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¿Cómo actuar frente a la desaceleración de la economía y el consumo para que la consistencia y fortaleza de las marcas no se pierdan?
En apenas ocho años, el país pasó de una profunda crisis económica a la euforia del consumo y ahora a un escenario de incertidumbre mundial por la caída de las bolsas y el aplanamiento de las curvas de crecimiento.
Así, la confianza de los compradores empezó a ceder y el consumo entró en un proceso de desaceleración. Según Fedesarrollo, el índice de confianza en agosto fue de 18,3%, lo que representa una reducción de 3,4 puntos con respecto a julio.
En estas épocas de crisis, como la vivida a finales de la década pasada, las empresas empiezan a ajustar sus estrategias de mercadeo, forzadas por la necesidad de generar ventas a cualquier costo, mantener los crecimientos y no perder espacios ante la competencia, cada vez más agresiva.
En este escenario, las marcas de algunas empresas empiezan a padecer, porque los presupuestos para su posicionamiento y las tareas estratégicas de largo plazo, en muchas ocasiones, se aplazan y le dan paso a las de corto plazo para acelerar la rotación de inventarios.
Entonces, ¿cómo enfrentar la coyuntura que se avecina y potenciar la marca en un escenario de convulsión económica?
La compleja situación de los mercados ha puesto en alerta no solo a las empresas sino a las agencias de comunicación para enfrentar el nuevo escenario. Por ejemplo, JWT preparó un documento, desde su casa matriz, sobre cómo hacer frente a las épocas de recesión, en el que identifica por qué es importante mantener la inversión publicitaria y cómo se pueden mover las empresas en la coyuntura actual.
JWT (ver recuadro), y otros analistas, coinciden en varios factores que las empresas deben tener en cuenta y que van desde diseñar estrategias de largo plazo para las marcas hasta convencerse de que la publicidad no es un gasto sino una inversión y de que es posible sembrar en épocas de crisis.
"Si en estos momentos las empresas invierten en otros activos para mejorar su productividad o la distribución, ¿por qué no hacerlo con el activo intangible más valioso que son las marcas? Este es el momento de identificar oportunidades y capitalizarlas", explica Michael Arnau, presidente de DDB Colombia.
¿Dónde están esas posibilidades? Básicamente, en los espacios que los competidores pueden dejar en el radar del posicionamiento. "Cuando se va contra los ciclos, las empresas pueden tener las de ganar. Por ejemplo, como la gran mayoría de empresas van a restringir inversiones en publicidad, pueden quedar espacios para las marcas que quieran sacar ventaja de su posicionamiento apuntando hacia el futuro", dice Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup.
Según la consultora Millward Brown, cuando las empresas suspenden la inversión en sus marcas, la imagen y la recordación se reduce entre un 6% y un 13%, pero además de la pérdida del posicionamiento en la mente de los consumidores, la actitud hacia la compañía cambia desfavorablemente.
Para Vicente Carvajal, gerente de Marqas, consultora de arquitectura de marcas, es prioritario revisar si el posicionamiento de la marca está en sintonía con sus diferentes públicos y segmentos, pues estos pueden cambiar. "Debe haber un balance entre lo uniforme y lo flexible. Mantener el ADN de la marca, con ajustes claves, pero sin desdibujarse", explica. Esto significa que los tiempos difíciles representan una oportunidad de reenfoque para las marcas.
Pero, tanto para posicionarse como para reenfocarse, es vital conocer al consumidor. "La información del consumidor es clave porque definitivamente va a cambiar sus hábitos. El consumidor va a buscar más información y más ayuda personalizada, y puede migrar hacia una actitud de compra promocional que esté muy a la caza de precios. Hay que ser muy hábiles para entender hacia dónde se están moviendo el consumidor y la categoría. Hay que identificar muy bien cuáles de esas promociones pueden jugar con mi marca, sin arriesgar rentabilidades y posicionamiento", explica Miguel Upegui, gerente de mercadeo de Whirlpool para la Región Andina y Centroamérica, quien considera que la crisis durará cerca de 18 meses.
Para Whirlpool, la lección aprendida es apostarle al crecimiento con rentabilidad. En los últimos cuatro años triplicó sus ventas y la compañía, según las 5.000 Empresas de Dinero, es una de las más rentables de la categoría. "La lección es que, cuando se termina la crisis, estamos mejor posicionados en términos de capital de trabajo para invertir en los siguientes años. Y eso fue lo que pasó recientemente. Como somos una empresa rentable, cuando vino la época de crecimiento, Whirlpool tenía mejor bolsillo que otros para invertir en la categoría", explica Upegui.
