jueves, julio 24, 2025

La historia de Aldi: de una panadería al imperio de supermercados - MARKETING DIRECTO

La historia de Aldi: de una panadería al imperio de supermercados


Aldi: origen e historia de una cadena de supermercados internacional

La historia de Aldi: de una pequeña panadería alemana al imperio de supermercados repartidos por medio mundo

La compañía tuvo su inicio en un negocio familiar alemán fundado en 1913 que pronto experimentaría una transformación y un gran crecimiento




Historia de las marcas


Escrito por Natalia Montero 23 julio del 2025 a las 13:56


Aldi es una compañía de supermercados de origen alemán que opera actualmente en 19 países, bajo diferentes nombres. Es una cadena conocida por los económicos precios de sus productos, una estrategia que ha perseguido especialmente en los últimos años. Pero, aunque seguro que has paseado, carrito de la compra en mano, por sus pasillos, ¿conoces cuál ha sido su historia hasta alcanzar el éxito actual?

Te contamos todo sobre cómo surgió y se expandió lo que empezó como un pequeño comercio familiar en una ciudad alemana se ha convertido en Aldi, la gran empresa de comercio minorista que hoy en día cuenta con establecimientos en Europa, Asia, Norteamérica y Australia.

El origen de Aldi

Los inicios de Aldi se remontan hasta hace más de un siglo, en concreto, a 1913. Viajemos hasta Essen, una ciudad alemana donde un panadero, Karl Albrecht, abrió una pequeña panadería. Su mujer abriría tan solo un año más tarde una tiendecita familiar donde también se empezaron a vender alimentos, bebidas alcohólicas y más productos de uso doméstico.

Cuando falleció Karl, sus hijos Karl (Junior) y Theo Albrecht tomaron el timón. En 1945 abrieron su primera tienda concebida de una manera más parecida a lo que es hoy en día. Se bautizó como Aldi en 1962.

¿Por qué eligieron llamarla así? No es más que la abreviatura de «Albrecht-Diskount»; es decir, adhirieron su propio apellido a la palabra descuento, el concepto en el que se centraría desde aquel momento el establecimiento. Con poca oferta de tiendas en la zona, la fórmula fue un triunfo, ya que los precios eran realmente baratos.
El desarrollo de Aldi

Una vez que se inauguró Aldi, se empezó a extender en la época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Mientras que otras tiendas vendían sus productos con precios fijos, a los que de vez en cuando aplicaban promociones, en los establecimientos de los hermanos Albrecht los clientes encontraban los artículos directamente rebajados. Dado que las familias estaban muy empobrecidas en el contexto de posguerra, la receta fue todo un éxito. Había poca variedad de marcas, pero mucha rotación, un principio que también se mantiene ahora.

De hecho, el desarrollo de su empresa fue tal que uno de ellos, Karl Albrecht, se colocó durante varios años en las primeras posiciones de las listas de Forbes de los alemanes más ricos del planeta. En el momento de su muerte en 2014, tenía un patrimonio neto de 25.000 millones de dólares, según el medio alemán Merkur.

Un suceso traumático que marcó a la familia fue cuando secuestraron a Theo Albrecht en 1971, una experiencia terrible sobre la que puedes conocer más detalles en el podcast de MarketingDirecto.com – MKD que hemos insertado al principio de este artículo.

Hoy en día, en Aldi trabajan 87.800 personas. Actualmente, la compañía ofrece miles de códigos de productos de varias marcas. También, de marcas propias como GutBio, Milsani (Lácteos), La Tabla (embutidos y quesos), El Horno (pan y bollería), Tandil (detergente) o Esselt (limpieza y droguería).
La estructura actual de Aldi

En la actualidad, la compañía se divide en dos grandes ramas, cada una con su logo diferenciado. Por un lado, Aldi Nord (2.500 establecimientos), con la que, además de la matriz alemana, también opera en España, Bélgica, Francia, Luxemburgo, Polonia, Portugal y Países Bajos. Asimismo, se encuentra bajo este grupo la marca estadounidense de supermercados Trader Joe’es desde 1979. En España hay 42 supermercados Aldi y 4 plataformas logísticas.

Por el otro, Aldi Süd (1.700 establecimientos). La actividad de estos supermercados se encuentra también en Alemania, así como en Australia, Eslovenia, Italia, Suiza, Irlanda, Reino Unido, Hungría, Estados Unidos y Eslovenia. Y hay que agregar a este paraguas la marca de tiendas austriaca Hofer desde 1967.

Los dos logotipos actuales son el resultado del último rebranding que se hizo en 2017.



A modo de curiosidad, en Alemania ambas filiales tienen presencia, puesto que Aldi Nord se agenció el territorio de la antigua República Democrática Alemana (RDA), mientras que Aldi Süd opera en lo que fue la República Federal Alemana (RFA), con alguna pequeña excepción. Cada hermano dirigía una de estas dos áreas.
¿Son Aldi y Lidl de la misma familia?

Hay un mito que debemos tumbar. Puede que alguna vez hayas escuchado que Aldi y Lidl están dirigidos por dos hermanos, pero no es cierto. Aunque ambas compañías tienen su origen en Alemania y las dos están especializadas en formatos de descuento, son dos compañías diferentes. Lidl pertenece al Grupo Schwarz. De hecho, durante sus trayectorias, siempre han sido rivales, peleando en una intensa competencia en mercados de varios países.
¿Cómo es Aldi hoy en día?

El aspecto de Aldi se ha transformado mucho en la última década. Hace unos años, reinaban las luces frías y los neones, para conceder un aspecto de modernidad a los lineales. Los productos se disponían en palés de madera. En cambio, poco a poco se ha ido reconfigurando la estética, con iluminación más cálida, pasillos más anchos y zonas especializadas en distintas categorías, con un diseño confortable, moderno y con apuesta por la frescura de los alimentos.



Actualmente, perdura el propósito de ofrecer un número limitado de artículos, con alta rotación. Los gastos en mantenimiento de los locales, decoración y personal se ajustan lo máximo posible, para poderse permitir mantener unos precios bajos. Por ejemplo, los empleados desempeñan diferentes funciones para abaratar el coste.

Además del compromiso por mantener los precios lo más bajos posible, la compañía se ha metido de lleno en la sostenibilidad y, desde este año, asegura que tanto las marcas propias como las de terceros deben utilizar en sus productos envases reciclables, reutilizables o compostables.

Entre las modernizaciones de Aldi en el siglo XXI se encuentran sus servicios online de envío de flores y de impresión fotográfica, el departamento de viajes Aldi Travel o el servicio telefónico Aldi Talk. Además, la compañía cuenta con perfiles en diversas redes sociales y, desde hace un par de años, también con un canal de WhatsApp en el que se comparten las ofertas.

EL INGREDIENTE MÁS VALIOSO DE COCA-COLA NO ES EL AZÚCAR… ES EL MISTERIO QUE RODEA SU RECETA

 

COLOMBIA - “Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes” - LA REPUBLICA

“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”



INDUSTRIA
“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”
jueves, 17 de julio de 2025



Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia
La presidente de Alpina Colombia, Carolina Espitia, comentó la posibilidad de tener un Bon Yurt de Ferrero, luego de que la italiana de chocolates adquiriera Kelogg’s
Martín Pinzón Lemos




Burger King y Alpina se alian para lanzar la Megastacker con queso Tilsit Ahumado

Alpina es uno de los jugadores más importantes del sector alimentos en el país. El año pasado reportó ingresos por $2,36 billones, lo que representó una caída de más de 33% en el ítem, respecto al periodo anterior.

Grupo Alpina cerró 2024 con ventas netas por $3,6 billones y aumento de su Ebitda

Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia, dio las razones del decrecimiento de los ingresos y comentó los resultados de la empresa en el primer semestre. Además, habló de varios productos estrella, como el Bon Yurt, y posibles nuevos sabores, tras la adquisición de Kellogg's, por parte de la chocolatera italiana, Ferrero.

Alpina
¿Por qué decrecieron las ventas del Grupo el año pasado?

Fue en el consolidado que tuvimos ese decrecimiento en los ingresos, porque en el consolidado Alpina Productos Alimenticios ya no opera, sino es inversionista en otras compañías. El año pasado, empezamos un proceso en el que escindimos una parte de Ecuador y una parte de EE.UU.
¿Cómo les fue durante el primer semestre?


Alpina presentó su último informe de gestión en Cava Oculta de Alpina de Usaquén

Yo creo que nos fue bien, de verdad, bien para la coyuntura. Muy satisfechos con el resultado. En ingresos crecimos 6,7%, hicimos $1,1 billones. En utilidades crecimos 60% y alcanzamos los $49.000 millones.
¿Cuáles son los productos más vendidos en Colombia?

Hay varios muy populares. Vendemos tres Bon Yurt por segundo. Y eso que no es la referencia que más vende. Comercializamos más Yogo Yogo, con 3.000 toneladas al mes.
Kellogg’s, un aliado para el Bon Yurt, fue adquirido por Ferrero. ¿Ven posible un Bon Yurt con este toping?

No es tan descabellado, desde el punto de vista de la combinación de una base de Bon Yurt con un topping de chocolate, que son los más exitosos que hemos tenido.
¿Qué inversiones planean para este año?

Vamos a instalar, a hacer una inversión total de $80.000 millones. Más o menos, US$20 millones anuales. Eso incluye aumento de capacidades en planta, renovación de inteligencia artificial, data, fortalecer nuestras capacidades de data, de tecnología para apalancar toda una renovación de inteligencia artificial.



Rafael ÁlvarezCEO de Alquería

“Uno de los cambios que ya se ve y se está materializando es pasar de ser una empresa de leche a vernos como una empresa de alimentos. Las necesidades evolucionan”.
¿Cuánto se va en IA?

Te diría que, más o menos, 50-50, entre la inteligencia artificial y la maquinaria, pero no solo es IA, es capacidad de tecnología.
¿En qué plantas sería la inversión en maquinaria?

