Una mujer, a la cabeza de los ricos de China

Una empresaria cuyas actividades se concentran en la industria del reciclaje de papel que trae de E.U. es la más adinerada del gigante asiático.
La empresaria de reciclado de papel Zhang Yin se ha convertido en la primera mujer en liderar la lista de los más ricos de China. Yin tiene una fortuna de unos 3.400 millones de dólares después de que su empresa saliera a cotizar a la bolsa de Hong Kong y triplicara su valor.
Zhang, de 49 años, cuya empresa Nine Dragons Paper Holdings Ltd. compra residuos de papel a Estados Unidos para reutilizarlos en China, saltó desde el puesto 36 de la lista hasta desplazar del primero al fabricante de electrodomésticos Huang Guangyu, según Hurun Report, de Shanghai, que elabora cada año la lista de los ciudadanos chinos más ricos.
La fortuna de Zhang hace de ella la mujer más rica del mundo que se ha labrado por sí misma un capital, por delante de celebridades mundiales como la presentadora de la televisión estadounidense Oprah Winfrey y la responsable ejecutiva de Ebay Inc., Meg Whitman.
El número de mujeres en la lista subió en más de la mitad hasta alcanzar las 35, reflejando su creciente papel en una economía que está creciendo a más del 10 por ciento anual.
"Las mujeres están jugando papeles más importantes en China, especialmente como empresarias en el sector privado", dijo Hung Huang, la responsable ejecutiva de China Interactive Media, una revista con base en Pekín y editora en Internet. "Si miras los 35 de la lista, todos son fundadores de sus propias empresas".
Hurun Report amplió la lista de este año a 500 personas desde las 400 del anterior, cuando había 21 mujeres.
El número de personas con más de mil millones de dólares de capital aumentó a más del doble hasta 15 desde el último año, y se quintuplicó desde tres en el 2004.
Las mujeres "siguen teniendo escasa presencia en las empresas públicas", dijo Hung, de China Interactive Media.
"Pero en conjunto, las mujeres chinas han llegado lejos desde que el país empezó sus reformas".
Zhang Yin, que posee el 72 por ciento de Nine Dragons, inició el negocio con su marido, nacido en Taiwán, Liu Mingzhong.
Su fortuna es más de dos veces la de Oprah Winfrey, de 52 años, que se calcula posee 1.400 millones de dólares, y la de Meg Whitman, de 1.500 millones de dólares, según Forbes.
"La urbanización residencial y el incremento inédito de la renta disponible de los hogares han continuado siendo los motores clave para la creación de riqueza en China", dijo Rupert Hoogewerf, investigador británico que ha elaborado la lista de los más ricos desde 1999.
El patrimonio mínimo para ser incluido en la lista de este año es de 100 millones de dólares, frente a los 6 millones de dólares iniciales de hace ocho años.
Bloomberg

El Grupo Olímpica se interesa por Mercados de Familia

Irely Guzmán/Bucaramanga

En la primera semana de noviembre se conocerá el resultado de los acercamientos que por estos días se han dando entre las cadenas de comercio minorista Olímpica y Mercados de Familia (Mercadefam).
Las dos redes de supermercados llevan más de 30 días en conversaciones, luego de que directivos del grupo barranquillero tocaran las puertas de la empresa bumanguesa con la “intención de conocer la casa”.Así lo confirmó el presidente de Mercadefam, Néstor Raúl Pérez, quien aseguró que aunque la compañía no está en venta si está dispuesto a escuchar una oferta del grupo que dirige Antonio Char Chaljub.“Hasta ahora ellos han mostrado interés en conocer la empresa y eso es lo que están haciendo. En noviembre se sabrá si llegamos a un acuerdo”, afirmó.Mercadefam es la cadena de tiendas al detal más grande del Oriente Colombiano con tres almacenes de 9.600, 5.200 y 3.400 metros cuadrados de superficie, ubicados en las zonas de Cabecera, Cañaveral y el centro de la capital santandereana respectivamente, los cuales tienen su principal público en los estratos medios y altos. La compañía nació hace 23 años, genera 980 empleos directos en la zona y cuenta también con tres droguerías en los municipios que conforman el área metropolitana de Bucaramanga.Por su parte el grupo empresarial Olímpica tiene 149 puntos de venta en 17 ciudades del país, bajo los formatos de Supertiendas (STO), Superalmacenes (SAO), Superdrogruerías (SDO) y droguerías (DO) y la meta de sus directivos es invertir cerca de 100.000 millones de pesos para abrir este año más tiendas en Barranquilla, Manizales, Bogotá, Sincelejo, Montería y Valledupar.Con este ya son tres los rumores que han circulado en los últimos meses acerca de una posible fusión o venta de Mercadefam para afrontar la competencia que llegará a la ciudad con la entrada de la multinacional Carrefour, a finales de 2007.El más fuerte se dio a comienzos de este año, cuando los medios de comunicación locales dieron por hecho una fusión con la cadena Carulla – Vivero.