Sin embargo, el gran cuestionamiento es: ¿quiénes están dispuestos a arriesgar con un panorama de incertidumbre? Hace siete años, cuando Invamer Gallup realizó para Dinero el estudio de Top Of Mind (ver edición 127), el país salía apenas de la crisis y muchas de las marcas más recordadas lograron potenciarse en situaciones difíciles y se catapultaron hacia el futuro. Bancolombia, Fruco, Comcel, Colgate, Jet y Éxito, entre otras, entendieron que el vínculo de las marcas con el consumidor no podía perderse y se han mantenido ganadoras en sus categorías en los últimos años a lo largo de la medición.
"Creo que las marcas hicieron lo pertinente al invertir en comunicación, mejorando empaques, productos, presencia en punto de venta y llegando a ese nuevo consumidor de distintas formas", dice Arnau.
Pero no todos consideran que solo la crisis catapultó las marcas. Para Vicente Carvajal, de Marqas, apenas en los últimos años se han hecho innovaciones en el manejo de este activo intangible, no solo como producto de la crisis sino de la feroz competencia que se desató.
El reto es no ceder ante la tentación de quedarse por fuera del radar de los consumidores. Llegó el momento de las definiciones y de recoger la cosecha de las recientes épocas de crecimiento, ante la inminencia de las dificultades económicas del entorno. La velocidad, la capacidad de respuesta y la inversión en uno de los principales activos intangibles -la marca- serán claves para determinar quienes serán los ganadores.
La incursión de prendas chinas puso en aprietos a reconocidas marcas colombianas y obligó a algunos empresarios a cambiar sus modelos de negocio.
Después de ser un símbolo empresarial de los años 90 y famosa por la frase "patrocinador oficial de la belleza colombiana", Armonía terminó en Ley de Reestructuración Empresarial (antes ley 550) y con graves problemas para competir. La oferta del mercado asiático y la creciente competencia que se comenzó a evidenciar desde hace tres años en el mercado de ropa interior la debilitaron y hoy trata de buscarle una salida a la crisis.
El caso de Triumph, recordada por el eslogan "todas las mujeres aman a Triumph" fue más crítico. El pasado 10 de octubre, la empresa Vesta, dueña de la marca, decidió solicitar la liquidación de la compañía y sus marcas, entre las cuales figuran también Peterpan, Peterteen y Bee Dees.
Antonella, EVA y Marinella también perdieron participación, mientras Leonisa, Anne Chantel, Touche, Elipse, Tania y Formit de Colombia, entre otras, decidieron refrescar sus marcas y cambiar sus enfoques para ganar mercado, aprovechando los espacios que dejaron los que salieron del negocio.
Hoy el mercado de ropa interior experimenta un verdadero remezón, pues a pesar de las dificultades de algunas empresas y la desaceleración que viene presentando este año la economía, las ventas mantienen un ritmo creciente y la oportunidad en el exterior es cada vez mayor. Según las estadísticas de Raddar, la facturación de ropa interior, que hace 5 años era de $1,3 billones, llegó el año pasado a $1,8 billones y este año se calcula en $2,1 billones.
Las exportaciones también han venido creciendo. Según Proexport, entre enero y junio del 2008 se vendieron US$157 millones a los mercados internacionales, cifra que representó un incremento de 23% frente a los logros obtenidos en el mismo periodo del 2007.
La visión de los empresarios es que hay que trabajar duro y diferenciarse para aprovechar las oportunidades. Hay quienes aseguran que el gran pecado de Armonía, Antonella y Triumph fue dejar envejecer sus marcas y quedarse rezagadas en propuestas de diseño e innovación.
Otros críticos creen que también influyó la llegada de inversionistas sin el suficiente know how, pues están convencidos de que "en este negocio el capital es clave, pero si no hay conocimiento no es fácil resistir los embates de la competencia", afirma un empresario del sector.
El caso de Armonía al parecer coincide con esta teoría. La empresa registraba ventas por US$7,2 millones en 2001 cuando pertenecía al grupo empresarial Manuelita y era una de las grandes patrocinadoras del reinado de la belleza en Cartagena. Con el cambio de dueños, perdió competitividad y hoy tiene obligaciones financieras por más de $5.000 millones.
La explicación que dan los accionistas de la empresa a la Supersociedades para haber llegado a esta situación es que "el ingreso de capital de los nuevos accionistas no se empleó como capital de trabajo, sino que fue destinado a atender obligaciones que no eran propias del negocio".