Donde unamos consumo con producción y que desde el punto de vista logístico haga más sentido. Pero yo creo que la planta de Sopó y la planta de Entre Ríos son las llamadas a crecer más, a ampliarse más.
¿Cuáles son las proyecciones para el segundo semestre?

Esperamos ingresar $2,3 billones. En utilidades, debemos estar cerca de los $130.000 millones para el cierre de 2025.

Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail... | LinkedIn

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Radicales del Retail
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Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail...


Juan Pablo Silva Gil

Retail 🔹 Ventas 🔹 Go-to-Market 🔹 Expansión🔹 SaaS 🔹Growth 🔹 Ecommerce 🔹 Adquisición


21 de julio de 2025


El modelo de hard discount ha ganado terreno en los últimos años, impulsado por consumidores cada vez más sensibles al precio y por la expansión agresiva de cadenas como Aldi, Lidl o Tiendas 3B. Este formato, centrado en la eficiencia operativa, el surtido limitado y precios muy bajos, representa una amenaza directa para los supermercados y cadenas tradicionales en toda Latinoamérica.

Frente a este desafío, existen estrategias claras que los retailers pueden implementar: algunas para proteger su base actual de clientes (defensivas), y otras para reinventar su propuesta y competir desde una posición de diferenciación (ofensivas).
Estrategias defensivas: proteger la base de clientes

Estas estrategias buscan evitar que los clientes actuales migren hacia los hard discounts. El foco está en mejorar la percepción de precios y ofrecer alternativas competitivas dentro de su mismo terreno de juego.
1. Fight-Back Strategy: responder con precios

Una de las respuestas más comunes al avance del hard discount es ajustar los precios para igualar o acercarse a sus niveles.

Acciones típicas incluyen:

Reducción de precios en categorías clave del surtido actual.
Incorporación de marcas privadas de bajo costo, a veces llamadas “marcas fantasma”.
Posicionamiento de estas marcas como opciones líderes en precio, sin sacrificar percepción de calidad.

Ejemplos en Latam: Cencosud (con marcas propias en Jumbo y Santa Isabel), La Anónima (Argentina), y Plaza Vea (Perú, con su marca Bell’s) han usado esta estrategia para proteger participación.
2. Downgrading Strategy: simplificar para competir

En este enfoque, el retailer intenta acercarse al modelo operativo del hard discount reduciendo sus costos estructurales y operativos.

Implica:

Disminuir profundidad de surtido.
Reducción de personal, servicios y gastos generales.

Transición de formatos asistidos a autoservicio (por ejemplo, productos frescos sin atención personalizada).

Esta estrategia solo es viable si el retailer puede operar con eficiencia similar. De lo contrario, puede erosionar su marca sin capturar los beneficios del modelo.
Ejemplos en Latam: Surtimax (Grupo Éxito, Colombia) y Bodega Aurrera (Walmart, México) son casos concretos de retailers que adoptaron un modelo de bajo costo y operación simplificada.
Estrategias ofensivas: diferenciarse y crear valor

A diferencia del enfoque defensivo, estas estrategias no buscan competir en precios, sino reeducar al consumidor para que valore atributos diferentes: calidad, servicio, surtido, conveniencia y experiencia.
3. Value Improvement Strategy: más valor por el mismo precio

Esta estrategia busca ofrecer más valor percibido al shopper, manteniendo una propuesta accesible.

Cómo se implementa:

Servicios adicionales como entrega a domicilio, apps de compra, atención personalizada.
Formatos urbanos más pequeños, convenientes e integrados digitalmente.
Inspiración en innovadores del retail para mejorar la experiencia sin perder competitividad.


Ejemplos en Latam: Carulla (Colombia), Tottus (Chile y Perú), y el relanzamiento de Superama como Walmart Express (México) han seguido este camino.
4. Value Redefinition Strategy: competir por experiencia

En esta estrategia, el retailer rediseña su propuesta desde la base para ofrecer una experiencia diferenciada, orientada a un consumidor que valora más que solo el precio.

Implica:

Enfocarse en surtido gourmet o curado.
Atención ultra personalizada y espacios de compra premium.
Conexión emocional y aspiracional con el cliente.



Esta estrategia es más común en retailers orientados al segmento medio-alto o alto, donde el precio no es el principal driver de elección.
Ejemplos en Latam: Jumbo (Chile, Argentina, Colombia), La Comer y City Market (México) lideran este enfoque, apostando por la experiencia, la exclusividad y el estilo de vida.

El modelo de hard discount seguirá creciendo, pero no es invencible. Los retailers tradicionales no tienen que replicarlo para competir. Tienen la opción de defender su base actual o reinventar su propuesta desde la diferenciación. La clave está en conocer a fondo a sus clientes, identificar su ventaja competitiva y ejecutarla con coherencia.

Definir tu estrategia competitiva es el punto de partida para entender como te diferencias y las herramientas que necesitarás para garantizar el éxito.

Radicales del Retail

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS


Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa


La multinacional de Atlanta confía en que cualquier impacto de la dinámica comercial sobre sus costes "sea manejable".
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The Coca-Cola Company alcanzó un beneficio neto atribuido en el segundo trimestre de 2025 de 3.810 millones de dólares (unos 3.267 millones de euros), lo que supone un incremento del 58% en comparación con las ganancias contabilizadas un año antes, según detalla la multinacional.


El resultado de la compañía se benefició de la reducción del 95% en el importe de la partida destinada a otros cargos operativos, que entre abril y junio ascendió a 71 millones de dólares (61 millones de euros), frente a los 1.370 millones de dólares (1.174 millones de euros) del mismo periodo del ejercicio anterior.

Asimismo, los ingresos operativos netos de Coca-Cola en el segundo trimestre sumaron 12.535 millones de dólares (10.748 millones de euros), el 1% más que un año antes, aunque en cifras orgánicas, que excluyen el efecto del tipo de cambio, crecieron el 5% anual, con un aumento del 6% del mix de precios, pero una disminución del 1% en las ventas.

EUROPA IMPULSA LAS VENTAS

Por áreas geográficas, los ingresos en Norteamérica crecieron un 3%, hasta 5.029 millones de dólares (4.312 millones de euros), mientras que en la región EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) aumentaron el 5%, hasta 3.176 millones de dólares (2.723 millones de euros), así como un 3% en Asia Pacífico, hasta 1.572 millones de dólares (1.348 millones de euros). En cambio, cayeron el 4% en Latinoamérica, hasta los 1.587 millones de dólares (1.361 millones de euros).

Por su parte, el negocio de embotelladoras reportó a Coca-Cola ingresos de 1.411 millones de dólares (1.210 millones de euros) en el trimestre, el 8% menos.

De este modo, en la primera mitad de 2025, el beneficio neto atribuido de The Coca-Cola Company alcanzó los 7.140 millones de dólares (6.122 millones de euros), un 28% más que en el mismo periodo de 2024, mientras que los ingresos del gigante de Atlanta sumaron 23.664 millones de dólares (20.290 millones de euros), en línea con la facturación del primer semestre del año pasado.


La multinacional sigue esperando un crecimiento orgánico de los ingresos del 5% al 6%, al tiempo que ahora prevé un crecimiento del beneficio por acción comparable de aproximadamente el 3%, frente a los 2,88 dólares en 2024.

Por otro lado, la compañía estima que la tasa impositiva efectiva subyacente de la compañía será del 20,8%, frente al 18,6% en 2024, incluyendo el impacto de la promulgación de las regulaciones impositivas mínimas globales en varios países.

Asimismo, ha recordado que, si bien sus operaciones son principalmente locales, están sujetas a la dinámica del comercio global, lo que podría afectar ciertos componentes de su estructura de costes, aunque ha reiterado que "espera que el impacto sea manejable".

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The Coca-Cola Company

BOLIVIA - Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber

Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber


Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro"

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La primera cadena de tiendas de ahorro de Bolivia pone todas sus tiendas en oferta del 24 al 27 de julio

Fecha publicación: 23/07/2025 - 09:00
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Tiendas 3B celebra su 2do aniversario con su MEGA PROMO DEL AHORRO: ¡Toda la tienda y todas las tiendas en oferta DEL 24 AL 27 DE JULIO!

Tiendas 3B, la cadena de tiendas de Ahorro, preferida por miles de familias bolivianas, celebra su aniversario con una promoción imperdible: ¡todas la tiendas en oferta durante 4 días consecutivos! Del 24 al 27 de julio, los clientes podrán disfrutar de descuentos en absolutamente todos los productos, en todas las tiendas 3B.

3 razones para no perderte esta fiesta del AHORRO:

1. !Más de 300 productos con ofertas más potentes que nunca!

Desde alimentos, bebidas, pollo, lácteos, productos de cuidado personal, del hogar ,del bebe y mucho más.¡ las ofertas están más potentes que nunca!

2. 10% de descuento EXTRA en sus marcas propias con garantía de Ahorro & Calidad

Sus productos de marca propia: San Felipe (Alimentos & Bebidas);Mr. Power (Cuidado del Hogar); y Sissu (Cuidado personal), con calidad comprobada, con un índice de satisfacción de clientes del 95% (Captura Consulting). Precios totalmente imbatibles con un 10% EXTRA de AHORRO.

3. 5% de descuento en todo el resto de productos de la tienda

Sí, ¡toda la tienda entra en descuento en esta MEGA PROMO DEL AHORRO ! Ahorro sobre ahorro para que llenes tu carrito sin vaciar tu bolsillo.

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Una experiencia de compra que celebra contigo

“Nuestro aniversario es una oportunidad para agradecer a todos nuestros clientes por su preferencia y lealtad. En Tiendas 3B no solo celebramos como quien dice: con bombos y platillos: celebramos con Ofertas reales que impactan positivamente en el bolsillo de las familias bolivianas”, expresó Andrés Zamora, Gerente de Marketing y Experiencia al Cliente de Tiendas 3B.

