Starbucks: cuentas alegres

Por: Luis Alberto Arango*

La compra que planea la Federacafé es un negocio que no se ve con buen sabor.

Foto: EFE

Starbucks está valorada en US$10.000 millones. Con US$500 millones la Federación tendría el 5% de sus acciones.

En noviembre del año pasado Gabriel Silva Luján, presidente de la Federación de Cafeteros de Colombia, lanzó una idea que él mismo calificó como audaz: que los productores de café en el mundo pusieran US$200 o US$300 millones y que con eso podrían conseguir el control de Starbucks, pues el precio de la acción bajó de US$40 a US$8 en un año. Así, los productores garantizarían llegar directamente al consumidor de café a través de la cadena más grande de este tipo en el orbe.

La idea, que inicialmente parecía destinada al olvido, fue precedida en ese entonces por declaraciones del Gobierno en lo que parecía ser una juiciosa tarea de preparación del terreno ante la opinión pública. Pero de la audaz idea no se supo más hasta hace dos semanas, cuando los medios volvieron a destacarla.

Ya no se habla de 300 sino de US$500 millones para adquirir el “control” de Starbucks, pues el precio de la acción, que era de US$8 pasó a US$13. Esta tarea posiblemente se haría con la ayuda de exportadores de café brasileños. BNP Paribas de Brasil está liderando el proceso.

Aunque las versiones sobre el monto de inversión no son del todo precisas, Silva ha dicho que la inversión va a “ser lo suficiente para ser relevante”, así que supongamos que inviertan US$500 millones. Como Starbucks está valorada en unos US$10.000 millones, US$500 millones permitirían comprar el 5% de sus acciones. A todas luces sería el inversionista individual más grande de Starbucks. El que le sigue, un fondo de capital privado, tiene el 4,1%

Sin embargo, todo lo anterior, que suena y es audaz, no deja de ser una ilusión.

Para comenzar, no ha sido suficientemente claro cómo teniendo el 5% de las acciones de Starbucks se podrá tener el control de la compañía. Tampoco es claro cómo con esa participación los caficultores colombianos podrán llegar a vender su café en las 15 mil tiendas de Starbucks en todo el mundo.

Todo apunta a que la Federación piensa que podrá lograr con ese 5% uno o más puestos en la junta directiva de la empresa distribuidora de cafés y que así controlarían toda la compañía. Aquí es donde el BNP Paribas y los entusiastas accionistas potenciales deben mirar realmente lo que están comprando.

La junta de Starbucks la integran nueve directores, la mayoría de ellos cumple con los requerimientos de independencia exigidos por Nasdaq y la U.S. Securities and Exchange Commission (SEC). En pocas palabras, éstos representan a la totalidad de los accionistas, no a un grupo y no están influenciados por intereses externos. Para ser director o miembro de la junta directiva de Starbucks se necesitan todas las cualidades, salvo la de ser apoyado por el propietario del mayor número de acciones, como lo sería en este caso.

Por un lado, un miembro de junta debe recibir primero la aprobación del Comité de Nominaciones de la compañía. El Comité selecciona candidatos de diversas fuentes, incluso entre recomendados de los accionistas, quienes podrán hacerlo sólo en las asambleas anuales. No obstante, los accionistas que tengan más del 5% de las acciones, pueden sugerir nombres para el cargo de director en cualquier fecha, sin tener que esperar a una Asamblea de Accionistas.

Teniendo la Federación el 5%, esta condición no sería un problema. Sin embargo, las reglas de gobierno corporativo de Starbucks exigen que ese 5% haya sido comprado al menos un año antes de hacer la sugerencia. Así que hay que esperar a la siguiente Asamblea o un año después de la compra para proponer candidatos a la junta y contar con suerte para que el Comité de Nominaciones lo apruebe después de una evaluación.

La evaluación no es superficial. Los conflictos éticos están para Starbucks por encima de cualquiera otra consideración. Como es apenas natural, las políticas internas impiden que alguien que trabaje o tenga intereses en la competencia sea considerado para el puesto de director. Así que la persona que proponga la Federación no puede estar relacionada con Juan Valdez o la Federación, ni mostrar el más mínimo asomo de intereses que beneficien a un accionista particular por encima de todos los demás. Adiós al supuesto “control”.

Logrado lo anterior aún el camino es largo. El Comité eleva el nombre a la junta directiva actual, quien a su vez dará o no su apoyo para que el nombre sea sometido a votación ante la Asamblea de Accionistas del año siguiente.

La Federación de Cafeteros no ha demostrado mayor éxito financiero en el manejo de las tiendas Juan Valdez. Sus pérdidas en Colombia superan los $30 mil millones , mientras las pérdidas consolidadas con las operaciones en el exterior se estiman en más de $60 mil millones y siguen sumando. Así que no es descabellado pensar que si el presidente de Starbucks, que además fue su fundador, siente que la Federación de Cafeteros quiere controlar su compañía, haga todo lo que esté a su alcance como miembro del Directorio y presidente ejecutivo para impedirlo.

La realidad no deja lugar a dudas. Los US$500 millones no van a comprar el “control” de Starbucks. Si la Federación de Cafeteros y el Gobierno insisten en esta inversión, sólo queda recordar el pensamiento de un escritor renacentista francés: “Nadie está libre de decir disparates; lo malo es decirlos en serio”.

*Profesor de la universidad CESA

COMO CONSULTORES, ASESORES EN MERCADEO E INVESTIGADORES DE MERCADO, TENEMOS AMPLIO CONOCIMIENTO DEL MERCADO COLOMBIANO. SI TIENE INTERES EN LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS O BASE DE LA PIRAMIDE... LLAMENOS igomeze@gmail.com

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Se inicia nuevo round en la guerra de aguas: llega a Colombia Cyan, el agua Premium

La gran cuenca hidrográfica de Panamá, donde llueve nueve meses al año, conserva ricos bosques productores y recolectores de agua, reservas naturales rigurosamente protegidas por las autoridades ambientales panameñas, quienes concedieron a Aguas Naturales y Ecológicas S.A. desarrollar allí su proyecto, en perfecto equilibrio con la conservación del medio ambiente y los ecosistemas. Así se mantienen intactos los manantiales de agua que allí brotan. La guadua-bambusa brinda beneficios tales como la liberación de oxigeno en proporciones muy superiores a cualquier otra especie vegetal, recupera y protege los suelos, conserva las riveras de los ríos y mantiene la humedad de los suelos.

