y su director financiero Michael Schlotman dijo recientemente que el La empresa espera seguir invirtiendo menos en ladrillos y mortero. Smart & Final planea construir 19 tiendas este año tras abrir 37 en 2016.

Wal-Mart Stores Inc. planea construir 55 supercentros y tiendas de formato más pequeño en su año fiscal 2018, por debajo de los 132 que abrió en el período de 12 meses que terminó en enero. Eso ha ayudado al mayor vendedor de alimentos del país a gastar miles de millones de dólares en renovar sus tiendas y ofrecer más recolección en línea, dijo un portavoz de la compañía.

También ha habido consolidación en el sector. Kroger y Supervalu Inc. han recolectado tiendas y negocios al por mayor después de que dos cadenas regionales de Midwest, Marsh Supermarkets LLC y Central Grocers Inc., declararan su quiebra este año.

Pero los cambios duraderos en comer y hábitos de compra de alimentos hacia opciones más baratas y más convenientes significa que los consumidores extenderán cada vez más sus dólares entre una variedad de minoristas. Los minoristas de alimentos también están persiguiendo un reducido grupo de consumidores. No sólo el crecimiento de la población de los Estados Unidos se está desacelerando, los grupos demográficos más grandes de Estados Unidos -milenarios y baby boomers- no están en sus picos de compra de alimentos.

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Cocinar las comidas se pierde arte

Alimentos, bebidas y otros consumibles representan alrededor de un tercio de las transacciones en las farmacias. Fruta fresca para la venta en un Walgreens en Nueva York. FOTO: MARK LENNIHAN / PRENSA ASOCIADA

"No tengo la energía para trabajar a tiempo completo y hacer mi propia comida", dijo Leah Steinberg, ingeniero de software desempleado de 32 años que recientemente regresó con sus padres en St. Paul, Minnesota. Steinberg luchó para hacer comidas saludables durante su trabajo y ahora confía en su familia para ir de compras y cocinar mientras busca un nuevo trabajo.

Los ejecutivos de supermercados dicen que han sobrevivido a la competencia en márgenes delgados en el pasado, y que realizan estudios detallados antes de construir nuevas tiendas. "Estamos cómodos con la cantidad de metros cuadrados que hay en el mercado en este momento", dijo Andrew Nadin, director de marketing de Schnuck Markets Inc., una cadena de alrededor de 100 tiendas ubicada en St. Louis.

Pero los consumidores recurren cada vez más a opciones no tradicionales. Mientras que el 37% de las ventas de artículos consumibles como alimentos y bebidas todavía tienen lugar en los supermercados tradicionales, con el sector registrando más de 440.000 millones de dólares en ventas el año pasado, fue una caída del 6% a partir de 2015, según Inmar Willard Bishop Analytics.

Mientras tanto, tiendas de conveniencia vendieron $ 73 mil millones en alimentos preparados, bebidas y otros servicios de alimentos el año pasado, un 72% a partir de 2010, según la Asociación Nacional de Tiendas de Conveniencia. Dos tercios de las ventas en tiendas en dólares provienen de alimentos, bebidas y otros consumibles, mientras que representan alrededor de un tercio de las transacciones en las farmacias.

Las ubicaciones de supermercados de ladrillo y mortero también compiten por los consumidores que eligen comprar en línea. Por ejemplo, Bill Garrett, un agente de la compañía de salud en el hogar de 55 años de Wilmette, Illinois, dijo que cortó alrededor de un tercio de su factura semanal de comestibles de $ 150 por compras en Amazon. Amazon hizo una oferta de 13.700 millones de dólares para Whole Foods Market Inc. en junio, una medida que los analistas dicen que podría aclimatar aún más a los compradores al concepto de compras en línea de comestibles.

Kroger, la cadena de supermercados tradicional más grande de la nación por tiendas y ventas, está reduciendo las aberturas de nuevas tiendas este año a 55 desde 100. FOTO: LUKE SHARRETT / BLOOMBERG NEWS

Las cadenas de supermercados que operan en áreas densas donde los compradores tienen más opciones de comestibles en línea son particularmente vulnerables a la consolidación futura, de acuerdo con Barclays Capital Inc., que dijo que 38 de los 50 mercados de supermercados en los EE.UU. ya están demasiado saturados por alimentos al por menor o Están en camino de ser así para el próximo año.

"Todo el mundo debería dejar de crecer", dijo Karen Short, analista de Barclays. "Esto haría toda la industria mucho más saludable."

-Annie Gasparro contribuyó a este artículo.

Escriba a Heather Haddon en heather.haddon@wsj.com y Julie Jargon en julie.jargon@wsj.com

Apareció en el 1 de agosto de 2

LOS LÍDERES DE LOS CENTROS COMERCIALES DE ÚNICO PROPIETARIO.

www.mallyretail.com/index.php?id=2433

LOS LÍDERES DE LOS CENTROS COMERCIALES DE ÚNICO PROPIETARIO.