“Este aniversario es mucho más que una celebración comercial. Es un reflejo del crecimiento de un modelo que apuesta por el país, que genera empleo formal, que se expande con velocidad y que está transformando la forma en que las familias bolivianas hacen sus compras. En cada nueva tienda, en cada nuevo cliente que confía en nosotros, reafirmamos nuestra misión: estar cada vez más cerca, con precios justos, calidad garantizada y ahorro real”, expresó Alfonso Kreidler, Presidente Ejecutivo de Tiendas 3B

“Lo que estamos construyendo no es solo una cadena de tiendas de ahorro, es una red que nos permite cumplir nuestro propósito de brindar ahorro y bienestar a las familias bolivianas.” Expresó Juan José Landivar, Gerente General de Tiendas 3B.

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Sobre Tiendas 3B

Tiendas 3B es la primera Cadena de Tiendas de Ahorro de Bolivia, con presencia en todo el departamento de Santa Cruz. Actualmente cuenta con 41 tiendas en operación, y planea alcanzar las 65 sucursales a fin de año, siempre con la misma promesa: Bueno, Bonito y Barato. Ahorro de Verdad!

Del 24 al 27 de julio, ven, llena tu carrito y celebra con nosotros ahorrando en grande.

Tiendas 3B te espera en cada esquina del ahorro.

MEXICO -TIENDAS NETO

TIENDAS NETO



TIENDAS NETO:16 AÑOS DE CALIDAD, PRECIO Y CERCANÍA

“Todavía hay para crecer mucho, sin duda, durante muchos años más”.


23 julio 2025

“Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”, dice su director general, Luis Gerardo Ruiz.

La historia de Tiendas Neto comenzó en 2009 al abrir su primera tienda inspirada en el modelo hard discount e iniciando solamente con 20 fundadores: 16 años después, sus indicadores incluyen hoy más de mil 700 tiendas que integran a más de 13 mil colaboradores en 22 estados de la República, siendo esta una empresa 100% mexicana comprometida con la economía de las familias y con cuatro millones de clientes semanales.

Hugo Salinas Sada, presidente y fundador de Tiendas Neto, como visionario de las necesidades de las familias de México inspiró el modelo de hard discount —o “descuento duro”— para dar el distintivo único a estas tiendas de autoservicio, ofreciendo productos a precios muy bajos, enfocándose en la eficiencia operativa y un surtido de artículos básicos, priorizando la reducción de costos para mantener insumos muy accesibles para miles de consumidores.

Con estos criterios para incursionar en un mercado altamente competitivo, esta tienda de autoservicio se consolida en el sector al ofrecer precios más accesibles al ofrecer productos de marca propia y artículos de gran valor para el cliente, agilidad en las compras y una gran cantidad de puntos de venta con formatos adecuados y ubicaciones estratégicas.

Las propuestas de estas tiendas representan mucho más que simples puntos de venta, puesto que están diseñadas como verdaderos aliados económicos que permiten a los consumidores mexicanos acceder a productos esenciales sin sacrificar calidad.

Para sus directivos, Tiendas Neto representa una filosofía de negocio robusta, con base en principios de simplicidad, eficiencia y una obsesión por ofrecer valor real al cliente al transformar la manera en que las cadenas de autoservicio tradicionales operan en mercados altamente competitivos, donde la empresa perteneciente a Grupo Salinas se han convertido en un referente que busca sostenibilidad para sus clientes a largo plazo en entornos económicos complejos.

Tiendas Neto ha sido reconocida como Empresa Socialmente Responsable (ESR) por siete años consecutivos, lo que valida su compromiso con la comunidad y el medio ambiente.

Además, por impulsar políticas y prácticas que mejoran la calidad de vida dentro de su organización, Great Place to Work —autoridad global en cultura organizacional— la ha certificado al reconocer a la firma por crear experiencias gratas para sus colaboradores, con base en la percepción sobre la confianza, el respeto, la equidad, el orgullo y el compañerismo en el lugar de trabajo.

Futuro

Luis Gerardo Ruiz Ojeda, director general de Tiendas Neto, habla en exclusiva para Vértigo sobre el significado de estos 16 años de labor, la dinámica de la empresa y el futuro de este exitoso proyecto: “Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”.

Ruiz Ojeda resalta la permanencia de Tiendas Neto durante más de tres lustros en el sector de tiendas de autoservicio: “Es un mercado muy competido. Hay muchos jugadores; muchos muy grandes y muchos empezando también en la industria. El poder mantener estos 16 años a la empresa con los resultados y el crecimiento que ha tenido, además de haberse estado duplicando más o menos cada cuatro años, habla de que se ha hecho un trabajo muy importante”.

Añade que en las sucursales se atiende a cada vez más consumidores y van acercándose más a los clientes al mantener una oferta de valor, “donde ofrecemos los mejores precios cada vez más cercanos de la gente; sin duda, este es un logro muy reconocible para seguir por este camino durante muchos años más”.

El directivo reafirma el distintivo de Tiendas Neto al conjugar productos de calidad, precios bajos y cercanía con sus clientes bajo el modelo hard discount. “Creo que es un modelo de negocio donde podemos apoyar para llevar la canasta básica a los consumidores al mejor precio y de la mejor calidad. Queremos seguir buscando y seguir atrayendo clientes. Es un modelo con base en la eficiencia de la empresa, con base en tener un catálogo con marcas propias de muy alta calidad. Es lo que nos ha llevado a tener éxito en el mercado y el reconocimiento por parte de los clientes”.

—¿Hacia dónde enfila la expansión de la empresa en los siguientes años?

—Todavía no conocemos el techo. Creo que este formato, que ofrece los mejores precios y productos cercanos a la gente, tiene mucho para crecer. Es un formato que, estoy seguro, permite hablar de 20 mil tiendas o incluso más. Entonces, seguiremos creciendo a un ritmo acelerado. No podría hablar de un techo, porque sé que cada vez más consumidores buscan esta oferta de valor, donde realmente pueden tener los mejores productos y al mejor precio. Creo que eso nunca pasará de moda, porque no es una moda poder comprar al mejor precio y más cercano a ti, a tu casa, con más accesibilidad. Entonces, no podría hablar de que tenemos un techo. Todavía hay para crecer mucho aquí en el país, sin duda, durante muchos años más.

Finalmente, Luis Gerardo Ruiz ofrece un mensaje a todos los involucrados en el gran proyecto llamado Tiendas Neto. “Seguimos desarrollando y haciendo lo que está en nuestras manos a través de nuestro propósito, que es crear valor neto para México, ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio”.

Concluye señalando que el objetivo de estas cadenas de autoservicio es “ser esa primera opción, esa mejor opción para todos los colaboradores, todos los que quieren trabajar en esta industria; para todos los proveedores, que están haciendo y fabricando estos productos de alta calidad; para nuestros clientes, sin duda, el número uno; y para nuestros inversionistas, porque creo que hay una rentabilidad y un crecimiento exponencial durante los siguientes años. Aún no conocemos el techo, pero sabemos que es muy alto”.

Aniversario 16

Tiendas Neto arrancó en 2009 con un modelo de negocios que destaca por ofrecer productos de consumo a precios accesibles, consolidándose como una opción para las familias mexicanas bajo el formato hard discount.

Cuenta con más de mil 700 sucursales en 22 estados del país, generando ocupación a más de 13 mil colaboradores.

Es una empresa 100% mexicana.

Cuenta con cuatro millones de clientes semanales.

Qué hay detrás de la inminente llegada PriceSmart a Chile - EX-ANTE


Qué hay detrás de la inminente llegada de la mayorista estadounidense PriceSmart a Chile

Ex-Ante



PriceSmart, la cadena de clubes mayoristas ligada a la familia Price, evalúa abrir operaciones en Chile, su segundo mercado en Sudamérica. El anuncio fue realizado por David Price, próximo CEO de la firma, durante la entrega de resultados trimestrales. La compañía, que factura más de US$ 5.000 millones al año, busca ubicaciones para su posible aterrizaje.

Qué observar. PriceSmart, la cadena estadounidense de clubes mayoristas, confirmó que está evaluando ingresar al mercado chileno.El anuncio fue realizado por el nuevo CEO David Price durante la última entrega de resultados trimestrales, y representa un nuevo paso en la expansión de la firma que hoy opera en 12 países de América Latina y el Caribe.
Detrás de la decisión hay una estrategia empresarial probada, liderada por una familia fundadora con más de 40 años de experiencia en el formato y una operación que factura más de US$ 5.000 millones anuales.

Anuncio desde San Diego. “Estamos evaluando Chile como un nuevo mercado potencial para PriceSmart. Hemos contratado consultores locales para que nos ayuden en este proceso y estamos buscando activamente potenciales ubicaciones”, dijo David Price la semana pasada desde la sede de la compañía en San Diego, durante la entrega de resultados trimestrales.El anuncio marcó un punto de atención en el call con analistas, donde participaron también Robert Price (83), actual CEO interino, y quien dejará el cargo en septiembre, así como el vicepresidente ejecutivo Michael McCrea y el vicepresidente de finanzas Michael McCleary.
David Price, quien asumirá formalmente la dirección ejecutiva en septiembre, agregó: “Tras haber visitado Chile recientemente junto con otros miembros de nuestro equipo directivo, estoy entusiasmado con las oportunidades que este mercado nos ofrece”.
Entre los factores que mencionó, destacó “las favorables relaciones comerciales con Estados Unidos”.

Modelo y operaciones actuales. PriceSmart opera bajo el modelo de clubes de membresía: los clientes pagan una cuota anual que les da acceso a tiendas tipo galpón, con productos ofrecidos en pallets, precios de fábrica y una oferta pensada para compras por volumen.Actualmente cuenta con 55 locales distribuidos en 12 países de América Latina y el Caribe. En Sudamérica solo está presente en Colombia, donde desembarcó en 2011 con una tienda en Barranquilla y hoy suma 10 locales en las principales ciudades.

