Comercio no detiene su explosivo crecimiento: Abrirán un supermercado a la semana este año en Chile

En medio de la discusión que abrió el gerente general de Paris, Pablo Castillo, acerca de una menor rentabilidad del negocio, los analistas aseguran que la tendencia ya es una realidad en Chile desde hace años. Entre sus causas mencionan la alta inflación, el bajo crecimiento y la gran cantidad de locales que se han abierto los últimos años.

Por José Tomás Santa María Si considera que ya existen muchos supermercados y locales de retail (comercio minorista), estaría, al parecer, equivocado. O al menos no es la misma opinión que tienen las empresas. Sólo un dato: Este año se abrirá al menos un local de supermercados en Chile cada semana, en promedio, según las nuevas aperturas anunciadas por las empresas. La cifra revela el audaz crecimiento que ha tenido el sector en nuestro país en los últimos años. Y si a ese número se suman los locales de tiendas por departamento y mejoramiento del hogar y construcción que se abrirán este 2008, el resultado es que en Chile se abre una tienda cada cuatro días. Estos datos se encuentran hoy en el centro del debate, luego que distintos ejecutivos del sector se refirieran a la caída que están experimentando las ventas por metro cuadrado (mt2). Quien abrió los fuegos fue Pablo Castillo, gerente general de Paris, la multitienda del grupo Cencosud. En un seminario de Icare, el ejecutivo sostuvo que "las ventas por mt2 están cayendo para todos los operadores... La rentabilidad del negocio está cayendo". A la salida explicó que "se está invirtiendo mucho en nuevos locales, y eso hace bajar las ventas por mt2". Luego, el gerente de Finanzas de Ripley, Hernán Uribe, insistió en el tema, señalando que la caída de ventas por mt2 "es un hecho" y que por esta razón -entre otras- decidieron rediseñar su plan de inversión para este año y abrir sólo tres de los cinco locales que habían proyectado. Y, anoche, el presidente del grupo Unimarc-Deca, Alvaro Saieh, señaló -refiriéndose al negocio de las tiendas por departamento- que "el mercado está totalmente copado. Si uno mira los mt2 que se han construido son impactantes y, por lo tanto, ya no pueden seguir construyendo y tienen que irse para otro lado". Los números de las aperturas Pero la realidad y los números revelan que, por el contrario, las empresas siguen -y seguirán-abriendo tiendas como si aquí nada pasara... D&S (Lider, Ekono) es el actor que más agresividad aplicará este año en su política de aperturas, invirtiendo unos US$ 200 millones. El holding supermercadista de la familia Ibáñez proyecta abrir 40 Ekono (350 mt2 promedio cada uno), mayormente en Santiago, cifra mayor a los 32 locales abiertos el 2007. Además, entre los formatos Hiper Lider (4), Express de Lider (5) y SúperBodega Acuenta (8), la compañía realizará 17 aperturas, mayormente en la RM, después en la V, X y VIII regiones. El año pasado Lider abrió 13 locales. En el caso del holding Cencosud, la firma controlada por Horst Paulmann abrirá 13 locales de Santa Isabel (unos US$ 60 millones) y cuatro de Jumbo. La cifra es mayor a los 12 locales de Santa Isabel y al local de Jumbo que abrió el 2007. Si a lo anterior se suma que Falabella abrirá cinco supermercados Tottus este año, y que la dupla Saieh-Rendic ya abrió un local de Unimarc (sus ejecutivos no quisieron revelar cuántas aperturas más esperan para este año), se tiene un total de 79 supermercados, es decir, uno cada 4,6 días. En el caso del negocio de las tiendas por departamento, Cencosud, al igual que el año pasado, espera inaugurar cuatro Paris; Falabella abrirá las puertas de tres (misma cantidad que el 2007); Ripley, tres (el año pasado fueron cinco), y La Polar, cinco (el 2007, 4). En total, 15 tiendas. En tiendas para mejoramiento del hogar, Sodimac abrirá cinco tiendas, e Easy tres, cifras inferiores a los siete y tres del año pasado, respectivamente. ¿Conclusión? Entre supermercados, tiendas por departamento y mejoramiento para el hogar, se debieran abrir unas 102 tiendas este 2008. Eso es, un local cada 3,5 días. Las razones de la caída Los analistas del sector coinciden en que la caída en las ventas por mt2 es algo que viene sucediendo desde hace algunos años, pero que no es para alarmarse. "Esto no es el inicio del término del apogeo de este sector en Chile ni nada de ese estilo", asegura un analista. Antonio Cruz, de Santander Investment, sostuvo que durante el IV trimestre del 2007 se vio una caída en las ventas por mt2 por dos factores principales, que "quizás van a continuar en los resultados de este trimestre. Por un lado, una inflación alta, que impacta especialmente a las tiendas por departamento", y el bajo dinamismo de la economía. No obstante, tiene un buen panorama para adelante: "La inflación debiera moderarse y el consumo debiera seguir creciendo (esperamos 6%)". Salvador Arenas, de LarrainVial, asegura que es necesario distinguir la situación que viven las tiendas por departamento con la de los supermercados, ya que la penetración de éstos no es tan alta en Chile. Prueba de ello es que aún queda un 40% en manos de los mercados informales, que seguirán siendo abordados por las grandes cadenas. Lo mismo pasa, a su juicio, con las tiendas para mejoramiento del hogar, que tienen espacio para crecer en Chile, pero no en multitiendas, donde la penetración ya es alta. ¿Se frenan las inauguraciones...? Alvaro Pereyra, de BCI, no está de acuerdo con quienes dicen que la culpa de esto lo tienen las mismas empresas que han desarrollado una sobreinversión en el sector. "No creo que haya una sobreinversión. Si así fuera no estaríamos viendo a Falabella tratando de aumentar su participación en supermercados con Tottus, ni tampoco a Saieh ingresando al sector", señala. Sin embargo, es un hecho que las cientos de aperturas que se hacen año a año obligan a los retailers a buscar con mayor esfuerzo las ubicaciones. Fernando Alvear, presidente de la Asociación de Supermercados (Asach), asegura que a futuro las empresas deberán "tomar una posición algo más cautelosa ya que hay lugares donde se puede crecer sin problemas, pero hay otros donde la penetración es mayor". Alvear vaticinó que a futuro el crecimiento del sector en Chile será menos agresivo que en el pasado; sin embargo, cree que aún hay espacio. "En Estados Unidos hay una sala de supermercados cada 5.500 habitantes. Aquí hay una cada 20 mil", grafica. Antonio Cruz sostiene que uno de los puntos que explica la caída en las ventas por m2 es la gran cantidad de locales que se han construido en los últimos años (ver gráfico). Por esta razón varios analistas creen que en algunos años más -después del 2010- la tasa de apertura de locales en Chile debiera tender a disminuir. Ante esta situación la opinión de los analistas es unánime: Los retailers deben crecer en el exterior, donde las posibilidades de crecimiento son mayores, ya que existe una menor penetración. Y de hecho ya lo están haciendo... Ventas por mt2 caen desde 2005 Un análisis estadístico realizado por BCI Corredores de Bolsa muestra -con los datos entregados por las empresas- el crecimiento (o decrecimiento) porcentual de las ventas por metro cuadrado equivalentes de las empresas del sector en cada uno de sus formatos durante los años 2005, 2006 y 2007. Para hacerlo, se tomaron todos los metros cuadrados del 2005 y esa misma cantidad se compara con los del 2006, sin agregar los locales muy nuevos. Unicamente se le suman los locales que tengan más de un año en funcionamiento, ya que antes de ese período las tiendas no consiguen obtener su potencial de ventas. En el cuadro se puede apreciar una clara tendencia a la baja en las ventas por mt2. También queda en evidencia la llegada de Enrique Ostalé a la gerencia general de D&S, a mediados del 2006. Su gestión, según las cifras, impactó en las ventas que, desde el año pasado, comenzaron a crecer. Otro elemento que se desprende de los números es los altos niveles de rentabilidad que se pueden obtener fuera de las fronteras de nuestro país: el caso de Ripley y Falabella es muy claro.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Los profesionales de marketing deben buscar fortuna en la base de la pirámide