Mall & Retail continua con el análisis del MODELO NACIONAL DE REFERENCIACIÓN COMPETITIVA DE CENTROS COMERCIALES, donde se realiza una observación pormenorizada, de los 50 malls del país en sus indicadores de gestión, el resumen de los hallazgos más importantes del estudio se presentan a continuación.

En Colombia se abrieron en 2016, un total de 11 nuevos proyectos con un área construida de 966.000 m2 y 393.000 m2 de GLA, con inversiones cercanas a $ 1.2 billones. Al cierre del año anterior, se tenían un total de 213 centros comerciales con una área construida de 13.1 millones m2 y un GLA de 4’692.937 de m2.

Históricamente nuestro país, ha presentado 3 estructuras jurídicas en cuanto a centros comerciales se trata;

1.Propiedad horizontal o de condominio,

2.Propiedad concentrada,

3. Propiedad única.

Siendo este último el formato más eficiente que tiene la industria a nivel mundial. Existen varias diferencias operativas, entre el régimen de propiedad horizontal (el más usado en Colombia), y los de único propietario. Mientras los primeros son mucho más inflexibles en el diseño del tenant mix por ser de muchos propietarios, los segundos tienen un mayor know how, flexibilidad en la operación, negociaciones globales con las marcas etc…aspectos que aseguran una gestión más eficiente.

Con relación al tipo de propiedad, el país pasó de duplicar el número de centros comerciales de único propietario (o de propiedad concentrada), de 27 en 2011 a 61 a en 2016 con un crecimiento del 92%.

A partir de año 2010, Colombia comenzó a sentir la llegada de jugadores internacionales en el desarrollo y operación de centros comerciales, con el aterrizaje de la chilena Parque Arauco, en la ciudad de Pereira con el Centro Comercial Parque La Alameda. Posteriormente en 2013 arribó Plaza S.A, con la apertura del Mall Plaza El Castillo, en Cartagena. En 2015 abrió el Centro Comercial Fontanar propiedad de la colombiana Amarilo en sociedad con el Grupo Spectrum de Guatemala. En 2017 aperturó Multiplaza, en el sector de la Felicidad en Bogotá del Grupo Roble de El Salvador. Se espera que otros jugadores internacionales como Cencosud, en los próximos años inaugure su primer centro comercial en Medellín, así como la portuguesa Sonae Sierra quien actualmente tiene participación minoritaria en el centro comercial Jardín Plaza, en Cali pero con interés de ampliarse con un nuevo mall en la ciudad de Cúcuta.

Por su parte los empresarios colombianos, han desarrollado modelos similares a los globales y se han creado importantes marcas que compiten en la industria de los Shopping Center, tal como los centros comerciales Único de la Familia Toledo en Cali, Viva Éxito del primer grupo de retail en el país, Gran Plaza de Pactia (unión de Conconcreto y Cementos Argos) y en los últimos años, los Nuestro que tienen presencia en importantes ciudades intermedias.

Su comportamiento en 2016

Parque Arauco es el líder en ingresos de los centros comerciales, sus dos establecimientos de comercio Parque Arboleda de Pereira y Parque Caracolí de Bucaramanga, tuvieron ingresos de $ 64.657 millones en sus 78.501 m2 de GLA, lo cual determina un ingreso mensual de $ 68.637 por m2. Esta firma chilena, abrió en la ciudad de Bogotá a finales de 2016, su tercer centro comercial Parque La Colina y espera en 2017 inaugurar su formato outlet en el municipio de Sopo Cundinamarca. La empresa alcanzó los 947 millones de m2 de GLA, en sus 72 centros comerciales de Chile, Perú y Colombia. Sus ingresos alcanzaron en 2016 los USD$ 245 millones con un crecimiento del 9.5%.

La cadena colombiana de centros comerciales Único, ocupó el segundo lugar con unos ingresos el año anterior de $ 42.663 millones en sus siete malls, en las ciudades de Cali, Yumbo, Barranquilla, Dosquebradas, Neiva, Villavicencio y Pasto, con una área comercial 141.000 m2 de GLA.

Jardín Plaza, sociedad filial de la portuguesa Sonae Sierra, tuvo unos ingresos de $39.062 millones en 2016. Sus ventas por m2, alcanzaron los $73.283 millones, siendo los más altos de los centros comerciales con este tipo de propiedad. Sonae Sierra, tiene un valor de mercado de más de € 7.000 millones, y gestiona y/o comercializa 74 centros comerciales, con más de 2,3 millones de m² de GLA y alrededor de 9.100 comerciantes. Presta servicios a clientes en geografías tan diversas como Portugal, Alemania, Argelia, Brasil, Colombia, España, Eslovaquia, Grecia, Italia, Marruecos, Rumanía, Rusia, Túnez y Turquía. Actualmente, Sonae Sierra tiene 15 proyectos en desarrollo, incluyendo 7 para terceros clientes, así como 5 nuevos malls. La compañía trabaja con más de 20 co-inversores a nivel de gestión de activos, y dirige 4 fondos con un gran número de inversores en todo el mundo.