Evaluación en curso. El CEO advirtió que la decisión final dependerá de varios factores: los resultados de los estudios de mercado en curso, la disponibilidad de ubicaciones adecuadas —incluido un centro de distribución— y los permisos necesarios.El formato de tienda que maneja PriceSmart supera normalmente los 5.000 metros cuadrados, y en los últimos años ha incorporado un plan de digitalización que le ha permitido robustecer su canal de ventas y eficiencia operativa.

Cifras del grupo. Durante el año fiscal 2024, PriceSmart reportó ingresos por US$ 4.910 millones, con un crecimiento interanual de 11,4%. Su resultado EBITDA fue de US$ 303 millones, con un margen operativo saludable y sin niveles relevantes de deuda financiera.En los últimos doce meses móviles, los ingresos alcanzaron los US$ 5.170 millones. La compañía cotiza en el Nasdaq bajo el ticker PSMT, con un desempeño que ha sido comparado favorablemente frente a otras compañías del segmento mayorista.

El peso de la familia Price. PriceSmart tiene su origen en Price Club, la firma fundada por Sol y Robert Price en Estados Unidos, considerada pionera en el desarrollo del modelo de clubes de descuento en ese país.Tras la fusión con Costco en 1993, Robert Price fundó PriceSmart con un foco exclusivo en mercados internacionales, particularmente en América Latina.
Hoy, su hijo David Price toma el control ejecutivo del negocio. La familia Price mantiene una participación relevante en la propiedad, y una influencia directa en el diseño estratégico de la compañía.
Su liderazgo ha estado marcado por un crecimiento controlado, centrado en países con alto potencial logístico y comercial.

Lo que viene. El ingreso a Chile marcaría un nuevo hito en la estrategia regional de PriceSmart.La etapa actual de evaluación activa y contratación de consultores locales sugiere una decisión en curso.
Los próximos pasos dependerán del cierre de estudios, hallazgo de locaciones viables y viabilidad del proyecto en términos operativos.

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Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito, y clave dentro de la estructura familiar que controla el retail colombiano, habló con Bloomberg Línea de los planes a futuro.



Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión. (Bloomberg/Jair F. Coll)
Por Daniel Guerrero24 de julio, 2025 | 05:00 AM

Bloomberg Línea — El Grupo Éxito hoy opera en poco menos de 300 municipios en Colombia lo que le deja un potencial de expansión enorme teniendo en cuenta que el país cuenta con 1.104.

Por eso el propósito de sus dueños, el salvadoreño Grupo Calleja, es comenzar en 2026 un ambicioso plan de expansión y descartan lanzar una OPA por las acciones que hoy están en los mercados de capitales. En cambio, piensan en nuevos formatos como una boutique de marca propia.


Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito y vicepresidente de la matriz Grupo Calleja, habló con Bloomberg Línea sobre los planes de la empresa para conquistar los más de 700 municipios en los que hoy no están.

“El próximo año empezaremos nuestros primeros pasos en expansión”, dice Calleja quien explica que el campo para crecer en el país es enorme dado que son muchas las geografías en las que hoy no están.

“El crecimiento inorgánico comprando cadenas más pequeñas siempre es una opción”, dice Calleja, pero aclara que “tenemos un modelo de expansión que nos ha funcionado muy bien en El Salvador”.


Este, detalla Calleja, consiste en llegar a nuevas geografías “a través de centros comerciales”, el cual dice es un concepto “lindo y aspiracional para esas poblaciones”.

Sostiene que llegarán en asociación con grandes jugadores que pueden ser “panaderías, cafeterías, restaurantes o farmacias”.

Calleja indica que la llegada a estas ciudades secundarias se da con grandes jugadores locales, que, en el caso colombiano, ejemplifica, podría ser uno tipo “Juan Valdez”.

“Son desarrollos que no hacemos en el centro de las ciudades. Son normalmente en las arterias principales: entradas o salidas con mucho tráfico”, asegura Calleja. “Así la lo hicimos en El Salvador y nos ha ido muy bien así que no es que lo vengamos a inventar aquí”.

Alistan boutique

Éxito es una marca que nació con el ADN del negocio textil. En Colombia las grandes textileras como Coltejer, Protela o Fabricato no atraviesan sus mejores momentos.

Dice Calleja que la venta de ropa es una de las líneas de negocio más importantes para Éxito. “No juega un papel superficial de nuestro negocio, es parte del core”, asegura.

Actualmente, trabaja con alrededor de 300 talleres de confección en Colombia, pero en los planes está la apertura de una tienda propia dedicada exclusivamente a la venta de ropa.

“Estamos tomando medidas nuevas como el desarrollo de nuestra primera boutique. Lo haremos bajo la marca Arkitect”.

En el Grupo Éxito, las marcas de ropa propias (gestionadas por su filial textil Didetexco) no tienen diseñadoras fijas como en una casa de moda de lujo.

En cambio, crean colecciones internas apoyándose en colaboraciones con diseñadores nacionales e internacionales, y trabajan con coordinadores de moda que traducen tendencias globales a prendas accesibles fabricadas en Colombia.

Recientemente han trabajado con Francesca Sesana, una diseñadora colombiana que lanzó la colección “Candelaria” para Arkitect, Bronzini y Finlandek en temporada de madres 2025.

También se destaca recientemente la alianza con Pilar Castaño, periodista y experta en moda, que diseñó la colección “Vínculos” para la marca Bluss (máquina femenina).

Anteriormente trabajaron en alianza con los diseñadores de moda Silvia Tcherassi, Esteban Cortázar, Isabel Henao, María Luisa Ortiz, Diego Guarnizo, Jorge Duque, Renata Lozano y María Elena Villamil, entre otros.

Calleja asegura que el objetivo a más largo plazo es “exportar la moda colombiana y latinoamericana hacia el mundo”.
La joya de sur

“Uruguay es una joya”, dice Calleja, quien explica que al igual que en El Salvador y Colombia el objetivo es ampliar la presencia en el país “remodelando las tiendas”.

Dice el ejecutivo que están en proceso de abrir un nuevo hipermercado y “estamos llegando a ciudades secundarias”. Destaca que el negocio presenta un crecimiento “sano”.
Mercado accionario

En marzo de este año el Grupo Éxito anunció que tras el desliste de los ADS de Almacenes Éxito S.A. de la Bolsa de Valores de Nueva York, NYSE, y de los BDRs de la Bolsa de Sao Paulo, la intención de Grupo Éxito es traer el 1,3% de flotante de Estados Unidos y el 9,4% de Brasil a la Bolsa de Valores de Colombia.

Así lo dijo en esa fecha Ivonne Windmuller, chief financial officer del Grupo Éxito, durante la presentación de los resultados del cuarto trimestre de 2024.

Calleja destacó que desde entonces la compañía ha presentado un buen desempeño en el mercado colombiano y aseguró que la idea de formadores de liquidez hace parte “de la recete que se suele usar” para mejorar la liquidez de la acción.

Enfatizó el ejecutivo en que “no hay interés de recomprar acciones”, y de hecho, sostuvo que “queremos ser el mejor socio de nuestros socios”


lunes, julio 21, 2025

COLOMBIA - “Vendemos hasta nueve millones de unidades del icónico Chococono por mes” - LA REPUBLICA



INDUSTRIA
“Vendemos hasta nueve millones de unidades del icónico Chococono por mes”
sábado, 19 de julio de 2025

En el marco de los 70 años de Crem Helado, Mario Niño, su presidente, resaltó que se venden 2 millones de helados al día y que llegan a todas las regiones del país
Juan Camilo Quiceno

Crem Helado celebra en 2025 70 años de existencia, lapso que le permitió convertirse en una de las marcas más apreciadas por el público colombiano gracias a su alcance y a un portafolio de productos que han acompañado a numerosas generaciones.

Mario Niño, presidente de la compañía, se refirió a la clave para mantenerse en ese top of heart de los consumidores y resaltó varios logros obtenidos en estas siete décadas: se venden cerca de dos millones de helados por día y están presentes en toda la geografía a través de unos 100.000 congeladores.

En su portafolio cuentan con 140 referencias y una submarca icónica como Chococono, vende hasta nueve millones de unidades por mes.
¿Cómo se ha logrado mantener la marca en la cumbre?

Un factor muy importante ha sido estar muy cerca de los consumidores para llevarles lo que realmente quieren y es de valor para ellos.


Femoarroz dice que los precios del grano disminuyeron por excedente de inventario

Lo otro es que esta ha sido una marca que trabaja permanentemente en innovación, nos hemos enfocado en traer productos que siempre sorprendan. Además, nos hemos enfocado en estar presentes en todos los rincones de Colombia.
¿Cuál es el alcance que tiene la marca actualmente?

Nosotros llegamos a los 32 departamentos de Colombia. En algunos estamos con distribución propia, en otros a través de terceros. Nosotros tenemos más de 100.000 congeladores en todo el país y entre 80.000 y 90.000 clientes.

Hay un canal que también es muy interesante: el de los carritos tilines, como les llamamos, que son aproximadamente 2.000 los que andan por las calles de todo el país.

Hay gente que lleva el producto y no como una distribución directamente hecha por nosotros, sino que compra el producto en algunas zonas y se lo lleva a unos puntos geográficos que uno no se imagina, recibimos unas fotos de personas comiendo paletas en unos sitios de Colombia que uno no se imagina, desde La Guajira hasta el Amazonas.
¿Cuántos helados vende Crem Helado?

Decimos que vendemos motivos de alegría, son dos millones de helados por día, vendemos dos millones de sonrisas.

Ese es el promedio que tenemos actualmente en todo el país, eso es lo que significa es que en menos de un mes cada colombiano se está comiendo un helado nuestro.


Importaciones asiáticas y aranceles a hilos, entre las causas de la crisis de textileras

Más allá de la cifra, esto es un vínculo emocional que se ha construido con la gente y eso nos llena de orgullo, es un motivo de satisfacción.
¿Cuántas referencias tienen en su portafolio?

