Mujeres son las que más inciden en las compras

El hombre sigue siendo el que soporta económicamente al hogar, pero es importante el peso de la mujer en las decisiones de compra.
Una encuesta reciente de la firma de investigación de mercado Yanhaas, dice que los hombres son los que más deciden en la decisión de comprar productos para la casa como el carro (36 por ciento) y los electrodomésticos (31 por ciento), así como en la elección del proveedor de telecomunicaciones (33 por ciento).
Sin embargo en el caso de estos productos, los mayores porcentajes corresponden a la decisión que se toma en pareja. Por ejemplo, la compra de electrodomésticos, la mujer participa en la decisión de compra junto con su compañero en un 55 por ciento, mientras que en el caso del carro lo decide la pareja en un 43 por ciento.
En cambio a la hora de comprar alimentos y productos de aseo en el hogar, las mujeres alcanzan porcentajes altos (49 y 58 por ciento, respectivamente). Por su parte, los hijos cumplen un papel de decisores en la compra, sobre todo en el caso de los productos de telecomunicaciones, en vista del interés creciente en los productos tecnológicos.

Por qué los hombres de negocios hablan como ....

Sea una persona auténtica

El controvertido libro Por qué los hombres de negocios hablan como estúpidos es una reflexión sobre lo vacío del lenguaje y lo frío de las relaciones humanas en el mundo corporativo.