Con el 99.9% de pureza, entra al mercado Cyan, el agua mineral natural pluvial que penetra en la tierra, la cual gracias a las propiedades volcánicas minerales es filtrada, convirtiéndose en una fuente de agua subterránea que va madurando y a través de su propia fuerza levitante, brota como agua madura en manantiales, donde es captada y envasada en su propio origen.

El agua Cyan, cuenta ya con la certificación Clendo (laboratorios para el ingreso al mercado en EEUU) y el certificado Koscher, lo cual le permite abrir mercados internacionales y poder competir con el segmento de las aguas Premium pero a un mejor precio.

Cyan es el esfuerzo de empresarios colombianos que crearon hace dos años, la compañía Aguas Naturales y Ecológicas S.A. con el fin reforestar y dar un tratamiento ambiental exigido por la ley, a los 125.491 kilómetros de extensión de la reserva ecológica ubicada en el Parque Nacional de Chagres, perteneciente al lago Gatún, esclusa del Canal de Panamá.

Sin ninguna reserva, la gerencia de la compañía afirma que esta agua tiene niveles de pureza muy superiores a los de sus competidores, gracias al proceso, el cual es protegido por la naturaleza virgen de una reserva natural, que recoge la lluvia y la lleva al corazón de la tierra, en donde empieza un proceso de años para purificarse a través de capas de roca volcánica y asimilar todas sus características minerales propias, para finalmente brotar en forma de manantial puro y cristalino.

Enseguida se hace una captación sana, una conducción limpia y de buen trato para el agua y un envasado orientado a la conservación de las propiedades del agua para brindar finalmente un producto de excelente calidad para el consumo humano.

Dentro de los compromisos de la naciente compañía están el construir una relación “top of heart” en la cual los consumidores se sientan identificados con una marca que da importancia a la conservación del medio ambiente. Adicionalmente los consumidores sientan el cambio al beber un agua de tanta pureza la cual ayuda a la revitalización y la desintoxicación del organismo, gracias a sus propiedades minerales.

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Semejanzas y diferencias entre dos crisis

Semejanzas y diferencias entre dos crisis · ELPAÍS.com

GABRIEL TORTELLA 18/05/2009

Se compara frecuentemente la presente crisis -o ya más bien recesión y quizá depresión- con la de los años treinta del siglo pasado. Por supuesto, todas las crisis o depresiones se parecen: en todas caen las principales magnitudes monetarias, la renta en especial, pero también varios de sus componentes, como la inversión y el consumo, la producción industrial, frecuentemente también la agrícola, y, sobre todo, y de crucial importancia, el empleo. La caída del empleo es de enorme trascendencia porque el factor humano es el más relevante elemento productivo, el más importante componente de la demanda y, además, y sobre todo, porque la finalidad última de la actividad económica es procurar la mayor felicidad para el mayor número de seres humanos.

De 1929 hemos aprendido que hay que responder con más dinero y rebajas de los tipos de interés

Si caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios

Caen también otras cosas. Pero no se trata aquí de hacer descripciones minuciosas, que estarían fuera de lugar, sino de examinar si este paralelismo entre ambas crisis se da. En mi opinión, lo único que tienen de común ambas -y ya es mucho- es su magnitud: en términos de duración, de volumen de caída, de impacto sobre el empleo, la presente crisis lleva camino de parecerse mucho a la Gran Depresión. Sin embargo, las diferencias en rasgos esenciales son muy grandes también: las causas últimas de las dos crisis son totalmente diferentes; las políticas económicas que se aplican para atajarlas son también distintas; en relación con esta cuestión, nuestro conocimiento económico es hoy muy superior al que entonces se tenía, no sólo en términos conceptuales, sino también en lo que se refiere al instrumental estadístico a disposición de analistas y políticos; y en cuanto a las consecuencias, conocemos las de la Gran Depresión, que fueron pavorosas. No es aventurado afirmar que la Segunda Guerra Mundial fue consecuencia de la Gran Depresión.

Las consecuencias de la actual crisis son muy difíciles de prever, pero sí puede afirmarse que, cuanto más dure, más graves serán, porque varios años de desempleo y malestar social, no limitados a los países ricos, que al fin y al cabo tienen recursos para amortiguar la penuria, sino extendidos a países pobres, pueden dar lugar a problemas y tensiones políticas de dimensiones incalculables.

Las causas de la Gran Depresión residieron en la transformación radical que el sistema capitalista estaba experimentando por entonces. La llegada al poder de los partidos socialistas tras la Primera Guerra Mundial estaba revolucionando el sistema económico: estaba apareciendo el Estado de bienestar, las organizaciones obreras estaban adquiriendo un poder político sin precedentes, el gasto público estaba creciendo hasta ci

-fras inéditas. En aquellas circunstancias, el intento de políticos y economistas de aferrarse a las recetas y certidumbres de preguerra acentuó considerablemente la gravedad de lo que en otra situación hubiera podido ser una simple fluctuación periódica.

En concreto, el intento de defender el sistema monetario del patrón oro, que requería una política monetaria restrictiva, fue uno de los factores que acentuó el pánico y empeoró la catástrofe. Hubo muchos otros elementos que contribuyeron al alargamiento y la profundidad de la caída (entre ellos el resurgir del proteccionismo), pero otro grave error, especialmente del Gobierno norteamericano, fue su voluntad de impedir que cayeran los precios y los salarios. Un artículo muy conocido de Peter Temin, catedrático de MIT, compara la evolución de los salarios en Estados Unidos y la Alemania nazi y muestra cómo la caída de los salarios en Alemania y las medidas intervencionistas del Gobierno, acabaron en muy poco tiempo con el paro alemán, que era aún mayor que el de Estados Unidos en 1932. En este país, donde los salarios reales aumentaron durante la depresión, el alto nivel de paro no desapareció hasta la Guerra Mundial.

La crisis actual no es de sistema: lo que han fallado son los guardianes que tenían el deber de actuar para prevenir la formación de grandes burbujas e impedir las conductas dolosas y rapaces de muchos banqueros y agentes financieros. No es que no tuvieran los instrumentos: es que faltó la decisión política y la entereza moral para poner fin a un periodo de bonanza que muchos creyeron que iba a durar para siempre.

Hoy sabemos mucho más que entonces, en gran parte gracias a John M. Keynes. Por eso, a una crisis causada por el exceso de dinero barato y los bajos tipos de interés se ha respondido con nuevas inyecciones de dinero y nuevas rebajas de los tipos de interés. Por paradójico que parezca, es la respuesta adecuada. No se ha caído en el error de 1929. También es de esperar que no se caiga en el error proteccionista. Pero si se están tomando las medidas adecuadas, ¿por qué dura tanto la crisis?