En la carta enviada a la Supersociedades por la firma Encantadora por Naturaleza, hoy dueña de Armonía, se dice textualmente que "en agosto de 2007 Armonía designó un gerente que tomó medidas equivocadas, como por ejemplo cambiar la operación de Cali a Medellín con el propósito de trasladar la compañía, basado en la realidad del cluster textil existente en dicha ciudad. La complejidad de administrar dos oficinas, los gastos adicionales y la zozobra del equipo humano en Cali fueron determinantes en el paulatino deterioro de la compañía. Dada la falta de recursos, la colección de fin del año de 2007, que debía estar lista en noviembre salió hasta finales de diciembre, con lo cual se afectaron los ingresos de la empresa al no aprovechar el ciclo comercial que arranca en la segunda quincena de noviembre".
Negocios ganadores
Sin embargo, no todas las empresas que cambiaron de mando registraron los mismos inconvenientes que Armonía, y muestra de ello es que Onda de Mar -que recibió inversión de Tribeca- se fortaleció y está llegando a mercados internacionales.
Para algunos empresarios, la estrategia de permitir que la antigua dueña de Onda de Mar continuara al frente de la compañía fue clave, pues no se perdió el conocimiento del negocio.
María Fernanda Guerrero, gerente comercial de Formfit de Colombia y Juan Guillermo Correa, gerente general de Ellipse destacan el papel que han tenido varias empresas como Onda de Mar, Anne Chantel y Touche, entre otras, en el negocio de ropa interior "porque ayudaron a fortalecerlo y a profesionalizarlo", dicen.
Por ejemplo, destacan que Anne Chantel cambió el enfoque y se especializó en la producción y comercialización de fajas postquirúrgicas para aprovechar el boom de las cirugías estéticas.
Para los empresarios es claro que las compañías que reaccionan a la competencia de manera inteligente son las que lograr sobrevivir. En este camino se destacan también empresas como Alternativa de Moda que enfocó su marca Touche a un solo segmento y el año pasado logró un crecimiento de 17% en sus ventas; Elipse se dirigió a los estratos 5 y 6, abrió una red de 14 tiendas propias y está ganando espacio en los mercados internacionales a través de una mayor participación en ferias; Leonisa refrescó su marca, invirtió en diseño, materias primas e innovación, y Formfit de Colombia se está aliando con los diferentes canales para exaltar sus marcas en punto de venta y llegarle al consumidor final. De hecho, hace desfiles de moda en Tania, en los almacenes de cadena y en sus puntos propios porque considera que esta es una forma de tener comunicación directa con el consumidor, llamarle la atención con las innovaciones y lograr el posicionamiento de marca. "A diferencia de otras empresas, Formfit no recorta el presupuesto para publicidad y mercadeo en tiempos difíciles, por el contrario considera que es el momento de fortalecerlo y aumentar la presencia de marca debido a que la competencia empieza a moverse en todos los frentes", afirma Guerrero.
Los empresarios saben que los próximos meses tendrán que ser agresivos en propuestas, publicidad e innovación, pues los productos del mercado asiático siguen compitiendo con bajos precios y los colombianos le apuntan a ganarse al consumidor con diferenciación. Ellipse ya está estudiando la posibilidad de contratar diseñadores europeos para sus próximas colecciones mientras las otras marcas avanzan en investigación para el desarrollo de nuevas propuestas.
Con la llegada de Pepsico al mercado de galletas, se espera que la categoría crezca y se den nuevos procesos de innovación. La distribución será clave en el nuevo escenario de competencia.
En poco más de un año, la categoría de galletas ha tenido dos movidas muy significativas. En agosto del año pasado, Colombina entró a competir en el segmento de galletas saladas y a principios de octubre, Pepsico anunció su ingreso a este mercado con una nueva planta en Funza, al occidente de Bogotá, donde producirá las marcas Gamesa y Quaker.
Tanto Colombina como Pepsico han visto en el mercado la posibilidad de crecer, pues el consumo per cápita del país en este producto es de apenas dos kilos por habitante al año, muy distante del de mercados como Brasil, Argentina y México, que triplican esa cifra. Y, aunque en los últimos años se han dado agresivos procesos de innovación y segmentación de los mercados, el número de presentaciones es mucho menor al que se registran en otros mercados maduros, tanto en galletas de sal como de dulce. "Brasil duplica en presentaciones el mercado colombiano", explica Álvaro Sánchez, director de innovación y desarrollo de Pepsico.
Aunque el potencial es muy alto, la tarea no es fácil. Por una parte, los jugadores de la categoría son de gran tamaño. Y, por otra, el mercado se enfrenta a una tendencia en la desaceleración del consumo y un menor ritmo de crecimiento de la economía, que podría afectar las proyecciones de las empresas.