Para los directivos de marketing más experimentados de las mayores multinacionales del mundo, está muy claro quienes son sus consumidores objetivo: los individuos del mundo desarrollado y los de clase media y alta de los países en desarrollo. La explicación es sencilla: esos son los clientes que demandan y pueden permitirse caros productos y servicios, que aprecian los avances tecnológicos y que son fuente de motivación para los managers que intentan gestionar su negocio. ¿Y los pobres del mundo? Están mejor atendidos por los gobiernos y las ONGs. Venderles a ellos simplemente no merece el esfuerzo.

¿O si lo merece?

C.K. Prahalad, profesor de estrategia corporativa en la University of Michigan Business School, tiene un punto de vista totalmente diferente. En su próximo libro, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, (La fortuna en la base de la pirámide o cómo erradicar la pobreza a través de los beneficios), Prahalad sostiene que las multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, sino que además deben hacer el esfuerzo para así reducir las diferencias entre los países ricos y pobres. El libro, que se publicará este verano, es uno de los primeros volúmenes que ofrecerá Wharton School Publishing, un nuevo proyecto empresarial en forma de joint venture con Pearson Education, una unidad de Pearson, la empresa internacional de medios de comunicación que publica The Financial Times.

La base del argumento de Prahalad para considerar a los más pobres del mundo como un mercado potencial radica en su enorme tamaño, unos 4.000 millones de personas, esto es, dos tercios de la población mundial. Y lo que es más importante, el mercado crecerá hasta alcanzar unas estimaciones de 6.000 millones de personas dentro de 40 años, ya que el mayor crecimiento de la población se está produciendo en el mundo en desarrollo.

A pesar de que estas personas subsisten con rentas per cápita anuales inferiores a 1.500 dólares, esta “base de la pirámide” representa un mercado multimillonario. El PIB combinado de nueve países en desarrollo –China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia-, es mayor en poder de paridad de compra que el PIB combinado de Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. La base de la pirámide, dice Prahalad, es “la mayor oportunidad de mercado potencial en la historia del comercio”.