Consumidores se vuelven más exigentes

Precios de la vivienda nueva en Pereira crecieron 6,1 por ciento, 5 veces más que en Bogotá.
Hace unos años, los consumidores apuntaban al precio como el factor clave para elegir el lugar para hacer el mercado.

Las cosas han cambiado y temas como la calidad, el servicio y la variedad empiezan a ser determinantes.
Así lo señala una encuesta que entregó ayer GS1, asociación empresarial independiente que promueve las mejores prácticas de colaboración entre industrias y comerciantes.

La consulta a 225 personas en 15 supermercados de Bogotá, Medellín, Cali y la Costa muestra que el 40 por ciento prefiere no hacer compras en un almacén si no encuentra algún producto que busca. Incluso, dice que prefiere no llevar aquellos artículos que necesita y que estén disponibles.

Otro 58,6 por ciento afirma que cuando existen productos agotados en el punto de venta compra los productos que estaba buscando, excepto el que no encontró en la góndola.
En la encuesta, GS1 pregunta a los consumidores sobre la importancia que dan a factores puntuales en la decisión de compra.

La mayoría, 13,3 por ciento, dice que considera un almacén reconocido, mientras que el 11,8 y el 11,2 por ciento da prioridad a las promociones y a los precios bajos, respectivamente. Filas cortas, variedad, cercanía y el servicio al cliente también son importantes para el 10 por ciento, en cada variable.
El hecho de que cada porcentaje sea tan cercano al que tiene que ver con los precios ratifica que el consumidor ha aprendido a ser exigente. Lejos de las prioridades está el reconocimiento que da la gran cadena de supermercado el cliente con sus tarjetas de fidelidad: sólo para el 4 por ciento es importante. Se demuestra que en estas estrategias las firmas de comercio no han logrado diferenciarse, explica Leonardo Vitolo, gerente de Logística de GS1.

Para los compradores, en su mayoría amas de casa, que haya menos productos agotados es clave (10,4 por ciento). Tanto para comerciantes como industriales, el tema de los agotados resulta ‘un dolor de cabeza’ en el desempeño de sus negocios y se habla que para el comercio significa ventas de un billón de pesos.
La encuesta de GS1 muestra que, por ejemplo, el 5,1 por ciento de las ventas que hace un supermercado en alimentos y bebidas se pierde porque el cliente no encuentra el artículo en las vitrinas. En estos casos, puede que el consumidor prefiera otra marca, lo que hace perder al fabricante, o que cambie de supermercado, lo que afecta al comerciante.

El fin de dos sagas

Samuel Azout es consciente de que no quería una empresa familiar, sino proteger un patrimonio

EL ESPECTADOR

Leonardo Rodríguez

El reciente anuncio de la venta de Carulla-Vivero al Éxito marca el fin de dos sagas: los Carulla, que construyeron por casi cien años uno de los supermercados más importantes del país, y los Azout, que formaron durante más de 30 años a Almacenes Vivero y tras la fusión con Carulla crearon una cadena de supermercados que el año pasado vendió más de $2 billones.