En la categoría hay dos grandes competidores locales. Noel -del Grupo Empresarial Antioqueño, GEA- tiene cerca del 58% del mercado que asciende a cerca de $800.000 millones, fue el negocio que más creció para este grupo el año pasado con un incremento del 25,8% y se ha convertido en uno de las compañías más importantes en la región. Por su parte, Colombina compite con marcas como Crakeñas, Wafer Bridge, Nucita y Piazza. Además, están las multinacionales Nestlé y Kraft, que cuentan con marcas posicionadas como Nesfit, Cocosette, Can Can, Doré y Saltinas, en el caso de la primera; y de Club Social, Belvita y Oreo, para la segunda. "El mercado colombiano de galletas es pequeño comparado con otros, tanto en volumen como en valor. Y, si bien en los últimos años venía creciendo a tasas importantes, en 2008 se ha reportado un crecimiento de 2,5%, una tasa relativamente menor, con relación a los crecimientos anteriores", explica Mario Duet, gerente de negocios de confitería de Nestlé.
El anuncio de Pepsico se da en momentos en que los jugadores del sector están ajustando sus estrategias de crecimiento, no solo en el país sino en el mundo. Noel, que facturó el año pasado más de $730.000 millones, tiene en su expansión internacional un objetivo prioritario. De hecho, fue el negocio del GEA que más vendió en 2007 con US$136 millones, y un crecimiento del 62% en los mercados internacionales.
Por su parte, César Caicedo, presidente de Colombina, advierte que continúa con sus planes de crecimiento en esta categoría. "Crakeñas sigue sus planes propuestos, mientras que en galletas de dulce mantenemos una participación del mercado cercana al 20%. El negocio de galletas representa el 15% de nuestras ventas consolidadas que esperamos supere este año el billón de pesos", afirma.
A su vez, Kraft está ajustando su portafolio de galletas en el mundo, tras la compra el año pasado del negocio galletero de la multinacional francesa Danone por US$7.200 millones; mientras que para Nestlé las galletas son un negocio estratégico en Latinoamérica y en Colombia tiene una planta ubicada en Dosquebradas, Risaralda, que abastece el mercado local y el 30% de su capacidad de producción se exporta a Venezuela, algunas islas del Caribe, Ecuador y Brasil.
En este contexto, la competencia por el mercado galletero será más fuerte y estará atada a factores críticos como la innovación, segmentación y distribución comercial.
La apuesta de Pepsico
Pepsico es un gigante de los alimentos en el mundo, cuyas ventas superan los US$40.000 millones y tiene utilidades que bordean los US$6.600 millones, con marcas como Pepsi, Gatorade, Quaker, Tropicana y Frito Lay -que en Colombia adquirió hace unos años a Papas Margarita-.
Las marcas que trae al mercado colombiano son dos. Una es Gamesa, la marca sombrilla para el segmento infantil y juvenil, con submarcas como Mamut, Chispos, Lechetta, Florentinas y Meloboms. Gamesa es líder en México, donde Pepsico hace varios años adquirió la compañía, y sus ventas superan los US$700 millones. La otra es una extensión de marca de Quaker -reconocida por la avena y los cereales- al mercado galletero.
Varios factores los motivaron para entrar al mercado. "Venimos a expandir la categoría. No estamos interesados en guerras de precios ni de promociones. Creemos que hay espacio para una expansión de mercado con propuestas diferentes de productos. Si el mercado crece solo un kilo per cápita al año, la categoría registraría al menos unos US$100 millones adicionales", explica Sánchez.
Según él, la innovación en Colombia ha sido más horizontal que vertical; es decir, estos procesos se dan más en diferentes sabores, tamaños, renovaciones de empaque, pero no en nuevos productos, que es su oferta.
Otro factor que atrajo a esta multinacional fue el régimen de zonas francas. Bajo este modelo invirtió US$35 millones en la planta de Funza, que inicialmente atenderá el mercado local, y en unos dos años será la plataforma de exportación para la Región Andina. "Queremos tener en el corto plazo una participación cercana al 8% del mercado y atender en el futuro la región desde Colombia", agrega Sánchez.
Sin embargo, la apuesta de Pepsico no es solo en galletas. Acaba de lanzar dos nuevos productos en el país, uno de bebidas H2OHH -agua saborizada- y Om, un producto de frutas liofilizadas. Según Sánchez, "las galletas no solo compiten contra las otras marcas en la categoría, sino que el panorama del estómago a la hora de comer un pasabocas o un alimento conveniente puede ser una papa frita, un helado, un chocolate, un chicle o hasta una fruta".
Hoy, la mayor apuesta de las empresas de alimentos está representada en los conceptos de ser saludables y dar mayor nutrición. Así, este segmento en galletas viene creciendo a tasas superiores al 15%, por encima del total de la categoría que el año pasado creció cerca del 5%, según cálculos de Pepsico. De hecho, gran parte de los lanzamientos de los últimos años han estado enfocados en este segmento. Noel, con marcas como Tosh y Dux; Colombina, que ha posicionado a Crakeñas como el placer de la nutrición; y Nestlé tiene, entre otras, a Passatempo, que vienen enriquecidas con leche Klim, otra marca de su portafolio. "Este lanzamiento responde al objetivo de incluir componentes saludables en nuestros productos", explica Duet, de Nestlé.