Por su parte Mall Plaza, con el centro comercial El Castillo, tuvo unos ingresos de $ 21.695 millones en 2016, con un rendimiento de $ 26.072 de ingresos por cada m2 de GLA. Recibió un total de 6.2 millones de visitas. Esta compañía filial de Falabella que opera en 3 países latinoamericanos, Chile, Perú y Colombia, tuvo el año anterior 279 millones de visitas, con 1.43 millones de m2 de GLA y unos ingresos de USD$ 5.023. Sus planes de expansión en nuestro país, contemplan la apertura de 2 proyectos en Manizales y Barranquilla respectivamente.

Para obtener información del Estudio Nacional de Referenciación Competitiva de Centros Comerciales, solicítela a gerentecomercial@mallyretail.com o al 310-2953699

Fuente: Leopoldo Vargas Brand. Gerente Mall & Retail.

STARBUCKS CIERRA 379 TIENDAS EN USA. SU GRAN APUESTA: CHINA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

STARBUCKS CIERRA 379 TIENDAS EN USA. SU GRAN APUESTA: CHINA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL – retailnewstrends. Blog de LAUREANO TURIENZO

31 julio, 2017
STARBUCKS CIERRA 379 TIENDAS EN USA. SU GRAN APUESTA: CHINA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL


En la misma semana Starbucks nos anuncia que cierra casi 400 tiendas “Teavana” y que va a hacer la mayor compra de su historia: va a gastarse 1.300 millones de dólares en comprar el resto de las participaciones de su empresa conjunta en China (el 50%) a sus socios chinos, la Uni-President Enterprises Corp y el presidente de Chain Store Corp. De tal modo que Starbucks China será Starbucks 100×100. Y no solo eso ,anuncia que su objetivo es llegar a las 5.000 tiendas en 3 años y medio en China.

Starbucks con sus más de 2.000 tiendas ya controla más del 60% del mercado de cafeterías en China: los americanos saben que a pesar de que China es un país que bebe té, al igual que Usa es un país que bebe café, los hábitos de consumo están cambiando: a pesar de que el año pasado China solo supuso el 2% de las ventas mundiales de café, esa cifra se va a multiplicar en los próximos años.

A Starbucks le gusta china, como a todos los retailers sensatos. Saben que en 2030 habrá 500 millones de chinos que podremos decir de ellos que son clase media. Mao Zedong adaptó el marxismo a una sociedad básicamente agrícola. Quería una revolución continua, y una descentralización. El Gran Salto Adelante, o cómo industrializar una economía rápidamente. Planes quinquenales. Desplazamientos de masas. Cooperativas y comunas. Entre 15 y 45 millones de muertos por inanición, según las fuentes a las que se acuda. La Revolución Cultural….. Y llegamos a 2017. La China de hoy es oficialmente un estado socialista, pero la realidad es que en muchas ciudades uno puede observar el más ortodoxo de los capitalismos. Hablamos de la patria del poderoso BAT: Baidu (buscador), Alibaba (ecommerce) y Tencent (social), el equivalente chino al americano GAFA [Google, Apple, Facebook, Amazon]. Hablamos del país de los 120 millones de turistas que viajaron al extranjero en 2016 y que gastaron casi 100.000 millones de euros. Hablamos de un país, cuyo consumo privado crecerá una media anual del 5,5% hasta 2030, según The Economist. En ese año habrá casi 500 millones de chinos (el 35% de la población estimada para entonces), que tendrán ingresos medio-altos o altos ,con una capacidad de gasto anual superior a los 10.000 dólares. El mismo informe nos recuerda que en la actualidad solo el 10% de los chinos tiene esa capacidad.

Para el 2030, quedan 12 años y medio. Pues en 12 años y medio habrá los mismos consumidores potenciales en China que la población total actual de la Comunidad Económica Europea .

El movimiento de Starbucks es una profecía de lo veremos cada vez más en el futuro. Los grandes retailers cierran sus negocios deficientes en Occidente, y apuestan por Asia. Por eso me interesa esta noticia. Por su valor simbólico. Sin duda no es el primer retailer que cierra negocios en occidente a la vez que anuncia que apuesta por Asia. Pero el caso de Starbucks me parece muy emblemático y por eso lo he traído a retailnewstrends.