Hay varias explicaciones: la fundamental es que el estallido de la burbuja fue tremendamente destructivo. Hemos visto durante el pasado año cómo se desmoronaba gran parte del sistema bancario de Estados Unidos, el centro financiero del mundo. Los sistemas bancarios no se improvisan, porque son complejísimas marañas de relaciones humanas, basadas en el conocimiento y la confianza, el crédito, y esta urdimbre social, una vez desgarrada, lleva mucho tiempo de recomponer; sin un sistema bancario adecuado, la recuperación es difícil.

Por otra parte, en un mundo globalizado la crisis también es global y se transmite de unos países a otros, multiplicándose en círculos concéntricos y revirtiendo sobre el centro.

El otro factor de persistencia de la crisis está en el mercado de trabajo. Si en las depresiones caen las rentas, es lógico y equitativo que caigan también los salarios. Se trata de un mecanismo de distribución y ajuste: la moderación de los salarios favorece el empleo o aminora el desempleo. El mantenimiento artificial del salario, como se está haciendo en España, segmenta el mercado de trabajo, separando a empleados privilegiados y parados desprotegidos. Debido a la rigidez salarial, la Gran Depresión conoció tasas de desempleo sin precedentes.

La comparación entre ambas crisis nos dice bien a las claras que un mercado laboral rígido multiplicará y prolongará el volumen de desempleo y, por tanto, la desesperación de millones de trabajadores. Las consecuencias pueden ser catastróficas, como lo fueron las de la Gran Depresión.

Gabriel Tortella es catedrático emérito en la Universidad de Alcalá.

Marcas blancas: solución y problema

Marcas blancas: solución y problema. La Voz Digital

La elaboración de un producto para grandes compañías es un modelo de negocio cada vez más extendido en la provincia, aunque no está exento de riesgos
ROCÍO VÁZQUEZ
| CÁDIZ


Marcas blancas: solución y problema

Como salida a una producción excesiva, por ampliación de mercado o atendiendo a una cuestión de prestigio, algunas empresas gaditanas se han subido al carro de la comercialización de sus productos a través de marcas blancas. Muchas de ellas, incluso subsisten gracias a esta forma de distribución en detrimento de exponer su propia enseña.
Es el sector de la alimentación donde más acogida tiene esta modalidad que consiste en la existencia de un intermediario entre las empresas y los consumidores, distribuyendo los bienes y servicios de aquel, poniendo el espacio, independendientemente del tamaño, (tienda, supermercado, gran superficie) o del tipo de bienes donde se hace efectivo el acto de compra. Los productos salen de una fábrica de Puerto Real, una bodega de Jerez o una planta de Sanlúcar, pero pueden comprarse bajo un nombre aséptico en Madrid, Valladolid o Japón.
La Panificadora Cohollero SL, más conocida en la provincia como Picos Ye Yé, fabrica para la marca Aro, Makro, Supersol, Panisol, Dulces Guijo, La Chiclanera o la Pastelería Butrón, entre otros muchos. En la actualidad, su dueño, Juan Benítez, negocia con los supermercados Covirán la venta de sus picos para hacer frente a una deuda que asciende a casi un millón de euros y que dejó a la veterana empresa al borde de la quiebra. Ocurrió el año pasado, por culpa del impago del intermediario, Productos Regionales Artesanos SL, que le conectaba con Carrefour.
Depender de otras empresas para colocar el producto y sobre todo, el hecho de tener que esperar varios meses para realizar el cobro, son los principales inconvenientes de la marca genérica, pero a menudo es la única posibilidad de vender más allá de los límites de la provincia. «El problema de trabajar para grandes superficies es que, ante cualquier obstáculo, ningún banco te admite el papel. Antiguamente se pagaba con el dinero y ahora con papel», subraya Juan Benítez, quien intenta remontar el vuelo, tras un ERE, con una nueva relación -sin intermediarios- con Carrefour. Actualmente entre el 60 y el 70 % de la producción de Picos Ye Yé va destinada a marcas blancas. Sólo de picos producen unos 720.000 kilos al año, mientras que en periodo de bonanza la cifra alcanzaba el millón y medio. Para el consumidor, la marca blanca puede ser idéntica al producto original, aunque con un precio menor. Sin embargo, para el productor no todos son ventajas, ni mucho menos beneficios. Negociar con un supermercado o una cadena requiere meses de preparación. Atraerlos también. La publicidad y el merchandising o la modalidad de transporte son gastos que a menudo sufraga la compañía productora.

Equilibrio

«Como está hoy el mercado, es casi inviable tener sólo tu marca. Yo lo hago para restauración pero no es suficiente si quieres tener una empresa de éxito», declara Benítez, que llama la atención de las instituciones por «las enormes ayudas que dan a las empresas grandes y las pocas que dan a las pymes».
La productora y distribuidora de sal marina atlántica Proasal vende para grandes superficies desde que se «puso de moda», hace unos 15 años. Actualmente comercializan con El Corte Inglés, Hipercor, Ybarra, Supersol, Makro y Aldi, entre otras empresas. «Depende de que nos pidan una cantidad que nos permita producir de manera competitiva», subraya su director comercial, Manuel García.

La compañía, creada en 1978 y afincada en Sanlúcar de Barrameda, produce anualmente 210.000 toneladas de sal. De esa cantidad, el 60% va destinado al sector agroalimentario industrial y el resto a la alimentación humana.
Sólo un 15% de esta porción se vende a marcas blancas, lo que supone poco más de un millón de euros de los 8 millones de volumen de negocio de la compañía. «No es insignificante, pero el fondo de comercio es la marca Proasal, una marca líder en Andalucía», destaca el director comercial.

Esa proporción impide que una empresa derive por culpa de una ruptura de contrato o una falta de pago, como le sucedió a Ye Yé. A pesar de eso, Proasal reconoce el valor de la marca blanca puesto que es un sector in crescendo como consecuencia de la política expansiva de las grandes cadenas de distribución.
Los problemas de gastos y las condiciones se solventan con una intensa labor comercial, que se materializa en un contrato de suministro que fija aquellos detalles que convengan a las dos partes.

Negativa

Pero no todos los productores pueden hacer frente a la demanda de un gran supermercado y lo prefieren así para dedicarse en exclusiva a la venta de su propio nombre. La cooperativa aceitera Los Remedios, por ejemplo, reconoce no tener capacidad para hacer aceite de oliva en cantidades industriales. «Supondría una inversión mastodóntica que no compensa», comenta Manuel Villalba, gerente de la cooperativa de Olvera. Los Remedios envasa un millón y medio de kilos de aceite virgen extra al año, que distribuye en tiendas y pequeños supermercados de Andalucía occidental.
El status de la firma y el control de la calidad pesan, según estas empresas, a la hora de declinar las ofertas de las grandes superficies. Sin embargo, como resalta Juan Benítez, «ver un producto cien por cien gaditano en Japón es motivo de orgullo» y como un negocio al que muy pocos, crisis mediante, pueden resistirse.