sábado, 07 de octubre de 2006

Muchas veces nuevos apellidos llegan a formar parte de centenarias empresas y tradicionales familias. Generalmente se da por vínculos matrimoniales, pero en el caso de los Carulla, el nuevo integrante se incorporó por todo lo contrario: un divorcio. Una división entre los pequeños accionistas significó para el manejo de la compañía el fin de la saga Carulla y el paso a la segunda generación de los Azout.
En una jugada maestra, que venía gestando hacía más de un año, Samuel Azout aseguró el 29 de marzo de 2000 la dirección de un gigante en el retail en Colombia. Ese día se aprobó la fusión entre Carulla y Vivero, y el ímpetu de “Sammy”, descendiente de inmigrantes israelitas y turcos, llegó para reemplazar la experiencia de Jorge Carulla Soler, nieto de otro inmigrante, el fundador de Carulla y Cía., Jorge Carulla Vidal.
El cruce de las dos sagas se comenzó a gestar en 1998, cuando Samuel Azout logró convencer al fondo de inversión Newbridge Andean Partners de que comprara el 30% de Vivero, la empresa de su familia y que fundó su padre, Alberto Azout, en 1969.
Posteriormente esa misma firma, acostumbrada a sacar rentabilidad de la compra y venta de empresas, adquirió el 25% de las acciones con derecho a voto de Carulla.
La oportunidad era perfecta. Corría el año de 1999 y el sector de los supermercados en Colombia se había vuelto mucho más competitivo y complicado que en 1904, cuando Jorge Carulla Vidal, catalán de nacimiento, hacia sus primeros pinitos como empresario en Colombia, a donde llegó obligado por la crisis económica que a finales del siglo XIX produjo en la provincia de Barcelona el desbordamiento del río Llobregat.
Ante la imperiosa necesidad de expansión que tenía Carulla, 94 años después de su nacimiento, y un endeudamiento que desbordaba el 60% de sus activos, la junta de accionistas no encontró otra salida que buscar un inversionista de capital. Newbridge, un fondo de inversión extranjero, estaba en capacidad de inyectarle a la compañía 25 millones de dolares para su estrategia de crecimiento.
En los siguientes meses, el fondo, que tenía sólo el 25% de las acciones, se unió con 17 pequeños socios que le permitieron hacerse al poder en la asamblea para decidir la fusión entre Carulla y Vivero.
Estaba sentenciado que Carulla perdería su carácter de empresa familiar y correría la misma suerte de más del 70% de este tipo de compañías que diluyen el capital familiar en la tercera generación. Los viejos socios minoritarios apenas tenían el 26% de la empresa.
Fue entonces cuando el hijo de don Alberto Azout tomó el mando de la empresa y la convirtió en la segunda cadena de su género en Colombia, con ventas que el año pasado superaron los $2 billones.
A partir de la fusión, Samuel Azout emprendió una tarea similar a la que debió asumir a mediados de los años 80, cuando suspendió una maestría en Georgetown para reconstruir Vivero, el almacén de su padre, que había sido consumido por un incendio.
Superada la crisis en el almacén en los 80, asumió el rol que le correspondía en la empresa familiar: “hijo del dueño”. A comienzos de los años 90 viajó nuevamente a Estados Unidos a estudiar y regresó con el convencimiento de que al negocio había que quitarle los vicios típicos de las empresas familiares; y eso mismo fue lo que hizo desde 2000 en Carulla-Vivero.
Desde la presidencia sorteó exitosamente la entrada al mercado colombiano de temibles competidores mundiales como Makro, Carrefour y la cadena Casino, que compró un paquete importante de acciones de almacenes Éxito.
Las sinergias generadas tras la constitución de Carulla-Vivero se vieron reflejadas principalmente en una utilización más eficiente de la capacidad instalada de las plantas de producción con que contaba Carulla, la implementación de tecnología de alto nivel en el manejo de supermercados, que ya venía siendo utilizada por Almacenes Vivero, y una mejor posición de negociación frente a los proveedores.
En adelante fue estructurar el esquema multiformato liderado por Carulla, Vivero y Merquefácil. No todos los miembros de la saga Carulla estuvieron de acuerdo con la fusión y el caminó que tomó Azout resquebrajó mucho más las relaciones entre ellos.
Algunos, sin embargo, se quedaron en la compañía para continuar el proceso.
En la transición hacia convertir a Carulla en jugador líder de los hipermercados, Azout tomó decisiones junto a Enrique Luque Carulla, quien dirigió la empresa entre 1976 y 1989, y en los últimos años de su vida, desde la junta directiva, aportó la experiencia y el conocimiento de la familia fundadora en el sector del retail.
Carulla-Vivero ha dado dos pasos fundamentales desde la fusión. En 2004 se hizo a la cadena Surtimax, lo que profundizó el esquema multiformato con marcadas diferencias entre cada uno para atender a diversos segmentos de la población.
El otro, el más reciente y que se selló un sábado hace apenas dos meses a las tres de la mañana en Nueva York, fue la venta de cerca del 20% al Éxito.
Ya no queda rastro de la familia Carulla en la compañía, pues se estila que las familias que algunas vez controlaron una empresa, no mantengan participaciones minoritarias en este tipo de procesos. Si todavía quedase algo de empresa familiar en Carulla-Vivero, tal vez por la cercanía con los trabajadores y el modo de dirigir que le ha dado “Sammy” o “Don Sammy”, como le dicen todos en la compañía a Azout, finalmente quedará diluido con el negocio del Éxito, pues se dice que esta compañía podría comprar hasta el 70% de la cadena.
Análisis del caso
Carulla ha sido una de esas empresas familiares que inexorablemente debían terminar siendo una empresa no familiar por muchas razones, entre ellas: el evidente conflicto conocido por el país entre dos ramas de la familia Carulla y una de éstas con la familia Isaza. Adicionalmente, por el sector en el que competían, de ‘grandes ligas’, que hacia necesario un músculo financiero muy fuerte, para lograr una estrategia de crecimiento suficiente para competir con las grandes multinacionales: Casino, Carrefour y eventualmente Wal-Mart. Por esta necesidad de competir, Carulla buscó capital en el exterior mediante emisiones de ADR’s, cuestión que fue aprovechada por un gran estratega, Sammy Azout, que junto con Newbridge, idearon uno de los más interesantes ‘take overs’ en Colombia, aprovechando la división que existían entre las familias propietarias y que fue manejada por este último grupo para quedarse con el control de Carulla. Indiscutiblemente, Sammy Azout no entró en este juego con la idea de entregarles a las siguientes generaciones una empresa familiar, sino con el ánimo de ponerla más atractiva y venderla desde su alianza con Newbridge. Por lo tanto, en estricto rigor la familia Azout no tenía una empresa familiar sino un patrimonio familiar, el cual quería incrementar para las futuras generaciones.
¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?
La familia propietaria no debe mostrar división frente a un tercero. En caso de estar dividida, debe buscar mecanismos de resolución de conflictos para llegar a acuerdos sobre la propiedad y la empresa (protocolo de familia).
Cuando una empresa familiar decide salir a bolsa, debe conocer los riesgos y beneficios que conlleva dicha estrategia y estar consciente de que la unidad de todos los accionistas es fundamental para preservar el patrimonio en manos de la familia.
Cuando una empresa familiar deja de ser empresa familiar, está comprobado que durante los primeros años hay una caída en la eficiencia de la organización, que se refleja en el desempeño económico, como le ocurrió a Carulla Vivero.
Cuando una familia vende su empresa y termina con un patrimonio líquido en sus manos, está comprobado, estadísticamente, que nueve de cada diez familias pierden significativamente este patrimonio con el paso a la siguiente generación.
*Family Council Consulting.