Hace un año escribí un artículo para un medio latinoamericano, el día que, en julio de 2016 aconteció algo histórico: Estados Unidos dejaba de ser el primer mercado mundial del retail. El nuevo rey se llamaba China:





Fuente: eMarketer

He estado leyendo los últimos reportes corporativos de Starbucks y es muy interesante este cuadro, con la adquisición del total de las acciones de la filial china, y si se cumplen los augurios de apertura, se acercará en tiendas “company operated” al número de éstas que hay en Estados Unidos:



Source: S Alpha

Personalmente Starbucks es uno de mis retailers favoritos, en cuanto a diseño de tiendas, experiencia de compra, personalización, y atención al cliente. Atención a sus próximos movimientos estratégicos. Quédense con este término: Starbucks Digital Flyweel. Starbucks está implementando inteligencia artificial para predecir lo que quieren los clientes incluso antes de que sepan que lo quieren. Se trata del programa Flywheel, mediante la Inteligencia Artificial, a través de unos algoritmos analizarán los historiales de compras de los miembros de Starbucks Rewards (12 millones), y lo combinará con factores como las condiciones meteorológicas en ese momento, la hora del día, si es un fin de semana o un día de trabajo, e incluso si es el cumpleaños de un cliente o no, para hacerle una sugerencia a dicho cliente de bebidas o comidas.



Fuente Zdnet



Como les digo, me interesa mucho Starbucks, desde el punto de vista estratégico. Y su CEO, Howard Schultz , para mi encarna junto con Jezz Bezos y Amancio Ortega la trinidad viva del talento en el retail.

Mi admiración por Starbucks viene de hace mucho tiempo, cuando me preguntaba cómo narices podía venir al país de los bares una empresa americana a vender cafés el triple de caros, y triunfar. No tardé en entender que estos tipos no vendían cafés, vendían experiencias de compra. Fue la primera vez en mi vida que entendí realmente qué era eso de la experiencia de compra.

Desde entonces, nunca dejé de observar en la distancia a Starbucks: es un ejemplo de buen hacer y crecimiento en el retail mundial, Observen la evolución en los últimos 8 años. Con la vuelta de Howard Shultz al mando de la nave:



Fuente: The Seattle Times

Pero miren la evolución en apertura de tiendas y en números de empleados:


Fuente: The Seattle Times

Me interesa mucho este movimiento de “deslocalización” en la estrategia de expansión como metáfora de lo que va suceder en el futuro con muchos retailers occidentales. En la era de la elevación del cliente al centro total tiene sentido que las empresas vayan allí donde pueden estar sus clientes potenciales. Y me interesa mucho los movimientos que están haciendo en torno a la AI.

Autor: Laureano Turienzo Esteban

Supermercados: Lidl disputa a Mercadona la vuelta de los súper a los centros comerciales. Noticias de Empresas

Supermercados: Lidl disputa a Mercadona la vuelta de los súper a los centros comerciales. Noticias de Empresas

LOS SÚPER ESTÁN ARRINCONANDO A LOS HÍPER

Lidl disputa a Mercadona la vuelta de los súper a los centros comerciales

Los expertos afirman que las tendencias de consumo están llevando a que las grandes superficies reduzcan su espacio de alimentación, lo que está configurando un nuevo ecosistema

Foto exterior del centro comercial Isla Azul.
AUTOR
J. C. P.
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juancruz_pena

TIEMPO DE LECTURA5 min
26.07.2017 – 05:00 H. - ACTUALIZADO: 27.07.2017 - 16:54H.

La reforma anunciada para el centro comercial Isla Azul (Madrid) este mes de julio es todo un paradigma de la transformación que están viviendo los centros comerciales. El propietario de la superficie, TH Real State, ha completado la adquisición del activo inmobiliario con los 19.327 metros cuadrados que tenía E.Leclerc. El espacio que ocupaba el hipermercado francés será destinado a la reinauguración de Primark, que ampliará sus dimensiones, y a la llegada de Aki Bricolage, Aurgi y Lidl.

La cadena francesa señala que cerró su hipermercado en 2016 por "los elevados gastos de comunidad a los que tenía que hacer frente", y añade que las negociaciones "no dieron los frutos deseados". Pese a ello, E.Leclerc bajó la persiana en otros dos centros en España. La realidad, afirman los expertos, es que el cambio de los hábitos de consumo obliga a espacios más reducidospara la alimentación dentro de los centros comerciales.


El súper más barato pincha en Madrid: E.Leclerc cierra tres tiendas en la capitalEVA PASTRANA
Sobreviven a la quema las gasolineras 'low cost', que se están convirtiendo en el gran nicho de negocio de los franceses: acaban de abrir una y van a inaugurar ocho más

Así, E.Leclerc contaba con 5.500 metros cuadrados de superficie cuando se cerró. Y el Lidl que prevé abrir sus puertas a finales de año ocupará 2.563 metros cuadrados de los que 1.500 serán de sala de venta. Salvador González, director de inversión 'retail' de Savills, explica que la gente ya no hace la compra una vez al mes, sino que la frecuencia es más próxima a la semana, por lo que los centros comerciales prefieren reducir el espacio destinado a la comida y dar otro tipo de ofertas para optimizar el espacio.