Manejamos 140 referencias, dentro de ellas están productos que son icónicos, por ejemplo, una marca como Chococono; es impresionante su volumen, son más o menos entre ocho o nueve millones de unidades que vendemos mensualmente de Chococono.

Tenemos marcas muy importantes como Polet, Aloha y Drácula, que cumple 36 años, pero además hemos hecho grandes cobrandings con marcas transversales de Grupo Nutresa como Jet, Jumbo y Tosh.
¿Hay planes para llegar a mercados internacionales?

Hace un año hicimos una exportación de pedidos especial Corea del Sur y eso fue un hito importante. Actualmente estamos en el proceso de ingresar al mercado de Estados Unidos, especialmente a las zonas en las que hay latinos, en donde hay colombianos, por ejemplo, Nueva York, Queens, Jersey y Florida. Nos sentimos muy orgullosos con ese logro por que ya estamos pasando fronteras.

domingo, julio 20, 2025

Las marcas propias ya representan 20% de las ventas registradas en tiendas Olímpica - LA REPUBLICA

Las marcas propias ya representan 20% de las ventas registradas en tiendas Olímpica

Las marcas propias ya representan 20% de las ventas registradas en tiendas Olímpica


COMERCIO
Las marcas propias ya representan 20% de las ventas registradas en tiendas Olímpica
sábado, 19 de julio de 2025

Son más de 900 referencias las que se aglomeran bajo las marcas propias de la cadena, en categorías como aseo para el hogar, alimentos y lectrodomésticos
Juan Camilo Quiceno


Olímpica resaltó que sus marcas propias ya representan 20% de sus ventas; logro que coincide con la evolución de los consumidores, quienes según estudios de firmas consultoras como Kantar y NielsenIQ, han optado por incluir en sus canastas productos de marca blanca para hacer rendir sus presupuestos.

De acuerdo con la cadena de origen barranquillero, son más de 900 referencias las que se aglomeran bajo sus marcas propias, que tienen como enfoque la mejor relación calidad-precios. En lo que va de 2025, según detalló la superficie, se han incorporado más de 90 productos con sello propio.

“Esta evolución refleja el compromiso por construir relaciones más equitativas dentro de la cadena de suministro, respaldar a la industria nacional y responder a las preferencias de los hogares colombianos. No se trata solo de ofrecer productos más económicos, sino de desarrollar soluciones que estén alineadas con lo que necesita el consumidor colombiano: confianza, accesibilidad y propósito”, señaló Sandra Serrano, gerente de Marcas Propias de Olímpica.

Las marcas han permitido que Olímpica pueda reducir costos asociados a intermediarios, optimizar los procesos de producción y ofrecer precios más competitivos con calidad. Los productos etiquetados con marca propia están en categorías como alimentos, aseo, cuidado personal y electrodomésticos, entre otros.

Uno de los casos más destacados en ese portafolio de sellos propios es UltraLimp; marca de productos de limpieza para el hogar y el cuidado de la ropa, cuyo penetración en el mercado ha conllevado a que uno de cada dos detergentes vendidos en los establecimientos de Olímpica sean de esa marca.

La cartera de marcas propias incluye también: Medalla de Oro (productos de la canasta básica); Suppra Care (cuidado personal); Yia (alimentación más consciente); Hacienda La Giralda (frutas y verduras frescas de origen colombiano); y Olimpo (línea de electrodomésticos), con especial énfasis en aires acondicionados.

“Nuestro propósito es avanzar hacia una operación más eficiente, sostenible y alineada con las transformaciones del país. Las marcas propias son una expresión concreta de esa visión. Estamos convencidos que el crecimiento económico debe ir de la mano con la inclusión social y el fortalecimiento de la industria nacional. Este año, por ejemplo, hemos alcanzado a 375.858 nuevos clientes, lo cual nos impulsa a reforzar esta apuesta”, concluyó Carlos Ariel Gómez, gerente comercial y de Abastecimiento.

PANORAMA DE LAS MARCAS PROPIAS O PRIVADAS Y SU COMPORTAMIENTO FRENTE A LAS MARCAS DE FABRICANTES CONVENCIONALES




PANORAMA DE LAS MARCAS PROPIAS O PRIVADAS Y SU COMPORTAMIENTO FRENTE A LAS MARCAS DE FABRICANTES CONVENCIONALES


Ignacio Gómez Escobar

DIRECTOR ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE RETAIL — MIEMBRO DE DISCOUNT RETAIL CONSULTING - AUTOR DEL LIBRO "CUANDO MENOS ES MÁS" - CONSULTOR INTERNACIONAL EN RETAIL - ENFASIS EN HARD DISCOUNT - INVESTIGADOR.


15 de julio de 2025

Daniel Gómez Hoyos Jorge Andrés Pinilla Vergara

Por: Ignacio Gomez Escobar




Generalidades

Como es de conocimiento general hoy en día, mediados del 2025, las marcas propias son fuertes protagonistas en el retail de consumo masivo. Aquí tratare de dar un panorama general basado en mi conocimiento sobre el tema, documentos sobre marcas propias, páginas web e inteligencia artificial.

Iniciemos por lo más simple, una definición: “Las marcas propias (también conocidas como marcas privadas, blancas o de distribuidor) son productos desarrollados y comercializados por los propios minoristas o supermercados, en contraste con las marcas de fabricantes convencionales, que son producidas y gestionadas por empresas especializadas y reconocidas en el mercado”[1]

El crecimiento de las marcas propias (private label) en comparación con las marcas tradicionales ha sido muy alto, especialmente en los últimos años, aunque con variaciones según el contexto económico y el mercado, este crecimiento fue muy importante en la época de pospandemia como consecuencia de la inflacion, dificultades en las cadenas de abastecimientoen y los cambios en el comportamiento del consumidor, migrando hacia opciones más económicas y confiables.

En Europa, según NielsenIQ reportó que en 2022 y 2023 las marcas propias crecieron hasta un +25% en valor en países como España, Alemania e Italia, muy por encima de las marcas nacionales.

En Latinoamérica, el crecimiento también fue notable, aunque no tan alto como en Europa, debido a factores estructurales como menor madurez del canal moderno en algunos países y menor penetración histórica de marcas propias. Latinoamérica se encuentra en una fase de consolidación acelerada de marcas propias, influenciada por el éxito de los hard discount, las crisis económicas y el reposicionamiento estratégico de grandes cadenas, llegando a tasas del 14% anual en valor, especialmente en países como Colombia, México y Ecuador.[2][3]

En USA, según datos de Circana y PLMA, las marcas propias crecieron entre +10% y +17% en valor durante 2022 y 2023, comparado con un crecimiento de 3%–5% de las marcas tradicionales.

Proyecciones recientes, de 2023 a 2025 de las consultoras como, McKinsey, Kantar y PLMA proyectan que las marcas propias seguirán creciendo por encima del 15% anual en valor, impulsadas por la mayor inversión en calidad y diseño, que la brecha de calidad entre marcas propias y marcas de fabricante se ha reducido notablemente, en muchos casos, las marcas propias igualan o superan la calidad de las marcas lideres, por estrategias de retail centradas en eficiencia y preferencia por parte del consumidor en panoramas de inflación persistente. Porque los retailers utilizan las marcas propias como herramienta estratégica para fidelizar clientes y diferenciarse de la competencia, controlando precios y márgenes de ganancia.

Y si miramos su impacto en el consumidor y el mercado desde la óptica del valor percibido, cómo ve el consumidor la marca propia, encontramos que el estigma de baja calidad está desapareciendo, el 64% de los consumidores perciben las marcas propias como una excelente relación calidad-precio[4]. Encontramos también que un altisimo porcentaje de los consumidores globales están dispuestos a explorar marcas propias en diferentes categorías y consideran la marca menos relevante frente a la necesidad y el precio.

Las marcas propias han pasado de ser secundarias a ocupar un rol estratégico en el retail global. Su crecimiento, su mejora en percepción de calidad y la rápida adaptación hacen que compitan directamente con las marcas convencionales. La tendencia muestra que seguirán expandiéndose, especialmente en mercados exigentes y situaciones económicas difíciles.

En resumen

Crecimiento MP

18-25% anual en mercados lideres

5.6% anual globalmente

Participacion Global

19.4% del valor mundial


Calidad

Mejorando


Precio

26% mas baratas en promedio



Las marcas propias se presentan de manera discreta junto a las de fabricante, lo que contribuye a una disminución en la lealtad hacia las marcas tradicionales. Los consumidores tienden a aceptar y consolidar la transición de marcas de fabricante a marcas propias siempre que perciban una adecuada relación entre precio y calidad.

Pero aun también es una realidad la confusión del consumidor: ¿Marca propia o de fabricante?

Un estudio de First Insight indica que el 71 % de los consumidores considera que puede identificar una marca propia del retailer, sin embargo, al compararlas con marcas de fabricante, el 72 % no logra diferenciarlas visualmente. Además, el 47 % ha probado una marca blanca porque se parecía a una marca reconocida y el 45 % de los consumidores que cambian a marca propia no regresan a la marca nacional si están satisfechos, según este estudio.

Un dato relevante, como ejemplo, que pone de manifiesto la fortaleza de la marca propia en Aldi España[5] es que el 86 % del surtido disponible en tienda corresponde a su marca exclusiva, y el 90 % de los productos ofrecidos por Aldi son marcas pertenecientes al retailer. Además, el 61 % de los consumidores españoles ha incrementado su consumo de marcas propias desde 2020, y tres de cada diez afirman que aproximadamente el 75 % de su cesta de la compra está compuesta por este tipo de productos.

Concentremonos en Latinoamerica

En América Latina, las marcas privadas han registrado un crecimiento anual [6]en valor del 14,2%, cifra superior al promedio global del 5,6%. La región ocupa el segundo lugar en crecimiento a nivel mundial dentro de este segmento.

En Colombia, las marcas propias representan el 44,3% de las ventas en cadenas y discounters, junto con un crecimiento anual del 12% en ventas de alimentos bajo marca propia. Grandes cadenas como Éxito, Olímpica y Makro reportan entre el 18% y el 25% de sus ingresos totales provenientes de marcas propias.