Limpiemos el mundo

REVISTA INFOBRAND


Unilever y Procter & Gamble encabezan una revolución en el mercado de consumo masivo: mientras que los artículos de limpieza son una de las 10 categorías de productos que más invierten en publicidad, estas compañías le han incorporado diversos atributos a sus principales productos transformándolos en verdaderos aliados del hogar. Este fenómeno ha venido acompañado de una crecimiento en las ventas y un encarecimiento de las marcas líderes. Según explican desde las marcas, el consumidor también cambió ya que hoy deposita en los productos de limpieza doméstica mucho más que la necesidad de limpieza del hogar y la ropa.
La compra de los artículos de limpieza ya no es el resultado de una elección necesaria y casi obligatoria. Ahora, la mayoría de los consumidores decide la adquisición pensando no solo en la limpieza del hogar, sino buscando aquellos productos que le garanticen que serán óptimos para el cuidado de la salud, ya sea asegurando la desinfección total de la vivienda, como cuidando las manos en el caso de los detergentes, o favoreciendo el buen lavado de la ropa en el caso de suavizantes. La tendencia fue anticipada por una encuesta global de ACNielsen Global Services, denominada “Que sucede en el Mundo: las claves del crecimiento en los productos para el Hogar”, donde se conocieron cuáles son las categorías de productos más utilizadas en limpieza del hogar. De acuerdo a los resultados de esta investigación, los productos que más crecieron son desinfectantes, el 13 por ciento; bolsas de basura el 8 por ciento; quitamanchas y potenciadores de color el 6 por ciento, al igual que los limpiahogares; y los ambientadores, insecticidas, bolsas para alimentos y suavizantes de ropa el 5 por ciento. Más allá de los alimentos Lo cierto es que la importancia del bienestar personal ya excede el cuidado en los alimentos, con comidas sanas y bajas calorías, y la gente empieza a fijarse en todo aquello que influye en su vida cotidiana, desde el contexto donde vive hasta la contaminación del ambiente público, algo que se manifiesta en las intensas campañas en defensa de la ecología. Es así como el incremento de las ventas de productos para el hogar llega al 4 por ciento, con categorías que se dirigen claramente a mejorar la salud y el bienestar como los desinfectantes, limpiahogares y repelentes de insectos, productos que evitan gérmenes e insectos que puedan producir enfermedades. Cierto y Magistral En Procter & Gamble, empresa que comercializa los detergentes Cierto y Magistral, entre otros productos, advierten esta tendencia tanto en la Argentina como en el mercado global. “Los consumidores buscan productos que ofrezcan la mejor ecuación de valor -no sólo de precio- dado por el nivel de los beneficios ofrecidos por el producto. En el caso de los detergentes lavavajillas, la salud pasa por el cuidado de la piel de las manos, sin sacrificar poder desengrasante”, explicaron. Desde el punto de vista de las ventas y confirmando la relación limpieza - salud, Magistral se posiciona como la marca que más fuertemente creció en el mercado en los últimos dos años, en la categoría de detergentes lavavajillas, con niveles récord de ventas y participación de mercado siendo líder del segmento de concentrados. En P&G, aseguran que esto se da gracias a su oferta y posicionamiento como el mejor producto de la categoría en poder desengrasante, sin dañar las manos. El mensaje se comunicó a través de la campaña "Rescate Magistral" donde se mostró como el detergente es el producto elegido por ONG's para limpiar manchas tan difíciles como las de petróleo, sin dañar el delicado plumaje de los pingüinos. Tendencia mundial El crecimiento de Magistral se justifica también desde la tendencia global, ya que las categorías de producto que más crecen son aquellas que consiguen simplificar, o al menos reducir el tiempo y el proceso de limpieza en el hogar. En la encuesta de AC Nielsen se especifica que dentro de los detergentes, los “multifunción” tienen el liderazgo (los tipo 3 en 1, que integran detergente, sal y fácil aclarado); mientras que en algunos países latinoamericanos, donde aún se lava mucho a mano, los detergentes que incluyen suavizante son los que más destacan ya que eliminan un paso a la hora de aclarar la ropa. Consumidores exigentes En cuanto a las pretensiones de los consumidores, son cada vez más exigentes con el desempeño funcional de un detergente. Dependiendo de los intereses personales, estos beneficios van desde una mayor eficacia para remover la grasa de los platos o rendimiento superior, hasta una experiencia sensorial en el lavado incluyendo el cuidado de la piel de las manos. “Sin embargo, en P&G creemos que no es suficiente ofrecer el mejor desempeño funcional, sino también es fundamental ofrecer beneficios de un orden mayor, construyendo una relación emocional de la marca con los consumidores. Un claro ejemplo de lo anterior