Prahalad se interesaba por primera vez en este tema en 1995. Por ejemplo, se preguntaba como era posible que las empresas fuesen tan buenas desarrollando recursos tecnológicos y al mismo tiempo en el mundo hubiese gente tan pobre. Su propia experiencia acumulada durante viajes por diversos lugares del mundo y con el asesoramiento a multinacionales le condujo a buscar evidencias de que las empresas grandes pueden tener un impacto significativo sobre los países en desarrollo.

Uno de los puntos centrales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid, es que todo esfuerzo para ayudar a los más necesitados puede tener éxito, tanto en diferentes países como en diferentes sectores, desde el sector de servicios sanitarios o finanzas hasta los bienes de consumo y la energía. Las excepciones, señala Prahalad, son aquellos países que prácticamente no tiene leyes, como Somalia o el Congo, y sectores que se consideran básicos, en particular algunos sectores extractivos que emplean un montón de trabajadores pero sus incentivos o capacidad para conceder derechos son escasos. No obstante, dice Prahalad, este enfoque “puede funcionar en el 90% de los casos”.

Prahalad espera que su libro resuene entre una amplia audiencia, incluyendo ejecutivos de grandes empresas, profesores de empresa, estudiantes, gobiernos o agencias de desarrollo. “Esta es la primera vez que alguien ha expuesto un punto de vista coherente sobre por qué el sector privado puede ser una parte integral de las transformaciones sociales y del desarrollo”, dice. Asimismo, Prahalad recuerda que ha trabajado en la United Nations Commission bajo las órdenes del Secretario General de la ONU Kofi Annan, para evaluar el desarrollo del sector privado. La comisión publicará dicho informe en breve. “Este modo de pensar ya está teniendo su impacto”, dice.

Los beneficios no son el único motivo por el que Prahalad urge a las multinacionales a diseñar estrategias, productos y servicios para la base de la pirámide. Así, menciona las cifras de la ONU y señala como en 1960 el 20% de la población de mayor renta del mundo ostentaba el 70% de la renta total. En 2000, los más ricos poseían el 85% de la renta total mientras la parte correspondiente al 20% más pobre pasaba del 2,3% al 1,1%. Toda estrategia dirigida a la base de la pirámide creará necesariamente trabajo y mejorará la renta de esas personas, contribuyendo lentamente al proceso de divergencia y posiblemente incluso invirtiéndolo. Efectivamente estrategias como ésta pueden evitar el deterioro social, el caos político, el terrorismo y la degradación medioambiental.

Uno de los mayores motivos por el que las multinacionales han ignorado la base de la pirámide es que el marketing dirigido a los pobres no es fácil. Normalmente no tienen muchos ingresos, tienen un acceso limitado al crédito y viven en zonas rurales o en degradados barrios urbanos, lo cual hace que los métodos tradicionales de publicidad y distribución sean difíciles o imposibles. La mayoría de la gente de la base de la pirámide forma parte de una economía informal en la que no existen títulos de propiedad sobre sus activos. Así, una estrategia efectiva para llegar a esta gente tendrá que adoptar enfoques totalmente diferentes, algunos de los cuales se describen en el libro y se pasan a describir a continuación.

Sal, jabón y Hindustan Lever

La empresa Hindustan Lever, una de las mayores subsidiarias de Unilever, es una de las marcas de consumo más efectivas a la hora de llegar a los más pobres de la India y otros países desarrollados. Es el mayor exportador en la India de productos de consumo de marca, y Forbes Global le ha considerado “la mejor empresa mundial de productos domésticos de consumo”. Las vivencias de la empresa para diseñar el marketing de dos productos de consumo básicos –sal y jabón-, ilustran los innovadores enfoques que es necesario adoptar para tener éxito de ventas en la base de la pirámide.

A mediados de la década de los 90, la división Popular Foods de HLL reconocía el creciente potencial que en la India tenían los considerados bienes necesarios, y lanzaba en Andrha Pradesh una sal con la marca Annapurna para probar el mercado. Promocionada como “sal pura”, durante el periodo de prueba se vio que el éxito de Annapurna era limitado, ya que los consumidores consideraban que casi todas las sales eran puras. Es más, Annapurna tuvo que enfrentarse a un duro competidor, Tata Salt, que ya había hecho de la pureza su bandera.

Sin embargo, dos años más tarde el gobierno hindú empezaba una campaña para combatir la deficiencia de yodo, una de las principales causas en el mundo de desórdenes mentales, incluyendo retrasos y bajo coeficiente intelectual. En India se estimaba que 70 millones de personas estaban afectadas y otros 200 millones corrían el riesgo de padecerla. Como prácticamente toda la gente, incluso los más pobres, toma sal regularmente, era sabido por todos que la sal yodada constituía el mejor medio para ingerir suficiente yodo. En 1997 el gobierno de la India prohibía la venta de sal no yodada. No obstante, el problema era que el método estándar de yodización de la sal solía ser inefectivo porque el yodo desaparecía con el tiempo, en especial con los almacenes y condiciones de transporte tan primitivos de la India.

Hindustan Lever Research Center, una de cinco instalaciones dedicadas a las investigaciones más importantes de Unilever, empezaba a investigar el modo para que el yodo se mantuviese intacto en la sal bajo las difíciles condiciones de la India. En lugar de proteger químicamente el yodo con un baño protector que cubriese tanto el yodo como la partícula de sal, los investigadores desarrollaron un método para proteger el yodo a nivel molecular, que lo mantenía intacto hasta ser liberado en el ácido entorno del estómago humano.