Por otro lado, la segmentación e innovación son los pilares en la expansión de los negocios; en especial cuando se trata de públicos infantiles, donde las galletas en 'emparedado', como Oreo, Can Can o Festival, son reconocidas. "La llegada de nuevos productos dará paso a la innovación, lo cual será más atractivo para los consumidores, los clientes, e incluso para los competidores", dice Duet, de Nestlé.
Sin embargo, la competencia no solo se dará en nuevos productos y en la búsqueda de segmentos más rentables. La distribución y los puntos de venta serán claves fundamentales para apalancar el negocio. Noel es experta en este tema. Maneja estándares logísticos de alta precisión en el país y en el exterior y es proveedor de cadenas como WalMart y Publix, en Estados Unidos, que le exigen altos niveles de calidad. En Colombia, llega a más de 200.000 puntos de venta y, con la compra de Pozuelo en Centroamérica, aumentó en otros 100.000 puntos se plataforma de ventas.
La competencia en el mercado es cada vez más intensa y los puntos de venta son escenarios de grandes batallas comerciales. Nestlé lo ha entendido así, e invierte entre 10% y 15% de la facturación de la categoría en conceptos de publicidad, promoción y actividades en punto de venta.
Pero, Pepsico no se quedará atrás. Al conocimiento de la multinacional en temas logísticos -que aplica en diferentes mercados del mundo-, se sumará la experiencia que tiene Frito Lay en Colombia, empresa líder de snacks salados y cuyas ventas el año pasado llegaron a $380.000 millones. En ella, las marcas Gamesa y Quaker se apalancarán para llegar a más de 200.000 puntos de venta en el país, complementarán los portafolios y, de entrada, darán uno de los mayores muestreos de nuevos productos en el país, con más de cuatro millones de muestras gratis. "Vamos a tener exhibidores diferenciados en las tiendas y construiremos un sistema de ventas dedicado a las galletas, lo que nos permite darle un mejor servicio al cliente porque no todos los negocios se comportan de la misma manera. La rotación de productos de Frito Lay puede ser distinta al de las galletas. Tenemos que empezar a ajustar esas frecuencias de visita a los clientes y estar seguros de que los agotados no se estén dando. Necesitamos que los exhibidores estén siempre llenos" advierte Sánchez.
¿Qué se espera con la llegada de Pepsico y cuáles pueden ser sus implicaciones? Para Caicedo, de Colombina, hay que esperar el desarrollo del mercado. "En términos generales, creo que la llegada de esta compañía puede y debe dinamizar la categoría. Estamos acostumbrados a competir contra grandes multinacionales y esta vez no tiene porqué ser diferente", señala.
Por su parte, Duet, de Nestlé, considera que en Colombia existe suficiente espacio para que la categoría crezca, se fortalezca y puedan ofrecerse diferentes alternativas a los consumidores y clientes.
Sin embargo, la gran duda puede estar por el lado del crecimiento económico del país y el impacto que puede generar la desaceleración del consumo. Para Sánchez, de Pepsico, en este contexto, dos factores incidirán favorablemente en la categoría: la innovación y el desembolso del dinero. "Nuestra entrada -dice Sánchez- hará que el mercado piense más en innovación en galletas. Además, la categoría ha tenido precios bajos y entraremos con precios entre $400 y $500 por producto, que por kilo puede ser entre un 20% y un 25% menor que otras como chocolates o chicles".
Con él coincide un empresario que participó en este sector. "Pepsico llega con productos de bajo desembolso y una gran estrategia de distribución que les permitirá crecer en el mercado, aún en épocas de dificultades económicas, pues esta es una categoría denominada de confort food, es decir, que los consumidores no dejan de comprar", dice.
Otra decisión que podría esperarse es el movimiento de algunas multinacionales en el mercado, como por ejemplo Kraft, que se está consolidando como uno de los jugadores más importantes en la categoría de galletas en el mundo. En momentos en que mercados como Estados Unidos, los países europeos y Japón están en dificultades económicas y son mercados maduros para este tipo de productos, las multinacionales, como lo hizo Pepsico, pueden empezar a mirar con más interés y decisión los mercados emergentes. "Mercados maduros, como Estados Unidos y Europa están llegando a un límite de saturación. Las compañías multinacionales buscan mercados que tengan oportunidades de crecimiento y nuevos volúmenes, que no se están dando en los mercados maduros", explica un analista de una empresa multinacional.