es la campaña de Magistral en la que los consumidores tenían la posibilidad de ayudar a salvar pingüinos en peligro de muerte”. Por otro lado, aseguran que las prioridades acerca del producto dependen de cada comprador en particular y de sus necesidades específicas, por lo cual no se puede decir que predomine el pedido de cuidado de la salud o del poder desengrasante. “Es por eso que el objetivo de P&G es tratar de satisfacer con un portafolio de marcas, aunque nuestros productos no excluyen un beneficio por el otro. Magistral es el mejor detergente para desengrasar, pero no le va a hacer daño a la piel de ningún consumidor, y por el otro lado, Cierto es un experto en cuidar la piel y sin embargo también ofrece una excelente limpieza en los platos” sintetizaron en esta compañía. Calidad vs. Precio El precio no es un tema decisivo a la hora de seleccionar el producto, porque principalmente, se busca la mejor conjunción que garantice la satisfacción de las necesidades. “Los consumidores (sin importar su nivel socio-económico) buscan la mejor ecuación de valor en los productos que compran y ésta no está en función únicamente del precio, sino que está íntimamente relacionada con la relevancia y superioridad de los beneficios que ofrecen las marcas. El entendimiento de las necesidades de nuestros consumidores nos permite ofrecerles beneficios, ya sean funcionales o emocionales, que son relevantes porque mejoran su vida de una u otra manera. Así, el precio que ellos están dispuestos a pagar puede ser mayor al promedio de una categoría. Y están satisfechos porque hicieron la mejor compra.” Ala por la salud Es innegable que las empresas advirtieron hace tiempo el cambio en la relación de los productos de limpieza con el consumidor, y Ala es la prueba de esto. Con sus campañas “El aprendizaje queda, la suciedad se va”, el jabón en polvo empezó a demostrar la importancia de generar un vínculo emocional con el consumidor, incluyendo no sólo a la principal decisora de compra, que es la mujer, sino también al resto de la familia. En cuanto a su última campaña, un proyecto mucho más ambicioso puso en evidencia la relación con la salud, a través de una encuesta que realizó la marca con la Asociación Latinoamericana de Salud y Actividad Física, en el marco del 3er Foro de Desarrollo Infantil, que contó con la adhesión de la secretaría de Deporte de la Nación. Ala fue una de las organizadoras de la actividad que arrojó resultados sobre los hábitos deportivos de los niños argentinos y la importancia que los padres le otorgan al tema, en especial por su influencia en la salud. “El deporte ocupa el primer lugar entre las actividades recreativas más estimulantes para los chicos en edad escolar y es la primera actividad sugerida como generadora de vínculos positivos entre padres e hijos”, explicaron. La actividad contó con un debate sobre la transmisión de valores entre padres e hijos a través del deporte y como influye en el desarrollo infantil. “Los niños deberían realizar mas deporte”, según afirman las madres en la encuesta realizada por TNS Gallup para Ala. La encuesta para Ala refleja una serie de resultados más que significativos sobre los hábitos deportivos de niños entre seis y doce años. De acuerdo a esta: “las madres le otorgan una alta importancia a la práctica deportiva de sus hijos según afirma el 94 por ciento de las mismas. En este contexto, el 76 por ciento cree que es muy importante para que los chicos mejoren y mantengan su salud física. Además, el 98 por ciento de las madres concuerdan en que hacer deportes juntos -padre e hijo- tiene un efecto positivo en la relación”. En el mundo, el 95 por ciento de los padres encuestados quiere que sus hijos hagan deporte por los beneficios físicos y por el aporte a su aprendizaje y desarrollo. Desde el año 2005, la marca Ala de Unilever junto a diferentes asociaciones ha organizado, como parte de su compromiso con el aprendizaje y el desarrollo de la infancia, el Primer y Segundo Foro de Desarrollo Infantil. En su primera edición, bajo la temática “Ensuciarse es bueno”, se explicaron las nuevas tendencias y paradigmas en los que se demostró la importancia de la suciedad en el desarrollo integral de los niños. Las actividades demuestran la importancia que la marca le da a la relación con el consumidor, no sólo desde el lavado, sino también desde el cuidado personal. Múltiples opciones Las categorías que forman parte de esta tendencia son muchas, desde los desodorantes de ambiente como Poet o Glade, hasta los productos desengrasantes como Mr Músculo o Cif. En este último caso, sin dudas que Cif, otra de las marcas de Unilever, es una de las grandes revolucionarias de los últimos años, con un poder de limpieza que permitió la extensión de la primera crema a otras variedades de productos, llegando hasta el detergente y cautivando a un multitarget, que más allá del nivel socioeconómico reconoce el poder de la marca.