Foto exterior del centro comercial Isla Azul en Madrid.

"Los supermercados e hipermercados siempre han actuado como foco de atracción del consumidor a los centros comerciales y esta tendencia continúa hoy en día, si bien la realidad es que hay una tendencia a reducir el espacio destinado a este concepto. Los centros son conscientes de que los hábitos de consumo han cambiado y cada vez se hace menos una gran compra en el centro comercial, sino que se acude más a superficies más reducidas con mayor frecuencia", explica Sergio Fernandes, director del área de 'retail' de JLL.

En este nuevo escenario, "Mercadona es el rey", apunta el director nacional de Shopping Center Leasing de CBRE, Fernando de la Osa, que cree que la aparición de Lidl en Isla Azul es una excepción puntual, pese a que esta cadena alemana ya estuvo en otros centros comerciales como el de Los Fresnos, en Gijón. González, de Savills, confirma que el líder absoluto en este ramo es la cadena de Juan Roig. Sin embargo, este experto sí ve a Lidl como un competidor emergente de la firma valenciana, todavía con una presencia testimonial en centros comerciales. Eso sí, añade González, "aún le falta imagen de marca". Para De la Osa, Lidl es un negocio de categoría 'hard discount' (precios a derribo) en que su variedad de productos es limitada frente al surtido que presenta Mercadona.

En cualquier caso, los expertos coinciden en que la reconversión de los centros comerciales va en la línea de eliminar los hipermercados y sustituirlos por diferentes 'players' especializados: electrónica, textil, alimentación. De ahí que los tradicionales Carrefour, Erosky, etc. estén optando por alquilar parte de su superficie a otros y limitar su espacio. Sin embargo, este nuevo terreno es territorio de Mercadona, más potente en el tamaño de súper. Además, Lidl o Aldi están entrando en la pelea, lo que amenaza aún más su posición.

La reconversión de los centros comerciales va en la línea de eliminar los hipermercados y sustituirlos por diferentes 'players' especializados

Savills descarta el fin de los hipermercados, que en según qué lugares siguen funcionando muy bien, pero sí ve que su estrategia está en acercar los centros más a la gente en lugar de que sea la gente la que tenga que acudir a los centros. Así, aparecen los Carrefour Express o Erosky City, con formatos de supermercado. Así, las grandes superficies están pasando de una media de 10.000 metros cuadrados de los que disponían en los centros comerciales —algunas de dos plantas llegaban incluso a 20.000 metros cuadrados— a limitar su tamaño a 5.000 metros o incluso menos. Mercadona señala que sus supermercados tienen una superficie comercial de unos 1.500 metros cuadrados de media. Alrededor de 90 supermercados de la compañía valenciana están en centros comerciales, lo que supone en torno al 6% del total. A cierre de 2016, Mercadona registró 1.614 supermercados, una cifra que sigue creciendo.

El presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC), Javier Hortelano, apunta que "los centros comerciales están en constante transformación con fórmulas bastante dinámicas". De ahí que "la transformación actual es una práctica mayoritaria", afirma.


Centros comerciales por CCAA en España. (Fuente: AECC)



El espacio liberado por los híper lo ocupan otros como Primark, Zara, Media Markt o el sector del ocio. Ahora los expertos creen que el valor añadido de los centros pasa por otros reclamos distintos al del híper que servía en el pasado. Desde JLL opinan que "el área de Food & Beverage (F&B) será otra de las claves del centro comercial del futuro, como demuestra el dato de que hace alrededor de 20 años, la comida apenas representaba un 3% de la superficie de los centros, con espacios donde primaba más la velocidad que la calidad. Hoy en día, el espacio gastronómico ha aumentado hasta suponer un 15%, y las enseñas sirven de reclamo por sí mismas para atraer a los consumidores".


'Sangriada' en los súper: de 12,53 euros el litro en Carrefour a 0,66 euros en MercadonaMARINA VALERO
Combatir el sofocante calor de julio o agosto tiene un precio. Pasamos revista a una veintena de marcas especializadas en tinto de verano y sangría para comprobar dónde se venden más baratas



"La 'food experience' lleva a muchos centros comerciales a tener su propio ADN y a diferenciarse de sus competidores. Esta capacidad de ser únicos permite a los centros comerciales fidelizar a sus visitantes y atraer a muchos nuevos. Y es que, gracias a los espacios gastronómicos, muchos centros comerciales se han convertido en auténticos espacios en los que disfrutar de nuevas experiencias" añade JLL.

Como corolario, los expertos echan la mirada atrás para hacer una retrospectiva de la morfología de los centros comerciales y su evolución: en el pasado, eran el hipermercado y unas pocas tiendas pequeñas que les daban servicio. Hoy en día, es un conglomerdo de grandes tiendas especializadas en donde también hay un hueco para la alimentación. "El valor del súper dentro del centro comercial es clave para atraer al público entre semana", concluye Fernando de la Osa.