Con el problema tecnológico solucionado, HLL tenía que prestar atención al marketing de la nueva sal Annapurna. La población objetivo entre los pobres incluía madres de 25 a 40 años que fuesen las responsables de cocinar y de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que “el yodo estable” de la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a cuidar la salud de sus familias.

Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante, con un 19% del mercado, HLL ahora ocupa el segundo puesto con un 14% y es la marca dominante en el sur de la India.

HLL empleaba una estrategia similar para aumentar sus ventas de jabón en la India. A pesar de que el SIDA y la neumonía asiática han ocupado gran parte de las noticias en los últimos años, la diarrea, que es la tercera causa de muerte en el mundo, prácticamente no ha recibido atención alguna. Prevenir y curar las infecciones respiratorias o el SIDA es extremadamente complicado, pero paradójicamente la mayoría de los casos de diarrea podrían prevenirse simplemente lavándose las manos con jabón. En la India, donde se producen el 30% de las muertes mundiales por diarrea, diversos informes indican que a pesar de que el 95% de los hogares tienen jabón, sólo el 30% lo utilizan diariamente.

En la India, HLL ya llevaba mucho tiempo haciendo publicidad de las virtudes de Lifebuoy, su marca de jabón de más de un siglo de antigüedad. Originariamente el jabón tenía un fuerte olor carbólico que se asociaba a la limpieza. Pero los beneficios para la salud se apartaron a un lado cuando los competidores empezaron a reclamar los beneficios para la salud y además añadían el elemento “belleza”, principalmente a través de las fragancias florales. Para mantener su dominio en el mercado del jabón, HLL reformulaba Lifebuoy y le proporcionaba una esencia floral, dejando además de producir un tipo de pastilla “dura”. El cambio provocó que la barra durase más tiempo e hiciese más espuma. La empresa también añadía el producto antibacterias Triclosan en la fórmula, y encontraba un precio que los consumidores menos pudientes se podían permitir adoptando un enfoque diferente a la hora de fijar precios que la habitual fórmula cost plus.

Con la nueva fórmula, HLL tenía que averiguar como vender el producto a sus clientes, la mayoría perteneciente al ámbito rural. La empresa se enfrentaba a dos problemas. En primer lugar, tenía que cambiar el comportamiento de sus clientes potenciales, los cuales asociaban el jabón con el hecho de librarse de la suciedad que se pudiese ver. Si sus manos no parecían estar sucias, entonces no había ninguna necesidad de utilizar jabón. La presencia potencial de millones de organismo infecciosos invisibles no formaba parte de sus cálculos a la hora de lavarse las manos. En segundo lugar, la mayoría de los potenciales clientes vivía en pueblos sin acceso a medios de comunicación de masas, como la radio o la televisión.

La solución que HLL encontró consistía en contratar equipos “facilitadores” formados por dos personas para visitar las escuelas de los pueblos y, en principio, enseñar a los niños comprendidos entre los 5 y los 13 años los problemas que pueden causar los gérmenes invisibles, y como pueden ser en gran parte eliminados lavándose las manos con jabón. Después se hace llegar a los padres y adultos del pueblo mensajes similares.

Según datos iniciales, las ventas de jabón de HLL están creciendo no sólo en aquellas áreas en que la empresa había puesto en marcha su enfoque de equipos, sino también en otras partes de la India. Los managers están convencidos de que con el suministro de su jabón a los pobres se consigue la diferenciación del producto y se crean oportunidades de crecimiento a través de un mayor uso del jabón.

CEMEX: Crédito y hormigón

Históricamente el crédito comercial no ha estado disponible para los pobres. No obstante, los economistas sostienen que el crédito comercial es un componente crucial de cualquier economía de mercado. El acceso al crédito en Estados Unidos ha permitido que incluso gente de modestos recursos pueda realizar compras de considerable valor, como la vivienda, el automóvil o la educación.

CEMEX, el mayor productor de cemento de México y el tercero en el mundo, es una empresa tecnológicamente sofisticada con una ventaja competitiva generada por una infraestructura de distribución que supervisa los movimientos de cada camión a tiempo real para asegurar que los envíos de cemento lleguen sin retraso. La empresa vende cemento a dos mercados bien diferentes: el sector de la construcción y los clientes “manitas”. Durante la crisis económica mexicana de 1994 y 1995, CEMEX se dio cuenta de que sus ventas al sector de la construcción habían disminuido un 50%, mientras que las ventas en el mercado “hazlo tú mismo” tan sólo caían entre un 10 y un 20%. Fue entonces cuando decidía reducir su dependencia del cíclico sector de la construcción y conceder más atención al mercado “hazlo-tú-mismo”. La empresa se dio cuenta que la diferencia clave entre los dos mercados era la renta media por cliente. Las pequeñas pero constantes ventas a los individuos que ganaban menos de 5 dólares al día podían generar impresionantes ingresos.