Guillermina Fossatiguillermina@infobrand.com.arColaboradora

Marca País

REVISTA INFOBRAND

Los países, las regiones y las ciudades compiten para atraer el turismo, la inversión y, cómo no, las exportaciones. Cuando se ostenta una reputación clara y positiva, como puede ser el caso de Marca España, el valor de la marca abre puertas. Las distintas administraciones tienen la obligación de aprovechar los acontecimientos que acaecerán en cada una de sus ciudades. Un posible papel protagonista debe corresponderse con un esfuerzo realizado sobre su marca.
Los principios del branding deben ser aplicados con éxito para conseguir alcanzar un aumento tangible en las cifras de negocio. Los países compiten para atraer el turismo, la inversión y las exportaciones. Cuando se tiene una reputación clara y positiva, como es el caso de Alemania, el valor de la marca abre puertas. Tomemos el caso de la industria automovilística en Europa. Mientras la mayoría de los compradores demuestran una preferencia por marcas locales, la segunda opción invariablemente recae en marcas alemanas y, no necesariamente, en Mercedes o BMW. Para crear una estrategia de marca válida, así como el plan de comunicación, hay que tener en mente que cada audiencia debe contar con su propia táctica. Para conseguir este objetivo, es necesario desarrollar un sistema para que las distintas organizaciones involucradas cooperen de forma coordinada. Esto conlleva un gran desafío, pues el gobierno necesita figurar como impulsor de la iniciativa, pero no debe llevarse todos los méritos. De otro modo, nos encontraríamos ante un sistema demasiado burocrático. Tomando el ejemplo de Andalucía, nos encontramos ante una estrategia de marca constante desde el mismo momento de su implantación. Es una marca viva, con color, que se ha relacionado bien con su región. Andalucía es una de las pocas marcas con atributos definidos con el fin de atraer, no solamente a su cliente predilecto, el turista, si no también promover el negocio en toda la región andaluza. Es una de las Marcas Región con mayor reconocimiento y percepción, especialmente por el público internacional. En cambio, Barcelona ha forjado un impulso continuado anterior a 1992, trabajando los atributos centrados en el vanguardismo y la cultura. Los JJ.OO., Año Gaudí, Año Dalí o Forum 2004, son ejemplos claros de una estrategia de imagen que aportan un valor consistente a la capital catalana. Valencia es la marca ciudad más rupturista, con un enfoque tecnológico y moderno, que evidencia un proyecto con una trayectoria pensada en donde la marca, submarcas y derivados trabajan en conjunto con la estrategia de desarrollo de la urbe. Valencia ha pasado de ser una población genérica, a ser una ciudad diferenciada y con una alta proyección, tanto a nivel nacional como internacional. “Hay ciudades que no saben aprovechar su esencia” Por otro lado, hay ciudades que no han sabido aprovechar la esencia de la región y sus alrededores, y Madrid es una de estas. Aunque la capital española se encuentra en un momento de esplendor social y económico, ninguno de sus atributos tiene un posicionamiento claro y definido. Madrid debe definir cuál es su foco de diferenciación, trabajando en una experiencia de marca única y coordinada, que aporte un cierto vínculo emocional a todos los productos y servicios asociados a la ciudad. De hecho, la implantación de su última imagen corporativa ha resultado decepcionante pues en vez de enfocarse desde el interior y proyectarla al exterior, se ha basado en un intento de internacionalización forzosa. De este modo, el empleo de signos exclamativos flanqueado el nombre ( ¡Madrid! ) es contemplado como algo normal en territorio español, sin aportar nada nuevo, mientras que para los extranjeros se percibe como algo exótico y diferenciador de la lengua española, pero no único de la ciudad de Madrid. La misma idea sirve para cualquier capital hispana e incluso, buena parte de Latinoamérica. El desarrollo de una marca país se asienta sobre unas raíces muy profundas. Una capital, ubicada en el corazón de una comunidad en crecimiento, tiene que saber potenciar y mantener un adecuado tratamiento y focalización de los aspectos que la hacen única y diferente. Las marcas influencian, sin duda, el modo en cómo vemos el mundo y el cómo elegimos invertir o visitar un destino en lugar de otro. En consecuencia, la marca es un proceso que no debe tratarse de manera puntual, ni ser propiedad de un sólo régimen. En materia política, debiera estar siempre presente el tratamiento y la focalización de los aspectos diferenciadores de un país. Por Gonzalo Brujó Consejero Delegado Interbrand