Pensar más allá

En Nueva York, se desarrolló el World Innovation Forum. Una de sus conclusiones es que el consumidor está buscando y está dispuesto a pagar por experiencias hechas a la medida.

Clayton Christensen,profesor de la Escuela de Administración de Harvard. Es conocido mundialmente por su trabajo en innovación y disrupción.

C.K Prahalad, profesor del Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Es reconocido mundialmente por su trabajo de investigación acerca de la base de la pirámide. Escribió, recientemente, el libro La nueva era de la innovación.

Vijay Govondarajan, fundador del centro de liderazgo global en Dartmouth College. Profesor de negocios internacionales y asesor principal de innovación de General Electric.

En el foro se concluyó que con la conectividad, la tecnología y la globalización, las relaciones entre empresas y consumidores no pueden ser las mismas de hace diez años.

World Innovation Forum

Solo las empresas que innoven en la inclusión de los más pobres al mundo del consumo, desarrollen mercados que aún no existen, utilicen tecnología y talento humano global podrán sobrevivir en un mundo cambiante.

En los primeros días de mayo se llevó a cabo el World Innovation Forum en la ciudad de Nueva York con la participación de los grandes expertos en el tema. Entre las conclusiones más importantes del foro están la necesidad que tienen las empresas de entender los cambios que se han dado en el entorno en los últimos cinco años y el impacto de los mismos sobre la forma de hacer negocios. Con la conectividad, la tecnología y la globalización, las relaciones entre empresas y consumidores no pueden ser las mismas de hace diez años. En consecuencia, solo podrán sobrevivir las empresas que adecuen sus organizaciones a estos cambios y que entiendan que los negocios actualmente están más orientados a experiencias que a productos, que el consumidor está buscando y está dispuesto a pagar por productos y experiencias hechas a la medida, que la inclusión es un tema de vida o muerte y que las oportunidades están en los mercados que aún no han sido creados.

C.K. Prahalad: Profesor del Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Autor de varios libros y reconocido mundialmente por su trabajo de investigación acerca de la base de la pirámide. Prahalad escribió recientemente La nueva era de la innovación. Esta es la forma como el profesor explica la importancia de la innovación en las empresas.

Principios para construir nuevo capital estratégico

1. La escasez de recursos hace que los emprendedores sean muy creativos para poder llevar a cabo sus aspiraciones. Las empresas con abundantes recursos deberían aumentar sus metas y aspiraciones, de forma tal que los recursos se les vuelvan escasos y puedan surgir la creatividad y la innovación.

2. Para construir una estrategia hay que empezar por involucrar el futuro. Hay que lograr una visión compartida de lo que el mundo puede ser, no de lo que es, y preguntarse cómo se puede construir este nuevo mundo de una manera eficiente.

3. Hay que interesarse por las futuras prácticas y no por las consideradas mejores, ya que con esto, a lo único que se llega es a la mediocridad. El foco debe estar dirigido a la creación de valor y a la búsqueda de una perspectiva global. La eficiencia ni siquiera se cuestiona, se da por dada. Hay que tratar de ir más allá. Para lograrlo se requiere velocidad y consistencia. Cambiar el foco, de esperar y reaccionar, a sentir y responder, anticipar y crear.

Fuerzas que han cambiado los negocios en los últimos cinco años -todos los negocios se verán afectados-.

1. Ubicuidad. Hay tres billones de personas conectadas de alguna forma y esto tiene que cambiar la relación entre empresas y consumidores.

2. Reducción dramática del costo de la tecnología. Todo el mundo tiene acceso.

3. La convergencia de la tecnología en las fronteras de las industrias. Se está dando en todas y es difícil saber cuáles son los límites entre unas y otras.

4. El enorme éxito de las redes sociales.

Negocio como Experiencia

La visión de negocio orientada a productos está cambiando por una visión basada en una experiencia. El reto entonces es monetizar esa experiencia. La experiencia le quita a los productos el carácter de commodity. Los consumidores están dispuestos a pagar más por la posibilidad de poder decidir sobre el producto y crear su propia experiencia.

Hace diez años, la firma tenía mucho más importancia que los consumidores. Ahora, los consumidores pueden tener la misma importancia que la firma e incluso más.

Pero, no se trata de un consumidor, sino de la experiencia de cada consumidor a la vez. El nuevo juego va a ser la co-creación de una experiencia personalizada. La co-creación es importante porque el consumidor se involucra y construye su propia experiencia. Co-creación significa dos solucionadores de problemas: la empresa y el consumidor. El resultado es el valor real creado con una experiencia co-creada.

El acceso y la transparencia son cruciales en la creación de valor. La transparencia se está volviendo obligatoria por ley, como la información en las etiquetas; pero, el acceso es algo en lo que hay que trabajar. Esto significa la posibilidad de tener un diálogo con el consumidor y darle acceso cada vez que este lo requiera. En ese sentido, los estrategas de las compañías deben mejorar la base de recursos para que los consumidores puedan tener acceso.

Para lograrlo es preciso construir nuevas habilidades en la arquitectura social de la organización: valores, habilidades, actitudes, fortalezas, capacitaciones y evaluaciones. Pero, más importante, tiene que repensar la arquitectura tecnológica y cómo convertir la tecnología de la información y el conocimiento en un activo estratégico.

En conclusión, el talento importa más de lo que pensábamos, así como la tecnología de la información importa más de lo que pensábamos.

Puede que aún necesite un producto. Por ejemplo, si su negocio es un sistema de manejo de emergencias, necesita un producto, pero no quiere decir que necesite una ambulancia.
Nuevas Oportunidades de Mercado

Los empresarios siempre asumen que si los consumidores tuvieran plata podrían comprarles sus productos. Pero hay que romper con esta idea y generar en la gente la capacidad de consumir.

La innovación es esencial en los negocios en la base de la pirámide. Los problemas de la base de la pirámide son conocidos. Con frecuencia, lo que falta es innovación para desarrollar un producto que sea accesible a todos y un sistema de distribución que permita llegarles a todos los consumidores. Por definición, el mercado de la base de la pirámide es aspiracional.

Vijay Govondarajan: Profesor de Negocios Internacionales y fundador del Centro de Liderazgo Global en Dartmouth College. Es el asesor Principal en innovación de General Electric.