Colombia se encomienda al segundo semestre tras seis meses congelados para la moda | Modaes.es

Colombia se encomienda al segundo semestre tras seis meses congelados para la moda | Modaes.es






Colombia se encomienda al segundo semestre tras seis meses congelados para la moda


El sector confía en recuperar el ritmo en la recta final del año, cuando concentra el grueso de sus ventas. La desconfianza política y la subida del IVA han impactado en el consumo hasta junio, con el dato más bajo de los últimos quince años.
31 JUL 2017 — 03:57
M. BERTERO / P. RIAÑO






Seis meses para hacer borrón y cuenta nueva. Eso es lo que tiene por delante Colombia hasta el próximo diciembre. El país, uno de los mayores hubs de la industria de la moda en Latinoamérica, se ha enfrentado entre enero y junio a una fuerte caída del consumo, que ha afectado especialmente a la moda. Las empresas del sector, que acaban de vivir su semana grande en la feria Colombiamoda, se aferran a la palabra “optimismo” para encarar la recta final del año.

Según datos de Inexmoda, el primer cuatrimestre de 2017 se cerró con el dato de consumo más bajo de los últimos quince años en Colombia. Sin embargo, la comparación del periodo entre 2016 y 2017 no fue “tan alarmante”, precisa Luz Adriana Naranjo, de Inexmoda.

En la caída del consumo en el primer semestre del ejercicio han intervenido dos factores. Por un lado, la política ha generado desconfianza y, en año preelectoral, el consumidor ha contraído el gasto. Por otro lado, la reforma tributaria ha elevado del 16% al 19% el IVA, lo que también ha impactado en el consumidor.

“La mayoría de la gente cree que ha pasado del cero al 19%, por eso el impacto ha sido mayor”, señala Naranjo, que cree que la economía repuntará en el segundo semestre. En el caso de la moda, se unirán, en su opinión, dos elementos: por un lado, “el consumidor se tranquilizará” y, por otro, “el cuarto trimestre es la época fuerte del año para el sector”, impulsada por fechas especiales como Navidad.


En 2016, Colombia exportó 690,6 millones de dólares en moda

La confección continúa siendo el sector con mayor peso en las exportaciones colombianas de moda, copando el 69% de las ventas. Nichos como el denim, la ropa de baño, moda íntima y ropa deportiva son los sectores que en Colombia tiene mayor proyección internacional. Dentro de los principales clientes de la moda colombiana se encuentran Estados Unidos, Costa Rica, Perú, México y Ecuador.

La empresa española Mayoral, uno de los mayores grupos del mundo de moda infantil, lleva seis años en Colombia distribuyendo en el canal multimarca mediante una filial. En su estrategia de desarrollo en el país, la compañía apuesta por el comercio independiente y descarta las tiendas departamentales “para lograr la máxima capilaridad”, según Rocío Bonsón, jefe de ventas internacional de Mayoral.


Empresas colombianas como Studio F, Punto Blanco o Cueros Vélez fueron los grandes ausentes de Colombiamoda

“La reforma fiscal ha afectado mucho a los clientes y el consumo se ha visto afectado –explica Bonsón-; en la feria hemos notado que los clientes son más cautos y han ajustado sus presupuestos”. En la misma línea, la directiva sostiene que han registrado menos visitantes en la edición de Colombiamoda que acaba de terminar frente al ejercicio anterior, si bien apunta que se ha tratado de “clientes más interesantes”.

Además, Bonsón incide en el perfil internacional de los clientes asistentes a la feria, de mercados como Chile y Perú. La empresa cuenta con filial comercial en México y en Colombia y el resto de países los atiende en la filial para Estados Unidos y Canadá, ubicada en Miami.

La recuperación del mercado colombiano no sólo será importante para las empresas internacionales que venden en el país, sino también para las locales. En 2016, Colombia exportó textil por 650 millones de dólares, mientras el mercado local movió alrededor de 4.000 millones de dólares. Aunque crecientes, las exportaciones no tienen todavía un papel clave en las cuentas de las empresas colombianas.

“Zara y Falabella revolucionaron el mercado cuando entraron, pero no es fácil posicionarse en Colombia, algo que no sucede en México o Perú”, explica Naranjo, que añade que el país se ha llenado de marcas locales gracias a un consumidor que las busca y a la tradición industrial. “La industria nació hace cien años con el boom de la manufactura, pero la entrada de China en la OMC nos hizo cambiar –explica Naranjo-; hoy nos encontramos en pleno boom del retail y, de nuevo, volvemos a cambiar”. En este sentido, la directora de transformación estratégica de Inexmoda, defiende la fortaleza de las marcas colombianas para hacer frente a la coyuntura actual.