"Reconozcámoslo. En los negocios no caben más palabras que no dicen nada". Este es el punto de partida del libro Why business people speak like idiots: a bullfighter's guide (Por qué los hombres de negocios hablan como estúpidos: la guía del torero), de los autores Brian Fugere, Chelsea Hardaway y Jon Warshawsky, un suceso editorial del año pasado en Estados Unidos. Aunque suena irónico por su título, en realidad es una completa investigación de la consultora Deloitte que evidencia la vaguedad con que se expresan los ejecutivos. Y francamente tiene sentido. ¿Acaso no sería más sensato decir, 'manos a la obra' en vez de 'ejecutemos el business plan'? ¿O, 'concentrémonos en lo que mejor sabemos hacer' en vez de 'foco en el core business'? ¿Qué tal, 'dejemos en manos de terceros algunas actividades' en cambio de 'implementemos una estrategia de outsourcing'? De hecho, es probable que lo entiendan mejor si se refiere a 'la marca más recordada' en vez de 'top of mind', 'top of heart', y todas sus derivaciones… Esto sin mencionar la infinidad de siglas ERP, CRM, POP, CEO o SME… que parecen tener vida propia, y que en realidad no se sabe si alguien entienda.Sin embargo, lo fundamental del tema es que, según los autores, en el trabajo los hombres de negocios están perdiendo la riqueza de su comportamiento y lenguaje de la vida cotidiana, es decir, su autenticidad. "La forma en que las personas se expresan en ambientes familiares llena de humor, calidez, frescura y espontaneidad es reemplazada en las empresas por la de estereotipos típicos, fríos y calculados", sostienen. Tanto cliché en la jerga de los negocios termina por apartar a la gente y hacerla ver distante. Este es un gran problema, sobre todo cuando la tarea principal de cualquier ejecutivo es comunicarse y persuadir a los demás. La palabra clave es confianza. "Por más talentoso que sea un ejecutivo, sus resultados siempre estarán atados a lo que otros hagan por ellos", afirman los autores.Esta es una idea poderosa sobre todo en un país como Colombia. Piense en esta imagen: joven ejecutivo recién graduado 'con palm en mano' atiende a su primer cliente ¡marketing plan! ¡Supply chain management! ¡#@%&$!... probablemente no haga ninguna venta. Como opina un profesor de administración de empresas consultado por Dinero sobre el tema, "cualquier sector de la economía nacional está soportado por trabajadores en su mayoría sin una educación formal en negocios para quienes este lenguaje resulta un gran obstáculo. La gente acá es por decirlo de alguna forma 'sencilla' y para ellos este lenguaje no es más que arrogancia". El ataque de los 'clones' De alguna forma, en los negocios las personas dejaron a un lado su voz humana. Para los autores, parte de la responsabilidad recae en las facultades de negocios, los consultores, los medios, la literatura y por supuesto los 'gurúes' de la gerencia. También las empresas tienen gran cuota de responsabilidad. "Es una contradicción que en el mundo corporativo las firmas luchen por diferenciarse en los mercados, pero hacia adentro amen contratar gente que sea idéntica. Los clones en los negocios son fáciles de contratar, manejar, asignarles reglas y despedir", es la posición del libro. Como resultado, las personas ya no son ellas mismas en el trabajo. De todas formas para Fugere, Hardaway y Warshawsky esta situación no debe preocuparle pues más bien es una gran oportunidad para ser genuino y conseguir mejores resultados que los demás. Es la historia, según ellos, de personalidades como Jack Welch, gerente por muchos años de General Electric; Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York; Jeff Bezos, Amazon.com; Warren Buffett, Berkshire Hathaway; y Steve Jobs, fundador de Apple, ejecutivos que se han caracterizado por un lenguaje directo, concreto y sin arandelas. Líderes con personalidad y empatía suficiente para conectarse fácilmente con un público. Esto no solo sucede en Estados Unidos. En el país hay ejemplos suficientes tanto en política como en negocios de cómo la gente prefiere personalidades que sienten similares y castigan a aquellos que se perciben lejanos.En un nivel personal, los autores plantean distintas causas de que, como afirma el título, "los hombres de negocios hablen como estúpidos". Y en esto tal vez la razón más evidente sea la falta de seguridad. "Cuando los ejecutivos se comunican, usualmente se preocupan más por descrestar que por informar", aseveran. La idea es que las personas piensan todo el tiempo en ellas mismas y no en los demás. "Es una evidente muestra de inseguridad utilizar palabras que probablemente otras personas no entiendan, haciéndolas sentir inferiores", plantea el libro. Otra gran causa de la forma en que se expresan los ejecutivos es la tendencia a evadir temas difíciles en los negocios. Piense en cuántas veces ha escuchado decir a un gerente general o ha leído en un informe de gestión concretamente frases como: "tenemos que recortar 30% de la nómina, este año cayeron 25% las ventas o estamos en serias dificultades". No, claro que no. En estas situaciones vuelven al ruedo las típicas: "reestructuración, cambio de estrategia o downsizing". Para los autores, los seres humanos, sobre todo en los negocios, tenemos la tendencia a siempre querer decir buenas noticias. Pero, en su opinión, no hay nada que despierte más confianza en un cliente que recibir la verdad siempre por delante.Es importante anotar que los autores reconocen el valor del lenguaje técnico especializado que, como en cualquier actividad, es natural que esté presente en los negocios. El problema, argumentan, son "aquellos términos que no dicen nada". Elimine toda esa jerga sin contenido que le puede ocasionar problemas de comunicación, es la recomendación. Otro aspecto que aborda el libro es que mucho de la pérdida de autenticidad en los negocios se soporta en las actuales herramientas tecnológicas de comunicación. Las más peligrosas, en opinión de los autores, son las clásicas presentaciones de PowerPoint. "Llenos de formalidad, muy serios, los ejecutivos dejan de ser ellos mismos y se concentran en unos cuantos puntos de las diapositivas sin dejar espacio a la creatividad y la iniciativa. Parecen borregos que automatizan sus ideas y su voz en formatos estandarizados", sostienen. De la misma forma, opinan que los e-mails son negativos cuando se llega al punto de reemplazar totalmente la comunicación física. Funciones como los forwards y los cc hacen perder ese contacto humano tan importante en los negocios. Los mensajes van y vienen, la mayoría de las veces sin que la gente conozca realmente a la contraparte. Por esto, el libro, además de ser una crítica al lenguaje en el lugar de trabajo, es una reflexión sobre cómo estos ambientes, sobre todo en los países desarrollados, son cada vez más impersonales. "Hoy ya nadie quiere comprometerse afectivamente en el ambiente laboral. Es muy peligroso", puntualizan. Por alguna razón, las personas temen expresar sus sentimientos porque consideran que es un síntoma de debilidad, sin entender que entre humanos esta es la forma de crear solidaridad. Escape del aburrimiento Afortunadamente, hay formas de eludir este círculo vicioso de los "estúpidos de los negocios", según los autores. La clave es entender el concepto simple de "la belleza de lo imperfecto". Es decir, reconocer nuestra condición de seres humanos llenos de defectos y aprovechar esta humanidad para llevarla al trabajo. En este sentido, hay recomendaciones muy concretas. Tal vez la más contundente es tener siempre presente el poder del "humor" en el trabajo. "La gente ama el humor, es sin duda sinónimo de creatividad. Cuando hay humor, de inmediato empiezan a escuchar", dicen. Por supuesto, la idea no es que usted se convierta en un payaso con sus clientes y compañeros de trabajo, pero ¿conoce una mejor forma de romper el hielo que una sonrisa?Otros aspectos en los que puede trabajar son la excesiva seriedad y el formalismo que, cuando no son naturales, hacen ver las personas falsas. Los autores recomiendan llevar al trabajo aquellos aspectos que le dan riqueza a la vida diaria. Temas como deportes, música, hobbies e incluso sexo, con moderación, pueden hacer más efectivas las reuniones de negocios. De hecho, para Fugere, Hardaway y Warshawsky, los hombres de negocios incluyen tantas palabras ostentosas en su lenguaje precisamente para disimular lo aburrido que se ha vuelto el trabajo. "A menos que usted sea una estrella de rock, un deportista destacado o trabaje en Hollywood, le será difícil hacer creer que lo que hace es excitante", agregan.Por todo esto, mañana en su trabajo haga el siguiente ejercicio. Antes de actuar como los autores llaman "un estúpido de los negocios", haga un alto y piense. Un lenguaje más concreto y su propia personalidad son excelentes herramientas para mejorar las relaciones con sus compañeros. Tome el riesgo por un día de imprimir un poco de usted mismo en los correos, presentaciones, informes y llamadas telefónicas. Es más, deje a un lado el teléfono y salga a visitar a la gente. Nada vende más que la presencia de alguien realmente auténtico.