En Ecuador, el consumo de unidades de marca propia aumentó un 38% y su participación en volumen es del 8%. En Venezuela, las marcas privadas mantienen presencia en bienes esenciales, compitiendo con productos importados y nacionales.

Según NielsenIQ, los consumidores están ajustando sus compras para optimizar su gasto. En la encuesta de Mid-Year Consumer Outlook: Guide to 2025, se destacaron dos tácticas principales: “elegir marcas en promoción (51% en Colombia) y optar por opciones más económicas (43% en Chile)”. Esto explica, en gran parte, cómo las marcas propias, han sido una de las grandes beneficiadas de este cambio, consolidándose como una solución viable para el consumidor latinoamericano.

Estos factores se consideran han sido determinantes en este crecimiento de las marcas privadas en Latinoamérica y son la Inflación y sensibilidad al precio, la situación desafiante ha impulsado a los consumidores a buscar alternativas más economicas, favoreciendo la adopción de marcas privadas, especialmente en canales de descuento y formatos pequeños, aunque las grandes superficies, como el canal moderno, han venido creciendo en propuestas de marca propia.

Como ya lo habíamos mencionado hay un cambio en la percepción de calidad, por ejemplo, cerca del 70%, según Nielsen, de los consumidores colombianos consideran que las marcas propias ofrecen calidad similar a las marcas tradicionales, lo que evidencia un cambio relevante en las percepciones y hábitos de consumo.


El crecimiento de la marca propia se ha dados especialmente en alimentos y hogar, Las marcas privadas han ganado terreno especialmente en categorías como alimentos empacados, cuidado del hogar, productos de limpieza y textiles y especialmente en los formatos de Hard Discount. Ultimamente han incursionado en categorías de valor agregado, que podriamos considerar como gourmet dentro de esta categoría.

Las marcas propias con valor agregado o gourmet

Como las marcas propias con valor agregado se están volviendo una tendencia, investigue al respecto y estuve indagando cual fue el primer retail que incursiono en estas marcas con valor agregado, la respuesta: Marks & Spencer (Reino Unido), uno de los primeros retailers en desarrollar una estrategia sofisticada de marcas propias premium, incluso antes de que el concepto de "gourmet" se popularizara como segmento dentro del consumo masivo y fue en la década de 1970 a 1980, le siguieron Trader Joe´s de Estados unidos, en la década de 1980 a 1990. Monoprix, con su marca “Monoprix Gourmet” en la década 1990 a 2000, más adelante Mercadona Eroski y el Corte Inglés en España.




¿Por qué Mark Spenser? Porque fue el primero en ofrecer platos preparados, vinos y productos frescos con valor agregado, todo bajo su marca propia, cambiando la percepción de los consumidores sobre la marca propia de barato a confiable y aspiracional, con marketing centrado en la experiencia gourmet del consumidor urbano.

También investigué sobre innovaciones en marcas propias y encontré "365 by Whole Foods Market" como marca conceptual, que rompe esquemas. Funciona como marca paraguas con más de 3,000 productos, promoviendo una filosofía saludable, ética y sostenible. La propuesta se materializa en tiendas físicas llamadas “365 by Whole Foods[7]”, donde toda la oferta es de marca propia, algo poco común en el segmento premium.



Se considera innovadora porque no solo vende productos, sino que promueve principios como evitar conservantes y colores artificiales, priorizar el bienestar animal y el comercio justo. Creó una cadena basada únicamente en productos 365, sin competir con marcas nacionales. Ofrece alimentos, vitaminas, limpieza, cuidado personal, artículos para mascotas y suplementos bajo los mismos estándares éticos, con alta percepción de valor y calidad comparable o superior a marcas premium. Amazon la adquirió. en junio de 2017. La transacción se valoró en aproximadamente 13.7 mil millones de dólares según varios medios.




Ahola hablemos de ALDI y LIDL que han revolucionado las marcas propias en el retail global como cadenas alemanas de hard discount, expandiéndose a más de 30 países. En mercados como Alemania, Reino Unido, España e Irlanda, sus marcas propias superan el 40% de cuota. Han obligado a competidores como Carrefour, Tesco y Walmart a replantear sus estrategias y han facilitado el acceso a productos gourmet, bio y funcionales a precios bajos.

Consecuencia del crecimiento de las marcas propias para las marcas tradicionales.

Las marcas blancas ocupan más espacio en los estantes, lo que disminuye la visibilidad y ventas de los fabricantes tradicionales. Al priorizar sus propias marcas, los retailers debilitan la negociación de los fabricantes y pueden reemplazarlos con productos similares. Algunos fabricantes han respondido reduciendo tamaños, invirtiendo más en trade marketing o lanzando marcas secundarias más económicas.

Las marcas tradicionales han perdido cuota de mercado frente a las marcas privadas, que en Europa ha llegado a representar entre 30% y 45% del total, según Nielsen. Esto ha reducido su poder de negociación ante los retailers, afectando tanto los precios como su presencia en góndola y acciones promocionales conjuntas.

La pérdida de visibilidad en los estantes es una estrategia deliberada de los retailers para impulsar sus marcas propias y aumentar su poder, rentabilidad y fidelización. Las marcas de fabricante deben adaptarse o arriesgarse a perder relevancia.

Muchos consumidores encuentran igual o mejor calidad en la marca propia a un menor precio, lo que afecta la percepción de valor de las marcas tradicionales, Esto genera una migración estructural del consumidor hacia la propuesta del retailer con fortaleza en marcas propias.

Productos antes de marcas tradicionales de fabricantes conocidos (como leche, arroz, papel higiénico, detergente) pasan a comprarse por funcionalidad, no por marca, lo que Afecta la diferenciación, Reduce elasticidad de precio y destruye valor de marca a largo plazo.

Las marcas propias han cambiado el equilibrio en el retail, impactando volumen, margen y visibilidad de las marcas tradicionales. Estas deben diferenciarse, innovar o adaptarse, incluso fabricando para terceros. La marca por sí sola ya no basta, ahora hay que demostrar valor ante consumidores y retailers, que ya son competidores.

Negociación y poder de mercado: El crecimiento de las marcas blancas fortalece la posición negociadora de los minoristas frente a los proveedores tradicionales, alterando el equilibrio de poder en la cadena de suministro.

Que han hecho las marcas tradicionales o de fabricante para competir

Innovación. lass marcas tradicionales deben innovar en producto, experiencia y branding para mantener su relevancia, ya que no se puede competir solo en precio resulta insuficiente frente a la al incremendo de la propuesta de valor de las marcas blancas.

Diferenciación premium y funcional para competir en términos de valor percibido, innovación y ampliación de la gama, mediante el lanzamiento de submarcas económicas y premium, alianzas estratégicas y co-branding con minoristas para asegurar una presencia relevante, diversificación de canales enfocados en ecommerce y tiendas especializadas y fortalecimiento del marketing a través de contenido de marca, sostenibilidad, storytelling e influencers.

Miremos como han respondido algunas de las grandes marcas globales como Mondelez, P&G, Unilever, Nestlé, Colgate-Palmolive, Danone, han respondido con estrategias multifacéticas y agresivas para competir con el ascenso de las marcas propias.

Han acelerado la innovación para ofrecer productos que las marcas propias no pueden igualar fácilmente, con un objetivo crear barreras de entrada técnicas y emocionales para evitar la comoditización, ejemplos.

P&G

Ariel con tecnología de cápsulas 3 en 1, Head & Shoulders con control microbioma.

Unilever

Rexona con sensores térmicos, helados Magnum veganos

Mondelez

Snacks funcionales con granos ancestrales, Oreo con sabores edición limitada

Nestlé

Café con colágeno, fórmulas para adultos mayores, alimentos plant-based (Sweet Earth)



Segmentando y presentando un portafolio multiprecio

Las marcas globales han desarrollado submarcas o líneas más accesibles, sin dañar su marca insignia.

Unilever

"Surf" compite con marcas propias, mientras "Omo" y "Persil" se mantienen premium

Mondelez

Galletas Club Social como opción económica vs. BelVita o Oreo

Nestlé

"La Lechera" como marca bandera, pero ofrece líneas más económicas en algunas regiones

Colgate-Palmolive

Líneas como “Colgate Triple Acción” para competir con precios bajos



Algunas multinacionales colaboran con los retailers para mantener presencia mediante programas conjuntos de marketing, intercambio de datos del consumidor y participación en categorías complementarias. En ocasiones, también producen para marcas privadas en sectores maduros.

Las grandes marcas han reforzado su posicionamiento con propuestas de valor ligadas a:

Cambio climático

Diversidad e inclusión

Salud y bienestar



Dove (Unilever): Campañas sobre autoestima y belleza real.

Nestlé: Plan de carbono neutro para 2050.

P&G: Marcas con reducción de agua en producción y empaques reciclables.

Las grandes marcas han entendido que no pueden ganar solo con herencia y branding, y han tomado medidas agresivas en innovación, precios, canales directos y conocimiento del consumidos. Muchas de ellas aún conservan el poder de marca global, la capacidad financiera para invertir en I+D, infraestructura de distribución y la capacidad de construir marcas icónicas

Pero el desafío sigue creciendo. Las marcas propias ya no solo son una amenaza de precio, ahora también lo son de propuesta de valor.

Lo más relevante e impactante de las marcas propias

Para cerrar, miremos que se considera lo mas relevante e impactante de las marcas blancas, propias, privadas, o de distribuidos. Como las queramos llamar.

Impacto estratégico

Gestión del portafolio: El minorista determina qué productos se lanzan, los precios, el posicionamiento y el momento de retiro. Diferenciación y fidelización: Estos productos pueden contribuir a la lealtad del cliente si ofrecen una buena relación calidad-precio. Herramienta de negociación: Permiten al minorista negociar con marcas tradicionales al contar con una alternativa propia en el punto de venta.