Juan Camilo Espinal (Ellipse): "Nos lo jugamos todo en el segundo semestre, por eso vamos a aumentar nuestra presencia en el extranjero"

Tímidamente, las empresas del país empiezan a mirar más allá de sus fronteras. “Cuando el mercado local tiene una dinámica moderada, como ha sucedido en el primer semestre, apostar por las exportaciones es importante”, señaló Felipe Jaramillo, presidente de ProColombia.

En este sentido, compañías como Maaji, Agua Bendita, Mercedes Campuzano y Offcorss están jugando la carta de la internacionalización para esquivar la debilidad del mercado colombiano. “Está siendo un año muy duro en el comercio en Colombia –afirma Juan Camilo Espinal, gerente general de Ellipse-; en el segundo semestre nos lo jugamos todo, por eso vamos a acelerar fuera del país”.

“Gracias a Colombiamoda vamos a tener un buen segundo semestre”, asegura Clara Villegas, vicepresidenta de exportaciones de ProColombia. La feria, a la concurrieron 56.380 visitantes en los tres días de la última edición, generó una expectativa de negocio de 179 millones de dólares, un 55% menos que el año anterior.

El gasto en los hogares colombianos acumula ya doce meses en descenso

Aunque los números se sitúan a la baja respecto a la edición de 2016, los empresarios del sector se mantienen optimistas para lo que resta del año. A la feria asistieron 600 empresas, de las que el 13% eran internacionales. Frente a este contexto, gigantes nacionales como Studio F, Tennis, Punto Blanco o Cueros Vélez no participaron en el evento, que congrega cada vez más al público final.

“Necesitamos un repunte del consumo”, señalaba Juan Manuel Santos, presidente de Colombia, en el discurso inaugural de Colombiamoda. El gasto en los hogares colombianos acumula doce meses en descenso, sin embargo, el gasto promedio en moda se ha incrementado alrededor del 8%.

Según Camilo Herrera, de la consultora Raddar, los colombianos han cambiado su canasta de compra de vestuario en los últimos años, asignándole más presupuesto a las prendas deportivas que al vestuario formal, cobrando principal importancia las cadenas de low cost o fast fashion.

En este contexto, las empresas nacionales han redoblado sus esfuerzos para hacer frente a la llegada de gigantes internacionales al país como el caso deH&M, que desembarcó en Colombia el pasado mayo. “Las empresas internacionales pueden vender en Colombia, pero tienen que adaptar no sólo el tallaje sino la manera de comunicar”, asegura Herrera.

Por el lado de las empresas colombianas, los directivos del sector aseguran que el ADN colombiano es uno de los ejes fundamentales a la hora de exportar moda. “Colombia tiene mucho por contar y ese discurso está referido a una creatividad única, calidad que supera los niveles de mercados maduros”, afirma Miguel Piedrahita, quien está al frente de Maaji, la primera empresa colombiana de moda en abrir su capital a L Catterton.

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Alpina le apuesta al largo plazo con inversiones en plantas | Empresas | Negocios | Portafolio

Alpina le apuesta al largo plazo con inversiones en plantas | Empresas | Negocios | Portafolio

Alpina le apuesta al largo plazo con inversiones en plantas

Ernesto Fajardo, presidente de la compañía, dice que la empresa tiene este año $105.000 millones para nuevos equipos.




Ernesto Fajardo, presidente de Alpina.

MAURICIO MORENO/PORTAFOLIO
EMPRESAS
POR:
PORTAFOLIO
JULIO 30 DE 2017 - 07:26 P.M.


Inversiones en marcha que en los últimos dos años llegan a 182.000 millones de pesos para aumentar y modernizar su capacidad productiva, innovación en todos los frentes y lanzamientos de nuevos productos han concentrado la atención de la compañía colombiana Alpina. Son apuestas a mediano y largo plazo, dice su presidente, Ernesto Fajardo.

Lea: (Alpina incrementó 70% sus negocios de exportación).
¿Cómo les ha ido?

Sabíamos que el 2017 iba a ser un año de retos y de cambios por temas como la reforma tributaria y la implementación de la paz, porque iba a tener un impacto en la confianza del consumidor. La verdad es que ha sido un poco más duro de lo esperado. En el primer trimestre decrecimos un poco en ventas y el segundo ha sido un poco mejor, pero no todavía en términos de presupuestos. Aún no se siente que haya un despegue total y que la economía vaya más rápido. Esperamos que cuando la baja en la tasas de interés se refleje, el consumidor se anime. Para que el PIB llegue al 2% que es el que está estimado hoy, tiene que ser un segundo semestre muchísimo mejor.

Lea: (Alpina se la juega por la innovación y las nuevas marcas).
¿Cómo han actuado en ese escenario?

Desde el principio del año hemos seguido apostando por la innovación, por seguir lanzando productos y por invertir en el mercado. Creemos que, independientemente, de que en este momento haya algunas dificultades en la economía, el consumidor necesita ver que las cosas se siguen moviendo. Para la marca es muy importante que el cliente continúe viendo nuevas opciones.