“La publicidad nunca se debe recortar”

Para lograr una publicidad realmente efectiva
INICIO / MERCADEO


Cuál es la forma de lograr una publicidad efectiva. Las recomendaciones del experto internacional Sergio Zyman.

Sergio Zyman es el presidente de la junta directiva y fundador del Grupo Zyman, la agencia líder en estrategias de mercadeo en el mundo. Entre sus grandes logros está el replanteamiento de la estrategia de mercadeo de Coca-Cola con gran éxito, cuando fue director ejecutivo de mercado de la compañía. Autor de "El fin del mercadeo, tal y como lo conocemos", de "Construyendo márgenes de marca: cerrando ventas en línea" y de "El final de la publicidad como la conocemos". Recientemente, estuvo en Colombia como conferencista en el Foro de Expogestión, donde además se entrevistó de manera exclusiva con Dinero.

Con la crisis de finales del siglo en Colombia, la publicidad se redujo muchísimo y solo ahora está volviendo a surgir, aunque muy tímidamente. Con el TLC con Estados Unidos muy próximo, así como la competencia, ¿qué les aconseja usted a las empresas colombianas?

Primero, es un error pensar que en una época de recesión hay que recortar gastos. Más bien, hay que racionalizar los gastos y volverse mucho más rígido y más disciplinado con respecto a qué se gasta y qué ingresos se reciben con lo que se hace.Yo creo que ya hubo un error en el sentido de dejar que el consumidor anduviera caminando sin guía, sin dirección, sin coaching. Ya hay una falla estructural, que no se ve en las marcas, pero que es como las polillas, es como estar metido en la parte estructural de la relación de la marca con el consumidor. La relación profunda con el consumidor tiene grietas que no se ven.

.Si esto es así, ¿qué deben hacer?

Las compañías colombianas tienen que restablecer el posicionamiento de las marcas en relación con la competencia y frente al consumidor.En este momento, lo que la mayoría de la gente piensa es que debe empezar a hacer mercadeo. Pero, hay que definir qué es mercadeo. Algo que a mí me desespera es que la gente habla mucho en la misma oración de mercadeo y publicidad. La publicidad realmente es el último momento de comunicación con respecto a un punto de vista o una estrategia, un posicionamiento en el mercado para una marca o un producto o un servicio o cualquier cosa. La publicidad no soluciona nada. Primero, hay que empezar con la estrategia de posicionamiento de marca. Yo trabajé aquí en Colombia con la gente de Bavaria. En esa época, para Bavaria el mercadeo era ropa, playa y publicidad; y la publicidad de todas las cervezas era igual: chicas desnudas. No había realmente consumo de cerveza generado por la publicidad. Poner la cerveza en la playa, con la diversión, realmente no vendía cerveza. La estructura de mercado de la cerveza acá tenía muy poco de consumo de cerveza en los hogares y mucho en los bares.Lo que se hizo fue tratar de cambiar el papel del mercadeo: utilizarlo para segmentar el mercado, para tratar de entender las diferencias entre las marcas, no solo geográficas, sino ver realmente cómo pasaban las cosas.