Impacto Económico

Mayor margen de rentabilidad: Elimina intermediarios (marcas), permitiendo hasta +10 o +20 puntos porcentuales de margen adicional. Optimización del surtido: Permiten racionalizar SKUs sin depender de los fabricantes. Reducción del precio al consumidor: Marcas propias bien gestionadas pueden ofrecer hasta un 20%-30% menos que las marcas líderes, ganando participación en épocas de crisis o inflación.

Impacto Competitivo

Desplazamiento de marcas tradicionales: En mercados como Europa y EE. UU., marcas privadas ya superan el 35%-50% del share en varias categorías. Presión sobre grandes marcas: Gigantes como Unilever, Nestlé y P&G se han visto obligados a lanzar segundas marcas, invertir más en innovación o enfocarse en premiumización. Expansión multiformato: Marcas propias no son exclusivas del hard discount; ahora también se posicionan en supermercados, convenience stores y e-commerce.

Impacto Cultural y de Percepción

Cambio de percepción: Ya no se ven como "inferiores"; muchas superan a marcas líderes en pruebas a ciegas (ej. Aldi, Costco, Kirkland, Carrefour Bio). Construcción de marca retail: Refuerzan la identidad del retailer como curador de calidad y precio justo. Segmentación interna: Los retailers desarrollan varias marcas propias por nivel de precio/calidad (básica, estándar, premium, gourmet, saludable, sostenible).

[1] https://colombiaretail.com/global-el-auge-de-las-marcas-privadas-una-nueva-era-para-retailers-y-fabricantes-tmc/

[2] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2022/como-esta-influyendo-la-inflacion-en-las-ventas-de-marcas-propias-a-nivel-global/

[3] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2024/las-marcas-propias-crecen-mas-rapido-en-latinoamerica-vs-global/

[4] https://lanotaeconomica.com.co/movidas-empresarial/el-68-de-los-colombianos-afirman-que-las-marcas-propias-son-una-buena-alternativa-a-las-marcas-comerciales/

[5] https://www.discountretailconsulting.com/post/spain-aldi-spain-inspires-with-dedicated-private-label-day?utm_source=chatgpt.com

[6] https://nielseniq.com/global/es/insights/analysis/2024/las-marcas-propias-crecen-mas-rapido-en-latinoamerica-vs-global/

[7] https://www.wholefoodsmarket.co.uk/



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El resurgir del hipermercado: ¿Está siempre en la vanguardia del retail? - AmericaMalls & Retail

El resurgir del hipermercado: ¿Está siempre en la vanguardia del retail? - AmericaMalls & Retail


El resurgir del hipermercado: ¿Está siempre en la vanguardia del retail?

En un momento donde la tendencia global parecía alejarse del concepto clásico de hipermercado, la realidad en Estados Unidos nos muestra una historia completamente diferente
by España-Moda-Opinion
julio 19, 2025
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En un momento donde la tendencia global parecía alejarse del concepto clásico de hipermercado, la realidad en Estados Unidos nos muestra una historia completamente diferente. Articulada por Oliver Butterworth, su análisis revela que, lejos de estar en declive, el hipermercado está en plena reinvención y expansión. La narrativa tradicional de que los formatos de gran tamaño ya no tienen cabida en el mercado minorista no solo es inexacta, sino que deja en evidencia que la innovación y la adaptación pueden devolverles su protagonismo. Te recomiendo leer el artículo de Oliver Butterworth completo aquí.

El Auge de las Grandes Tiendas en EE. UU.

A finales de 2022 y principios de 2023, las principales cadenas de supermercados y retail en Estados Unidos, Walmart y Target, demostraron un compromiso firme con el hipermercado como formato de negocio. Ambos anunciaron planes ambiciosos: Walmart proyecta abrir 150 nuevas tiendas en un período de cinco años, y Target, hasta 300 en una década. Este esfuerzo no solo refleja confianza en la fórmula del hipermercado, sino también una estrategia para consolidarse como el destino único de compra para millones de estadounidenses que buscan variedad, conveniencia y precios competitivos.

Esta tendencia contrasta con el panorama europeo, donde cambios en las preferencias del consumidor hacia formatos más pequeños y especializados han desplazado en algunos casos la popularidad del hipermercado. En EE. UU., la historia y la tradición de las grandes tiendas siguen siendo sólidamente relevantes, una realidad que se profundiza cuando visitamos tiendas emblemáticas.

Innovación en los Hipermercados: La Nueva Era de la Experiencia

Un ejemplo que destaca en esta forma de evolución lo ofrece Walmart con su tienda «Next Generation» en Cypress, Texas. La apertura de esta tienda en abril de 2023 marca un hito: es la primera de nuevas construcciones en cuatro años y representa una mirada hacia el futuro del hipermercado.

El enfoque está en reinventar la experiencia de compra, combinando lo físico con lo digital. Como señala Butterworth, Walmart está utilizando » esquinas activadas» que atraen al cliente, además de incorporar códigos QR para facilitar la navegación por catálogos más amplios en línea. La integración de pantallas digitales en la tienda es otra de las tendencias que está marcando la diferencia: rotan productos, muestran promociones y destacan categorías emocionalmente conectadas con los consumidores, como mascotas y bebés.

Estas pantallas no solo capturan la atención, sino que también fomentan un comercio más interactivo y multisensorial, en línea con la tendencia de un retail que busca ofrecer experiencias memorables y personalizadas. Además, estas innovaciones, que en Europa llevan más tiempo implementándose, están empezando a establecer una nueva norma en Estados Unidos, gracias al liderazgo de minoristas que desean no solo competir, sino también liderar la transformación del retail.

¿Por qué el hipermercado sigue siendo relevante?

No se trata únicamente de tamaño, sino de la propuesta de valor que los hipermercados siguen entregando. Son centros de compra donde el cliente puede adquirir desde alimentos frescos hasta electrodomésticos, ropa, productos electrónicos y más, todo en un solo lugar. La conveniencia que ofrecen es difícil de replicar en formatos menores y especializados.

En un mundo donde la rapidez y la variedad son esenciales, este modelo aún tiene mucho que ofrecer si se innova y se adapta a las nuevas expectativas. La incorporación de tecnología, experiencias digitales integradas, y un enfoque en la experiencia del cliente, están permitiendo que estos gigantes sigan siendo relevantes en el mercado moderno.

¿Qué podemos aprender del mercado estadounidense?

El ejemplo de EE. UU. revela que el futuro del hipermercado no está en desaparecer, sino en reinventarse. La clave está en entender las necesidades cambiantes del consumidor, aprovechar la tecnología para crear experiencias atractivas y mantener la oferta de valor en un espacio físico que combine lo mejor de lo digital y lo tradicional.

Para los retailers en otros países, incluyendo América Latina, esta historia de Estados Unidos ofrece valiosas lecciones: no hay que abandonar el formato por completo, sino transformarlo. La innovación en tamaño, diseño y experiencia puede ser la diferencia entre seguir siendo relevantes o quedar atrás.

Además, la apuesta por la modernización y la digitalización en las tiendas físicas puede marcar la diferencia en fidelizar clientes y aumentar las ventas a largo plazo. La tendencia parece clara: el hipermercado ha dejado de estar en crisis y ha entrado en una etapa de renovada vitalidad.

Ver también: Cuidado: No uses el canal tradicional como tu prioridad en ventas

El mensaje de Oliver Butterworth es contundente y revelador: el hipermercado está lejos de su fin, está en plena reinvención y con una vista clara hacia el futuro. La inversión en innovación, tecnología y experiencia de compra, junto con una estrategia de expansión bien calculada, están posicionando a estos gigantes del retail para seguir siendo protagonistas en el panorama global.

Es un recordatorio de que, en retail, la adaptación y la innovación son imprescindibles para sobrevivir y prosperar, sin importar las tendencias aparentes o las modas pasajeras. La lección es clara: el hipermercado nunca estuvo muerto, solo necesitaba reinventarse.



Hard Discount en América Latina: La revolución operativa que está cambiando el retail - AmericaMalls & Retail

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Hard Discount en América Latina: La revolución operativa que está cambiando el retail

En el mundo del retail, las tendencias pasan, pero las transformaciones profundas permanecen.
by España-Moda-Opinion
julio 19, 2025
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Hard Discount en América Latina: La revolución operativa que está cambiando el retail

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En el mundo del retail, las tendencias pasan, pero las transformaciones profundas permanecen. Uno de los cambios más radicales y menos visibles, pero que ya está marcando un antes y un después en América Latina, es el auge del modelo Hard Discount. Lejos de poderse reducir a una simple estrategia de precios bajos, este modelo representa una verdadera revolución en la forma de operar, decidir y liderar en la industria del comercio minorista. Así lo sostiene con claridad y convencimiento Carlos Alberto Palacios Palacio en su artículo, donde analiza cómo países como Colombia y México están siendo testigos de una transformación operativa que desafía al retail tradicional. Puedes leer el artículo completo aquí.

Para entender el impacto de esta tendencia, es fundamental comprender que el Hard Discount no es solo una moda pasajera, sino una respuesta concreta a las demandas de un consumidor cada vez más exigente y sensible al valor. En una región donde la inflación, la crisis económica y la búsqueda de optimización de recursos son parte del día a día, este modelo ha llegado para quedarse y crecer.

Ver también: Retail: El arte de vender y enamorar al cliente en cada paso

¿Por qué el Hard Discount está creciendo tan rápidamente en América Latina?

Según Palacios Palacio, hay cuatro razones fundamentales que explican este fenómeno en países como Colombia y México, que son ejemplo de cómo este modelo no solo gana terreno, sino que también redefine las reglas del juego en el retail latinoamericano.

1. Entiende al consumidor real:
El consumidor latinoamericano actual es exigente y busca la mejor relación calidad-precio. Es sensible al precio, pero también requiere productos de calidad. Está cansado de promesas vacías y busca transparencia y valor concreto en cada compra. El modelo Hard Discount responde a esa necesidad con una propuesta clara: ofrecer productos esenciales, de buena calidad, a precios que desafían la competencia.