Balance estratégico

De acuerdo con el profesor Govondarajan, para que un negocio sea exitoso debe mantener el equilibrio entre el presente y el futuro. Por ejemplo, los proyectos que se están haciendo en 2009 tienen que pensarse en tres tiempos diferentes, como si estuvieran divididos en tres cajas. En la caja 1 estaría todo lo relacionado con el negocio actual, el que produce las utilidades. Aquí hay que concentrar entre un 50% y 55% de la energía. En momentos de crisis, un poco más.

La caja 2 sería para los proyectos de 2020, que se tienen en una caja separada pero cercana. En esta, la energía que se le dedica debe ser entre 10% y 20%, y en tiempos de crisis entre 15% y 30%. La caja 3 sería para probar conceptos, nuevos negocios. En tiempos normales, requiere entre 10% a 20% de la dedicación, mientras que en los de crisis entre 5% y 10%. Hay que tener un buen manejo de las tres cajas. Mientras que de la caja 1 todo se conoce, de la 3, el 95% son suposiciones.

Todas las empresas tienen una Misión y todas sirven para algo. Bien podrían intercambiarse entre empresas y nadie se daría cuenta. Lo que importa es tener una intención estratégica con tres criterios básicos: Dirección -la gente tiene que saber para dónde va la compañía-; Motivación, -hay que crear un ambiente de trabajo que motive a la gente a trabajar-; y Retos, -los buenos empleados buscan retos. Hay que contratar la gente que tiene ideas, estos son los ejecutores-.

La competencia

La competencia para el futuro es lo que hace ahora, en 2009.

El desempeño es una función de las expectativas. Lo que hay que buscar son las oportunidades no descubiertas y no perseguir el presupuesto. El fracaso no es una opción. Hay que imaginar el futuro con confianza y convicción.

Los CEOs, por lo general, se quedan en su zona de confort, pero es preciso salir de ahí y retar el status quo. Con frecuencia, los CEOs construyen barreras para evitar que entre la competencia, al estilo del castillo blindado que construyó Xerox. Le sirvió para protegerse de Kodak e IBM, porque estas dos empresas querían duplicar lo que hacia Xerox, pero no contra Canon que entró con un negocio diferente e ingresó por donde nadie estaba pensando. "El que vive de la espada muere con las balas de los que no viven de la espada".

Las empresas en los países desarrollados fabrican productos con márgenes altos y por lo general no están dispuestas a hacer productos de poco margen para el mercado masivo. Esto es un problema de rigidez mental. Por ejemplo, jamás harían el carro de US$2.000 que acaba de producir Tata en la India, porque consideran que hacerlo dañaría su marca.

En este sentido, la motivación para las multinacionales de los mercados emergentes es enorme. Por ejemplo, podrían aprovechar y producir un carro análogo para el mercado europeo o americano que solo costara US$8.000. Se llenarían de plata. ?

Clayton Christensen: es conocido mundialmente por su trabajo en innovación y disrupción. Actualmente se desempeña como profesor de la Escuela de Administración de Harvard.

Christensen es un convencido de la innovación disruptiva. Según este profesor, los mercados maduros que aparentemente no tienen mucho más espacio para crecer, lo pueden lograr, y mucho, a través de innovaciones disruptivas que transformen productos complicados y costosos en productos simples y accesibles para todos.

Sin embargo, para una innovación exitosa, entender al consumidor es una unidad de análisis equivocada. La clave está en entender para qué tipo de oficio es que el consumidor necesita el producto.

Un buen ejemplo de una compañía que logró un producto disruptivo en su momento fue Toyota, cuando introdujo el modelo Corolla en el mercado de Estados Unidos. En su momento, ninguna de las empresas grandes, ni Ford ni Chrysler, estaban pensando en un carro que fuera económico para el consumidor americano. Ahora, el turno de la innovación disruptiva le toca a la coreana Kia.

Al comienzo, los productos siempre son complicados. Luego viene la disrupción y todo se vuelve sencillo y accesible. Hay más ejemplos, como lo que le pasó al minicomputador cuando surgió el PC y ahora lo que le está pasando a los periódicos con internet.

Algo similar ocurre con los países. En Japón, todas las compañías empezaron desde la base con productos sencillos y, hacia los 90, estaban en la parte superior, donde los volúmenes son bajos. Luego, el turno fue para Corea y Taiwán y ahora para China e India. ?

Avenidas para una nueva industria

Las oportunidades están en los segmentos del mercado que no están consumiendo porque, para ellos, algo siempre es mejor que nada. Se empieza por ahí y luego se toma el mundo.

Muchas innovaciones que tienen un enorme potencial de crecimiento fracasan, no por el producto o servicio en sí mismo, sino porque la compañía las trató de meter en un modelo de negocio que no era apropiado, en lugar de crearles uno nuevo modelo.

Si un innovador va a la gerencia con un nuevo producto para atender un mercado que no existe, lo más probable es que no obtenga los recursos para desarrollarlo. Se pierden grandes oportunidades. El flujo de caja descontado es el gran enemigo de la innovación.

En una compañía establecida siempre se quiere utilizar la capacidad instalada, así no se ajuste a las nuevas necesidades. Las compañías nuevas, por el contrario, invierten en lo que sea necesario para que el producto funcione. Por ejemplo, si necesitan una nueva fuerza de ventas la contratan.

Todo esto pasa no por la estupidez de los gerentes, que hacen exactamente lo que se les enseñó, sino porque tienen unos clientes y un modelo de negocio. De hecho, la búsqueda de utilidad es lo que hace que las compañías crezcan, pero es también lo que las lleva a su liquidación.

Hay excepciones, como el caso de IBM, que logró crear un nuevo modelo de negocio. Para Christensen, las unidades de negocio no pueden evolucionar, mientras que una corporación sí puede hacerlo, creando nuevas unidades de negocio.

¿Cómo es un modelo de

negocio y cómo se construye?

¿Qué es una marca valiosa y cómo se construye?