Dentro de este contexto, ¿qué opina usted de la estrategia de Bavaria, para el lanzamiento de la cerveza

Peroni?

No la conozco. Pero una de las características de SABMiller, sin duda, es ser estratégica. Estoy seguro de que esta campaña fue la primera acción importante de SABMiller en Colombia. Cuando se invita a 750 líderes del mercado a un lanzamiento, se está estableciendo una relación de la manera como se va a hacer negocios. Lo importante cuando se lanza una estrategia es tener todo funcionando. Hay que ligarla a la distribución y estar preparados para atender la demanda.Por ejemplo, Águila tiene aceptación virtual de la marca por parte del mercado. La distribución juega un papel importante en la aceptación de la marca porque entre más puntos de interrupción se pongan, en los que se diga 'tome cerveza, tome cerveza', la gente se la va a encontrar en más lugares y el chance es que la gente realmente tome más cerveza. En los lanzamientos de productos en Estados Unidos, muchas veces las agencias de publicidad te llevan por el camino errado, porque te dicen que debes tener por ejemplo 4 de frecuencia y 80 de reach. No necesariamente. Esas ideas son arcaicas.

Para usted, ¿qué es mercadeo?Mercadeo es vender más, a más gente, por más dinero, más eficazmente. Por ejemplo, yo te tengo que convencer de que tomes más de lo que estás dispuesta a tomar, que compres más de lo que estás dispuesta a comprar. Si tú tienes un reloj Cartier, yo te tengo que convencer de que te compres otro Cartier.Mercadeo no es publicidad. Es el proceso comercial de vender, porque como empresa no se gana manufacturando productos y distribuyéndolos. Solo se gana dinero cuando se vende.Cuando un aviso en un periódico o en una revista no tiene el impacto esperado por el anunciante, ¿quién es el responsable, el medio o el aviso?Pues mira, hay que remontarse más atrás en el proceso. Si entrevistas a 10 compañías hoy y les preguntas cuál es el papel del mercadeo en la compañía, seguramente te van a contestar que claro, que hay que hacer mercadeo, pero que no entienden muy bien qué es, pero que todo el mundo dice que se debe hacer, y confunden mercadeo con publicidad.Entonces, contratan una agencia de publicidad y destinan un porcentaje de las ventas y ponen a alguien para que se encargue del tema. La agencia dice que hay que crear un pacto, por ejemplo, con un importante director de cine que vive en Los Ángeles. Entonces se va a Los Ángeles, se hace un comercial y luego se contrata al fotógrafo famoso.Posteriormente, van donde el CEO de la compañía y le entregan un cuadro con un aviso para su oficina, todo fabuloso. El tipo se va a jugar golf y les pregunta a sus amigos, si vieron el aviso y ahí se queda todo. No hay nada ligado al negocio, no está ligado con el retorno a la inversión, no hay muestras para entender —antes de hacerlo— qué estás esperando, cuál es la métrica.Los clientes no les dan a las agencias realmente un brief claro y a las agencias no les gusta tener briefs de negocios, porque prefieren hacer creatividad y es un problema que las agencias de publicidad tienen que solucionar. En México, la competencia número 1 de la televisión es WalMart. La migración de dinero, de dólares de publicidad a dólares de descuento es tan dramática que los dólares de descuento en México tienen más efecto que la publicidad. Pero ¿por qué pasa esto? Porque las agencias continúan haciendo anuncios bonitos que no venden y la gente tiene que vender. Entonces, ¿cuál es la solución?La realidad es que la agencia de publicidad tiene que convertirse en un consultor para el cliente. Tiene que preguntarle cuáles son sus objetivos, qué necesita y qué debe manejar.

¿Usted cree que la publicidad está cambiando?

La publicidad está en una crisis horrible. La única razón por la cual el negocio de la publicidad continúa creciendo es por la entrada de nuevos productos que antes no hacían publicidad. Las drogas, por ejemplo. Son miles de millones, los dólares que han entrado al negocio de la publicidad que no había hace seis siete años. Este año, en Estados Unidos, el negocio de la publicidad va a ser fabuloso, por las campañas políticas.