La categoría está en un proceso de transformación. Las movidas de Pepsico, Colombina y Noel, y las respuestas a futuro de las multinacionales, son una buena oportunidad para refrescar portafolios y sacudir el mercado.
Una tercera parte de la población latinoamericana pertenece a las clases medias. Pero su peso real en la sociedad es mucho mayor que su tamaño. Las clases medias tienen roles clave en el aparato productivo. Son la principal fuente de empleo; se estima que el 95% de las empresas de la región son pequeñas y medianas; ellas generan 160 millones de puestos de trabajo. También son el gran mercado de consumo y quienes dinamizan el mercado de la cultura, componen las audiencias masivas de los teatros, leen libros, compran periódicos. Pesan fuertemente en las elecciones. Participan masivamente, activan, se mueven. Empujaron el terremoto político que ha cambiado en los últimos ocho años la distribución de poder en la región. Y son la base de las ONG.
Crece en la zona el interés por los modelos nórdico y español, junto a los de Europa occidental
Aquí, los peligros del capitalismo salvaje no son una teoría, son la biografía de mucha gente
Su vida ha sido difícil en las últimas tres décadas. Se ha caracterizado, entre otras, por las siguientes vivencias históricas:
1. Vulnerabilidad. En los ochenta, la década perdida para el crecimiento, y en los noventa, la década perdida para la equidad, las políticas económicas ortodoxas debilitaron sus bases económicas. Redujeron y complicaron las posibilidades de ser pequeño y mediano comerciante o industrial, profesional independiente, funcionario público estable; concentraron el crédito, degradaron las jubilaciones, aumentaron el desempleo y la informalidad; desarticularon el Estado, privatizaron la salud y buena parte de la educación. En los noventa, las tasas de desempleo profesional se duplicaron en Brasil, Colombia y Ecuador, se multiplicaron por 5,5 en Argentina. La distribución del ingreso varió sustancialmente. En Argentina, el coeficiente Gini que la mide saltó de 0,50 a 0,59 entre 1990 y 2002. En los años de Menem, siete millones de personas, el 20% de la población, dejaron de ser clase media para convertirse en "nuevos pobres". Los Ginis eran después de los noventa superiores al 0,58 en Brasil, México, Ecuador, Paraguay y Honduras, entre otros. Mientras que las distancias entre el 10% más rico y el 10% más pobre son en España de 10 veces, en América Latina están cerca de las 50 veces.
Amplios sectores de los estratos medios acorralados optaron por la migración. En los noventa, un millón de ecuatorianos, el 8% de la población, dejó el país.
2. Impactos psicológicos devastadores. En pocos años, gruesos sectores de los sectores medios que soñaban con movilidad se convirtieron en "nuevos pobres". Conservaban la cultura, los modales, los valores y las aspiraciones de la clase media, pero sus realidades eran de cruda pobreza. Se produjeron daños severos. Según un estudio de la Universidad de Buenos Aires, muchas familias "implosionaron". El cónyuge masculino, con la autoestima semidestruida, se atribuyó la culpa y tendió a "destruirse a sí mismo y destruir el núcleo familiar". Por otra parte, como lo había previsto el Nobel de Economía Robert Solow, al revés de lo que suponen los economistas ortodoxos, en situaciones de desempleo de extensa duración, en lugar de buscar afanosamente trabajo, muchos se retiraron del mercado laboral por el temor de seguir siendo rechazados una y otra vez. En un reportaje a un ex clase media devenido "cartonero" en Buenos Aires, a la pregunta de cómo se sentía revisando cubos de basura, contestó: "Al menos sé por la mañana que a las seis de la tarde (cuando se revisan los cubos) tengo algo que hacer". Las políticas sociales deben aprender que trabajar con pobres no es lo mismo que con "nuevos pobres".
3. La resistencia. La clase media inventó estrategias inéditas para sobrevivir. En algunos grandes centros urbanos se extendió la "economía de canje". Se canjeaban "saberes". Los dentistas y contables atendían y eran pagados en especies u otros conocimientos por artesanos, productores caseros de alimentos o electricistas. Se llegó a crear una moneda para los canjes.
4. La protesta. Los sectores medios fueron clave en los grandes movimientos por el cambio del fundamentalismo de mercado hacia modelos inclusivos que se dio en la década en curso. Fueron muy activos en que 13 presidentes latinoamericanos no pudieran terminar sus mandatos entre 1993 y el 2006. Alentaron una renovación profunda de los liderazgos, las políticas económicas, el rol del Estado y el refortalecimiento de la política social. Fueron clave en experiencias exitosas como la del presupuesto municipal participativo que, nacido en Porto Alegre, se extendió con su apoyo a decenas de ciudades del Brasil y otros países, o en los logros de Rosario, en la Argentina, basados en cogestión ciudadana que merecieron el Premio de la ONU a la ciudad mejor gestionada del continente.