1. Diseñe un producto que haga bien el trabajo requerido.

2. Póngale una marca que identifique el trabajo con el producto.

3. La gente lo contrata para que haga el trabajo y al ver que lo hace bien aprende a confiar en esa marca.

4. Lo contratan siempre que lo necesitan y empiezan a hablar de él.

5. La publicidad refuerza la marca.

‘La tecnología es tan solo un facilitador’

Dinero entrevistó a Clayton Christensen, experto mundial en innovación y disrupción. Según él, el capital de los latinoamericanos no se usa para hacer innovaciones disruptivas. D — ¿Qué es exactamente una innovación disruptiva? Es una innovación que transforma una industria mediante la introducción de un nuevo producto que se vuelve accesible para toda la población y que es más sencillo. Por ejemplo, Colombia tuvo este tipo de innovación cuando creó su industria de flores y desplazó a los holandeses. Ahora, enfrenta un riesgo similar con otros productores de flores. D — ¿Qué lleva a un país a buscar este tipo de innovación? Cuando Japón empezó a crecer, todo el mundo pensó que se trataba de algo extraordinario que tenían los japoneses. Pero, lo único que estaba pasando era que las compañías líderes estaban empezando desde la base, con productos sencillos y accesibles a todos. Cuando llegaron arriba y se concentraron en productos de altos márgenes y bajo volumen, el crecimiento se estancó. En los setentas, yo era un misionero en Corea y vi como ese país vivía desesperado con la pobreza. Se transformó mediante innovaciones disruptivas. Esto mismo está pasando en China e India. D — ¿Pero, por qué no pasa algo similar en Latinoamérica? Yo creo que es porque el capital que va de Europa y Estados Unidos a los países latinoamericanos se invierte solo en la reducción de costos en la fabricación de productos que tienen como destino los mercados de los países desarrollados. Jamás, para hacer innovaciones disruptivas. Por el otro lado, el capital de los latinoamericanos sale de los países y se invierte en papeles financieros en Estados Unidos. No se si esto sea instintivo o cultural. Cuando los japoneses estaban creciendo se hacían matar antes de sacar su capital del país. Los americanos prefirieron huir antes que luchar. D — ¿Qué pueden hacer los medios, que están tan amenazados con el mundo digital? Hay que pensar en el uso que la gente les va a dar al adquirirlos. Por ejemplo, la gente ya no los necesita para estar informados y con las últimas noticias porque hay quienes lo hacen más rápido y mejor en internet. Entonces, hay que pensar en otro uso u oficio. Por ejemplo, en suministrar información confiable e inteligente, como es el caso del Economist. Otro uso puede ser el de ser prestigioso, como el Harvard Business Review. Aquí, lo importante es que la gente la tenga en la oficia, aunque no la lea. D — ¿Cómo se puede innovar cuando es tan costoso y se necesita de mucha tecnología? No, lo que se necesita es saber cuál es el trabajo y uso para el cuál van a comprar el producto o servicio y crear un modelo de negocio adecuado. La tecnología es tan solo un facilitador.

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Ignacio Gómez Escobar
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Simple®

La marca es la idea, mientras que el branding es la transición de esa idea.

05/15/2009

Las mejores marcas, entre más claras y sencillas, envían su mensaje de manera más poderosa.

Para los amantes de las buenas marcas, ir por la calle es una experiencia similar a la de un experto catador saboreando un buen café. Algunas veces, tristemente, ciertos tragos son amargos. Estos cafés están muy cargados. Pero en ocasiones al mirar una revista, viendo un comercial o en internet, ciertas imágenes cautivan su atención. ¡Umm!... el aroma de una buena marca paraliza sus sentidos. En la misma forma como los catadores logran captar hasta el mínimo detalle que hace único un café, ellos valoran la simplicidad con la que se ha logrado extraer una idea poderosa. Los amantes de las marcas son cazadores de los mejores aromas. Este es un mundo de detalles en donde cada elemento debe encajar elegantemente en su lugar. Cierre los ojos y sienta el perfume de sus marcas preferidas. ¿Qué tal algunas de las más famosas y reconocidas? Apple, Google, Coca-Cola o Nike. ¿Qué tienen en común? Como en los mejores aromas... el diseño, el mensaje, los colores y la idea detrás de estas marcas son abrumadoramente simples.

Para captar un poco mejor la esencia de las mejores marcas, Dinero contactó a Allen Adamson, director general de la prestigiosa firma global de desarrollo de marcas, Landor Associates, en Nueva York. Adamson realmente siente pasión por las marcas; él es un catador de tiempo completo. Años de experiencia y de trabajar con marcas tan reconocidas como GE, IBM, Pfizer y Procter and Gamble (P&G), le permitieron escribir el exitoso libro Brand Simple: how the best brands keep it simple and succeed. "Tienes que poder expresar algo profundamente distinto y al mismo tiempo hacerlo increíblemente fácil de entender. En esto no hay ningún misterio", expresa Adamson. Agrega, además, que lastimosamente el branding ha avanzado a un punto que se ha convertido en algo complejo y hasta misterioso. "Conozco casos en que firmas de branding entregan a sus clientes documentos de 300 páginas sobre sus marcas, que parecen más bien tratados de economía, pero las marcas no deberían ser complejas, ellas son simplemente guías para que los consumidores tomen decisiones de compra", argumenta el autor. Es tiempo de regresar a las bases y recordar lo que realmente hace grandes a las mejores marcas.
La ide@

Una mañana, Adamson recordó el potencial de la sencillez en las marcas, cuando, al planear un viaje familiar, Josh, su hijo de 8 años, le pidió que volaran en JetBlue porque "viajar puede ser divertido". Adamson explica que no es casualidad que Josh haya captado este sencillo mensaje. En medio de una industria en caída libre, la aerolínea de bajo costo ha logrado crecer aferrándose a la clara idea de "regresar el trato humano al viajar". Todos los elementos de esta marca, desde su página en internet, la comida y el servicio, enfatizan la calidez y la amabilidad del trato entre seres humanos. "Lo primero que debemos entender es que una marca es algo que vive en tu mente", continúa Adamson. Según este autor, el proceso de crear una marca poderosa tiene un desafío doble. Lo primero es entender qué la hace distinta y especial. Las mejores marcas siempre tienen una propuesta de valor superior y, a partir de allí, lo comunican de la manera más sencilla posible. Algunas de las personas más inteligentes tienen esa extraña chispa que les permite tomar conceptos abstractos y presentarlos en forma que todos los entendamos. Esto es lo que Adamson llama crear la "idea de la marca".

Pueden ser unas cuantas palabras, incluso letras, una imagen o un sonido, pero genuinamente, algunas "ideas de marca" capturan como por arte de magia el trabajo en equipo. Esto es evidente en varios de los ejemplos que proporciona el autor. Con la frase "No es televisión, es HBO", esta marca enfatiza su objetivo de contar con una programación distinta. El lema "Diseño para todos", de la cadena Target, refuerza su creencia de que es posible ofrecer productos innovadores y de alto diseño a precios asequibles. La revista People ha logrado distanciarse de las publicaciones de farándula con su slogan: "Buen periodismo acerca de la gente", en donde defienden el profesionalismo de sus escritos, siempre desde la perspectiva de historias humanas. Advil trabaja para "Crear tecnología avanzada contra el dolor"; FedEx para estar "En cualquier lugar del mundo a tiempo".