¿Cuál es el mejor medio para anunciar?

Para poderse comunicar con el consumidor, los medios masivos continúan siendo la mejor alternativa. Lo que pasa es que hay que ser más confrontativo, más agresivo, porque como consumidores nos hemos vuelto más cínicos, más educados con respecto a los productos, discernimos más las diferencias entre productos y somos mejores para tomar decisiones, sobre todo la gente pobre. Los pobres que gastan son los consumidores más sofisticados que hay.Cuando van a comprar una camisa de US$10, no van a cometer un error. La lealtad de marca está en bancarrota, por la entrada de productos similares, análogos en las orillas.Con los medios electrónicos de hoy, la agilidad para tomar decisiones es impresionante. Yo creo que las agencias de publicidad no entienden lo que hoy son las relaciones con el consumidor. Los ciclos de consumo son más cortos, más cerrados y más difíciles.

¿Qué son los ciclos cerrados?

Son épocas como la Navidad, una campaña política, donde hay una fecha que caduca, una fecha de vencimiento como la que tiene, por ejemplo, la leche. En los ciclos cerrados se hace una serie de cosas, mucho más agresivas, hay más compromiso con el consumidor, mayor agilidad en las decisiones que se toman con respecto al consumidor y se es más duro en cómo se gasta el dinero, porque se mide en un período en el que se obtienen resultados X. Si pudiéramos aplicar este mismo sistema de consumo a lo que hacemos todos los días, si las compañías tuvieran resultados financieros todos los meses, por marca, si todo lo que hicieras fuera medido por el retorno a la inversión, tendrías más efecto para poder realmente gastar dinero.

Una mujer, a la cabeza de los ricos de China

Una empresaria cuyas actividades se concentran en la industria del reciclaje de papel que trae de E.U. es la más adinerada del gigante asiático.
La empresaria de reciclado de papel Zhang Yin se ha convertido en la primera mujer en liderar la lista de los más ricos de China. Yin tiene una fortuna de unos 3.400 millones de dólares después de que su empresa saliera a cotizar a la bolsa de Hong Kong y triplicara su valor.
Zhang, de 49 años, cuya empresa Nine Dragons Paper Holdings Ltd. compra residuos de papel a Estados Unidos para reutilizarlos en China, saltó desde el puesto 36 de la lista hasta desplazar del primero al fabricante de electrodomésticos Huang Guangyu, según Hurun Report, de Shanghai, que elabora cada año la lista de los ciudadanos chinos más ricos.
La fortuna de Zhang hace de ella la mujer más rica del mundo que se ha labrado por sí misma un capital, por delante de celebridades mundiales como la presentadora de la televisión estadounidense Oprah Winfrey y la responsable ejecutiva de Ebay Inc., Meg Whitman.
El número de mujeres en la lista subió en más de la mitad hasta alcanzar las 35, reflejando su creciente papel en una economía que está creciendo a más del 10 por ciento anual.
"Las mujeres están jugando papeles más importantes en China, especialmente como empresarias en el sector privado", dijo Hung Huang, la responsable ejecutiva de China Interactive Media, una revista con base en Pekín y editora en Internet. "Si miras los 35 de la lista, todos son fundadores de sus propias empresas".
Hurun Report amplió la lista de este año a 500 personas desde las 400 del anterior, cuando había 21 mujeres.
El número de personas con más de mil millones de dólares de capital aumentó a más del doble hasta 15 desde el último año, y se quintuplicó desde tres en el 2004.
Las mujeres "siguen teniendo escasa presencia en las empresas públicas", dijo Hung, de China Interactive Media.
"Pero en conjunto, las mujeres chinas han llegado lejos desde que el país empezó sus reformas".
Zhang Yin, que posee el 72 por ciento de Nine Dragons, inició el negocio con su marido, nacido en Taiwán, Liu Mingzhong.
Su fortuna es más de dos veces la de Oprah Winfrey, de 52 años, que se calcula posee 1.400 millones de dólares, y la de Meg Whitman, de 1.500 millones de dólares, según Forbes.
"La urbanización residencial y el incremento inédito de la renta disponible de los hogares han continuado siendo los motores clave para la creación de riqueza en China", dijo Rupert Hoogewerf, investigador británico que ha elaborado la lista de los más ricos desde 1999.
El patrimonio mínimo para ser incluido en la lista de este año es de 100 millones de dólares, frente a los 6 millones de dólares iniciales de hace ocho años.
Bloomberg