2. Operación con precisión quirúrgica:
La eficiencia es la clave del éxito en el Hard Discount. La gestión del surtido se realiza con un esfuerzo extremo por mantener un inventario limitado y bien seleccionado. Los procesos internos son estandarizados y los costos, controlados al milímetro. Cada tienda, cada pallet, cada decisión comercial responde a una lógica de máxima eficiencia, lo que permite mantener márgenes bajos y precios irresistibles.

3. Transformación de la cultura interna:
Este modelo no solo se basa en una estructura operacional eficiente, sino también en un cambio cultural profundo dentro de las organizaciones. Desde el CEO hasta el equipo en tienda, todos comparten un mismo filtro: ¿Esto aporta valor directo al cliente? La mentalidad del ahorro, la eficiencia y la orientación al cliente se impregna en cada nivel, creando una cultura operativa centrada en el valor y en la satisfacción del consumidor.

4. Competencia basada en hechos, no en marketing:
El Hard Discount no depende de campañas publicitarias ostentosas ni de promociones llamativas. Su fuerza reside en la sencillez de la propuesta: ofrecer la mejor calidad al precio más bajo posible. La competencia es clara y se basa en hechos constatables. La experiencia del cliente se centra en la facilidad, la transparencia y la percepción de que obtiene un valor superior en cada compra.
La transformación profunda del retail en América Latina

El crecimiento del Hard Discount en países como Colombia y México no es casualidad, sino la consecuencia natural de un contexto económico y social que exige mayor eficiencia. La región enfrenta desafíos como la inflación persistente, la inseguridad y la volatilidad económica que dificultan mantener modelos de negocio tradicionales, costosos y poco adaptados a la realidad del consumidor.

En este escenario, el Hard Discount emerge como la solución perfecta: un modelo que prioriza la eficiencia operacional, minimiza costos y ofrece un valor tangible al cliente. Además, su capacidad para adaptarse rápidamente a las necesidades del mercado con una estructura sencilla y eficiente lo hace especialmente atractivo frente a las complejidades de las operaciones tradicionales.

Implicaciones para el futuro del retail en Latinoamérica

La tendencia NO solo indica que este modelo ha llegado para quedarse, sino que transformará la forma en que se diseña, se gestiona y se lidera el comercio minorista en toda la región. La lección clave que deja Palacios Palacio es clara: el futuro del retail en Latinoamérica no se construye con más, sino con mejor. La eficiencia, la simplicidad y la orientación al cliente serán los pilares en los que se sustentará esta evolución.

Las empresas tradicionales deben entender que, en un contexto donde el consumidor es cada vez más consciente y exigente, los modelos basados en el valor podrían dejar atrás a las propuestas tradicionales, más costosas, menos transparentes y menos adaptadas. La innovación operativa y cultural que aporta el Hard Discount será un asunto de supervivencia y liderazgo en los próximos años.

¿Está tu operación lista para competir bajo estas reglas?

El mensaje de Carlos Alberto Palacios Palacio es claro: la transformación en el retail latinoamericano ya está en marcha y el modelo Hard Discount, más que una tendencia, es una revolución operativa. Quien no adopte esta lógica estará en desventaja frente a aquellos que entienden que la eficiencia, el valor y la sencillez son los nuevos estándares.

La buena noticia es que esta transformación no requiere necesariamente grandes inversiones en marketing ni en tecnología sofisticada, sino un cambio profundo en la cultura organizacional, en los procesos y en la estrategia comercial. Es una oportunidad concreta para repensar y optimizar cada aspecto del negocio en función del cliente y del valor real que se puede ofrecer.

Para profundizar en esta visión y entender cómo esta revolución está moldeando el futuro del retail en América Latina, te invito a leer el artículo completo de Carlos Alberto Palacios Palacio [aquí](URL del artículo original).

Ver también: Cuidado: No uses el canal tradicional como tu prioridad en ventas

El fenómeno del Hard Discount en América Latina no es una moda pasajera, sino una revolución silenciosa que redefine los estándares del retail en la región. Como señala el experto, esta tendencia va más allá de una estrategia de precios bajos; representa una forma de operar radicalmente distinta, basada en la eficiencia, el entendimiento profundo del cliente y una cultura interna alineada con estos valores.

La región tiene ante sí una oportunidad única de reinventarse, adoptando estos principios y transformando sus cadenas de suministro, tiendas y cultura empresarial para ofrecer un valor auténtico en un mercado cada vez más exigente. La pregunta clave para todos los actores del sector es si están dispuestos a adoptar estas reglas del nuevo retail.

Supermercados ganan terreno en Ecuador con mayor oferta de alimentos importados - PÉRU RETAIL

Supermercados ganan terreno en Ecuador con mayor oferta de alimentos importados


Supermercados ganan terreno en Ecuador con mayor oferta de alimentos importados

La distribución más organizada y la oferta de productos internacionales aumentan, con un 48 % de las compras realizadas en supermercados. A pesar de un gasto mínimo de $262 mensuales en alimentos, el sector minorista sigue creciendo.
18 julio, 2025
in Ecuador, Retail



El mercado minorista de alimentos en Ecuador continúa expandiéndose, a pesar de las limitaciones estructurales que afectan a la economía del país. La población, de 18,3 millones de personas con una edad media de 29 años, muestra una clara preferencia por productos importados, especialmente entre los consumidores jóvenes de ingresos bajos y medios. Este comportamiento impulsa el dinamismo de las ventas en supermercados, que actualmente concentran el 48% de las compras de alimentos.

De acuerdo con la Guía anual del Exportador, el consumo de los hogares se mantiene moderado, en parte por la alta tasa de subempleo, que alcanza al 65% de la fuerza laboral ecuatoriana. Aun así, el gasto mínimo mensual en alimentos por hogar asciende a $262, lo que refleja un compromiso con el consumo alimentario incluso en contextos de incertidumbre. El desempleo se sitúa en torno al 4% y se espera que esta cifra se mantenga estable en el corto plazo.

Pese a los esfuerzos del gobierno por frenar las importaciones, estas siguen siendo necesarias para cubrir la demanda interna. La producción local no logra satisfacer las necesidades del mercado, lo que mantiene a Ecuador estructuralmente dependiente de bienes del extranjero, particularmente en el rubro alimentario.
Supermercados lideran las ventas

Las cadenas de supermercados son el principal canal de distribución para los productos alimenticios importados, especialmente los dirigidos a consumidores de ingresos medios y altos. Entre las principales cadenas destacan La Favorita (SUPERMAXI, MEGAMAXI y AKI) y El Rosado (MI COMISARIATO y TUTI), que representan el 60% de las ventas totales del sector. También crecen los supermercados medianos como Coral, TIA y Mega Santa María.


La expansión de estos establecimientos se explica por una logística más eficiente y una mayor disponibilidad de productos internacionales. Además, el aumento de hogares con doble ingreso y las largas distancias urbanas han incentivado el consumo de comidas rápidas y productos procesados. En respuesta, los supermercados han diversificado su oferta con marcas blancas y alianzas estratégicas con productores.

La industria del procesamiento de alimentos también ha crecido, aunque suele abastecerse de ingredientes desde Argentina, Canadá, Chile, México y Colombia por razones de costos y tipo de cambio. No obstante, el reporte del USDA señala que “FAS Quito ve buenas oportunidades para los ingredientes alimentarios, especialmente para los condimentos utilizados en la elaboración de comidas precocidas y fáciles de preparar”.
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Desafíos logísticos y oportunidades para exportadores

El Tratado de Libre Comercio entre Ecuador y la Unión Europea ha comenzado a afectar la participación de productos estadounidenses, especialmente en alimentos frescos y procesados. Sin embargo, el país sigue siendo un mercado atractivo. Según el USDA, “si bien Ecuador es un mercado complejo para los productos alimenticios y agrícolas estadounidenses, también ofrece oportunidades”.

Las importaciones requieren una serie de permisos, entre ellos la Declaración Aduanera de Importación (DAI) y, en algunos casos, autorizaciones de los ministerios de Agricultura, Producción o Salud Pública. Para ingresar al mercado, los exportadores deben encargarse de la documentación y la logística hasta el puerto de embarque en Estados Unidos.

FAS Quito recomienda que los exportadores estadounidenses establezcan contacto directo con los supermercados, mayoristas y distribuidores. A nivel comercial, los importadores ecuatorianos priorizan la relación precio-calidad. Sin embargo, también existen nichos de alto valor donde el precio no es un factor determinante, lo cual permite desarrollar estrategias diferenciadas para cada segmento de consumidor.
Estrategias comerciales y promoción en punto de venta

La competencia en el mercado minorista es intensa. Los distribuidores suelen ofrecer descuentos de entre 10% y 20% para posicionar nuevos productos y captar consumidores. Además, las cadenas invierten en campañas promocionales y materiales en el punto de venta (POP), así como en degustaciones, lo que mejora la visibilidad de los productos en góndola.

Esta estrategia responde a un consumidor más informado y exigente, que busca variedad y conveniencia. Los minimercados y tiendas de conveniencia han ganado espacio, especialmente en zonas urbanas, lo que permite una distribución más capilar y adaptada a los nuevos estilos de vida. El país muestra un consumo resiliente, con una demanda en lento pero sostenido crecimiento.

Pese a las restricciones de política económica para reducir la salida de divisas, la demanda por productos importados no se detiene. El interés de los consumidores jóvenes por alimentos del exterior refleja una tendencia que desafía la coyuntura y obliga a las cadenas a adaptarse con rapidez.

Otros casos de éxito en el sector también serán analizados en el Foro Internacional de Retail & Expo – Ecuador 2025, organizado por Perú Retail, el próximo 14 de agosto en Guayaquil. Será un espacio clave para conocer cómo la innovación y las soluciones tecnológicas están transformando el retail en América Latina. Inscríbete y conoce más detalles haciendo clic aquí.