Investigaciones sobre el mercado mostraban que la mayor parte de las ventas de cemento en el mercado “hazlo-tú-mismo” eran para construir una habitación, bien como ampliación de una estructura ya existente o simplemente como primera piedra de lo que finalmente se convertiría en la vivienda familiar. Resultaba obvio que si los potenciales clientes de éste mercado tenían acceso al crédito, podrían ponerse manos a la obra –en sentido literal-, mucho antes y mucho más a menudo que en caso de tener que reunir el dinero para comprar todo el cemento de una vez. En 1998, CEMEX lanzaba un programa experimental llamado “Patrimonio hoy” cuyo objetivo era facilitar a los más pobres el pago de los materiales de construcción y servicios para mejorar sus hogares.

El programa inicialmente estaba dirigido a vecindarios donde los ingresos medios diarios de la familia estuviesen comprendidos entre 5 y 15 dólares. A estos barrios se envió a managers para captar a mujeres –tradicionalmente responsables del ahorro y las compras en el típico hogar mexicano-, y formar grupos de tres para crear un “grupo de socios”. Los tres miembros de cada grupo acordaban turnarse para recolectar pequeños pagos de cada uno de los miembros; esos pagos se guardarían para comprar cemento. Una vez que el grupo se crea, reciben la visita de un consejero técnico o arquitecto que, a cambio de una pequeña cuantía, les ayuda a decidir qué habitación se construirá a continuación, cómo se harán sus cimientos y cuanto material se necesitará.

Después de cinco semanas, “Patrimonio hoy” hacía su primera entrega de materiales, cuyo valor era la recaudación que se conseguiría en diez semanas. Así, el programa concede cinco semanas de crédito a los socios, logrando además una credibilidad aún mayor entre el vecindario. Si los socios mantienen su compromiso con el programa, se les amplía el crédito en forma de materiales aún no pagados. Por ejemplo, en las siguientes 10 semanas se entregan los materiales después de la segunda semana, concediéndose por tanto crédito por ochos semanas.

Los márgenes de los distribuidores de CEMEX que participaban en el programa “Patrimonio hoy” normalmente son menores –el 12% en algunos casos-, que la media en el negocio (15%). Pero sin embargo los distribuidores están encantados porque esos pequeños márgenes están compensados con creces por la estable demanda de cemento y otras materias primas como arena y gravilla. Y a pesar de que dirigir un negocio basado en el crédito a una población de baja renta y sin que haya un flujo constante de cheques pueda parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los managers de “Patrimonio hoy” sostienen que en realidad los riesgos son escasos. Hasta el momento la tasa de impago se ha situado por debajo del 0,5%, en parte gracias al compromiso de los socios. Después de tres años operando, “Patrimonio hoy” tiene 36.000 clientes y unos 10 millones de dólares en créditos concedidos. La base de clientes aumenta cada mes en unas 1.500-1.600 personas.

Conectando con los pobres

Los avances tecnológicos, en especial en el ámbito informático y de las comunicaciones, parecen estar teniendo lugar prácticamente en su totalidad en el mundo desarrollado. La India y algunas islas del Caribe están proporcionando la mano de obra de sofisticados centros de atención de llamadas, y la India destaca por su espectacular sector de desarrollo de software. Pero los trabajadores de estas empresas gozan en su mayoría de altos niveles educativos y proceden de familias de clase media o segmentos pudientes de la población. Aquellos que viven en los deteriorados suburbios y las zonas rurales no han sido incluidos en el mercado de los productos o servicios tecnológicamente sofisticados.

Sin embargo, cuando la tecnología se ha puesto a su disposición, Prahalad ha descubierto que algunos individuos pertenecientes a la base de la pirámide la han aceptado rápidamente. En Bangladesh, mujeres que disponen de teléfono móvil hacen negocio alquilando el teléfono por minuto al resto de vecinos. De hecho, para Prahalad la proliferación de los aparatos móviles es la prueba del tamaño y viabilidad del mercado existente en la base de la pirámide. Por ejemplo, a finales de 2003 China contaba con unos 250 millones de teléfonos móviles. El mercado en la India alcanza los 30 millones y ha venido creciendo a un ritmo mensual de 1,5 millones de aparatos.

Allá donde se logra conectar se están produciendo las mayores eficiencias en ocupaciones tradicionales. Después de tres meses de haber instalado ordenadores personales en algunos pueblos de la India, los agricultores estaban tomando decisiones sobre sus plantaciones basándose en los precios futuros señalados en el Chicago Board of Trade. En Kerala, India, se descargan imágenes vía satélite de los bancos de peces que leen e interpretan las mujeres, las cuales luego guían a sus maridos sobre dónde pescar. Tras el agotador día de pesca, los maridos utilizan sus teléfonos móviles para comprobar los precios en los diferentes puertos de la costa y así obtener la mayor oferta por su pescado.

Para Prahalad, todos estos ejemplos constituyen la evidencia de que existen soluciones de mercado para el problema de la pobreza. Lo que pide a las multinacionales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid es romper con la lógica dominante que considera a los pobres del mundo como una distracción para los gobiernos y las ONGs. Comprometerse con los mercados de la base de la pirámide será todo un reto para muchos de los supuestos desarrollados por los managers de las grandes empresas a lo largo de los años, desde el embalaje y fijación de precios hasta el marketing y la distribución. El resultado de tales esfuerzos no sólo será rentable tanto para las grandes empresas como para los consumidores, sino que también contribuirá con soluciones a los serios problemas políticos y medioambientales que sufre el mundo en desarrollo.