El Grupo Olímpica se interesa por Mercados de Familia

Irely Guzmán/Bucaramanga

En la primera semana de noviembre se conocerá el resultado de los acercamientos que por estos días se han dando entre las cadenas de comercio minorista Olímpica y Mercados de Familia (Mercadefam).
Las dos redes de supermercados llevan más de 30 días en conversaciones, luego de que directivos del grupo barranquillero tocaran las puertas de la empresa bumanguesa con la “intención de conocer la casa”.Así lo confirmó el presidente de Mercadefam, Néstor Raúl Pérez, quien aseguró que aunque la compañía no está en venta si está dispuesto a escuchar una oferta del grupo que dirige Antonio Char Chaljub.“Hasta ahora ellos han mostrado interés en conocer la empresa y eso es lo que están haciendo. En noviembre se sabrá si llegamos a un acuerdo”, afirmó.Mercadefam es la cadena de tiendas al detal más grande del Oriente Colombiano con tres almacenes de 9.600, 5.200 y 3.400 metros cuadrados de superficie, ubicados en las zonas de Cabecera, Cañaveral y el centro de la capital santandereana respectivamente, los cuales tienen su principal público en los estratos medios y altos. La compañía nació hace 23 años, genera 980 empleos directos en la zona y cuenta también con tres droguerías en los municipios que conforman el área metropolitana de Bucaramanga.Por su parte el grupo empresarial Olímpica tiene 149 puntos de venta en 17 ciudades del país, bajo los formatos de Supertiendas (STO), Superalmacenes (SAO), Superdrogruerías (SDO) y droguerías (DO) y la meta de sus directivos es invertir cerca de 100.000 millones de pesos para abrir este año más tiendas en Barranquilla, Manizales, Bogotá, Sincelejo, Montería y Valledupar.Con este ya son tres los rumores que han circulado en los últimos meses acerca de una posible fusión o venta de Mercadefam para afrontar la competencia que llegará a la ciudad con la entrada de la multinacional Carrefour, a finales de 2007.El más fuerte se dio a comienzos de este año, cuando los medios de comunicación locales dieron por hecho una fusión con la cadena Carulla – Vivero.

Consumidores se vuelven más exigentes

Precios de la vivienda nueva en Pereira crecieron 6,1 por ciento, 5 veces más que en Bogotá.
Hace unos años, los consumidores apuntaban al precio como el factor clave para elegir el lugar para hacer el mercado.

Las cosas han cambiado y temas como la calidad, el servicio y la variedad empiezan a ser determinantes.
Así lo señala una encuesta que entregó ayer GS1, asociación empresarial independiente que promueve las mejores prácticas de colaboración entre industrias y comerciantes.

La consulta a 225 personas en 15 supermercados de Bogotá, Medellín, Cali y la Costa muestra que el 40 por ciento prefiere no hacer compras en un almacén si no encuentra algún producto que busca. Incluso, dice que prefiere no llevar aquellos artículos que necesita y que estén disponibles.

Otro 58,6 por ciento afirma que cuando existen productos agotados en el punto de venta compra los productos que estaba buscando, excepto el que no encontró en la góndola.
En la encuesta, GS1 pregunta a los consumidores sobre la importancia que dan a factores puntuales en la decisión de compra.

La mayoría, 13,3 por ciento, dice que considera un almacén reconocido, mientras que el 11,8 y el 11,2 por ciento da prioridad a las promociones y a los precios bajos, respectivamente. Filas cortas, variedad, cercanía y el servicio al cliente también son importantes para el 10 por ciento, en cada variable.
El hecho de que cada porcentaje sea tan cercano al que tiene que ver con los precios ratifica que el consumidor ha aprendido a ser exigente. Lejos de las prioridades está el reconocimiento que da la gran cadena de supermercado el cliente con sus tarjetas de fidelidad: sólo para el 4 por ciento es importante. Se demuestra que en estas estrategias las firmas de comercio no han logrado diferenciarse, explica Leonardo Vitolo, gerente de Logística de GS1.