Este año fue de movidas grandes

Unos 5.850 millones de dólares podrían alcanzar las negociaciones internacionales de empresas colombianas en procesos de compras, ventas y fusiones.

El 2006 marcará otro buen año para las fusiones, adquisiciones y en general para los cambios en la propiedad accionaria de las compañías nacionales.

Aunque no se superará la cifra del 2005, cuando alcanzaron los 10.000 millones de dólares debido a la compra de Bavaria por parte de SABMiller, el año traerá buenas noticias en movidas empresariales.

La confianza de los inversionistas extranjeros que aún mantienen su interés por Latinoamérica, la necesidad de las compañías de seguir apostando a los negocios regionales y la perspectiva del crecimiento del PIB en Colombia son algunas de las motivaciones para acelerar las adquisiciones.

Estos negocios también han estado impulsados por los inversionistas nacionales con la compra de competidores en el mercado local y regional, así como también por los procesos de democratización de Procafecol.

Un cálculo de PORTAFOLIO indica que en el cuarto trimestre del 2006 se presentarán movidas por un valor cercano a los 2.400 millones de dólares, monto que sumado al registrado en los tres anteriores arrojaría una cifra cercana para todo el año de 5.700 millones de dólares.

Si se llegara a concretar la democratización del 20 por ciento de Isagén, la cifra total podría crecer hasta 5.850 millones de dólares.

La operación más grande será la venta de los activos de Ecogás que algunos analistas estiman en unos 1.000 millones de dólares.

El hecho de que la oferta de las AFP -Fondos de Pensiones y cesantías- presentada en días pasado durante la oferta al sector solidario no hubiera colmado las expectativas del Gobierno, hace prever que el precio final superará las cifras sobre las cuales se ha rumorado hasta el momento.

Grupos nacionales como Interconexión Eléctrica S.A, ISA, y Promigas, y extranjeros como Enbridge de Canadá, prometen hacer de esta privatización una de las más millonarias.

En el sector de energía también Prisma Energy o alguna de sus subsidiarias prevé comprar a la firma Emhc (filial de Enron) el 33,03 por ciento de las acciones en circulación de la empresa Promigas. Esta transacción se calcula en 350 millones de dólares, es decir unos 837.000 millones de pesos.

Prisma Energy, que ahora es subsidiaria de Ashmore, una compañía de fondos que adquirió recientemente varios activos de Enron en diversos países, comprará estas acciones en Colombia por separado.

Esto porque no podía incluirlas al momento que compró Prisma Energy, pues la legislación colombiana obliga a venderla en procesos en el mercado de libre concurrencia. Por lo tanto, fueron transferidas a Emhc para la posterior venta a Prisma.

Le seguirá en tamaño a la venta de Ecogás, la del Bancafé, un negocio en el que ya se anticipa un duelo de grupos financieros locales y extranjeros por adquirirlo. Los contendores serán el banco Davivienda (del Grupo Bolívar) y el Banco de Bogotá (del Grupo Aval).

Los analistas calculan que esta operación será mínimo de 500 millones de dólares, que en pesos representa alrededor de 1,2 billones.

En el sector financiero también se espera la venta de un paquete accionario significativo de la CFC Giros y Finanzas, a Banvivienda de Panamá, que es controlado por el Grupo Mundial de ese país.
Almacenes Exito prevé comprar el 77,5 por ciento de Carulla Vivero, por 433 millones de dólares, cerca de un billón de pesos.

Los vendedores serán, entre otros, el fondo Newbridge y la familia Azout, aunque circulan rumores de que Éxito quiere el 100 por ciento de Carulla y la operación podría ser superior.

Otra transacción que se realizará en la parte final de este año es la OPA del Fideicomiso Magdalena que pretende adquirir el 48,6 por ciento de la aerolínea Aires, por 10.320 millones de pesos. Ese fideicomiso pertenece a inversionistas de Bogotá, Tolima y Huila.