Y el resultado de esto es que, aunque los mercados no crecen a la velocidad que queremos, la preferencia de nuestros consumidores se mantiene.

Lea: (El nuevo negocio al que le apuesta Alpina).
¿Dónde se nota más el deterioro del consumo?

No hay un producto o una categoría que sea el foco de la desviación contra lo esperado, sino que es general. El bajón en toneladas se impacta en todas las categorías de formas diferentes. Donde hemos tenido lanzamientos, las diferencias han sido más pequeñas. En general, se nota una reducción de la compra.

¿Tienen más lanzamientos?

Sí, seguimos con una dinámica de lanzamientos. Tenemos, por ejemplo, una nueva versión de Alpinito con un empaque mucho más amigable con el fin de ampliar la oportunidad de consumo. Hay otros que poco a poco contaremos.

¿Que inversiones han hecho en las plantas?

El año pasado hicimos inversiones de alrededor de $77.000 millones y este año llegamos a $105.000 millones. Los recursos están dirigidos a diferentes cosas. Una, al aumento de capacidades. Hay áreas en las cuales venimos creciendo y necesitábamos nuevos equipos. Entonces, vamos a contar con nueva maquinaria en el área de quesos. Se está instalando en la planta de Sopó para arrancar producción hacia el último trimestre.

Tenemos una nueva línea envasadora que irá a la fábrica de Entrerríos (Antioquia) con mayor flexibilidad, capacidad y algo de innovación de empaques. Y están planes de sostenimiento en los que se habilitan las capacidades que tienen hoy las plantas. Igualmente, se invirtió en equipos para leches en Sopó. Por su parte, en Chinchiná se fortaleció el área de compotas.

¿Aumenta la inversión pese a que el ritmo del negocio va lento por la coyuntura?

Son inversiones a largo plazo y las seguimos haciendo porque queremos y esperamos que la coyuntura se corrija en el segundo semestre, y si bien no volveremos a los incrementos iguales a los de años pasados, el negocio sí va a seguir creciendo y necesitamos esa mayor capacidad.

¿Cómo va la operación internacional?

Va bien, en Venezuela la dinámica del mercado es difícil, pero la vivimos hace mucho tiempo alrededor de la dificultad de las materias primas. Afortunadamente allá tenemos casi 100 empleados. En Ecuador hemos visto una recuperación interesante.

¿Y en Estados Unidos?

Venimos creciendo. Tenemos una planta en Nueva York que tiene diferentes líneas de productos. Las exportaciones que van desde Colombia, que vendemos en el sur de La Florida, donde más se conocen, también vienen en aumento. La operación internacional es el 12% de los ingresos totales.

¿Cómo van los Alpina Market?

No tenemos interés en volvernos una gran compañía de retail ahora, sino asegurarnos de llevar al consumidor la experiencia que nació en La Cabaña. Tenemos 51 locales en ciudades como Bogotá, Barranquilla, Ibagué, Bucaramanga, Cali y Medellín.

¿Le preocupa la presencia de Aftosa en el país?

Claro. Preocupa, no por el tema de la leche porque no hay relación, pero la sanidad animal es un factor importante porque impacta la percepción de Colombia como país que vende productos derivados de la ganadería. Esperamos que el Ministerio de Agricultura y los entes correspondientes puedan solucionar esto a corto plazo.

¿Planean aprovechar zonas hoy libres de guerrilla?

Hemos trabajado en esas zonas como Cauca y Nariño, desde hace tiempo, acopiando leche. Ahora, miramos hacia Yopal y Caquetá para ver la viabilidad de los proyectos. Más allá de la producción, hay que definir cómo operar en forma competitiva.

¿Cómo mejorar las condiciones de la industria colombiana?

Hay dos partes que son críticas para que funcione la productividad que es el objetivo más grande que tenemos las empresas. Es que, incluso, cuando nos comparamos con otros países de Latinoamérica, somos ineficientes. Hay unos factores ajenos a lo que hace la compañía, que tienen ver con el ambiente en el cual funcionamos. Hablamos de una infraestructura relativamente insuficiente en términos de carretera, y nos referimos a una tramitología increíble. Creo que desde el punto de vista del Estado esta es una parte que es crítica y que debe mejorar.

Y las compañías también tenemos que avanzar. Seguir trayendo equipos, modernizando nuestras máquinas y capacitando a la gente para que esté lista para manejarlos.

Trabajamos con el Sena y con otras instituciones para asegurarnos que la educación que le están dando a las personas, especialmente en el área técnica, sea más relevante frente a las necesidades que tenemos nosotros como compañías. El personal debe estar más acorde al mundo que cada vez es más digital y debe tener mayor interacción con el consumidor que cambia día a día.

En Alpina venimos haciendo un trabajo de transformación interna. La innovación estaba muy metida en el área de mercadeo y nuevos productos y la hemos ampliado a otras dependencias, con buenos resultados.