Para los compradores, en su mayoría amas de casa, que haya menos productos agotados es clave (10,4 por ciento). Tanto para comerciantes como industriales, el tema de los agotados resulta ‘un dolor de cabeza’ en el desempeño de sus negocios y se habla que para el comercio significa ventas de un billón de pesos.
La encuesta de GS1 muestra que, por ejemplo, el 5,1 por ciento de las ventas que hace un supermercado en alimentos y bebidas se pierde porque el cliente no encuentra el artículo en las vitrinas. En estos casos, puede que el consumidor prefiera otra marca, lo que hace perder al fabricante, o que cambie de supermercado, lo que afecta al comerciante.

El fin de dos sagas

Samuel Azout es consciente de que no quería una empresa familiar, sino proteger un patrimonio

EL ESPECTADOR

Leonardo Rodríguez

El reciente anuncio de la venta de Carulla-Vivero al Éxito marca el fin de dos sagas: los Carulla, que construyeron por casi cien años uno de los supermercados más importantes del país, y los Azout, que formaron durante más de 30 años a Almacenes Vivero y tras la fusión con Carulla crearon una cadena de supermercados que el año pasado vendió más de $2 billones.

sábado, 07 de octubre de 2006

Muchas veces nuevos apellidos llegan a formar parte de centenarias empresas y tradicionales familias. Generalmente se da por vínculos matrimoniales, pero en el caso de los Carulla, el nuevo integrante se incorporó por todo lo contrario: un divorcio. Una división entre los pequeños accionistas significó para el manejo de la compañía el fin de la saga Carulla y el paso a la segunda generación de los Azout.
En una jugada maestra, que venía gestando hacía más de un año, Samuel Azout aseguró el 29 de marzo de 2000 la dirección de un gigante en el retail en Colombia. Ese día se aprobó la fusión entre Carulla y Vivero, y el ímpetu de “Sammy”, descendiente de inmigrantes israelitas y turcos, llegó para reemplazar la experiencia de Jorge Carulla Soler, nieto de otro inmigrante, el fundador de Carulla y Cía., Jorge Carulla Vidal.
El cruce de las dos sagas se comenzó a gestar en 1998, cuando Samuel Azout logró convencer al fondo de inversión Newbridge Andean Partners de que comprara el 30% de Vivero, la empresa de su familia y que fundó su padre, Alberto Azout, en 1969.
Posteriormente esa misma firma, acostumbrada a sacar rentabilidad de la compra y venta de empresas, adquirió el 25% de las acciones con derecho a voto de Carulla.
La oportunidad era perfecta. Corría el año de 1999 y el sector de los supermercados en Colombia se había vuelto mucho más competitivo y complicado que en 1904, cuando Jorge Carulla Vidal, catalán de nacimiento, hacia sus primeros pinitos como empresario en Colombia, a donde llegó obligado por la crisis económica que a finales del siglo XIX produjo en la provincia de Barcelona el desbordamiento del río Llobregat.
Ante la imperiosa necesidad de expansión que tenía Carulla, 94 años después de su nacimiento, y un endeudamiento que desbordaba el 60% de sus activos, la junta de accionistas no encontró otra salida que buscar un inversionista de capital. Newbridge, un fondo de inversión extranjero, estaba en capacidad de inyectarle a la compañía 25 millones de dolares para su estrategia de crecimiento.
En los siguientes meses, el fondo, que tenía sólo el 25% de las acciones, se unió con 17 pequeños socios que le permitieron hacerse al poder en la asamblea para decidir la fusión entre Carulla y Vivero.
Estaba sentenciado que Carulla perdería su carácter de empresa familiar y correría la misma suerte de más del 70% de este tipo de compañías que diluyen el capital familiar en la tercera generación. Los viejos socios minoritarios apenas tenían el 26% de la empresa.
Fue entonces cuando el hijo de don Alberto Azout tomó el mando de la empresa y la convirtió en la segunda cadena de su género en Colombia, con ventas que el año pasado superaron los $2 billones.
A partir de la fusión, Samuel Azout emprendió una tarea similar a la que debió asumir a mediados de los años 80, cuando suspendió una maestría en Georgetown para reconstruir Vivero, el almacén de su padre, que había sido consumido por un incendio.
Superada la crisis en el almacén en los 80, asumió el rol que le correspondía en la empresa familiar: “hijo del dueño”. A comienzos de los años 90 viajó nuevamente a Estados Unidos a estudiar y regresó con el convencimiento de que al negocio había que quitarle los vicios típicos de las empresas familiares; y eso mismo fue lo que hizo desde 2000 en Carulla-Vivero.