Muchas veces estas ideas poderosas pasan por nuestras narices. Esta es una razón más por la que Adamson defiende el mantener siempre las cosas sencillas. "Crear una idea de marca es en cierta forma actuar como el conocido comediante Seinfeld. Él tiene la capacidad de encontrar sentido en cosas que vemos a diario y pasamos por alto, dice Adamson.

Señales

Desde la perspectiva de lo simple, para Adamson existe una marcada diferencia entre la idea de la marca y el branding. "El branding tiene que ver con cómo usted logra que esa idea que lo hace distinto llegue a la mente de sus consumidores. La marca es la idea, mientras que el branding es la transición de esta idea", explica. El autor comenta que muchas empresas se acercan buscando un cambio de logo o de imagen corporativa, pero él siempre recuerda que sin tener claro el mensaje inicial no es posible seguir adelante. Martin Puris, fundador de Ammirati & Puris, solía decir: "80% de la publicidad fracasa antes de poner el lápiz en el papel porque no está basada en una idea poderosa". Usted tiene que estar 100% convencido de su idea y de que tiene los recursos para poder ejecutarla, para lograr comunicársela a sus clientes", sostiene Adamson. Nada destruye más rápido una marca que no cumplir con lo que se promete inicialmente.

"Todo el trabajo del branding tiene que ver con crear las señales correctas para promocionar su idea", explica el autor. Las señales pueden ser tan diversas como el nombre de la compañía, el logo, los colores, las instalaciones, los sonidos, el empaque, el diseño del producto, la forma en que se utiliza, las promociones... el comportamiento de la gente y, por supuesto, la publicidad. Para Adamson, Apple es la compañía número uno en el mundo en crear las señales correctas. Su pasión por el diseño enfocado en la gente es evidente en cada uno de sus productos. Desde el empaque de un iPod hasta su funcionamiento hacen parte de una fisiología más amplia. Algunas señales tienen un impacto mayor. Este autor considera que el nombre de la compañía y, por sobre todo, el comportamiento de la gente son las señales más poderosas en las que se debe trabajar. Y en esto, nuevamente, entre más sencillo y contundente sea el mensaje, mucho mejor. Cada vez es más evidente que la gente es el principal embajador de su marca.

En Colombia existen ejemplos de marcas que permanecen simples y poderosas. Fondos blancos, fuentes elegantes, cada letra puesta con fuerza, mensajes cortos pero inteligentes y equipos de personas que realmente sienten el valor de su trabajo. Otras tantas aun permanecen difusas en la ilusión de que entre más complejas serán más efectivas. Olvidan que, en cuestión de marcas, como en los mejores aromas, es mejor lo Simple®.

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A la cacería de oportunidades

Omar González, presidente de Almagran-Almacenar. “El outsourcing tiene grandes bondades en épocas de crisis porque las empresas pueden recogerse más rápido y no se quedan con infraestructuras propias que terminan siendo muy costosas”.

Uribe Vásquez, gerente general de Open Market. “Uno de los significados de la palabra crisis es oportunidad. En tiempos como los actuales la logística juega un papel preponderante al ser la integradora de la cadena de abastecimiento, para que los actores de la misma sincronicen sus procesos con el propósito único de satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los clientes a costos cada vez menores para retenerlos, mantenerlos y ayudarlos a crecer”.

05/15/2009

Logística

La coyuntura económica y la desaceleración en el consumo se pueden convertir, en materia logística, en ventanas de oportunidad para las empresas. ¿Cuál es el panorama?

La crisis está pasando cuenta de cobro a las empresas y al país. La economía en Colombia este año, según el FMI, no crecerá; el desempleo está llegando a cifras del 14% y la inversión empieza a ceder.

El panorama logístico no se queda atrás. Al cierre de esta edición, el paro camionero continuaba con posiciones radicalizadas del Gobierno y los transportadores; los proyectos de infraestructura, si bien han avanzado en su concepción, aún no se cristalizan y, para terminar, el brote de virus que se generó en México amenaza con convertirse en el principal insumo para acelerar el espíritu proteccionista que ya se viene despertando en algunos países.

¿Cómo actuar? En materia logística, aunque el país ha avanzado en las estrategias de las empresas y en la oferta de servicios logísticos, aún hay mucho camino por recorrer y las posibilidades están sobre la mesa. "La crisis es un campo de oportunidades. Las organizaciones líderes han sabido encontrar en estas coyunturas las grandes oportunidades para transformarse. En estos momentos invierten más que los demás y sacan ventaja a la competencia cuando la economía se recupere", dice Rafael Flórez, director de GS1 Colombia y Logyca.

De esta manera, conceptos clave como colaboración, sostenibilidad, resiliencia y conectividad, sumados a otros como la posibilidad de tercerizar servicios, abren nuevas oportunidades en medio de un escenario complejo y de las tendencias que muestra el mercado (ver tablas).
El panorama

El entorno no es fácil. Según una encuesta internacional de Miebach, consultora internacional en servicios de ingeniería y cadenas de suministro, Suramérica tiene grandes deficiencias en su operación logística, en factores clave como seguridad, infraestructura y logística verde (ver gráficos).

El caso de Colombia se agrava por factores externos, unos coyunturales como el paro camionero, y otros estructurales, como los lentos avances en el desarrollo de infraestructura. Para Juan David Mejía, gerente de estrategia de Exxe Logística, variables como gasolina, aceite y llantas representan el 15% de los costos en transporte, "mientras que el otro 85% se da más por tiempos perdidos representados en retrasos de movilidad y en cargues y descargues. Es muy complicado que un camión dure cuatro o cinco días esperando un descargue en un puerto, o que en un trayecto de 450 kilómetros en el que un camión debe durar seis o siete horas termine gastando dos días".

En materia vial, en el corto plazo el Gobierno calcula inversiones por $5,5 billones. El problema está en que los niveles de ejecución son bajos y es muy difícil que las obras comiencen este año.

Sin embargo, en el tema de infraestructura empiezan a aparecer luces al final del túnel. Por un lado, la firma española ALG, contratada por el Departamento Nacional de Planeación dentro de la política nacional de logística, identificó 20 plataformas logísticas en todo el país. Además, la política avanza en la unificación y agilización de trámites y en el desarrollo de proyectos privados logísticos, como el Parque Logístico Industrial del Tolima, la Zona Internacional de Logística del Caribe y el Centro Logístico de Bosconia. Y, por otro, el auge de las zonas francas no para y los beneficios que genera, no solo tributarios sino de sinergias, aumentan. Por ejemplo, en el primer trimestre del año, el valor de las exportaciones de la Zona Franca de Bogotá creció en 17,42%, "lo cual es un buen síntoma, pues significa que las ventas en el exterior, realizadas desde zona franca, están siendo más competitivas", dice Juan Pablo Rivera, presidente de esta zona franca.