Publicado el: 3/24/04


Ignacio Gómez Escobar
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Para Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, el modelo GCT ha sido una inversión excelente

De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.

¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.

Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.

En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.

El proceso de transformación

En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.

Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.

En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.

Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.

Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.

El consumidor es el “jefe”

Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.

En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.

Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.

El compromiso con los trabajadores

Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.

Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.

El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.

Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.

La cooperación con los proveedores

Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.

La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.

Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.

Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.

Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.

Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital

Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.

Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.

Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.

Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.

Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.

Publicado el: 4/30/08

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
igomeze@gmail.com
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Quién para al monstruo? (WAL MART)

APORTE DE PERCY SCHNEIDER

Andrea Tunarosa, Ciudad de Guatemala

El gigante Wal-Mart entró en Centroamérica con todo. Mientras, las cadenas en cada país buscan cómo defenderse.

Dos días después de que Central American Retail Holding Company (Carhco) comprara tres supermercados en Honduras, Wal-Mart, uno de sus dueños, dio un golpe de gracia: el 15 de marzo elevó su participación en el consorcio de un 33% a un 51%. Con esto, quedaba con el control del mayor grupo de ventas minoristas del istmo. La primera consecuencia no se hizo esperar: el nombre Carhco fue borrado del mapa para dar paso a Wal-Mart Centroamérica. Y los próximos pasos del gigante estadounidense ya están asustando a las cadenas locales. ¿Cuánto aguantarán? es la interrogante de moda.

La tarea para los locales es dura. Que lo digan los mexicanos, donde el plan de expansión de la estadounidense para 2006 asciende a los $1 mil millones, dejando como niños incluso a las grandes cadenas. De hecho, el inicio de la era Wal-Mart en Centroamérica parece ser una copia de la experiencia azteca. Al igual como lo hizo con Cifra en México, Wal-Mart aseguró su aterrizaje en el istmo al unir fuerzas con los líderes del “retail” local: el grupo guatemalteco La Fragua, de la familia Paiz, y la costarricense Corporación de Supermercados Unidos, de la familia Uribe, que formaban Carhco. Una movida que le garantiza no solo el dominio de la industria, con 363 supermercados y ventas anuales por $2 mil millones, sino un profundo conocimiento del consumidor.

Pero el tablero de juego centroamericano tiene varias piezas que no quieren desaparecer. Al igual que en México, donde Comercial Mexicana, Gigante y Chedraui —que en 2005 compró los 29 locales del desaparecido Carrefour— han puesto resistencia, muchos centroamericanos quieren demostrar que la escala no lo hace todo. ¿Cómo lo lograrán?

“El que intente enfrentarse cara a cara con Wal-Mart y competir por precios probablemente fracasará”, afirma Will Ander, socio sénior de McMillan Doolittle, una consultora especializada en “retail” con sede en Chicago. “No por nada es

el operador más eficiente en sistemas, logística y costos. ” Pero eso no significa que no haya vida después de Wal-Mart. “Hay segmentos que prefieren algunos atributos que la empresa no ofrece. Ahí está la oportunidad.”

La compañía guatemalteca La Torre lucha en un campo donde La Fragua tenía el liderazgo en cinco formatos mucho antes de la llegada de Wal-Mart. Por eso, pensó que su única salida era especializarse en productos e introdujo dos departamentos nuevos: bicicletas y electrodomésticos. Los riesgos no son pocos. “Puede que nuestro mercado no tenga suficiente tamaño para soportar una estrategia de nicho”, dice Helmuth Chávez, vicedecano de la escuela de negocios de la Universidad Francisco Marroquín, en Guatemala. Esto obligaría a competidores como La Torre a contraer sus puntos de venta para evitar una caída en la rentabilidad por metro cuadrado. “No se puede tener el mismo número de tiendas vendiendo comida que bicicletas.”

Eso lo sabe bien Automercado. Por primera vez en 46 años, la cadena costarricense, que cuenta con solo ocho tiendas, se aventurará fuera del área central de su país, abriendo una sucursal en la costa del Pacífico. ¿Coincidencia con la entrada de Wal-Mart? Desde luego que no. Diego Alonso, vicepresidente de la empresa, dice que están explorando si en las zonas costeras del país existe un potencial de crecimiento. Al igual que La Torre, Automercado experimentará con nuevas categorías de productos; solo que, a diferencia de los guatemaltecos, buscarán alianzas con empresas extranjeras que tengan un enfoque similar al suyo u otras locales que atiendan a un nicho distinto.

Los ticos tampoco han descuidado su eficiencia operativa. Desde hace unos cuatro años, Automercado implementó un sistema de “cross-docking” en su cadena de valor para que cada proveedor entregue directamente a las tiendas, reduciendo el inventario en el centro de distribución. Por su parte, Kenneth Arrieta, vicepresidente de Mega Súper, dice que la compañía ha buscado posicionarse como el supermercado de los productos frescos, con centros de acopio de frutas y verduras y una planta de procesamiento de carnes. Para Peter Wietfeldt, consultor de PRTM Management Consultants, “la eficiencia en la cadena de distribución puede compensar el poder de negociación de la escala”. Sin embargo, ante un Wal-Mart que no solo es grande, sino ágil, “la eficiencia pasa a ser un requisito”, dice Chávez.