Desde la presidencia sorteó exitosamente la entrada al mercado colombiano de temibles competidores mundiales como Makro, Carrefour y la cadena Casino, que compró un paquete importante de acciones de almacenes Éxito.
Las sinergias generadas tras la constitución de Carulla-Vivero se vieron reflejadas principalmente en una utilización más eficiente de la capacidad instalada de las plantas de producción con que contaba Carulla, la implementación de tecnología de alto nivel en el manejo de supermercados, que ya venía siendo utilizada por Almacenes Vivero, y una mejor posición de negociación frente a los proveedores.
En adelante fue estructurar el esquema multiformato liderado por Carulla, Vivero y Merquefácil. No todos los miembros de la saga Carulla estuvieron de acuerdo con la fusión y el caminó que tomó Azout resquebrajó mucho más las relaciones entre ellos.
Algunos, sin embargo, se quedaron en la compañía para continuar el proceso.
En la transición hacia convertir a Carulla en jugador líder de los hipermercados, Azout tomó decisiones junto a Enrique Luque Carulla, quien dirigió la empresa entre 1976 y 1989, y en los últimos años de su vida, desde la junta directiva, aportó la experiencia y el conocimiento de la familia fundadora en el sector del retail.
Carulla-Vivero ha dado dos pasos fundamentales desde la fusión. En 2004 se hizo a la cadena Surtimax, lo que profundizó el esquema multiformato con marcadas diferencias entre cada uno para atender a diversos segmentos de la población.
El otro, el más reciente y que se selló un sábado hace apenas dos meses a las tres de la mañana en Nueva York, fue la venta de cerca del 20% al Éxito.
Ya no queda rastro de la familia Carulla en la compañía, pues se estila que las familias que algunas vez controlaron una empresa, no mantengan participaciones minoritarias en este tipo de procesos. Si todavía quedase algo de empresa familiar en Carulla-Vivero, tal vez por la cercanía con los trabajadores y el modo de dirigir que le ha dado “Sammy” o “Don Sammy”, como le dicen todos en la compañía a Azout, finalmente quedará diluido con el negocio del Éxito, pues se dice que esta compañía podría comprar hasta el 70% de la cadena.
Análisis del caso
Carulla ha sido una de esas empresas familiares que inexorablemente debían terminar siendo una empresa no familiar por muchas razones, entre ellas: el evidente conflicto conocido por el país entre dos ramas de la familia Carulla y una de éstas con la familia Isaza. Adicionalmente, por el sector en el que competían, de ‘grandes ligas’, que hacia necesario un músculo financiero muy fuerte, para lograr una estrategia de crecimiento suficiente para competir con las grandes multinacionales: Casino, Carrefour y eventualmente Wal-Mart. Por esta necesidad de competir, Carulla buscó capital en el exterior mediante emisiones de ADR’s, cuestión que fue aprovechada por un gran estratega, Sammy Azout, que junto con Newbridge, idearon uno de los más interesantes ‘take overs’ en Colombia, aprovechando la división que existían entre las familias propietarias y que fue manejada por este último grupo para quedarse con el control de Carulla. Indiscutiblemente, Sammy Azout no entró en este juego con la idea de entregarles a las siguientes generaciones una empresa familiar, sino con el ánimo de ponerla más atractiva y venderla desde su alianza con Newbridge. Por lo tanto, en estricto rigor la familia Azout no tenía una empresa familiar sino un patrimonio familiar, el cual quería incrementar para las futuras generaciones.
¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?
La familia propietaria no debe mostrar división frente a un tercero. En caso de estar dividida, debe buscar mecanismos de resolución de conflictos para llegar a acuerdos sobre la propiedad y la empresa (protocolo de familia).
Cuando una empresa familiar decide salir a bolsa, debe conocer los riesgos y beneficios que conlleva dicha estrategia y estar consciente de que la unidad de todos los accionistas es fundamental para preservar el patrimonio en manos de la familia.
Cuando una empresa familiar deja de ser empresa familiar, está comprobado que durante los primeros años hay una caída en la eficiencia de la organización, que se refleja en el desempeño económico, como le ocurrió a Carulla Vivero.
Cuando una familia vende su empresa y termina con un patrimonio líquido en sus manos, está comprobado, estadísticamente, que nueve de cada diez familias pierden significativamente este patrimonio con el paso a la siguiente generación.
*Family Council Consulting.