5. La tentación autoritaria. Cuando se pregunta en el Latinobarómetro qué problemas les preocupan más, los latinoamericanos, y en proporciones aún mayores las clases medias, contestaron que la inseguridad laboral (la desocupación bajó sensiblemente pero temen por la estabilidad de su trabajo) y la inseguridad ciudadana. El reclamo es totalmente legítimo. El número de homicidios subió de 12 por 100.000 habitantes por año en 1980 a más de 30 actualmente. Algunos de los grupos más reaccionarios de las sociedades de la región están proponiendo un alivio fácil para esa ansiedad real: la mano dura. La propuesta incluye bajar la edad de encarcelamiento de los niños, reducir las garantías procesales, dar más mano libre a la policía, multiplicar los recursos en seguridad, ampliar las cárceles. No da resultados. En los países en que se ha aplicado, las prisiones se sobrehacinaron apiñándose de jóvenes y la delincuencia siguió aumentando. Un estudio reciente (AID) sobre Centroamérica dice que la única explicación para seguir insistiendo en la mano dura frente a su fracaso es que a través de ella los sectores más derechistas logran votos, y las élites de poder tradicional desvían la atención de los problemas sociales de fondo.
Efectivamente, habría que diferenciar entre el crimen organizado (bandas del narcotráfico, secuestros, trata de mujeres y niños...), a las que se debe aplicar el máximo peso de la ley, y una delincuencia juvenil que crece fuertemente, y detrás de la cual está el hecho de que uno de cada cuatro jóvenes de la región está fuera de la escuela (desertaron por pobreza) y del mercado laboral. Para esos jóvenes hay que tender un "puente de inclusión" con políticas públicas que les ofrezcan oportunidades de terminar la secundaria y trabajos que fortalezcan sus núcleos familiares.
Ciertos sectores de las clases medias han asumido con facilidad las ilusiones de respuesta simplificadora e inmediata que da la mano dura, y le están sirviendo de respaldo social. La opción mano dura frente a la de enfoque integral ante a la inseguridad, arrancando de sus raíces sociales, es uno de los dilemas que tienen los estratos medios por delante. Urge mejorar la calidad del debate en este tema crucial para la democracia en la región.
6. El cambio de referencia. Las duras experiencias que padeció la clase media latinoamericana derribaron muchos mitos bastante antes que las actuales implosiones de Wall Street y el sistema financiero mundial. De ahí que las encuestas regionales hayan mostrado desde el 2000 su viraje de la confianza ciega en la "mano invisible" del mercado hacia modelos más equilibrados. Los peligros del capitalismo salvaje no son teoría en la región, sino que forman parte de la biografía personal de muchos. El interés en los modelos de Europa Occidental, sobre todo los nórdicos, y en la experiencia española, ha crecido fuertemente.
La situación mejoró significativamente para los estratos medios en el marco de los nuevos modelos, y la prosperidad de la región en los últimos cinco años. En Argentina, la clase media recuperó posiciones rápidamente; en Brasil sería hoy, según estimaciones, el 52% de la población. Sin embargo, está muy distante de estar consolidada. Así, sólo el 11% de los jóvenes de Chile y México se gradúa en la Universidad. Las nuevas realidades económicas mundiales pueden afectar severamente a un continente altamente vulnerable, donde, a pesar de los avances, 200 millones (37% de la población) viven en pobreza, y que es el más desigual de todos (el Gini es 0,51 comparado con el muy malo 0,40 mundial).
Algo está claro. La clase media no será más "carne de cañón" de experimentos económicos como las políticas ortodoxas dogmáticas. Se ha concienciado, aumenta su participación y será un actor decisivo en la modelación del futuro de la región.
Bernardo Kliksberg, economista y asesor de Gobiernos y organizaciones internacionales, es coautor junto al premio Nobel Amartya Sen del libro Primero la Gente (Deusto, 2008).
Emprendedor pyme apostó por el cambio para enfrentar la competencia. Edgar Mayorga empezó como ambulante a los 10 años, y hoy tiene dos tiendas y un taller en el emporio de Gamarra.
Rocío Maldonado.
Con un optimismo a prueba de balas, los oscuros vaticinios que se ciernen sobre la industria textil, como consecuencia de la crisis financiera mundial, no hacen mella en el espíritu de Edgar Mayorga (51), empresario de la zona Comercial de Gamarra, que ya lleva más de 20 años en el negocio. En gamarra. Edgar Mayorga pasó de ambulante a empresario, y se abre paso en las ligas mayores del sector confecciones.