Tras la invasión de un grande en un área pequeña, muchos no ven más remedio que buscar mercados fuera de las fronteras centroamericanas. Lejos de intimidarse, Super Selectos, la principal cadena de El Salvador, que cuenta con 75 sucursales y ventas anuales por $400 millones, quiere morder un pedacito del pastel de Wal-Mart en su propio territorio. El grupo presidido por Francisco Calleja, uno de los hombres más influyentes del país, evalúa ingresar en Estados Unidos con locales especializados en las comunidades de centroamericanos, donde se calcula que viven unos 2 millones

globalización, la pérdida de mercado es indiscutible, por lo que, si una empresa quiere mantenerse en tamaño y contribución a los accionistas, debe apostar por el crecimiento.” No obstante, falta ver si el salto de Super Selectos no supone una decisión demasiado atrevida. Si bien es un mercado con mayor poder económico, tiene una competencia feroz. “La opción número 1 siempre debe ser ‘hacer más de lo mismo’ en otra región cercana", dice Brenes.

La partida

La compañía costarricense Mega Súper prefirió ese camino. El año pasado se convirtió en el socio estratégico de Supermercados Olímpica, el tercer mayor operador de supermercados en Colombia, adelantándose a Wal-Mart en el país suramericano. Con esto, alivia su situación en Centroamérica, donde competirá con la estadounidense en tres formatos: supermercados, superalmacenes y supermercados de barriada. Como sea, su desempeño no es malo. En solo siete años alcanzó 60 sucursales y el segundo lugar en participación de mercado en su país.

No obstante, el camino que le espera a la empresa creada por Sam Walton no es una autopista. Según Jorge Segura, presidente de DCL Consultores, firma que asesora a inversionistas extranjeros en Costa Rica, el que tiene mayor probabilidad de frenar a Wal-Mart es el propio Wal-Mart. “Cuando se adquiere una estructura que combina tres culturas diferentes, implementar una filosofía de negocios como la de la firma estadounidense puede ser un gran desafío, incluso en la pequeña Centroamérica”. De hecho, su entrada en Argentina y Brasil se vio entorpecida por choques entre culturas. “La alianza que dio origen a Carhco funcionó porque nadie les dijo a los socios cómo manejar las cadenas en sus territorios. Pero ahora Wal-Mart vendrá a imponer su cultura en países pequeños y cuyos hábitos de consumo son diferentes”, dice Segura.

¿Y qué hay de la llegada de otras cadenas internacionales? Ningún grupo local descarta buscar un socio extranjero con gran poder de compra. “Incluso para los foráneos podría ser más ventajoso adquirir varias cadenas independientes en Centroamérica, en lugar de comprar una organización grande y compleja como Carhco”, dice Segura.

En todo caso, cuando se trata de competir contra el nuevo Wal-Mart Centroamérica, “pararlo no parece ser la palabra adecuada. Nadie va a parar a Wal-Mart”, afirma Will Ander. “El verbo es desacelerar.”

Ignacio Gómez Escobar
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Wal-Mart daría el zarpazo en Colombia

“Tendríamos que esperar el zarpazo de Wal-Mart, dice el experto
Ignacio Gómez Escobar, al advertir que la cadena estadounidense
es sigilosa al llegar a un mercado. “Wal-Mart es
un mito, siempre corre el rumor de que va a entrar no sólo a
Colombia sino a cualquier país”. Tiene una estrategia de ingreso
que siempre se ha cumplido, empieza a comprar el negocio
que le interesa, sin mucha bulla y en un momento da el
zarpazo final y entra con su nuevo nombre. Eso pasó en 1993
cuando compró acciones en Aurrera (Grupo Cifra) en México
hasta completar el 100%. También en Costa Rica (y por extensión
en Centroamérica) cuando Ahold Holanda decide vender
el 33% de su participación en Charco -formado por CSU del
grupo Uribe y La Fragua del grupo Paiz en Guatemala- Wal-
Mart compra ese paquete, dos días después adquiere el 51%;
y a los ocho meses el 100%. En Brasil, para crecer compran
la cadena Sonae. Y en Argentina fue algo parecido. Hasta la
fecha sólo en dos países ha fracasado: de Alemania y Corea
la firma salió con pérdidas. Su última obsesión es crecer en
China e India, “América Latina no es un foco prioritario para
los grandes retailers del mundo”. Pero Colombia es atractivo
por su nivel de ingreso per cápita, que ya ubica en US$5.000
anuales y por un potencial de compradores pues el 53% de
sus habitantes aún compra en tiendas de barrio.
Hay espacio para centros comerciales barriales


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Por dónde anda Wal Mart?