¿Cómo moverse?

La política macro no está en manos de los empresarios, por eso han venido ajustando las tareas que están en su entorno, en una coyuntura donde la incertidumbre aumenta. Para Santiago Kraiselburd, director del Zaragoza Logistics Center, y quien participó en el seminario Líderes de la Red de Valor de GS1, Logyca y el Centro Latinoamericano de Investigación, "hay que mirar todos los escenarios y los factores que tienen implicaciones sobre la operación logística y su costo financiero. Hoy, la probabilidad de que los agotados aumenten es más alta", dice.

Para Jorge Lavignasse, director de DHL Express Colombia, este no va a ser un año de gran crecimiento, "pero tampoco vamos a llegar a una gran depresión. Mantenemos buenos crecimientos y registramos un incremento del 10% en los primeros meses, frente al mismo periodo de 2008, gracias a que muchos empresarios están identificando las reducciones de costos ocultos en sus procesos logísticos".

Esto lleva a varios escenarios de comportamiento. El primero tiene que ver con buscar la satisfacción del consumidor final y uno de los indicadores para analizarlo es el nivel de agotados. Como explica Pedro Blanco, gerente de logística de Noel, el verdadero objetivo es cerrar la brecha frente a la satisfacción del consumidor final. "Disminuimos los agotados, buscando eficiencias operativas con todos los jugadores de la red de valor. Hemos reducido en 50% nuestro nivel de agotados frente al año pasado", dice.

Por eso, los empresarios deben estar atentos a las oportunidades que estos agotados traen. Según GS1 Colombia, el año pasado este indicador llegó a 7,2%, cuando en 2007 había sido de 5,3%. Esta cifra puede representar el 2,7% del total de las ventas perdidas, es decir unos $350.000 millones anuales, que se están quedando sobre la mesa.

"Es necesario analizar en qué tipo de negocio está: si es de productos funcionales o de innovación. Por ejemplo, en el negocio de moda en Estados Unidos el reto es que los productos se encuentren con la demanda porque de lo contrario aumentan las promociones y se pueden quedar encima de la mesa más o menos un 10% de las ventas, que puede representar el margen neto de una empresa", explica Kraiselburd.

La satisfacción del consumidor también se refleja en la cercanía que buscan las empresas con ellos. Por ejemplo, uno de los pilares en la estrategia de Carrefour está enfocado en el mejoramiento de la cadena de distribución y este año montará tres centros de distribución logística.

Otro ejemplo tiene que ver con Doria. "Hemos mejorado nuestra cercanía al cliente. En el pasado teníamos una red de 19 distribuidores y hoy tenemos una plataforma en la que nos estamos apoyando en el Grupo Nacional de Chocolates para estar más cerca de los clientes. Así, tenemos la posibilidad de llegar a más de 150.000 clientes del canal tradicional por lo menos una vez y hasta dos veces a la semana, cuando antes solo podíamos estar llegando a cerca de 60.000 negocios", explica Álvaro Arango, presidente de Doria.

¿En qué otro lugar puede quedar dinero sobre la mesa? Una de las tendencias en el mundo está relacionada con los modelos de outsourcing o tercerización; es decir, entregar a operadores especializados el manejo logístico y dejar que las empresas se concentren en su core business. "Este modelo tiene grandes bondades en épocas de crisis porque las empresas pueden recogerse más rápido y no se quedan con infraestructuras propias que terminan siendo muy costosas. En dos años, este tipo de operación puede ahorrarle a las empresas entre el 10% y el 20% del costo logístico", dice Omar González, presidente de Almagran-Almacenar.

Empresas como Open Market están profundizando la oferta de tercerización. Creó el Centro Internacional Logístico (Cilog) que le permite fortalecer la gestión comercial de sus clientes para que respondan, en forma más eficiente, a un ambiente cada vez más competitivo que se plantea con la globalización de los mercados.

Otro aspecto fundamental para desarrollar la operación logística tiene que ver con las alianzas en las que algunos ya lo tienen como eje estratégico. "Estamos dispuestos a compartir nuestras fortalezas y debilidades con socios estratégicos buscando alianzas convenientes que nos generen más participación en el mercado de los operadores logísticos, lo cual se verá reflejado en nuevas oportunidades de proyectos rentables, bajo un esquema de ganancia mutua, compartiendo información, tecnología y conocimiento", explica Gonzalo Rivera, gerente de Almacafé.

Para Mejía, de Exxe Logística, el modelo de alianzas ha sido fundamental en la operación de la compañía. "Por ejemplo, hemos desarrollado alianzas con Bluecargo, DHL, Almacenar y UPS en las cuales compartimos recursos, como bodegas, camiones y vehículos. Con una de ellas estamos montando un proyecto para compartir parte del back office, en especial en las oficinas regionales, generando un impacto favorable en los costos. La colaboración funciona siempre y cuando haya un real conocimiento de los datos de distribución de todos los que participamos en esta cadena. Eso significa que debemos tener sistemas de información muy robustos que nos permitan interconectar los sistemas, hacer intercambio de documentos de forma electrónica sin intervención humana y que seamos muy abiertos a la información", dice Mejía.

Así, la tecnología y la conectividad se convierten en una herramienta vital a la hora de generar sinergias. "En momentos de crisis, la automatización de los procesos logísticos mediante tecnologías de información pueden disminuir costos operativos e incrementar servicios y valores agregados a los clientes finales", dice Jorge Ancines, gerente de Infotrack. Además, como menciona un vocero de TCC, "la eficiencia en los procesos de logística ya no están dados en el adecuado flujo de materiales, sino que es necesario que se dé un adecuado flujo de información y allí cobra importancia la tecnología".

De otro lado, el medio ambiente juega un papel determinante en términos de la operación logística. Por ejemplo, DHL Global Forwarding desarrolló el programa Go Green, que busca la disminución de la emisión de CO2 en los vehículos de la compañía, propende por ofrecer servicios de transporte de carga libres de CO2 e identifica la gestión ambiental al interior de la empresa. Con estas medidas pretende reducir sus emisiones de CO2 en un 30% para 2020, en comparación con los que tenía en 2007.

En las crisis puede haber grandes oportunidades y quienes hoy son sus competidores pueden convertirse fácilmente en sus aliados estratégicos. El reto de los empresarios, en materia logística, es saber leer el entorno y las tendencias para definir rápidamente las estrategias ganadoras.

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