Locuaz y siempre dispuesto a la risa, el empresario nos recibe en su tienda, en la cuadra 8 del Jr. Gamarra. Allí rodeados de pantalones, camisas y polos para caballeros, nos cuenta que dejó su natal Huanta, en Ayacucho, para venir a Lima con su madre.
"A los 10 años empecé como ambulante y cuando vi todo lo que podía ganar decidí que nunca trabajaría para nadie más", rememora en conversación con La República.
Para ingresar al negocio de las confecciones se compró una máquina de coser de segunda. Con el correr del tiempo, y de la mano del crecimiento de Gamarra, se asentó y llegó a contratar hasta 30 trabajadores.
Invirtió sus ganancias en comprar más máquinas con el objetivo de ser más competitivo. Todo iba bien hasta que en la década de los 90, el ingreso masivo de prendas chinas amenazó con desaparecerlo del mercado.
"Antes vendía un millar de polos a S/. 5.00 y mi ganancia era de S/. 0.20 o S/. 0.50 por pieza, pero cuando vino la lluvia de productos chinos no podía competir por precio y cantidad", señala.
Apostó entonces por confeccionar prendas de mejor calidad y mejor diseño, por la cuales el público pagaría un precio más alto. La estrategia resultó; ahora vende menos piezas, pero tiene un margen de ganancia más atractivo.
Hoy cuenta con 20 máquinas en su taller y 10 trabajadores estables, el número puede duplicarse en campañas de Fiestas Patrias y Navidad. Tiene una tienda propia en el Jr. Gamarra y otra alquilada en el Parque Cánepa.
RECESIÓN AMERICANA
Edgar asegura que todavía no siente algún efecto de la crisis financiera en su negocio. Esto podría explicarse en que su producción es adquirida por compradores nacionales o de países de la región, como Ecuador, Bolivia y Venezuela.
"Pero sí, al igual que muchos, estoy a la expectativa de lo que ocurra", reconoce.
Para el empresario lo que más le preocupa es el TLC con China. Considera que el gobierno debe proteger la producción nacional para evitar una sentencia de muerte a la industria nacional. Por el contrario ve con mucha esperanza el TLC con Estados Unidos.
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Foto: Luis Lizararazo
El nuevo hipermercado de Sogamoso cuenta con un área de ventas de 3.280 metros cuadrados.
Con una inversión de 16.000 millones de pesos, la firma francesa abrirá en esta ciudad su tienda número 53 en el país.
A las 8:00 de la mañana de este viernes 24 de octubre Carrefour abre las puertas de su hipermercado en Sogamoso.
Son 3.280 metros cuadrados de superficie de ventas, con 29 locales comerciales y más de 40.000 productos para la ciudad y la región.
La nueva tienda, que está ubicada en el lote contiguo al Hospital Regional de Sogamoso, cuenta con 82 parqueaderos.
"Hemos hecho una inversión de 16.000 millones de pesos en la segunda tienda que abrimos en Boyacá", precisó el vicepresidente de Carrefour en Colombia, Pierre Pourtau.
Agregó que tener un hipermercado en Sogamoso era una prioridad para fortalecer la presencia de la firma en Boyacá.
"Sogamoso es una ciudad con gran relevancia económica", agregó.
Carrefour va a generar en su nueva tienda 90 empleos directos y 80 indirectos, según afirmó Pourtau, quien señaló que el 96 por ciento de esas plazas laborales las coparon con habitantes de Sogamoso.
En los 29 locales comerciales se estarían abriendo cerca de 60 puestos de trabajo.
El predio donde fue construido el hipermercado es propiedad del Hospital de Sogamoso, que lo arrendó a Carrefour por 20 años prorrogables.
'Boyacá 7 días' conoció que Carrefour le pagará al Hospital 28 millones de pesos mensuales, los cuales se cancelarán anualmente por adelantado.
Cada año el canon de arrendamiento se incrementará de acuerdo con el Índice de Precios al Consumidor (IPC) y cada cinco años se aumentará el doble del IPC.
Por este lote el Hospital venía percibiendo 500 mil pesos al año.
Carrefour recibió el lote el 24 de junio de este año y las obras de construcción empezaron el 16 de julio.
El vicepresidente de Carrefour anunció que la tienda de Sogamoso apoyará una escuela de la ciudad.
"Con la Secretaría de Educación del municipio estamos definiendo cuál es la escuela que va a ser apadrinada. Esta escuela recibirá apoyo constante para el bienestar de los estudiantes por medio de actividades y material pedagógico y escolar", explicó Pourtau.
Manifestó que en el hipermercado se van a emplear a personas discapacitadas, para lo cual ya se han recibido algunas hojas de vida.
El directivo de Carrefour anunció que también patrocinarán programas de protección al medio ambiente y que en la tienda de Sogamoso se venderán productos de proveedores de la ciudad y la región.
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