POR HUMBERTO LOPEZ

Los expertos aseguran que en Colombia hace rato hay espías de Wal Mart y que ya tienen visto qué es lo que van a comprar. La primera cadena de supermercados del mundo tiene una estrategia para penetrar mercados nacionales: compra pequeños paquetes de acciones a través de intermediarios que no identifican al verdadero comprador y cuando ya se dispone de una propiedad significativa, se da el zarpazo. Colombia siempre ha estado en la mira de la cadena gringa: son 44 millones de habitantes, con ingreso de US$5.000 año, compradores compulsivos y que en alto grado siguen comprando en tiendas luego hay una población para conquistar. Los rumores se centran en que antes de concluir el año, Wal Mart llegará a Colombia. ¿Lo hará vía Paris?. Según Notas Confidenciales, Wal Mart ya habría comprado a la cadena barranquillera Olímpica.



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María Alicia Mejía ahora se dedica a hablar sobre liderazgo y gestión (Colombia)

Su nombre, sin embargo, se asocia al mundo textil y de la moda. Ella es una gran exponente de las cualidades de su raza paisa.

Es emprendedora, creativa y muy ejecutiva. Tiene además un gran don de gentes que le ha facilitado lograr metas muy ambiciosas, incluso en circunstancias difíciles.

¿Cuáles son los pilares de su estilo gerencial?

La pasión por mi oficio, la capacidad de trabajar en equipo (lo que implica saber escuchar con mucha atención a todos sus miembros) y la disposición a tomar riesgos.

¿Cuáles son sus conceptos y herramientas de gestión más importantes?

La alta exigencia, pero siempre en medio de sonrisas; la habilidad para inspirar y enseñar; óptimas relaciones interpersonales (herencia de mis padres y demás familiares) y el compartir los éxitos y los fracasos.

Además, siempre les digo a los demás integrantes de mis equipos que me traigan problemas, pero con diversas opciones de solución y con su recomendación.

¿Cuáles son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?

De mis triunfos, el valor de la humildad; y que ser justo siempre paga. De mis equivocaciones, que el ego excesivo conduce al fracaso.

También he aprendido que no se puede -ni se debe- controlar todo. Uno tiene que aprender a confiar en su equipo, hay que valorar a los demás y darles mucho espacio para que hagan su tarea.

¿Cómo se deben enfrentar las crisis?

En lugar de esconderse, hay que ser audaz. He vivido varias veces en carne propia aquella idea que dice que las crisis son estupendas oportunidades para los que no se "arrugan".

¿Qué le aconseja a un joven que está iniciando su carrera?

No engolosinarse con el poder y respetar totalmente a los demás. Pero lo más importante es que jamás olviden lo que de verdad vale la pena en la vida: las cosas sencillas, los amigos, las flores, la música.

¿Qué les recomienda a las universidades que están formando a los empresarios del futuro?

Deben inculcarles a los estudiantes valores claves como la equidad, la tolerancia y el respeto. Y enseñarles que el verdadero éxito de la vida es disfrutar la poesía, cocinar, abrazar a los hijos...

¿Por qué soñar es tan importante para usted?

Los sueños son la fuente de la creación, de las esperanzas y de la magia de nuestras vidas. El que sueña puede comenzar a transformar, porque el primer paso de un cambio trascendental es imaginarse un futuro mejor.

No se deben poner barreras ni límites a la capacidad de soñar. Hay que comprometerse a soñar constantemente, con audacia.

¿Cuál es la mejor manera de aprender?

Hay que tener siempre la mente abierta, para poder aprender algo nuevo cada día. En los lugares menos pensados y en la gente que uno no imaginaba, se puede encontrar sabiduría.

Nunca se debe perder la capacidad de asombro ni la curiosidad. Porque así se descubren nuevos caminos que conducen a los mejores destinos.

¿Cuál es su definición personal de liderazgo?

Un líder es una persona siempre ecuánime y amable, de la cual la gente pueda aprender muchas cosas positivas. Es además alguien que usa su poder, no para su beneficio personal sino para servirle a la comunidad.

¿A cuáles líderes admira y porqué?

A mi abuelo don Gonzalo Mejía Trujillo -un hombre inteligente, buen mozo, querido y adinerado- que me enseñó que uno debe usar sus cualidades a favor de la sociedad. De él también aprendí que hay que pensar y actuar en grande.

Admiro además a Matthew Ricard, hijo del famoso filósofo Jean Francois Revel, que según mediciones científicas es el hombre más feliz del mundo. Él entendió que la felicidad no consiste en llenarse de cosas. Y a Simone de Beauvoir, por su batalla por la verdadera libertad -el poder escoger entre varias alternativas reales.

Hoja de vida

Alicia Mejía nació en Medellín, ciudad en la que desarrolló su fructífera carrera en el mundo de la industria textil y de la moda. En 1980 abrió su propio almacén y tres años más tarde hizo la primera pasarela (desfile de prendas) de diseñadores colombianos. Posteriormente se especializó en organizar eventos para promover el desarrollo de la cadena del sector fibras-textil-confección.

En 1988 fue nombrada directora de mercadeo de Inexmoda, cargo en el que creó Colombiatex (1989) y Colombiamoda (1990). De estos dos exitosos eventos anuales fue su alma y motor hasta el 2006, cuando se retiró a sus proyectos personales.

Es miembro del Comité Asesor de la estrategia de competitividad nacional -marca país- 'Colombia es pasión' y dicta conferencias sobre liderazgo y gestión.

Mauricio Rodríguez Múnera* Especial para PORTAFOLIO *Rector del CESA

Ignacio Gómez Escobar
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