Los demás socios de la aerolínea son PrimeAir (filial de Valorem), con 8,27 por ciento, Invernac, holding de la familia Santo Domingo (controlador de PrimeAir a través de Valorem), con el 32,77 por ciento y la Federación de Cafeteros, con 4,93 por ciento.

Los fondos de capital privado también harán sus movidas: el Fondo Transandino Colombia y Tribeca Partners, esperan concretar la compra de un paquete de acciones de una empresa de servicios y una de confecciones.

La Superintendencia de Industria dijo que avaló a Glencor

e International AG vender el control accionario del Consorcio Minero Unido, una empresa que explota carbón en el departamento del Cesar.

Socio extranjero para Paz del Río y nuevos negocios en las empresas de alimentos
Otra de las operaciones millonarias del trimestre será la venta del 43 por ciento de Acerías Paz del Río que está en manos de trabajadores, pensionados y Gobierno, lo que entrega los tres de los cinco puestos de la junta directiva. Al parecer por el cuarto de datos de la siderúrgica ya pasaron grupos como el brasileño Gerdau.

Lo más probable es que esta empresa pase a manos de un grupo foráneo y el proceso de democratización que se pretendió con la entrada de los trabajadores como socios se diluya. La venta sería a través de un martillo en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).

Tenaris, uno de los mayores fabricantes mundiales de tubos de acero sin costura e integrante del grupo argentino Techint, completará esta semana la compra de la estadounidense Maverick Tube. Este grupo es propietario del Consorcio Metalúrgico Nacional- Colmena y Tubocaribe.

La transacción se hará en el exterior y la parte colombiana se calcula en 200 millones de dólares, unos 478.000 millones de pesos. La transacción incluye la firma Advanced Corporation, una distribuidora y subsidiaria de dichas empresas colombianas en E.U.

En el sector de entretenimiento, la mexicana Telmex comprará, por 40 millones de dólares, unos 96.000 millones de pesos, a la empresa de televisión por suscripción Superview. Telmex ofrece en el país sólo servicios de Internet y transmisión de datos para empresas y telefonía local corporativa, pero quiere entrar al mercado masivo.

Industria de Alimentos Zenú, filial del Grupo Nacional de Chocolates, prevé concretar la compra de Mil Delicias, dedicada a la fabricación y comercialización de platos listos congelados. Su principal marca se llama Crujientes y el año pasado arrojó ventas por 5.216 millones de pesos.

Con esta operación, Chocolates complementa su marca Sofía Express, especializada en el segmento de platos listos.

También con el fin de ampliar sus canales de comercialización, Dupont de Colombia concretará próximamente, a través de inyecciones de capital, la compra de porcentajes accionarios importantes de las empresas distribuidoras de agroquímicos El Punto Agrícola y Sanicultivos.

Tras el cierre de estas operaciones, el Grupo Zuluaga Jiménez mantendrá su independencia administrativa, por lo que no se convertirá en un canal de distribución exclusivo ni en subsidiaria de DuPont. Además, conservará las operaciones, los contratos y la distribución de productos y marcas diferentes a DuPont.
Está previsto en este trimestre que termine la venta del primer tramo de colocación de acciones preferenciales de Procafecol, la empresa que opera los negocios de valor agregado de los cafeteros. La emisión es de 20.000 millones de pesos, lo que le da participación a los cultivadores del grano en la empresa cercana al 15 por ciento. En las primeras de cambio de la oferta pública han alcanzado 8 por ciento del capital de Procafecol.

La multinacional SABMiller espera concretar una nueva OPA por la totalidad de títulos que le falta de Bavaria. Tiene el 97,8 por ciento y le falta el 2,2 por ciento. SABMiller busca comprar en la OPA acciones a 46.176 pesos que de concretar le representaría un desembolso de 105 millones de dólares, unos 253.000 millones de pesos.

Tras obtener el aval de la Superindustria, Bavaria espera cerrar la venta, por 55,3 millones de dólares, de la Productora de Jugos S.A., división de jugos que fabrica las marcas Tutti Frutti y Orense.Con esa inversión, Postobón espera desarrollar una plataforma exportadora de frutas y productos derivados.

LA ACTIVIDAD TAMBIEN CRECE EN EL EXTERIOR

En el primer semestre del 2006 las inversiones colombianas en el exterior totalizaron 471 millones de dólares, superiores en 415 millones a las de enero a junio del 2005. Esas inversiones fueron destinadas a la compra de acciones de firmas cementeras y de transporte, por parte, entre otras, de Cementos Argos (E.U.) y Grupo Fanalca en Chile. A mediados de octubre, Servientrega abrirá operaciones en Panamá, con la apertura de 32 puntos de atención. La compañía prevé tomar el 10 por ciento del mercado de envíos y transporte panameño de carga. Además, incorporará socios locales en dicho país.